第一篇：班組建設調研報告

班組建設工作調研報告

***公司全面貫徹落實省、市公司班組建設工作管理標準和考核標準，以提高班組管理水平，建設高素質、高技能的員工隊伍，提升企業核心競爭力，推動公司科學發展為目標，扎實推進班組建設工作有效開展。

一、工作開展基本情況

1、成立班組建設工作領導組。總經理和黨委書記任組長，分管副職任副組長，各部門負責人為成員，領導組辦公室設在公司工會，設專責1名，同時下設班組基礎建設、班組安全建設、班組技能建設、班組創新建設、班組民主建設、班組思想和文化建設六個工作組，負責班組建設的日常管理和協調工作。

2、建立健全《**班組建設工作實施方案》和《班組長素質提升工程活動方案》，完善考核和獎罰機制。

3、制定班組建設工作年度工作計劃和標桿班組班組創建工作計劃。

5、按照省、市公司下發的班組建設細則和年度工作計劃，每月對生產四類、營銷五類班組進行督促檢查。

6、按照標準化工作要求，統一班組工作規范和各項記錄。

二、2012年工作打算

堅持以科學發展觀為統領，通過抓標桿班組和一流班組創建，增強班組活力、提高員工整體素質、夯實安全生產基礎，推動生產經營、優質服務、民主管理、精神文明建設、企業文化建設再上新臺階，促進企業核心競爭力的全面提升。

1、力爭上報的班組創建為省公司一流班組和標桿班組。

2、開展班站長工作室創建工作。

3、加強培訓與學習，開展勞動競賽活動，不斷提升班組人員工作技能和業務水平，全面提升班組工作水平。

4、開展勞動保護監督檢查工作，提升班組安全工作水平。

第二篇：班組建設調研報告

班組建設工作調研報告

隨著企業追求現代化進程的不斷加快，企業管理的地位越來越重要，作用也越來越大，而班組建設作為企業管理中一項重要的工作，也逐步成為企業管理的關注焦點。

班組是企業的細胞,是企業管理的基礎，是貫徹落實公司戰略目標最直接的實施者和承擔者。切實抓好班組建設工作，對穩定一線員工隊伍，加強企業執行力，提高企業基礎管理水平和員工綜合素質，確保各項生產、經營管理工作有序開展具有十分重要的意義。為了掌握公司班組建設管理工作現狀，及時發現問題與不足，尋找、總結最佳做法，有的放矢的提高公司班組建設管理水平，我們于今年對公司18個單位和部門的部分班組建設情況，采取“訪、談、查、看”的形式進行了抽查調研。

一、公司班組建設現狀

1、目前，我公司共有班組445個，其中生產類160個；技術類127個；管理類126個；其他類32個。

2、公司以集團發展戰略為引領，以科研生產為核心，以切實加強基礎管理為目的，制定了《公司班組建設指導方案（試行）》。并成立了以董事長、黨委書記為組長的領導小組。同時設立了辦公室；各單位還分別成立了以主要領導擔任組長的推進小組，做到了領導親自掛帥，職責明確，組織上層層落實，為開展好此項工作提供了長效機制和有力的組織保證。

3、公司以“統一規劃，分步實施,由淺入深,逐級推進”為總體工作思路。根據公司實際，首先在生產類班組中開展了達標晉級活動，公司領導及辦公室成員定期或不定期到一線班組進行檢查指導，促進了班組管理水平的不斷提高。

4、公司以基礎管理為主線，結合“六型”班組的創建，制定下發了《2011年班組建設主要工作任務參考標準》，基層單位根據此份標準結合各自實際和工作特點有選擇的增加或減少考核小項，有效的提高了操作性和實效性。此外，在班組晉級考評時，公司按一定的權重比例結合班組自行制定的考核細則對班組進行考核打分，提高了考評的公正性。目前，公司共評定優秀班組8個，占公司班組總數的0.017%；合格班組66個，占公司班組總數的14.8%。

5、公司大部分單位能夠按照公司統一要求開展班組建設工作，制度健全，推進規范，逐步形成了全員參與的良好氛圍。個別班組在做好“規定動作”的同時，初步形成了班組特色。

二、存在問題及分析

㈠部分一線班組成員由于對工資待遇及個人職業發展有錯誤認識或不滿情緒，不能安心本職工作，特別是一些工作量比較大，勞動強度比較高的班組。因此，對班組建設工作存在消極抵觸情緒，班組建設工作不能有效開展；

