第一篇：人力資源調研報告

人力資源調查

中小企業人才流失調研報告

目錄

研究背景.....................................2 調研方法.....................................3 分析方法.....................................3 報告摘要.....................................4 人才流失對中小企業的影響.....................5 中小企業人才流失原因.........................6 中小企業人才流失主要原因.....................6 1.企業對員工職業發展規劃不明確...............6 2.企業的管理者本身的素質參差不齊.............6 3.不合理的薪酬制度...........................7 中小企業減少或留住人才的一些策略.............8 1.制定合理的職業發展規劃.....................8 2.提高企業管理者的素質，建立寬松的工作環境....9 3.建立一套合理的薪酬制度.....................9 結尾........................................11

研究背景

我國的中小企業萌芽在 19 世界末 20 世紀初，正式成型是在 20 世紀末。隨著中國加入世貿組織以來，我國的中小型企業規模逐步擴大，數量急劇攀升，它們的發展也正在日趨走向成熟。然而隨著中國的各種類型企業的逐漸增多，相應的也出現了諸多的問題，其中人才流失也就成為了一個很明顯的困擾所有企業的問題，尤其對于現在我國的中小型企業來說，就是一個非常致命的“傷”。由于近年來人力資源管理在企業中的作用愈來愈重要，人們對這方面也變得愈來愈重視，相應的人才的招攬、培訓以及管理方面也就成為了重點。大型企業的人才儲備資源很豐富，出現了個別的人才流失可以用其他的儲備人才來補充，而我國的中小型企業卻沒有這么豐富的人才儲備資源，一旦出現了人才流失的問題，會給這些中小企業帶來哪些影響？面對這個問題，那些中小企業又是怎么處理的？是否有一些好的方法或者對策來解決這個普遍存在在企業中的問題呢？ 到今年我國中小企業為全國個城鎮提供了非常多的就業崗位，上繳稅收約為全國稅收的一半，成為了我國經濟的主要發展動力。所以如何找出一種科學的方法或者對策來解決中小型企業人才流失的問題是非常重要的。

調研方法

分析方法 本次對中小企業人才流失問題的研究采用了查閱相關的資料和文獻，對一類中小企業或者某個中小企業相應出現的人才流失問題的調查或者了解，結合專業資料和文獻來找到哪些因素或原因造成中小企業人才流失，并且相應的找出一些科學或適合的方法和對策來解決這個問題

報告摘要

近年來中國的國門大開，經濟飛速發展，各種新興行業也就不斷的涌現出來了，其中高新技術行業發展的也很迅速，各種中小企業也邁開了他們發展的步伐。由于這些中小企業才剛剛開始，它們也遇到了很多問題，人才儲備也就成為了這些中小企業一個老大難問題，在外招聘一些人才的話，專業方面還不一定能夠對口，如果在企業內培養人才的話，這些中小企業需要花費大量的人力和財力，等到這些人才有了工作經驗后，他們會覺得這些中小企業在發展上面會有一些

制約，這些人才也就會相應的離開這些中小企業，去大企業謀求更好的發展。這樣不但會給這些中小企業帶來巨大的損失，同時也削弱了這些中小企業在同行業中的競爭能力。所以現在迫切的需要找出一種方法來減少或留住這些在中小企業中的人才，降低中小企業人才流失率。

人才流失對中小企業的影響

近年國內企業的人才流動率居高不下，尤其是優秀人才的流動率更是高的驚人。根據有關資料顯示，國內企業高級人才流失率達到了 50%~60%，而據專家測算，正常的人才流動率應該控制在 15%以下。中小企業人才流失率更為嚴重，所以中小企業人才流失已經成為了社會關注的重點話題，我國的中小企業還處于發展中的狀態，沒有很好的物質和人才基礎作為后盾，不像那些發展了很長時間并且在相應的領域里取得了一定成功的大企業有豐厚的底蘊，出現了一些人才的流動不會對他們有太大的影響，因為它們有大量的人才儲備，一些人員的離職不會對他們的正常運作造成影響。但是人才的流失對于現在的中小企業來說就是一個致命的打擊。

