第一篇：管理部分

《管理知識》考試卷（開卷）

1、管理的五項職能中，（A）是管理的首要功能。

A、計劃B、組織C、領導D、創新

2、有些班組長常常把自己當作民意代表，跟領導鬧對立。這是班組長角色錯位中（B）的表現

A、上方錯位B、下方錯位C、事務錯位D、原則錯位

3、樹立（A）的觀念是班組長職業道德素質的首要內容。

A、自我負責B、盡職敬業C、主動進取D、自我完善

4、領導者的影響力構成是多方面的，其中主要包括權力因素與非權力因素。非權力因素包括品格、能力、知識、感情等因素。其中（A）是非權力感召力的重要前提。

A、品格方面B、能力方面C、知識方面D、情感方面

5、領導者的影響力構成是多方面的，其中主要包括權力因素與非權力因素。非權力因素包括品格、能力、知識、感情等因素。其中（B）是非權力感召力的重要內容。

A、品格方面B、能力方面C、知識方面D、情感方面

6、領導者的影響力構成是多方面的，其中主要包括權力因素與非權力因素。非權力因素包括品格、能力、知識、感情等因素。其中（C）是非權力感召力的重要依據。

A、品格方面B、能力方面C、知識方面D、情感方面

7、（B），這是個人時間管理的第一步。

A、確定優先級B、設定目標C、做正確的事D、認清時間消耗點

8、在重要性／緊迫性坐標網絡中，（A）內的工作通常就是緊迫的，必須迅速加以解決，如臨時搶修任務、上級突擊檢查等。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

9、在重要性／緊迫性坐標網絡中，（B）是個人時間管理的核心。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

10、壓力產生的個人原因表現為（D）。

A、非理性的想法B、A類性格C、B類性格D、非理性的想法和A類性格

11、一線員工年度績效考評結果，分（）個等級。

A、3B、4C、5D、612、下列不屬于配電工區關鍵績效指標的是（）

A、不發生35kV及以上誤操作、誤調度事故B、不發生本企業有責任的特大交通事故

C、全員培訓率

13、下列不屬于送電線路工區輸電線路運行檢修班關鍵績效指標的是：（）

A、不發生責任性信息系統二級及以上事故B、安措計劃完成率

C、供電線路功率因數達標比率

14、績效經理一般應在年（月）度績效考評完成的（）個工作日 內與被考核人進行績效面談。

A、3B、4C、5D、615、下列不屬于送電線路工區輸電線路運行檢修班關鍵績效指標的是：（）

A、計劃新開工規模完成率B、線路、設備完好率

C、220kV及以上架空線路計劃停運率

16、下列哪一項對于“團隊”的理解是錯誤的。（A）

A、人數越多越好B、技能互補

C、共同的方法D、彼此負責

下列哪一項關于“團隊”的理解是錯誤的。（D）

A、團隊要有組織力B、團隊要有溝通

C、團隊要有內外支持D、團隊要有預測力

18、下列哪一項不屬于團隊管理的錯誤。（C）

A、溝通不當B、支持不足

C、引入激勵機制D、雇員技能不配套員工

19、下列哪一項不屬于“品格影響力”。（B）

A、敬業樂業B、福利優厚

C、團隊至上D、樂于助人

20、下列哪一項不屬于有效溝通的環節。（A）

A、充分準備B、有效表達

C、同理傾聽D、積極反饋

21、下列哪一項不屬于“信任五要素”。（D）

A、可靠B、寬容

C、忠誠D、機智

22、下列哪一項不屬于成功團隊的特征。（C）

A、清晰的目標B、相互的信任

C、強大的壓力D、有力的支持

23、下列哪一項不屬于學習型團隊的特征。（C）

A、共同的愿景B、不斷學習

C、員工以事業為重D、自主管理

24、下列哪一項不屬于執行力三大基本要素（B）

A、執行動力B、執行計劃

C、執行能力D。執行保障

25、下列哪一項不屬于有效溝通中遵循的原則。（A）

A、利益分配合理B、有明確的目的性

C、有良好的心態D、對事又對人

(√)

1、管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。它包含四個觀點：（1）管理的目的是為了實現預期目標。（2）管理的本質是協調。（3）協調的中心是人。（4）協調的方法是多樣的，需要定性的理論和經驗，也需要定量的專門技術。

(√)

2、班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗。

(√)

3、班組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任不小。

(√)

4、班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：（1）面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；（2）面對經營者應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；（3）面對他的直接上司應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

(√)

5、班組長的基本素質要求包括：職業道德素質和崗位業務素質。

(√)