㈡班組內部缺乏有效激勵機制和內部競爭，造成部分班組成員缺少工作熱情，沒有朝氣和進取心；

㈢班組管理的規范化、標準化、制度化水平較低。一是班組標準制度制定的不全面、不細致，未能結合工作實際加以細化和整合，可操作性和實效性差，班組成員不便掌握，工作中很難認真貫徹執行；二是在標準制度的落實方面缺乏力度，未能形成有效約束機制，班組成員遵章辦事的意識淡薄；

㈣班組自主管理能力差，在班組管理上不思進取，滿足于現狀，跟不上時代發展的步伐。班組管理創新力度不夠，特別是先進管理理念和管理方法的引入方面；

㈤優秀班組和優秀班組長先進經驗的推廣、宣傳工作不深入。部分單位對此項工作重視程度不夠，推廣、宣傳工作開展不到位。

㈥班組專業管理記錄過多。目前，班組基礎管理依托于班組建設管理臺帳，基本上實現了規范化，切實減輕了班組負擔。但班組專業管理由于是多頭管理，存在問題較多，職能部門對班組記錄要求的種類和格式不盡相同，造成班組專業管理方面記錄過多，許多記錄存在重復填寫現象，且有的不能結合班組工作實際。經統計，目前生產類班組專業記錄平均有11余種，管理類班組中填寫的記錄平均有19余種，技術類班組中填寫的記錄平均有7種，其他類班組由于工作性質不同，專業記錄較少，但平均也在5種左右。

㈦齊抓共管的工作格局還需進一步加強。班組建設工作涉及范圍較廣，內涵豐富，公司的方方面面工作都要在班組中落實，需要各個部門通力配合完成。

㈧班組建設重在抓落實，而個別單位在班組建設管理中形式主義嚴重，班組安全、設備、質量、6S等管理制度落實不夠。

三、主要改進措施

在調研中，不少班組在管理方面的一些做法給我們以很大的啟發，為今后進一步深入開展班組建設工作提供了大量的、可供借鑒的第一手資料。通過對這些最佳做法的收集，整理，使我們對于如何有效解決班組建設工作中存在的問題和不足有了一個明確的認識。為進一步提高公司班組建設工作水平，我們認為今后應重點開展以下幾項工作：

㈠規范班組管理，提高管理效率，減輕班組負擔

1、班組管理制度的規范化

根據不同類型班組管理實際，對現有班組管理制度進行梳理、完善和優化。在管理制度的制定上應注重結合班組工作特點，從符合生產、技術和管理活動具體要求出發，明確目的、措施、要求、時間、地點、責任人，力求完整、簡明扼要、通俗易懂、便于班組成員掌握和執行，并注重體現班組人性化管理需求，讓班組員工感到執行制度是對自己的關愛，增強大家遵規守紀的自覺性。班組各項管理工作實現從策劃、實施、檢查到考核的閉環管理，做到凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有據可查，凡事有人監督。

2、班組臺帳記錄的規范化

對班組臺帳記錄進行梳理、整合，實現班組臺帳記錄設置的規范化。在記錄中要明確記錄形式、名稱、填寫要求等內容，在充分征求各單位管理人員和班組意見的基礎上，結合公司班組建設工作實際需要，按照注重實效的原則進行設置，并對確定保留的臺帳記錄的填寫要求進行規范，解決班組重復記錄臺帳的問題，減輕班組工作負擔，避免重復勞動，提高班組工作效率，把班組從忙于應付上級檢查，疲于整理班組記錄的形式主義“圍城”中解放出來，使班組有更多的精力和時間抓管理。

㈡落實激勵措施、完善考核辦法、加強過程管理 根據公司相關文件要求，在認真落實各項提高班組待遇規定的基礎上，加大班組激勵措施力度，提高班組工作熱情。通過樹典型、立標桿，以先進典型引路，推動公司班組建設水平的全面提升，促進 “優秀班組”的不斷涌現。

根據上級文件精神，結合班組管理工作實際，對《公司班組建設指導方案（試行）》等進行修訂、完善，進一步增加可操作性，使各項考核工作落到實處；同時，進一步加大獎懲力度，落實班組管理各項激勵措施，使各項考核工作取得實效。