這些中小企業在外招聘或者內部培訓出來的人才在這些企業中大多都是一人多崗或擔當著重要的職位，也有了豐富的工作經驗，在沒有充足的人才儲備的情況下一旦出現了人才的流失對這些中小企業的打擊是非常大的。

外部影響就是這些人才流失的同時也帶走了中小企業本來就有限的無形資源（技術、營銷渠道等），同步的使得這些中小企業在相當長的一段時間內企業的競爭力下降，大大的損傷了企業的“元氣”。而其內部影響就體現在了組織內人心不穩、士氣低落、員工工作激情喪失、管理成本增加，使企業內部無法正常的運作，長此以往就會使這些中小企業處于半癱瘓狀態。

中小企業人才流失原因

中小企業人才流失主要原因

管理界有一個著名的原理就是 8020 原則，它是指企業的 80%的財富是由 20%的員工創造的。這 20%的員工就是企業的核心競爭力。由于市場競爭日益激烈，企業界普遍意識到優秀人才對企業的發展起著重要作用，于是相應的就出現了人才流失的嚴重問題。造成中小企業人才流失的原因是多方面的，有來自經濟大環境的原因，企業的原因和個人的原因。但是最主要的還是企業的內部本身的原因所

造成。

1.企業對員工職業發展規劃不明確

優秀的員工一般都有自己明確的職業發展規劃。他們正是通過職業規劃來實現個人的目標。而現在的大部分中小企業都沒有制定長遠的戰略發展規劃，更不要說為員工制定發展規劃、創造合適的環境。這樣就造成了優秀的人才無法發揮自身的優勢，個人的發展空間也會受到很大的制約，更不會看到他們自己的未來。所以，為了能有更好的發展，他們只能是一走了之，去跳槽到能讓他們有更大發展空間的大企業。

2.企業的管理者本身的素質參差不齊

人的性格不是一樣的，所以管理人員的性格特點、管理方式和工作能力方面的原因也會造成人才流失。（1）有的管理者本身的素質不高，文化水平相對較低，同那些水平高、素質好和理論強的人才溝通起來自然會有一些方面的障礙，不暢的溝通必然會導致員工的流失。（2）管理者性格古怪、喜怒無常、對下屬不公、不尊重下屬、自私、心胸狹窄、報復心強、不以身作則、缺乏威信、任人唯親、對“異己”打擊報復、好大喜功、將錯誤推給下屬和居高臨下等都會對優秀的人才產生很大的影響，從而使人才流失。

3.不合理的薪酬制度

根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績取得報酬后，并不會關心所得報酬的絕對量，還會通過相對于投入的報酬水平和相關人員的比較來判定所獲報酬是否公平。目前，許多中小企業還存在平均主義思想，表現在薪酬待遇和工作量方面，按現在的工資體系，同一個工作崗位上的老前輩的薪酬就比年輕人的高很多，而工作量卻少于年輕人，工資待遇論老前輩多發，工作量卻少于年輕人，“公平原理”失效。在這些中小企業里，沒有建立一套合理的薪酬制度，往往讓企業的優秀人才感覺到他們得到的和他們付出的不成正比，產生不被認可的心理，紛紛離開，導致人才流失。

中小企業減少或留住人 才的一些策略

中小企業想要在社會的競爭環境下爭得一席之地，就應該未雨綢繆改、變觀念和制定一些政策，這樣既能吸引外部人才，又能減少或留住內部人才。在這方面，我國的中小企業應該多借鑒國內外優秀企業的先進經驗，提高管理水平，真正做到人與企業同步發展，才會占得先機，中小企業才能在競爭力很大的環境下更加長遠的發展。

1.制定合理的職業發展規劃

為了給予人才更寬松的發展空間，企業和組織一方面要為其提供學習機會。在目前這個“不進則退”的快速發展的社會里，員工越來越注重企業的培訓機會，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經常性培訓的企業，因此企業要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制。另一方面，組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，借此發展人才和激勵人才。同時要十分注意對組織戰略目標進行清晰地審視和定位，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，更談不上自己長遠的職業規劃，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

企業在指導員工進行職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現方面，日本和歐美的一些企業做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅

是高質量的產品和完善的售后服務，高效的人才培訓同樣是西門子成功的關鍵。

提高企業管理者的素質，建立寬松的工作環境

中小企業的管理者要充分認識到，管理者自身素質的高低對優秀人才會產生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環境之中，自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進來，同時，企業內部能夠保持良好的溝通，及時地化解沖突，消除矛盾。這樣，會使優秀的員工自然而然的融入到企業里，使優秀員工對企業產生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。

3.建立一套合理的薪酬制度

薪酬制度是體現員工價值的重要標準。一套合理的薪酬制度，對于激勵員工，發揮員工的主動性是必不可少的。對優秀人員實行高薪制在一些企業里便是比較通行的做法。企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平；在企業內部，拉開薪資分配的差距。據了解，深圳華為集團通過高薪留住了不少通訊行業的優秀人才，所需人才一旦被聘用，就會享受優于外資企業在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集

團在內部分配中亦較好地體現了優質優價的用才原則，同一職務系列最低工資與最高工資比為 1:18，吸引了大批尖子人才。

第二篇：人力資源調研報告

關于恒祥物業公司人力資源調研報告

一、調研對象：舞鋼市恒祥物業公司

二、調研方式：問卷式資料法

三、調研時間：2012年11月

四、調研目的：對該公司的人力資源部門和該公司的人力資源狀況進行調查。了解該公司存在的人力資源問題，并提出相應的解決措施。

五、調研內容：

1.公司概況

在經濟快速發展的21世紀，抓住第三產業迅速發展的機遇，從事服務業，為家庭，小區等進行物業服務。在多年經營過程中，公司擁有大批員工，其中有高素質人才及大批從事體力勞動人員。

2.公司人力資源的現狀

3.公司人力資源存在的問題

六、調查結果

① 公司人力資源的現狀

1.崗位職責與人員招聘現狀

現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然的集中在人與組織的結合點-----崗位的管理上。已崗位

分析為核心崗位管理是現代企業人力資源管理的一項重要的基礎工作，反映一個企業管理的規劃化水平。

在調查的企業中，90%的管理人員明確自己的崗位職責，60%的保安對自己的崗位職責不太明確，50%的清潔工對自身的崗位職責不太明確。從這里可以看出，我們的基層作業人員對崗位職責不太明確；從不同部門崗位管理狀況看，保安部、清潔部相對滯后。

2.教育培訓現狀

從統計結果上看，有管理及相關專業教育背景的管理人員比例為40%，工作后受過相關培訓的人數比例為30%。數據顯示，人力資源管理人員的專業知識和技能比較低。

不同部門的人員，工作后接受過相關專業培訓的，物業部占60%、保安部占20%、清潔部占10%。

調查顯示：80%員工希望參加“具體工作中所需要特殊技能培訓”，迫切希望參加“管理技能培訓”的50%，希望參加“組織協調溝通方面培訓”的40%。

3.薪酬現狀

從調查的總體情況看，大部分人員對目前的薪酬表示不滿意。公司一般參照同類企業經驗數據和該公司的情況確定工資標準?；卮稹盎緷M意”的占30%?！昂軡M意”的占10%，回答“不滿意”占60%。

4.人員年齡、學歷現狀

調查顯示，各崗位員工中，部門經理平均年齡為46歲，學歷本科以上，項目主管平均年齡37歲、學歷?？苹蛞陨希芾砣藛T平均年

齡26歲、學歷中?；蛑杏嬕陨?，保安員平均年齡46歲，學歷初中，清潔工平均年齡42，學歷初中或以下。

② 存在問題

⑴ 招聘環節

調查了解，招聘者對一些技能含量不高的崗位進行初步的面試，主要是簡單了解應聘者的學歷、個性、工作經歷、態度、及交流溝通等方面的信息，而疏忽了與員工進行公司制度的溝通，比如上崗后的考核制度, 團隊管理制度等的溝通，新招聘餓人員在入職后發現與期望的差距甚遠。