6、班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾。

(√)

7、職業生涯規劃是指個人發展與組織發展相結合，通過對個人職業生涯影響因素的系統分析、專業測定，確定事業目標、選擇與此相關的職業，謀劃相應的工作、教育、培訓策略，對實現目標的時間、順序和方向、方法進行合理規劃的過程。

(√)

8、所謂“員工職業生涯規劃”，就是依據員工不同的才能、素質，合理地規劃員工的適合崗位，結合企業的發展目標，幫助員工有步驟、有計劃地制定職業發展目標。

(√)

9、職業生涯規劃的步驟：確定個人奮斗目標和志向、自我評估、生涯機會

評估、職業選擇、設計職業分段目標、提出實現目標的具體行動、評估與調整。

(√)

10、時間管理的目標是掌握工作的重點，其本質是管理個人，是自我的一種管理，方法是通過良好的計劃和授權來完成這些工作。

(×)

11、壓力通常會使我們不舒服，甚至可能導致嚴重的疾病，所以必須徹底減除來自各方面對員工的壓力。

(√)

12、挫折是指個體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個體可能經受的不滿意程度時才表現出來。

(√)

13、國家電網公司班組建設總體目標：通過創先爭優活動，每年力爭20％的班組達到“國家電網公司達標班組”，到2015年，實現公司95%的班組達到“國家電網公司達標班組”。每年評選100個“國家電網公司先進班組”。

(√)

14、“國家電網公司先進班組”由國家電網公司進行表彰，授予“國家電網公司工人先鋒號”榮譽稱號，頒發獎牌；同時授予先進班組的班組長“國家電網公司優秀班組長”榮譽稱號，頒發證書。

(√)

15、國家電網公司以《班組建設管理標準》為依據，按照《班組建設評分表》進行考評。考評結果85分及以上可評為達標班組，按照每年不超過本單位班組總數20％的比例進行評選。其中，考評結果95分及以上可評為先進班組，每年評選100個先進班組，名額由公司分配。

()

16、35kV及以上架空線路可用系數屬于送電線路工區輸電線路運行檢修班關鍵績效指標。

(×)

17、產生激勵的起點是物質獎勵。

(√)

18、班組長是員工績效管理工作的直接組織者和實施者。又是員工的績效經理。

(√)

19、一線員工績效考評內容主要包括工作業績和行為規范兩個方面，而以工作業績考評為主。

(√)20、在量化考核模式中，一線員工實行“精益計分化”和“關鍵事件法”相結合的模式。

(√)

21、團隊由少量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。

（√）

22、團隊必須有組織力。（√）

23、團隊的效能最終體現為“1+1>2”。（√）

24、大雁團隊是動物世界里組織力最強的團隊。（√）

25、一個成功的團隊必須有良好的溝通。（×）

26、“七個小矮人”的故事說明只要是知識，必定是力量。（√）

27、優秀的現場管理者面對錯誤能由于承擔并積極改正。（×）

28、執行力就是領導的能力。（×）

29、激勵的起點是思想工作。（×）30、對上級的溝通要盡量給上司出問答題而不是選擇題。

1、《國家電網公司班組建設管理標準》包括哪8個方面的內容？

班組基礎建設、班組安全建設、班組技能建設、班組創新建設、班組民主建設、班組思想建設、班組文化建設、班組長隊伍建設。

2、國家電網公司對班組建設目標、班組長培養目標和班組員工培育目標分別是什么？把班組建設成為：安全文明高效、培養凝聚人才、開拓進取創新、團結學習和諧的優秀團隊；

把班組長培養成為：政治強、業務精、懂技術、會管理和具有現代意識的基層管理者；

把班組員工培育成為具有：一流職業素養、一流業務技能、一流工作作風、一流崗

位業績的勞動者。

3、班組長在績效管理中，應履行好哪些管理職責？

各班組全面實行績效經理制度。班組長作為一線員工的績效經理，應切實履行好員工績效管理的各項管理職責：對所在班組的整體績效負責；按照公司班組建設管理和績效管理等相關規定，定期實施考核并提出考核意見；與班員進行績效溝通和輔導，幫助員工提升技能和業績；培育高績效文化等。

4、簡述“精益計分法”？

所謂“精益計分制”是指在規定的生產技術和勞動組織下，根據完成某項工作的安全風險、責任大小、技術要求、勞動強度、工作時間等要素，合理確定該工作的定額工分值。班組員工根據所工作的內容以及扮演的角色，得到相應的工分，多勞多得，不勞不得，按分取酬，按勞取酬。