加強班組建設的過程管理，將過程管理開展情況作為考核各單位班組建設工作的重要內容，促進各單位認真做好過程管理工作，經常深入一線班組進行檢查、指導、督促，及時發現班組在各項管理工作中存在的問題，及時發掘班組管理中的創新成果和亮點，切實達到常態化管理要求，不斷提高班組的基礎管理水平。

㈢注重班組長選拔，加強班組長能力建設

在班組長的選拔上，要注重選拔事業心強、有責任感、德才兼備、具有一定文化素質和工作經驗、能團結人、又能大膽管理、有一定魄力和創新意識的員工擔任。在班組長的培養上，要注重其綜合素質的培養。一是進一步加強班組長的培訓工作，制定班組長培訓計劃，利用電視臺、哈飛報等多種媒介，豐富培訓載體，有效解決工學矛盾。通過培訓計劃的認真落實、實施，切實提高班組長管理水平；二是提高班組長培訓深度，采取專家咨詢、拓展訓練、舉辦班組長座談等形式，強化對班組長現代管理理念、團隊建設、創新思維培養、語言文字表達能力、文化建設工作開展等方面能力的培訓；三是有計劃的組織班組長進行實地考察、學習，加強班組長對班組管理工作的感性認識和理性認識，進一步提高其管理水平。

同時，公司應在招聘員工時，把文化素質作為招聘員工的一項重要內容。這樣，有利于公司員工隊伍整體素質的提高。

㈣ 強化班組學習意識，努力激發學習力

以“學習型”班組創建為載體，激發班組員工的學習力和向心力，著力提高個人和團隊的創造力、競爭力，推動班組建設工作的不斷創新，為提高班組管理水平提供不竭動力。

班組應積極組織開展“互學”活動。可采取“能者為師”、“師徒結對”、“班組結對”等多種形式：“能者為師”是在了解班組成員學習需求基礎上在班里選出授課人，精心準備后講課，同時大家互相交流探討，使大家就能主動學習想學的知識，極大提高學習效果。“班組結對”是與兄弟班組開展互學活動，雙方定期進行集中活動。通過結對，班組間交流工作經驗和管理心得，有時可互派人員到工作現場，相互支援，相互學習。“互學”活動的開展，能夠使班組間實現知識共享，起到同行比較、橫向交流、取長補短、共同進步的積極作用,不但能極大活躍班組學習氣氛，而且能夠激發班組成員學業務、比技能的熱情，有效提高班組整體技術水平。

綜上所述，通過此次班組建設調研工作的開展，使我們進一步認清了形勢、把握了現狀、發現了亮點、明確了方向。今后，我們將本著“落實責任、務求實效”的原則，積極、穩妥的實施各項改進措施，不斷提高公司班組建設工作水平，為公司持續快速發展打下堅實的基礎。

第三篇：班組建設調研報告專題

操作班班組建設調研報告

一、班組建設開展情況，好的做法和典型經驗，存在的問題和困難？

1、自開展班組建設工作以來，在上級領導的正確領導下，我班組堅持“全員發動，抓點帶面，穩步深化，全面提升”的工作方針，以班組八大建設為抓手，全面加強班組管理，通過對基礎工作的梳理，使所有值班員養成喜歡琢磨、善于思考的習慣，明白了在工作中做什么、為什么做、在哪做、什么時候做、如何做、做到什么程度，使我們的工作質量、員工素質得到全面的提升。

2、好的做法和典型經驗：

①加強青年職工技術、技能的培訓工作，重在引導青年職工樹立爭當能手的理念，重點抓好崗位培訓，開展“拜師學藝”活動，在青年職工中掀起“崇尚技術”的良好風氣，以提高青年職工的專業技能水平，促進班組管理水平不斷提升。

②“提高三個質量，強化一個控制”的現場管理舉措，多措并舉提高綜自改造現場的管理。一是“操作準備循環法”，提高操作準備質量。二是“透徹研究二次回路”，提高安措布置質量。三是“統籌驗收”，提高驗收質量。調整監控方式，強化報警信息控制。