⑵ 培訓開發單一與職業規劃匱乏

普遍存在這樣一種現象，新進的員工初期可能還充滿抱負懷揣夢想，但在入職后幾個月開始感到迷茫，對于手上的工作已經很熟練了，可是對自己在公司的未來發展前景或者說晉升卻模糊，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的開始缺乏工作熱情和積極進取的信心，人員流失率也隨之上升。原因在于，主要是公司重管理，輕創新，公司對員工開展的培訓多為工作技能的培訓，培訓開發較為單一。另一方面公司沒有對員工做出一個清晰的職業生涯規劃，員工晉升渠道單一。應該說公司不缺乏人才，但是基本上單一的工作和專業化晉升之路，走的是單一的發展道路。這樣或多或少地減少員工的職業攀升機遇，不免挫傷了員工奮進的志氣，同時會出現人才難留的困難的局面。

⑶ 人力資源管理機制不健全

該公司的人力資源管理的多個環節仍處于傳統的人事管理階段，沒有形成規劃范的制度化，只能行使時多帶感情色彩或個人主義，沒有隨時將公司的利益看做最大化，人事配置的手段比較弱，形不成合理流動的優化配置機制，這對制度化的管理多會帶來不便，難以任人唯賢，公平，公正也很難把握，影響企業的創新和發展，公司人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

⑷ 現代人力資源管理的工具沒有充分利用

目前，該公司在人力資源管理這塊用的是金蝶系統。它主要功能有：

1、基礎認識管理。包括組織結構管理，職員管理、報表查詢、薪資核算、社保福利管理、考勤管理等模塊；

2、專業人力資源管理。包括能力素質模型、招聘選拔、培訓發展、薪酬設計、績效管理等功能模塊；

3、員工自助。提供分角色的CEO平臺、經理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規范基礎數據，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升HR專業管理水平。但是，除了員工入職、轉正、異動、離職等的基礎的檔案資料，員工合同錄入系統中，報表查詢，資料查詢，很多人力資源管理的功能模塊的功能基本都是閑置的。在做人員分析，培訓開發和招聘選拔時沒有充分利用各個模塊的功能進行科學規范的管理，基本上還是靠EXCEL等基本辦公軟件處理的，造成每月作出的WORD文檔，EXCEL文件繁多，培訓專員甚

至啟用了兩個移動硬盤存放培訓資料。從而極大影響了培訓人員的工作效率，甚至導致部分資料遺失。

六、調研后體會及感受

⑴.建議及措施

1.堅持人才是公司發展的唯一源泉。尊重人才，避免任人唯親關系至上。加大執行力度，獎罰分明，堅持公平，公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則。

2． 留住人才才是關鍵。制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發展和晉升的平臺，將員工的個人思想與公司的發展緊密聯系起來，使員工看到自己在公司中的發展道路，而不致于對自己的地位和未來發展感到迷茫。

3.培訓系統化。不僅要為員工提供與其貢獻對等報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展愿望的基礎上，制定出出系統，科學的培訓制度和計劃，杜絕流于形式，沒有實際效果的，費力傷財的培訓。

4． 加強溝通。人力資源的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，做出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優秀人才的流失，必要時可順應時宜向上級申請做出調整。

5.規范人事管理流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，例如簡化手續辦理，提高運營效率。

6.K3系統的開發利用。及時升級系統，請專業機構對人資源部的相關人員做一些專業方面的培訓，深入學習和挖掘k3系統的各個模塊的功能，然后向全公司推行，改進，實現各個環節對接，達到管理系統化。

⑵．體會及感受

當然，調查是很有局限的，并且書本學來的東西，終究是要經過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。通過做這個調查報告，也發現自身的一些不足，例如人力資源管理的專業知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協調能力需要進一步的提高，現實中復雜情況的應急處理能力還很欠缺等。發現自身的問題所在，關鍵是能找到問題的要點和解決方法，不斷在錯誤中成長。