5、唐僧為什么能當頭。

唐僧有崇高的信念，無能，但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人際關系。所以唐僧可以做領導，來領導孫悟空，而孫悟空雖然是我們心目中的英雄，但是他自己做不成偉大的事業，他必須要依靠一個唐僧一樣的領導來帶領。從這個意義上看，唐僧才是真正的英雄。

6、大雁團隊的啟示。

（1）每個人都要忠誠于自己的團隊，忠誠于自己的事業，做好自己的本職工作。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，這個團體還會存在嗎？

（2）如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己的事業目標一致的隊伍里，而且樂意接受他人的協助，也愿意協助他人。

（3）我們必須確定從背后傳來的是鼓勵的叫聲，而不是其他聲音。想要在職業生涯中生存和發展，需要把工作伙伴變成啦啦隊，一隊快樂的工作伙伴是成功最好的助手。你的工作伙伴散播的有利消息遠比你個人所有的努力更有助于你職業生涯的發展。

所以，每個員工都要打造大雁團隊，永遠不要忘記：“你是大雁團隊中的一員！”

1、通過培訓，談談您對電網企業班組建設和班組安全管理的新認識！

不是書上答案：電力企業班組建設是電力企業進行安全生產管理的基礎，因此，做好班組建設非常重要。班組建設工作必須常抓不懈，不但要搞好隊伍建設，還要進行安全管理文化建設。

在組織班組工作中，要抓好以下幾點工作：(1)強化職工安全教育，提高員工安全意識，要把正確處理好違章和反習慣違章工作與安全教育的關系緊密結合起來，把加強對全體員工的安全意識教育，特別是在反違章和習慣違章作為重點工作來抓。要組織職工認真學習《電業安全工作規程》等安全方面的規章制度，結合本班組在安全方面存在的問題，進行認真地學習和討論，利用安全宣傳欄等形式對職工進行安全教育，強化職工的安全意識，做好宣傳教育，注重激勵作用。(2)班組長要事先準備班組危險點預防分析的思路和方法。開展活動前，班組長要對班組危險點預防分析所進行課題的主要內容進行初步準備，以便開展活動時做到心中有數，進行引導性發言，要充分發揮集體智慧，調動群眾積極性，使大家在活動中受到教育。危險點預防分析活動應在活躍的氣氛中進行，不能一言堂，應讓所有班組成員有充分發表意見的機會，提高活動質量。(3)危險點預防分析活動形式要直觀、多樣化。班組長可結合電網和生產現場狀況，畫一些作業示意圖，便于大家分析討論，或在作業現場進行直觀的、更有效的分析，也可隨著作業現場環境，條件的變化，對危險點進行動態的分析。同時要抓好“安全票”、“操作票”的審查和整理。

第二篇：KFC管理部分

PPT內容

肯德基在中國

（一）實施本土化戰略中國

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。

2、產品本土化。

3、供應商本土化。

4、健康理念本土化。

5、企業形象本土化。

（二）推行標準化體系

1、食品品質標準化。

2、服務質量標準化。

3、就餐環境標準化。

4、暗訪制度標準化。

（三）發展連鎖經營

（四）建設企業文化

1、餐廳經理第一。

2、群策群力、團隊合作。

3、鼓勵先進、表彰杰出。

（五）強化員工培訓

1、尋求適應企業發展需要的員工。

2、教育與培訓。

3、員工績效評估。

（六）建立連鎖保障系統

1、完整的開發策略。

2、科學的開發系統。

3、科學的開發工具。

附加：麥當勞vs肯德基

1.1抓準時機

肯德基在1987年這個絕佳的時機進入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當勞進入中國前3年。

1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產品價格、消費者的收入、相關產品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

麥當勞一味全部銷售西方快餐，并沒有根據中國人的飲食習慣進行調整。但是，肯德基做到了。他開始在西式快餐里賣飯，還根據中國人的口味，適當加入雞肉與豬肉，更將產品本土化，加入了香辣的口味。與麥當勞相比，肯德基做到了抓住消費者偏好。

1.3價格的變化時機

在麥當勞業績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業績不好的情況下降價，消費者會產生劣質滯銷貨與降價的聯想，因此麥當勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業績出現更大的下滑。

1.4經濟規模效益

進入21世紀以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當勞的數倍，每年新開的餐廳總數兩者的規模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當勞一直沒有對外公布其中國財務數據，所以只是其他人的推測}。

1.5 品牌效益

與麥當勞相比，肯德基是最早進入中國市場的西式快餐。在面對選擇時，麥當勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發掘本地供應商。麥當勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。