③堅持工作“兩會”管理辦法。“兩會”即班前工作安排會，班后工作總結會，對每值的工作做到面面俱到，根據班組人員特點合理分工，將工作保質保量的完成。

3、存在的問題和困難

許多職工對班組創建和升級達標工作抱有抵觸和消極情緒，認為這些工作是走形式、唱高調。只會增加工作壓力和思想包袱。整改措施：提高對加強班組建設重要意義的認識。

二、班組減負方面。班組中存在哪些負擔？大家對減輕負擔有哪些具體建議？

1、重復性記錄增加值班員勞動強度；避免班組用多重手段進行重復記錄，適合紙質記錄的內容不強制進入信息系統，進入信息系統的不再用紙質記錄，能做錄音保留的、沒必要書面化的信息以錄音文件方式保存。

2、簡化學習形式，減少對學習記錄等書面材料的硬性規定與考核，著力創造良好的學習軟環境，加強宣傳服務意識，采用包括建立宣傳網頁、提供貼近班組人員學習需求的資料、開展形式多樣的活動等方式鼓勵班組員工主動參與、自發學習，提高學習的實效性。

三、如何加強班組建設與“五小”創新，進一步提升班組建設和“五小”創新活動水平？

加強班組建設首先要從認識基礎上著手，不僅要通過執行制度來完善制度，還要善于常反思自己，問問自己做了什么、應該做什么、還能做什么，自覺培養

執行的意識，實現有“外界施壓、被動接受”向“自我加壓、自我管理”轉變。增強班組建設自覺性，充分認識加強班組建設的重要性和必要性，增強班組建設的緊迫感，努力把班組建設成為生產經營上團結協作、政治上民主和諧、生活上互助互援奮發向上的勞動集體。在“五小”創新工作中首先要樹立“以培養創新精神為核心”的理念，集思廣益，充分利用創新管理制度這一載體，從激發職工搞發明創造、進行技術革新的角度出發，全面征集“小發明、小創造、小點子、小革新、小建議”，為值班員進一步提高知識水平和技能水平提供了很好的平臺，開通多種渠道，做到創新知識共享，力爭實現“事事要創新，人人能創新，”的目標。

四、新形勢下如何進一步加強班組建設？

面對大運行、大檢修的變電工作模式的發展趨勢，在電力建設飛速發展的今天，進一步加強班組建設就要求建立班組建設的常態機制。首先要正確認識班組建設工作在企業管理中的位置。把抓班組建設作為企業一項重要的管理工作來看待，加強組織和領導，堅持不懈的開展下去。作為生產一線班組，電力設備的主人，我們的日常工作就是通過巡視關注收集設備的運行信息，負責日常倒閘操作及設備異常事故處理等，因此我們要以“安全生產”為中心，開展班組建設工作，堅持“安全第一，預防為主”的原則，明確安全管理責任制，開展員工安全互保活動，杜絕習慣性違章，全面實現安全生產管理目標；建立健全必要的班組工作制度，同時做到嚴格考核，嚴明獎懲，以保證班組建設任務的落實。進一步加強員工技術培訓工作，在今后的電力發展趨勢下，要求我們運行人員做到全面發展，不要緊停留在設備裝置的表面，要深其原理，今后的培訓工作要加強綜自設備以及應急處理方面的學習，從而提升班組生產技能，員工素質的管理。

五、加強班組建設的載體有哪些？

1、以創建學習型組織為依托，師傅帶徒弟為載體進行青年員工的技能培訓，不斷提高員工的安全意識和技能水平。

2、以創建創新型組織為載體，針對班組和職工的實際，積極開展豐富多彩、健康向上的班組文化建設活動，依靠活動載體樹立新理念，吸收新文化，營造出開拓創新、朝氣蓬勃、內涵豐富的班組氛圍。

第四篇：關于班組建設的調研報告

班組是企業的細胞，是最基層的組織，是企事業單位一切工作的基礎和落腳點，是廣大職工生產工作的第一線，也是各級工會組織聯系職工群眾，履行維護職責的第一起點。加強班組建設，是各級工會特別是基層工會落實工會工作方針，堅持走中國特色社會主義工會發展道路的必然要求和重要基礎性工作。班組建設的好壞，直接影響到企事業單位的改革，發展、穩定，影響到基層工會的活力，凝聚力和服務大局的工作能力。因此，必須高度重視班組建設，切實提升班組管理水平。在新形勢下，工會推進班組工作，必須找準位置，體現特色，發揮作用。