第三篇：人力資源調研報告

人力資源調研報告

--企業員工關系管理

2013年初遠洋公司搬遷后化輕員工在新址聚眾圍堵；年中退養政策下發后部分人員集合起來無故發泄不滿情緒；9月份企業被仲裁通知參加員工勞動爭議庭審；全年不斷有在職員工到有關部門上訪等等。除了這些已經發生的問題，我們更是面對著許多潛在的侍機爆發的問題，比如員工與企業缺乏共同的遠景，沒有共同的信念；缺乏完善的激勵制約機制；員工需求的實現化成都不高等，這些都是致命的危害，就像病毒一樣等待時機。這些與員工關系方面出現的問題不僅嚴重影響了我們公司的對外聲譽以及正常的經營活動，而且在一定程度上影響了現有員工的工作積極性，有些喜歡滋生是非的員工更是趨之若鶩的參與其中。所以客觀分析造成這些問題已經刻不容緩。

為了使得員工獲得心理上的滿足感，不斷提高其工作意愿和工作積極性，保障企業的戰略目標的有效執行，我們需要與員工建立良好的關系。作為人力資源部的重要職能之一，我們應該高度關注和重視。員工關系管理從廣義的概念來講，它涉及了整個企業文化和人力資源管理體系的構建，所有相關到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理的內容。主要表現在以下幾個方面：

一是勞動關系管理方面。員工一旦與公司產生勞動關系，就需要我們開始管理。從員工的入職到培訓，上崗、離職，甚至產生勞動糾紛，這一系列的手續辦理無一不影響著公司與員工的關系，建立在員工與企業關系的基礎上的就是企業對于員工個人情況的了解控制程

度。比如對于員工心態、滿意度調查，關于謠言、怠工的預防、檢測及處理，還有就是解決員工關心的問題。

二是員工紀律管理方面。企業靠規章制度管理規范員工，通過引導，讓員工遵守公司的各項制度，提高員工的組織紀律，從而建立與他人的良好工作關系。

三是是企業文化建設。建設積極有效、健康向上的企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。做好對員工的服務與支持。為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。

所以為了使我們企業與員工關系更為和諧，我們對其管理提出以下建議：

1、建立共同遠景。共同的企業遠景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。因為企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同遠景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的遠景。沒有共同的遠景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。作為一個優秀的企業，我們應通過確立共同的遠景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

2、完善激勵約束機制。

企業的創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體或者特定利益者的需求。因此，根據企業組織的目標和其所處的競爭狀況，建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制、培訓機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、建立與員工的心理契約。

心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。每個人的需求都是不同的，企業應當清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，只要讓他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

我們在建立心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的遠景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識。這個共識就好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。所以個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話。建立與員工的心理契約是企業與員工關系管理的核心部分。

在企業員工關系管理系統中，所有的管理者都應該相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。此外我們更應不斷提高業

務技能水平，讓員工與企業的關系達到和諧的狀態，員工更努力為企業做貢獻，企業加倍為員工謀福利，如此循環不間斷也。

第四篇：人力資源調研報告

世界進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發展，信息技術的廣泛運用，互聯網的日益普及，人力資源的管理與開發顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：

1、人力資源的配置，2、培訓與開發，3、社會保險及工資福利，4、制度建設。就我們公司而言，人力資源管理在現有體制機制下，要注重解決幾個方面的問題。

一、公司目前人力資源的現狀

1、人員結構方面:公司現有在冊員工2239人，在崗非生產性人員488人(不含生產處室87人)與生產性人員之比達21.8%；如果加上內退人員284人，將達到772人與生產性人員之比將達到34.48%。

2、年齡結構方面：35歲以下員工831余人，占總人數的37.12%。

3、技術結構方面：現有專業技術人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總人數的11.13%?，F有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數的2.3%。

4、錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公司生產崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結合的辦法。

5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業對口的大學生5人，充實到生產一線。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，職教中心全年將組織特殊工種進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術培訓并進行考核，全年培訓員工達2800課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。

二、公司多年存在的問題

1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數據可以看出，700多人的非生產性人員相當于一個中型企業的員工人數，員工工資加上單位交納的“四險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。

2、技術工人的結構性問題，公司現有具備技師資格的技術工人52人，占員工總數的2.3%，這個比例與公司生產自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的。實際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術工人結構上的矛盾。

3、專業技術人員的配置問題，公司現有技術人員249人，占員工總數的11.02%；實際上中級以上的工程技術人員只有65人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研發的人員很少。從而制約了公司在技改、生產技術、研發等方面能力。