總結起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團體及個年齡段的人群，目標客戶群范圍較大。

詳細內容

肯德基經營

一、肯德基進入中國的基本情況

肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發展實現了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發展75家；2001年以來，以年均150家的發展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業務。截止到2004年6月連鎖店總數發展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規模。2003年中國肯德基實現營業額84億元。連續多年以餐廳數量最多、營業額最高而居中國 餐飲業百強之首。

二、肯德基在中國的發展經驗

（一）實施本土化戰略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰略克服了在中國遇到的經濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰略。

1、人才本土化著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮其熟悉政策環境和市場特點的優勢。目前已經在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經理。其中直接負責餐廳營運的高級管理人員如“營運經理”、“區經理”和“餐廳經理”，全部本土化。

2、產品本土化。有效排除炸雞產品在中國市場的適應性障礙，以需求為導向，不斷推陳出新，提高當地消費者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應商本土化。有480多家國內供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進產品營養成份，推出了16種不同的植物類產品及多種中式新產品。

5、企業形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學基金等多項公益活動，向人們傳達關愛社會的企業文化。目前中國肯德基累計捐款已經超過6000萬元。

（二）推行標準化體系

肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質和服務質量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質標準化。重點控制三個環節：一是原材料質量關。從質量、技術、財務、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產品質量。二是工藝規格關。所有產品均有規范和數字化的操作生產程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執行等。三是產品保質期。如炸雞出鍋后1.5小時內銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質期為15分鐘；炸薯條的保質期只有8分鐘。

2、服務質量標準化。強調服務是產品質量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務員的熱情禮貌和周到服務以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務意識當作錄用員工的重要考核內容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務意識和服務技能。

3、就餐環境標準化。強調整潔和優雅的就餐環境是品牌價值的體現，定期對餐廳進行重新裝修和設備設施的更新，使就餐者充分享受服務和食品，從而感受價值。細化到環境清潔養護上也有明確的標準規范，如洗手間衛生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。

4、暗訪制度標準化。在秘密狀態下定期對餐廳的食品品質、員工服務、餐廳環境、設備設施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結果常作為中國區總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。

（三）發展連鎖經營

連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及

管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設企業文化

肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。

1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的?連鎖?，整個肯德基才能實現真正意義上的核心?連鎖?。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。

2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用；“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。

（五）強化員工培訓

在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。

2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。

1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。

2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發網絡規劃”，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。

三、肯德基經驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發展，其先進的管理方式、營銷理念、標準體系、人力培訓、連鎖發展及其保障系統等，為我國餐飲業現代化發展提供了許多可以借鑒的經驗，也對餐飲業的行業管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進餐飲業發展的重要性

從北京大學和復旦大學課題組關于肯德基對中國經濟貢獻的研究中可以看出，餐飲業在擴大內需、增加就業、促進國民經濟發展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業為國家直接提供稅收333.6億元，并連續13年保持兩位數的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業已經形成了一支約1800萬人的從業隊伍，餐飲業的農副產品和工業品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產業互動作用和產業鏈效益日益增強。各有關方面要高度重視促進餐飲業發展的重要性。

（二）推進現代化是餐飲業發展的主要方向

從肯德基的經驗看，現代化是促進餐飲業發展的根本。應當從加快餐飲業的體制創新和結構調整入手，全面推進餐飲業現代化。用現代技術和經營理念改造傳統餐飲業，營造良好的餐飲發展環境，堅持“請進來，走出去”的方針和本土化經營戰略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進一步發展壯大。

（三）進一步加強餐飲食品安全和衛生工作

肯德基在保障食品安全衛生方面的實踐證明，餐飲企業應在各個關鍵點上對餐飲業食品質量與安全衛生進行全方位的控制。有關方面應當考慮建立區域性餐飲食品原材料采購網絡服務平臺，控制假冒偽劣產品的流入，保障食品質量，實現集中采購、統一配送，降低運行成本。

（四）發展連鎖經營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質就是實現餐飲經營活動的標準化（店名、店貌、食品、服務）、專業化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓）和單純化（各崗位、各環節的簡單與規范，減少經驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標準方案、事無巨細的連鎖體系以及強大的服務支撐系統。因此，我們在積極推行餐飲業連鎖經營的同時，要致力于創造加快連鎖經營發展的規范體系和制度環境。

肯德基和麥當勞在中國發展狀況的比較與分析

摘要：肯德基和麥當勞都是來自美國的大型的連鎖快餐集團，在美國及其它地區麥當勞的規模遠遠超過肯德基，但在中國的情況卻恰恰相反。通過分析可以總結出以下原因：時機的把握、消費者的偏好、價格變動的時機、經濟規模效益和品牌效益。