一、班組建設基本情況

和靜公路段現有養護站2個（即：和靜養護站、水文站養護站）和一個綜合養護隊。和靜養護站現有職工24人，其中女工9人，占職工總人數37.5%，少數民族職工比列占66.6%，養護里程206線23公里、305線35公里合計58公里。瀝青路面水文站養護站現有職工23人，其中女工10人，占職工總數的43.5%，民族職工比列占60.8%，養護里程：206線17公里、218線32公里合計49公里（瀝青路面）。

綜合機械養護隊：現有職工21人（全部男工），其中民族職工14人占總人數的66.6%。他們主要擔負著段上大小工程的施工及段轄線的補油任務。對各站的人員年初會議確定后，一般沒有特殊情況，一年內不再作調整。因此人員基本固定。和靜段兩站一隊職工54人為正式工，14人為（無固定期合同制工人）。

近年來，公路局，總段相繼出臺了一系列加強班組建設的文件，這些綱領性文件的頒布，實施，明確了班組建設的指導思想，基本原則和基本內容，促進了班組科學化，規范化和制度化建設的進程。和靜段抓住機遇，乘勢而上，先后制定了：

1、《職工道德素養教育制度》；

2、《職工思想教育工作制度》；

3、《工會積極分子培養制度》；

4、《女職工勞動保護工作制度》；

5、《“以老帶新，新老互學”幫教工作管理制度；

6、《道班民主管理辦法》；

7、《道班財產管理辦法》；

8、《道班衛生管理辦法》；

9、《道班活動記錄管理辦法》；

10、《安全生產目標管理實施細則》；

11、《站（班組）長安全生產職責》；

12、《生產工人安全生產職責》等。從管理層面上，已經把班組建設擺到了極其主要的位置，段每月對班組進行“雙文明建設”檢查，年終進行考核，表彰先進班組。這些都無疑對班組建設產生極大的推動作用。

（一）班組建設的幾點經驗：

幾年來，和靜公路段班組建設工作在上級領導的關心指導和段黨政工的重視下，緊緊圍繞本單位的中心工作，開展了一系列活動，使班組管理水平有了明顯的提高，班組工作上了一個新臺階。這次調查，我們認為班組建設工作上值得借鑒的幾點經驗有：

1、班組生活小家化，每個班組內部團結友愛，作風民主，凝聚力強，班容班貌達到“五凈“、“五整齊”，即：辦公室、會議室、閱覽室、室外環境達到：門窗凈、桌椅凈，地面凈、書柜、文件柜凈、墻壁凈；辦公設施放置整齊，各種資料、工具擺放整齊、桌面辦公用品擺放整齊、上墻圖表懸掛整齊、柜、桌、內物品擺放整齊，努力營造充滿溫馨的工作生活環境。

2、班組建設工作做到“四個結合”即，班組建設與“雙文明建設”，創“文明班組”，“青年文明號”、“模范職工之家”相結合的工作方法，并采取了日常督查，年中抽評，考評“三結合”的動態考核模式使班組建設活動目標明確、任務落實、管理到位。

3、積極推行站（班）務公開制，進一步搞好班組民主管理工作。站（班）務公開的內容有：班組的工作計劃，獎金分配，推先評優工作，出勤出工、計量支付、工程質量、班組材料費、機械修理費以及涉及職工利益的其它內容。工會組長督促按時上公開欄，讓職工心中明白。

4、積極創建學習型班組，爭做“知識型職工”活動。

和靜段養護站都有職工活動室、閱覽室、書柜等，段工會配備書籍和文娛用品，職工班后業余時間也有一個好去處。自XX年青年女工趙靜同志榮獲自治區首屆公路養護工技能競賽第一名，破格晉升為高級技師后，在班組引起了很大的震動，一個學文化、學技術、學先進的高潮悄然興起。在交通廳舉辦的第一期公路養護高級技師培訓班中，和靜段有兩名女工晉升為高級技師。在今年8月份，交通廳舉辦的第二屆技能競賽中和靜段有7名同志報名參加競賽。又有兩名同志取得前十名破格升為技師。如今和靜段三個班組中已有高級技師2名，技師三名，高級工44名，中級工11名，初級工12名。

5、段黨支部堅持重點在一線班組中發展黨員，充分發揮黨員在一線班組的先鋒模范作用。如今和靜段班組中黨員10名，擔任站（班）長的黨員兩名，占班組長人數的三分之二。他們在一線工作中，在抗洪搶險