4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

5、執行力的問題，“執行不力”的問題是我國企業的通病，我們公司也不例外。首先是不知執行力為何物。其次是執行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單位不知如何執行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。

三、思考與建議

現代人力資源有別于傳統的勞資部門，它涉及企業的各個方面各個層次各個環節，直接影響現代企業的發展戰略、營運成本、公司業績以及生存環境?，F代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構建現代人力資源管理體系，就必須貫徹現代人力資源管理體制所應具有的戰略、成本、營運、整體四種意識。

在市場經濟環境下，逐步建立起一套完整科學的現代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉變觀念，轉換意識。管理層要轉變管理理念，員工要轉變工作觀念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機全球化的情況下我們更要“居危思活”。

1、在人員管理方面，目前的經濟形勢下，國家提出保增長保民生保穩定要求，作為一家大型國有企業，我們肩負的擔子有太多的社會責任。在現有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環節，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門、生產部門、企管部門、技術部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。實際上，我們現有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。

2、在工人的技術力量方面，要鼓勵職工學技術，使廣大員工真正成為德才兼備的技術型人才。一是鼓勵在職員工學技術，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術等級考試，逐步提高生產單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓，即公司、分廠、工段、班組培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現在書面材料上的培訓。四是要將學技術與勤奮工作結合起來進行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細則。

3、在專業技術人才上，要進一步做好招聘、引進、培養、開發工作。一是公司必須要有一個中長期的招聘引進人才計劃，合理儲備專業技術人才。二是要在專業技術人才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動態的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風。三是要采取多種活動形式，多方面的支持，進一步挖掘（開發）專業技術人員的工作能力和技術潛能，激發他們專研技術勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產技術方面的課題讓技術人員進行理論或實踐的研究。提升公司的生產工藝水平，提高企業的經濟效益。

4、激勵機制的問題。我們許多人一談到激勵機制的問題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機制的一部分，它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一個狹小的范圍內。我們曾經聽說過這樣的論調“不罰就是獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產工具的人是最具活力的生產力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據專家的研究，物質待遇的比值為１４．４％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是２１．２％；領導重視為第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人際關系和諧，比值為１８．６％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是１１．７％；專業對口為第六位，比值是８．４％。所以我們應該建立起合理的激勵機制。一是聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達，這是一大缺陷。我們有的領導對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也希望聽到領導的一句表揚，但領導說出的話確是吹毛求疵。領導的一句不很藝術的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達出來。二是視覺激勵，把優秀員工的照片和事跡在公司內部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。三是引入競爭機制，只有競爭一個公司才會具有活力，業績才會日新月異地提高。四是提供公平的晉升機會，追求上進這不僅僅是物質利益的需求，更是一個人價值的發現和認可。五是合理授權，合理授權是較高的激勵方式之一。有權就有責，有權就有上進心，就有工作目標。六是以人為本、善待員工，這是社會責任也是企業的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企業。20世紀30年代受世界經濟危機的影響，日本松下公司發生嚴重虧損，經營陷入困境，公司有關部門提出減產裁員的應急計劃。但是松下先生認為：不能讓員工成經濟危機的犧牲品，要與員工風雨同舟，寧可減產不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動，盡心盡責努力工作，終于使公司走出困境。

5、執行力的問題。據資料顯示美國西點軍校建校200余年間，共培養了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養的工商界人士比哈佛大學還要多。同樣，我國知名企業海爾、聯想、華為、萬科、三九也存在一個巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界創造如此多的神話呢？答案：執行力。一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。執行力是指一套行之有效的系統、體系、組織、文化及技術操作方法，是能及時有力地把決策轉化為結果的能力。不能簡單地把它曲解為權威或權力，更不能把它理解成領導的個人意志。它應該有相關的制度來支撐，不然它就會變成議而不決，執而不行的口號管理。為了保障執行力的到位，我們應該有一套督查體系，宣傳教育培訓體系，傳遞壓力、激發動力體系。目前特別是宣傳教育培訓工作。對上，要及時宣傳國家的方針政策法律法規；對外，要做好公司的形象工程；對內，要加強員工的形勢教育，特別是危機意識的教育。心態決定狀態，眼界決定境界。所以加強教育是培養員工良好的心理素質，卓越的團隊意識，先進的企業文化，提高執行力較為有效的手段。事實上執行力是在教育和培訓過程中建立起來的。