關鍵字：肯德基；麥當勞；發展；比較 肯德基和麥當勞在中國的發展狀況 1.1 肯德基在中國的發展狀況

1986年9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京開張，并且它是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。肯德基自進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區副總裁蘇敬軾為肯德基在中國的發展設立了遠景目標：把中國肯德基品牌做成中國餐飲業的第一品牌。目前

【1】肯德基在中國已擁有2600多家分店。

1.2 麥當勞在中國的發展狀況

在肯德基進入中國的三年后的1990年，麥當勞開始進軍中國市場。在1992年至2002年的十年間，平均每年的開店數為38家，并在北京市場后來居上，開店數超過肯德基。但在2002年至2004年這關鍵的三年里發展速度明顯比肯德基緩慢，并且一直低迷，到目前為止仍未能超過肯德基，目前麥當勞在中國擁有1100多家分店。[1]

肯德基和麥當勞在中國的發展比較

2002年中國人對快餐品牌的認知度如圖1所示[2]：

圖1 肯德基和麥當勞在中國市場的營業收入、餐廳數量與擴張速度比較如表1所示[2]：

表1

肯德基和麥當勞在中國的餐廳數、總營業額與單店年均營業額比較如圖2所示[2]：

圖2 肯德基和麥當勞在中國發展狀況的分析 1.1抓準時機

1978年，中國經濟改革開放啟動了全球矚目的中國經濟奇跡，1992年鄧小平南巡后更加速了經濟改革的步伐。1978年到2006年，中國的國民生產總值以年均9.67%的速度持續增長。

肯德基在1987年這個絕佳的時機進入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當勞進入中國前3年。中國老百姓在長期與西方世界斷絕的生活狀態中又開始用好奇、渴望及期盼的眼光來看西方及一切與西方相關的事物。第一家中國肯德基開在前門，這是個高瞻遠矚的戰略性決策。前門的首家肯德基餐廳從開業伊始就受到北京市民及外地游客的熱情擁抱，好似累積了幾十年對西方的好奇及憧憬在一夜之間爆發了。獨具一格的餐廳裝潢、嶄新的點菜方式、一塵不染的衛生間、醒目的紅白藍商標、播放的音樂等都吸引著中國的消費者，為肯德基品牌的建設墊定了良好的基礎。1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產品價格、消費者的收入、相關產品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

同為外國餐飲品牌，同樣面對中國消費者，誰能更好地迎合消費者，誰就會成功。作為兩家知名企業，兩者都想到了這一點。但是麥當勞做的太過了，中國人喜歡吃飯，他們就抓住這一點，在從來不可能出現米飯的麥當勞開始賣飯，他們想通過這點創造商機，雖然，顧客固然有虛榮心，但是如果同樣是咖喱炒飯，有多少人愿意掏出將近3倍多的價錢來買相似的商品呢?而肯德基抓住了另一點，那就是中國人偏好豬肉及雞肉，而且大部分中國人喜歡吃辣，肯德基就鎖定了產品本土化的宗旨，努力開發更適合中國人口味的產品，于是辣雞翅、辣雞腿漢堡、辣子雞等開始廣泛流行。

1.3價格的變化時機

價格的升降是需要時機的，不對的時機，即使價格下降，效果也是很不明顯的。

在麥當勞業績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業績不好的情況下降價，消費者會產生劣質滯銷貨與降價的聯想，因此麥當勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業績出現更大的下滑。

1.4經濟規模效益

經濟規模效益源自于生產量。在一定的生產規模范圍內，隨著生產量增大，單位固定成本相對降低，單位盈利也越高。這樣，對于該商品的市場占有率就擴大了，品牌的知名度與市場的認同度就上升了。

進入21世紀以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當勞的數倍，每年新開的餐廳總數兩者的規模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當勞一直沒有對外公布其中國財務數據，所以只是其他人的推測}。從數據表明，前者快速增長達到經濟規模效益的戰略已造成兩者盈利的差距。[3]

1.5 品牌效益

肯德基是最早進入中國市場的西式快餐，因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。只要提到快餐就會脫口而出“KFC”。這主要還得得益于肯德基本土化經營。作為一個跨國公司面對全球標準化及全球本土化兩個選擇時，哪一個較為明智？前者營造全球經濟規模效益及全球一致的品牌形象，后者更能滿足不同市場的特性和需要。在面對選擇時，麥當勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發掘本地供應商。以上事例都說明肯德基想在中國打出“具有中國特色的肯德基”品牌，而這恰恰深受中國人的喜愛，而麥當勞只是全球知名的品牌，在中國它的地位就不能與肯德基平起平坐了。不僅如此，而且兩個品牌的形象越行越遠。