困難面前發揮了黨員的先鋒作用。

（二）班組建設存在的主要問題

幾年來，和靜段班組建設工作雖然取得了一定成效，但由于諸多原因，目前，還存在著一下幾方面的問題：

一是基礎管理薄弱，多數班組只注重生產任務和路況指標的完成，忽視班組管理和內業資料的規范，特別是生產任務繁忙時，此問題尤為突出。

二是創新能力不強。表現在工作遇到難點問題，拿不出具體解決辦法。創新能力不強，實質就是爭先意識不強，結果造成工作被動。

三是管理手段不先進。現在站（班）長崗位的大都年齡偏大、文化偏低、這些同志擔任班長多年，經驗豐富、工作能力強，但在管理方式上仍然是傳統型和經驗型，由于自身素質所限，開拓進取心不強，管理思想較為陳舊，不利于新觀念、新技術的注入。

四是班組長經驗交流和學習不夠。特別是外出參觀學習和經驗交流較少，接受新觀念，新知識的機會很少，不利于班組長素質的提高。

五是考核制度不嚴明。獎勤罰懶，公開透明，多勞多得的機制在班組內部并沒有很好的落實。有些班組長工作圖簡單，怕得罪人，不愿批評。對獎金分配實行大鍋飯，在某種程度上挫傷了職工的積極性。

二、加強班組建設的對策及措施

班組建設是一項綜合性工作，各級領導必須不斷強化對班組建設重大意義的認識，切實擺到重要的議事日程。

（一）、抓好班組長的選拔、培養與使用。

（1）堅持標準，把好入口關。選好班組長是班組建設的關鍵環節，對新任職班組長的選拔必須堅持“公開、公正、公平”的原則，嚴格按班組長的任職條件，采取民主選舉，競聘經段黨支部審核后上崗。既要考慮政治素質、技術業務素質，又要考察是否有強烈的事業心和責任心，是否具有一定的工作經驗，具有較好的分析、判斷、處理問題的能力。這是提升班組管理水平的重要保證。

（2）注重培養，全面提高綜合素質.對現任班（站）長來說，由于歷史的原因和客觀因素，有些不完全具備班（站）長的基本條件，對這些同志強化培訓刻不容緩。一方面應創造條件鼓勵他們自學管理知識、管理方法、拓寬知識面、增強管理意識；另一方面，采取走出去，請進來的方式，搭建學習交流的平臺。

（3）動態考核，注重業績評價。班組長的業績要同班組長所承擔的各項考核指標掛鉤，和靜段采取每月對班組“雙文明建設”完成情況進行一次月檢，每半年對班組建設綜合情況進行一次大檢查，每年對班組長業績進行考核。

（二）、堅持以人為本的管理理念，激發班組建設的內動力。

班組管理包括：安全管理、生產管理、機械設備管理、指標管理、資料管理等，這些管理工作都需要人去完成，因此說到底，班組管理主要是對人的管理。班組建設必須堅持以人為本的管理理念。堅持以人為本的理念，首先班組長要善于做思想政治工作，用理想信念教育職工，用形式任務激勵職工，用美好前景振奮職工，達到心往一處想，勁往一處使，形成合力，增強凝聚力的作用。其次要尊重職工，關心職工，維護職工的合法權益，切實幫助職工解決工作、學習、乃至家庭中出現的問題。第三要增強民主意識，通過座談會、民主生活會、個別談心等形式，廣泛發動職工建言獻策，征集合理化建議，對職工的意見和建議，要高度重視，能解決的要認真處理和答復。第四，班組要多開展一些健康有益的活動，如文娛活動、小型競賽等，這樣都有利于增強班組的親和力和凝聚力。

（三）創造寬松和諧的環境，塑造班組的形象。

在強化班組建設的同時，作為基層單位還必須重視班組的硬環境建設。近幾年來，和靜段積極爭取籌集資金，為兩個養護站裝修了辦公場所、活動室等，更新了辦公設施、桌椅、配備了微機等。為養護站購置了小型養護機械，減輕了職工勞動強度，大大改善了班站職工的工作、生活條件，為一線職工提供良好的工作、生活環境。解決了職工后顧之憂，較好展示了班組的良好形象。