總之，公司在現行的體制機制下依然存在國有企業普遍存在的一些問題。但是我們也要清醒地看到公司多年沉淀下來的一些優良傳統，深厚的文化底蘊，較為規范的規章制度。當前的工作就是要我們將它完善好，執行好。我們每一個公司員工都要認真思考并付諸于行動。企業才能做強做大，員工才有更大的生存空間，企業才能在強手如林的競爭對手面前立于不敗之地。

第五篇：人力資源調研報告

人力資源調研報告

世界進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發展，信息技術的廣泛運用，互聯網的日益普及，人力資源的管理與開發顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：

1、人力資源的配置，2、培訓與開發，3、社會保險及工資福利，4、制度建設。就我們公司而言，人力資源管理在現有體制機制下，要注重解決幾個方面的問題。

一、公司目前人力資源的現狀

1、人員結構方面:公司現有在冊員工2239人，在崗非生產性人員488人(不含生產處室87人)與生產性人員之比達21.8%；如果加上內退人員284人，將達到772人與生產性人員之比將達到34.48%。

2、年齡結構方面：35歲以下員工831余人，占總人數的37.12%。

3、技術結構方面：現有專業技術人員249人，其中高級職稱18人、中級職稱89人、初級職稱142人，占員工總人數的11.13%?，F有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數的2.3%。

4、錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公司生產崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結合的辦法。

5、員工培訓引進方面：去年我們招收了專業對口的大學生5人，充實到生產一線。公司制定并下達了全年職工培訓計劃，職教中心全年將組織特殊工種進行輪流理論培訓，各分廠進行日常技術培訓并進行考核，全年培訓員工達2800課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進行登記備案。

二、公司多年存在的問題

1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數據可以看出，700多人的非生產性人員相當于一個中型企業的員工人數，員工工資加上單位交納的“四險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。

2、技術工人的結構性問題，公司現有具備技師資格的技術工人52人，占員工總數的2.3%，這個比例與公司生產自動化水平，技術含量，員工文化素質要求高的特點是極其不相適應的。實際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術工人結構上的矛盾。

3、專業技術人員的配置問題，公司現有技術人員249人，占員工總數的11.02%；實際上中級以上的工程技術人員只有65人，而且大部分進入領導崗位，真正從事技術、研發的人員很少。從而制約了公司在技改、生產技術、研發等方面能力。

4、激勵機制的問題，嚴格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續出臺了技師津貼、班組長補貼、中級以上技術人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進一步完善，考核細則應該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

5、執行力的問題，“執行不力”的問題是我國企業的通病，我們公司也不例外。首先是不知執行力為何物。其次是執行縮水，偷工減料。三是中心點太多，搞得下屬單位不知如何執行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。

三、思考與建議

現代人力資源有別于傳統的勞資部門，它涉及企業的各個方面各個層次各個環節，直接影響現代企業的發展戰略、營運成本、公司業績以及生存環境。現代人力資源需要建立一套科學的管理體系。要構建現代人力資源管理體系，就必須貫徹現代人力資源管理體制所應具有的戰略、成本、營運、整體四種意識。

在市場經濟環境下，逐步建立起一套完整科學的現代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉變觀念，轉換意識。管理層要轉變管理理念，員工要轉變工作觀念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機全球化的情況下我們更要“居危思活”。

1、在人員管理方面，目前的經濟形勢下，國家提出保增長保民生保穩定要求，作為一家大型國有企業，我們肩負的擔子有太多的社會責任。在現有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個基層單位，每個工作環節，每個工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門、生產部門、企管部門、技術部門進行嚴格科學的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。實際上，我們現有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。