麥當勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。肯德基在中國市場前后推出過兩個品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；兩個“人”都發揮了極大的宣傳作用。敬老是中國人的傳統美德之一。桑德士上校那一頭白發，一撮白須及全身上下白色的衣著，給人一種既清新、正直，又和藹可親的感覺。孩子們被他那種老爺爺的慈祥吸引著，而孩子們的父母及祖父母輩又對他的君子風范印象深刻。桑德士上校慈祥、親和的形象不但吸引了顧客，帶來了生意，更為肯德基塑造了一個友善、溫馨甚至充滿親情的品牌形象。后來一方面為了吸引兒童顧客，另一方面要制衡“麥當勞叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作為肯德基餐廳內吸引、帶動兒童歌唱及其他團體活動的卡通形象。

總結起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團體及個年齡段的人群，目標客戶群范圍較大。

參考資料：[1] 中國經濟網[R]

2010年4月8日

09：36 [2] <<中國商業評論>>[R] 4月號

[3] 劉國棟.肯德基在中國—天時，地利，人和[S]

機械工業出版社 p31

第三篇：管理部分答案

一、單選1-351、不安全行為數量

C、176（按照1：29：300計算）

2、說法錯誤的C、可以根除一切危險源與危險因素

3、不由安全監督管理局頒布和管理安全生產許可證的是

D、建筑施工企業（建設部門發）

4、某個車間發生事故后全廠大檢查，體現什么原則（A還是B？）

A監督原則

B動態相關原則

5、屬于事中管理的是

B、勞動防護用品使用的管理

6、可以批準檢測檢驗機構擴大業務范圍的是

A、國務院特種設備監督管理部門

（從事監督檢驗、定期檢驗、型式試驗以及專門為特種設備生產、使用、檢驗檢測提供無損檢測服務的特種設備檢驗檢測機構，應當經國務院特種設備安全監督管理部門核準）

7、國家對特種設備安全檢查對象、內容、程序等規定，說法正確的是

C、需要負責任簽字確認（特種設備安全檢查條例第56.57.58條）

8、公告授權等具體辦法的行政部門是C、省級有關部門（一級國家有關部門，二級、三級省級有關部門）

9、屬于設備設施運行管理的是

B、安全設備設施定期檢維修。

10、有限空間作業需要監測的是

A、可燃氣體濃度、有毒氣體濃度、氧氣濃度

11、預評價前期準備工作是

B、收集相關法律法規（P119）

12、電動車撞翻貨架，砸傷大腿，事故類型

B、車輛傷害（由車輛碰撞引起的傷害）

13、塔吊吊運模板墜落砸傷工人，事故類型是

C、起重傷害

14、屬于物的因素是

A、防護設置、設施缺陷（腳手架缺陷是屬于環境缺陷）

15、屬于員工職責是

B、對任何安全異常和事件保持警惕（P43）

16、屬于安全管理評價一級要素的是

C、安全權責、管理機構、制度執行（準則13頁）

17、屬于重大危險源的是

B、B庫房（乙醚12噸>10噸）

18、重大危險源監管說法錯誤的是B企業向公安部門提交重大危險源安全評價報告

19、簽發安全生產責任制應該是

D、企業負責人

20、突發事件需要實現采取相應措施的階段，稱為

B、準備階段（P185）

21、不屬于安全費用支出的是

B、競賽費用

22、個體經營性質的安全投入有誰保障

C、投資人

23、不符合安全生產風險抵押金管理規定是

D、統籌使用

24、預防事故分為防止和減少兩類措施，不屬于防止類的是

C、采取降頻設計（減少類）

25、屬于減少事故損失有限原則排序的是

C、隔離、設置薄弱環節、個體防護、避難救援

26、建設項目安全設施是指

D、用于預防事故的各類設施、機構及其它技術措施的總稱

27、跨兩個以上行政區的三同時監管主體是

B、共同的上一級安全生產監督管理部門

28、審查部門是

A、原審查部門申請再查

29、檢修班組員工甲一年后復崗工作，對其培訓的部門是（A還是B）

A、企業安全管理部門

B甲所在車間

30、電梯應向誰申報定期檢驗

D、特種設備檢驗檢測機構

31、事故隱患排查治理說法錯誤的是