三、班組建設的幾點建議

各級黨、政、工領導必須有時不我待的緊迫感，有只爭朝夕的進取精神。充分認識到創一流的班組是基礎，沒有一流的班組就沒有一流的企業。因此，就必須定期研究解決班組創一流工作中出現的新情況、新問題，認真解決班組管理上的薄弱環節，定期召開班組建設經驗交流現場會，促進各班組相互學習，取長補短，既交流班組長的工作經驗，又能解決班組管理存在的問題。

要繼續開展既有傳統性又有實效性的群眾性崗位練兵、技術比武、拜師學藝活動，充分調動班組職工學技術、鉆業務的積極性，鼓勵職工崗位成才，自學成才之路，要強化激勵機制，善于在班組長中發現管理人才，要重視在一線工人中培養中、高級技術人才。建設一支有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍，不僅是創一流企事業的需要，也是公路養護部門走向市場，全面推向新世紀的需要。

第五篇：班組調研報告

鑄造分公司班組建設調研報告

——加強班組建設工作實施情況

為了進一步抓好落實鑄造分公司的班組建設工作，明確班組長的工作職責、工作內容、工作重點和工作責任，使班組長的工作質量、工作水平朝著科學化、規范化、程序化的方向健康發展。2010年初，鑄造分公司工會針對班組建設運行不暢通的現象，在班組建制、待遇、班組長聘用、為班組長減負、業務素質方面都有待改進和提高等問題，分公司工會協同生產科QCD推進辦公室、人力資源室等部門在2009年11月上旬，走訪了車間主任和班組長，進行了半個月的調研，對分公司主要生產車間（制芯、鑄造、清理、試制）的30名A、B班組長在班組管理過程中存在的問題進行了調研，分公司工會向黨委進行了匯報，分公司黨委高度重視，明確指出：制定并下發班組考核細則并認真推進；對班組實行分開管理；調整班組長待遇；各職能部門的表單杜絕重復填寫，為班組長減負；制定班組長培訓計劃并對班組長進行培訓。現將目前跟蹤的運行情況匯總報告如下：

一、實施前班組建制問題：

直接生產班組A、B班沒有分開管理，班組的QCD軟件資料在制作時存在相互推諉、相互依賴的現象。表單的填寫和數據的統計上存在著數據的不完整性和虛假填報現象。由于班組長職級問題，（A班長18級、B班長17級）導致B班長在完成QCD工作 1

時存在怨言。

實施后的跟蹤情況：

取消了原直接生產班組A、B班建制，原有的A、B班轉換為責任同等的兩個班組（以前有19生產班組，目前有30直接生產班組）。班組實行分開管理后，班組的基礎管理工作和現場管理工作由分開管理后的班組自主完成。班組的基礎管理工作（如：五大、五小等內容）和QCD現場管理工作責任清楚，落實到位。

2010年6月人力資源室已經將直接生產班組A、B班長的職級調整到了18級同等高度。

二、實施前班組長的聘用問題。

部分車間、部門在聘用班組長時沒有嚴格按照分公司班組管理標準進行操作，在使用程序上存在漏洞。

實施后的跟蹤情況：

目前各車間能夠按照鑄造分公司班組管理標準相關內容填寫表單，嚴格執行班組長上崗流程制度。到目前為止，有2新任班組長，都執行了班組長上崗流程制度。

目前被聘用的班組長能夠進行QCD推進室相關的業務知識培訓，在取得QCD推進部門下發的合格證書后方可到班組長的崗位進行任職；新上崗的班長在3個月的代理期間，薪酬待遇按原崗位不變，代理期間結束時由工會牽頭QCD推進室和人力資源部門對其代理期間的工作業績進行考核，考核合格后，再享受班長待遇。上崗班長代理期間考核不合格的，退回原崗位，由用人單