2、在工人的技術力量方面，要鼓勵職工學技術，使廣大員工真正成為德才兼備的技術型人才。一是鼓勵在職員工學技術，積極引導員工參加社會勞動培訓部門的技術等級考試，逐步提高生產單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術等級的工人由公司進一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現有體制機制下還是要進一步抓好抓實四級培訓，即公司、分廠、工段、班組培訓。充分利用班前班后會，副班時間進行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實只體現在書面材料上的培訓。四是要將學技術與勤奮工作結合起來進行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實實在在查找對比的考核細則。

3、在專業技術人才上，要進一步做好招聘、引進、培養、開發工作。一是公司必須要有一個中長期的招聘引進人才計劃，合理儲備專業技術人才。二是要在專業技術人才方面實行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動態的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風。三是要采取多種活動形式，多方面的支持，進一步挖掘（開發）專業技術人員的工作能力和技術潛能，激發他們專研技術勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產技術方面的課題讓技術人員進行理論或實踐的研究。提升公司的生產工藝水平，提高企業的經濟效益。

4、激勵機制的問題。我們許多人一談到激勵機制的問題便不加思索地說到：錢。其實金錢只是激勵機制的一部分，它不能解決所有問題，事實上它把人定格在一個狹小的范圍內。

我們曾經聽說過這樣的論調“不罰就是獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產工具的人是最具活力的生產力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據專家的研究，物質待遇的比值為１４．４％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是２１．２％；領導重視為第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人際關系和諧，比值為１８．６％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是１１．７％；專業對口為第六位，比值是８．４％。所以我們應該建立起合理的激勵機制。一是聽覺激勵，中國人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達，這是一大缺陷。我們有的領導對下屬工作完成其實是較為滿意的，而下屬也希望聽到領導的一句表揚，但領導說出的話確是吹毛求疵。領導的一句不很藝術的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚你的下屬，就一定要很好地表達出來。二是視覺激勵，把優秀員工的照片和事跡在公司內部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。三是引入競爭機制，只有競爭一個公司才會具有活力，業績才會日新月異地提高。四是提供公平的晉升機會，追求上進這不僅僅是物質利益的需求，更是一個人價值的發現和認可。五是合理授權，合理授權是較高的激勵方式之一。有權就有責，有權就有上進心，就有工作目標。六是以人為本、善待員工，這是社會責任也是企業的利益的所在。只有善待員工，員工才會善待企業。20世紀30年代受世界經濟危機的影響，日本松下公司發生嚴重虧損，經營陷入困境，公司有關部門提出減產裁員的應急計劃。但是松下先生認為：不能讓員工成經濟危機的犧牲品，要與員工風雨同舟，寧可減產不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動，盡心盡責努力工作，終于使公司走出困境。

5、執行力的問題。據資料顯示美國西點軍校建校200余年間，共培養了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養的工商界人士比哈佛大學還要多。同樣，我國知名企業海爾、聯想、華為、萬科、三九也存在一個巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界創造如此多的神話呢？答案：執行力。一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。執行力是指一套行之有效的系統、體系、組織、文化及技術操作方法，是能及時有力地把決策轉化為結果的能力。不能簡單地把它曲解為權威或權力，更不能把它理解成領導的個人意志。它應該有相關的制度來支撐，不然它就會變成議而不決，執而不行的口號管理。為了保障執行力的到位，我們應該有一套督查體系，宣傳教育培訓體系，傳遞壓力、激發動力體系。目前特別是宣傳教育培訓工作。對上，要及時宣傳國家的方針政策法律法規；對外，要做好公司的形象工程；對內，要加強員工的形勢教育，特別是危機意識的教育。心態決定狀態，眼界決定境界。所以加強教育是培養員工良好的心理素質，卓越的團隊意識，先進的企業文化，提高執行力較為有效的手段。事實上執行力是在教育和培訓過程中建立起來的。

總之，公司在現行的體制機制下依然存在國有企業普遍存在的一些問題。但是我們也要清醒地看到公司多年沉淀下來的一些優良傳統，深厚的文化底蘊，較為規范的規章制度。當前的工作就是要我們將它完善好，執行好。我們每一個公司員工都要認真思考并付諸于行動。企業才能做強做大，員工才有更大的生存空間，企業才能在強手如林的競爭對手面前立于不敗之地。