D、重大事故隱患由單位安全部門制定整改方案

32、特種設備檢修應做好的措施

A、設置作業管制區，進行警戒

33、A省B市C縣煤礦安全管理人員的培訓工作由誰組織

B、A省煤礦安全監察機構（P86）

34、道路交通企業安全生產管理人員培訓時間不少于多少學時

C、32學時（P87）

35、班組安全教育內容

B、崗位安全操作規程

36、特種作業人員復審C、6年

37、磨碎車間電工調至焙燒車間工作，上崗培訓由誰實施（C）——是否正確？A特種作業培訓機構B企業安全部門C焙燒車間D磨碎車間

38、處置措施錯誤的是D不具備生產條件的，由安監部門予以關閉（應該是提請人民政府予以關閉）

39、事故隱患報告內容不包括A、隱患治理經費來源（P94）

40、屬于物理因素的危害C、噪聲、輻射

41、屬于勞動過程有害因素B、不良體位

42、屬于電離輻射的是D、氡子體和高能電子束

43、關于毒物描述錯誤的是C、毒性大的物質危害性一定大

44、職業衛生監督說法錯誤的是C、由衛生部門負責職業健康事故的調查處理（P161）

45、防止傷亡事故的用途分類A、防止墜落、防止觸電、防止機械類傷害

46、勞動防護用品管理錯誤的是D、發現金代替勞動防護用品

47、勞動防護用品驗收說法錯誤的是C、查機構代碼證、生產許可證

48、安全生產管理協議的內容，正確的是D、甲、乙企業不得擅自將工程分包、轉包

49、乙承包甲單位工程，做法正確的是B、甲、乙雙方安全管理人員均有安全監督責任

50、甲企業無需審核的是C、安全生產獎懲制度

51、應急救援首要任務是B、營救受害人員

52、液氨泄漏，個人防護裝備正確的是（）——需要高人

（A隔離/B自給正壓/C過濾式/D長管面具。A防酸/B防靜電/C防阻燃/D防酸）

53、某企業在液氨泄漏事故的應急救援中，做法正確的是

C、將檢測與評估的結果作為實施周邊群眾保護措施的重要依據

54、桌面演練目的是使各部門人員熟悉應急預案中規定的B、職責和程序

55、負責事故調查的是B、乙市（事故發生地人民政府）

56、應逐級上報至省級人民政府有關部門的事故是B、較大事故57、28名人員遇難，次日5名救援人員遇難，事故等級是A、特別重大事故

58、生產安全事故調查人員構成及工作程序等說法正確的是

C、必要時，可以直接組織專家進行技術鑒定

59、下水道作業發生中毒窒息，事故原因屬于間接的是D、現場未按規定配備監護人員

60、某礦山爆破作業沖擊波發生1人死亡、1人重傷，事故性質是 C、放炮引起的責任事故

61、事故性質的認定主要依據是C、被驗證的問詢或技術的鑒定

62、企業事故報告內容包括A、事故發生單位概況

63、不屬于管理措施的是D、無毒物質代替有毒物質

64、某煤礦發瓦斯遇到電機車火花發生爆炸，事故間接原因是B、高瓦斯礦井管理

65、制定隱患措施整改時應優先考慮B、風險評估結果

66、下列有關統計描述正確的是C、計數資料的統計描述通常采用相對數指標進行（P224）

67、發病率為B、1.36%

68、對大量事故數據進行整理，從而找出C、事故發生的規律

69、事故統計中屬于相對指標的是B、千人死亡率70、2011年粗死亡率為B、3‰

71-8571、屬于特種作業的是：

A低壓電工、（B等離子切割、D礦山井下支樁、E硫化工藝作業需要選哪個呢）

72、劃分評價單元中屬于預評價的是A自然條件C危險有害因素發布E基本工藝條件（P119）

73、事故分類正確的有：B高處觸電后墜落屬于觸電事故D壓力容器爆炸沖擊波隨便導致受傷是容器爆炸事故

74、建設項目前期技術文件主要包括：A安全預評價B可行性研究報告E初步設計中安全衛生專篇P12075、該企業危險有害因素辨識方法包括：A對照經驗法D系統安全分析法

76、應納入安全條件論證報告的有：A自然條件影響B與周邊設施單位相互影響C與周邊居民生活區的影響

77、甲某為冷庫職工，應接受的安全教育培訓有：A制冷作業安全技術理論B制冷作業實際操作技能D崗位安全教育培訓

78、安全帶檢查結果符合規定的是A組建完整繩索無扭結B在有效期內D卡子表面無滾花E防墜器制動可靠

79、隊長王某要求班長張某立即更換鋼絲繩，張某指派鐘某更換，鐘某擅自決定將7名工人送上6樓，最終發生墜落死亡事故，責任認定正確的是：A鐘某是直接責任者B王某富有領導責任