位重新進行招聘。如：鑄造車間熔化B班新任班組長李祖東，在代理期內考評情況沒有達到考核的目標值，建議繼續延長1個月。

三、實施前班組長工作負擔重。

班組長每月要填報各職能部門下達的各類管理表格多達110張。班組在實施“五大內容”、“五小活動”的過程中和QCD管理工作相互產生矛盾，造成管理“兩張皮”的現象。

實施后的跟蹤情況：

班組長每月要填報職能部門下達的各類管理表格由原來多達110張，通過整合減到50張內，為班組長減了負。分公司工會通過到基層車間、班組溝通，與分公司QCD室探討，與股份公司工會和股份公司QCD室請示，進行了多方認證，設計了具有自身特色的班組管理目視管理板，把“五小活動”中的“小指標”、“小課題”、“小環境”、“小團隊”、“小課堂”和班組QCD現場管理中的方針管理、質量、安全、士氣等進行了有機融合，使班組目視管理板既能體現班組開展的“五小活動”，又能夠全面展示班組QCD管理工作。班組管理目視管理板填寫的的資料內容，由抽桿夾代替了原來的硬膠套，既方便了班組長的填寫，又提高了抽桿夾的使用壽命，小“改善”贏得大收益。4月14日，東風有限公司班組建設領導小組在對鑄造分公司進行標桿班組檢查驗收時，對鑄造分公司班組目視管理板的創新做法給予了充分肯定，被稱贊為“很有新意、很切合實際、值得推廣”。

四、實施前班組長激勵機制問題。

由于制約激勵機制不明顯，導致部分班組長存在得過且過的思想意識，制約了班組的健康發展。

實施后的跟蹤情況：

2010年2月9日下發了關于制定下發鑄造分公司《班組建設考核激勵機制》的通知，按照“五大”、“五小”工作內容，制作統一的班組綜合管理記錄本，并下發到分公司61個班組，要求各班組按照記錄本內容對“五大”、“五小”內容進行規范操作，每季度對班組進行檢查考評。

2010年一季度按照文件精神對分公司50個直接、準直接生產班組開展“五大”、“五小”工作進行季度檢查打分。班組綜合考評從一季度開始運行，因為半數班組由于整合后剛剛著手QCD具體工作，達標班組數低下，所以一季度沒有對班組進行考核。（A類班組7個有4個未達標；Ｂ類班組有２３個有２１個未達標；Ｃ類班組有１１個有９個未達標；維修班組９個有７個未達標）。

五、實施前班組長業務素質問題。

分公司目前班組長的整體年齡偏大。通過數據統計，分公司直接班組生產平均年齡在42歲左右，有80%的班組長學歷都在大專以下。由于年齡和自身素質的原因，在對班組管理過程中，特別是在運用日產QCD方法管理班組的工作中顯得十分吃力（部分班組長不會操作電腦）。

實施后的跟蹤情況：

2010年班組建設相關成員單位制定了長遠和階段性培訓規劃。目前分公司ＱＣD推進室已舉辦了2期培訓班，第一期培訓22人，已經全部合格畢業；第二期培訓19人，還在培訓中。參加股份公司ＱＣD培訓有6人，分公司先后組織三批共計40名班組長參加股份公司班組長培訓。通過培訓，使班組長的業務知、業務能力得到了一定的提升。

六、鑄造分公司班組的整體情況：

經過前階段的整改、跟蹤、協調、運行，分公司班組建設在班組建制、待遇、班組長聘用、為班組長減負、業務素質方面都完成了預期的目標。分公司50個直接、準直接生產班組都能夠按照班組管理要求進行班組“五大”、“五小”活動的開展，96%以上的班組在開展“五大”、“五小”活動上初具規模，分公司各試點班組在創建“五小”標桿班組的工作上形成一定格局，并各具特色。鑄造分公司榮獲1個有限公司標桿班組，4個班組榮獲股份公司標桿班組。

七、目前存在的主要問題：

1、部分單位領導對班組長業務知識培訓認識不夠，只重視生產任務，忽視對班組長的業務培訓。分公司目前班組長整體的學歷比較低，年齡偏大，接受新知識能力低下，在對班組進行深度管理時顯得吃力。

2、個別班組長的工作態度有待加強，還沒有扭轉固有的思想和老的觀念。

3、各班組之間相互交流機會少，造成班組管理之間差距很大。

八、今后工作的建議：

車間、部門領導要加強對QCD工作的認識，做好班組長的后續儲備工作，對可造的人才，進行及時挖掘，培養，作為班組長后備人選納入本單位人才庫。對個別工作態度不好的班組長進行適時更換和調整，加強各班組之間相互交流，如：舉辦班組綜合記錄展評等活動。在條件允許的情況下，有針對性地對班組目視管理板進行更換。需近2萬元費用（50個班組）