80、屬于本質安全設計的是A失誤-安全功能D故障-安全設計

81、防止能量意外釋放的措施包括（BCE）是否正確？

A防止能量積聚B采取控制措施C開辟釋放渠道D看不清E改變工藝流程

82、定性安全評價方法有：A安全檢查表B危險可操作性研究E因素圖分析法

83、可以化為同一個單元進行評價的是（ABD）-是否正確？

A同一堤壩內的全部出關B同一廠房內的裝置D同一樓層的全部設備系統

84、屬于不安全行為的是A未鎖緊開關C運轉時修理E拆除安全裝置

85、有關職業危害申報要求正確的是（ABC）

A企業是責任主體B竣工驗收之日起30日內申報C作業場所每年申報一次

第四篇：ExecutiveandManagerial(管理部分)

RetailStoreManager零售店經理FoodServiceManager食品服務經理

ExecutiveMarketingDirector市場行政總監HMOAdministrator醫療保險管理

AssistantStoreManager商店經理助理OperationsManager操作經理

AssistantVice-president副總裁助理productionManager生產經理

ChiefExecutiveOfficer(CEO)首席執行官propertyManager房地產經理

ChiefOperationsOfficer(COO)首席運營官BranchManager部門經理

Controller(International)國際監管ClaimsExaminer主考官

DirectorofOperations運營總監Controller(General)管理員

FieldAssuranceCoordinator土地擔保協調員GeneralManager總經理

ManagementConsultant管理顧問DistrictManager市區經理

HospitalAdministrator醫院管理president總統

Import/ExportManager進出口經理productManager產品經理

InsuranceClaimsController保險認領管理員programManager程序管理經理

InsuranceCoordinator保險協調員projectManager項目經理

InventoryControlManager庫存管理經理RegionalManager區域經理

Manager(Non-profitandCharities)非盈利性慈善機構管理ServiceManager服務經理

ManufacturingManager制造業經理VendingManager售買經理

TelecommunicationsManager電信業經理Vice-president副總裁

TransportationManager運輸經理WarehouseManager倉庫經理

第五篇：通訊管理部分

通訊管理

一、為了控制通信費開支和預防客戶資源流失，結合公司實際情況，特制訂本辦法。

二、通信費管控職責分工（1）行政部

1、負責公司各通訊費的統一繳納管理

2、負責超支通訊費的統計、核算、檢查，處罰

3、負責通訊費的公開工作

4、固話和手機，手機號碼的檢查。（2）財務

1、負責通信費的支付和統計工作。

2、通信費用超支部分的扣除

三、(1)固定電話配置說明

1、公司為個部門配置固定電話，固定電話所有權歸公司，各部門只有使用權，不得私自遷移或過戶轉讓

2、公司按辦公房間數量與工作崗位相結合原則進行配備

（2）原則上除客服部和行政部可開通一臺長途電話，其余不可開通。因工作需要可到行政撥打長途，也可以申請開通長途電話，但需要在《長途電話使用記錄本》上登記。

3、部門經理為所轄固定電話的第一責任人，應加強對固定電話費用日常檢查。

4、各部門電話費按月（下月第一周周一）由行政部公布，行政部每季度檢查清算一次。嚴禁使用公司電話撥打私人電話，由行政部記錄通話時間，使用者按超出部分100%話費標準處罰，第一責任人每次處罰50元。5

四、移動電話費報銷

（1）因工作需要，使用公司統一配置的移動手機和號碼，公司予以報銷部分話費，每月10號前由行政部直接充入指定號碼。部分崗位必須使用公司統一移動號碼。手機和手機號碼所有權歸公司，各部門只有使用權，不得私自遷移或過戶轉讓。員工需質押押金700元，待離職歸還手機和號碼時退還。移動手機使用時間是兩年，損壞或丟失需賠償公司手機900元，補辦號碼100元。

（流程：符合報銷資格的員工轉正后提出報銷申請----行政部1天內書面答復。符合條件的，下月開始執行；不符合條件的，書面說明原因）

（2）凡報銷手機費用在工作時間內一律不得關機，必須保證聯系通暢。無特殊原因不得拒接公司內部電話（含內部手機）。

以上（2）規定違反一次罰款20元，違反三次以上取消當報銷資格。

附則：

1、手機話費報銷申請表移動手機

2、長途電話使用記錄本

3、各部門固定話費明細和分析，移動手機、固話和移動號碼檢查表，處罰單（行政）