第一篇：ExecutiveandManagerial(管理部分)

RetailStoreManager零售店經(jīng)理FoodServiceManager食品服務(wù)經(jīng)理

ExecutiveMarketingDirector市場行政總監(jiān)HMOAdministrator醫(yī)療保險管理AistantStoreManager商店經(jīng)理助理OperatioManager操作經(jīng)理

AistantVice-President副

總裁助理ProductionManager生產(chǎn)經(jīng)理

ChiefExecutiveOfficer(CEO)首席執(zhí)行官PropertyManager房地產(chǎn)經(jīng)理

ChiefOperatioOfficer(COO)首席運營官BranchManager部門經(jīng)理

Controller(International)國際監(jiān)管ClaimsExaminer主考官

DirectorofOperatio運營總監(jiān)Controller(General)管理員

FieldAuranceCoordinator土地?fù)?dān)保協(xié)調(diào)員GeneralManager總經(jīng)理

ManagementCoultant管理顧問DistrictManager市區(qū)經(jīng)理

HoitalAdministrator醫(yī)院管理President總統(tǒng)

Import/ExportManager進(jìn)出口經(jīng)理ProductManager產(chǎn)品經(jīng)理

IuranceClaimsController保險認(rèn)領(lǐng)管理員ProgramManager程序管理經(jīng)理

IuranceCoordinator保險協(xié)調(diào)員ProjectManager項目經(jīng)理

InventoryControlManager庫存管理經(jīng)理RegionalManager區(qū)域經(jīng)理

Manager(Non-ProfitandCharities)非盈利性慈善機構(gòu)管理ServiceManager服務(wù)經(jīng)理

ManufacturingManager制造業(yè)經(jīng)理VendingManager售買經(jīng)理

TelecommunicatioManager電信業(yè)經(jīng)理Vice-President副總裁

TraortationManager運輸經(jīng)理WarehouseManager倉庫經(jīng)理“ExecutiveandManagerial(管理部分)”版權(quán)歸作者所有；轉(zhuǎn)載請注明出處!

第二篇：管理部分

《管理知識》考試卷（開卷）

1、管理的五項職能中，（A）是管理的首要功能。

A、計劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、創(chuàng)新

2、有些班組長常常把自己當(dāng)作民意代表，跟領(lǐng)導(dǎo)鬧對立。這是班組長角色錯位中（B）的表現(xiàn)

A、上方錯位B、下方錯位C、事務(wù)錯位D、原則錯位

3、樹立（A）的觀念是班組長職業(yè)道德素質(zhì)的首要內(nèi)容。

A、自我負(fù)責(zé)B、盡職敬業(yè)C、主動進(jìn)取D、自我完善

4、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力構(gòu)成是多方面的，其中主要包括權(quán)力因素與非權(quán)力因素。非權(quán)力因素包括品格、能力、知識、感情等因素。其中（A）是非權(quán)力感召力的重要前提。

A、品格方面B、能力方面C、知識方面D、情感方面

5、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力構(gòu)成是多方面的，其中主要包括權(quán)力因素與非權(quán)力因素。非權(quán)力因素包括品格、能力、知識、感情等因素。其中（B）是非權(quán)力感召力的重要內(nèi)容。

A、品格方面B、能力方面C、知識方面D、情感方面

6、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力構(gòu)成是多方面的，其中主要包括權(quán)力因素與非權(quán)力因素。非權(quán)力因素包括品格、能力、知識、感情等因素。其中（C）是非權(quán)力感召力的重要依據(jù)。

A、品格方面B、能力方面C、知識方面D、情感方面

7、（B），這是個人時間管理的第一步。

A、確定優(yōu)先級B、設(shè)定目標(biāo)C、做正確的事D、認(rèn)清時間消耗點

8、在重要性／緊迫性坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中，（A）內(nèi)的工作通常就是緊迫的，必須迅速加以解決，如臨時搶修任務(wù)、上級突擊檢查等。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

9、在重要性／緊迫性坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中，（B）是個人時間管理的核心。

A、象限IB、象限ⅡC、象限ⅢD、象限Ⅳ

10、壓力產(chǎn)生的個人原因表現(xiàn)為（D）。

A、非理性的想法B、A類性格C、B類性格D、非理性的想法和A類性格

11、一線員工績效考評結(jié)果，分（）個等級。

A、3B、4C、5D、612、下列不屬于配電工區(qū)關(guān)鍵績效指標(biāo)的是（）

A、不發(fā)生35kV及以上誤操作、誤調(diào)度事故B、不發(fā)生本企業(yè)有責(zé)任的特大交通事故

C、全員培訓(xùn)率

13、下列不屬于送電線路工區(qū)輸電線路運行檢修班關(guān)鍵績效指標(biāo)的是：（）

A、不發(fā)生責(zé)任性信息系統(tǒng)二級及以上事故B、安措計劃完成率

C、供電線路功率因數(shù)達(dá)標(biāo)比率

14、績效經(jīng)理一般應(yīng)在年（月）度績效考評完成的（）個工作日 內(nèi)與被考核人進(jìn)行績效面談。

A、3B、4C、5D、615、下列不屬于送電線路工區(qū)輸電線路運行檢修班關(guān)鍵績效指標(biāo)的是：（）

A、計劃新開工規(guī)模完成率B、線路、設(shè)備完好率

C、220kV及以上架空線路計劃停運率

16、下列哪一項對于“團(tuán)隊”的理解是錯誤的。（A）

A、人數(shù)越多越好B、技能互補

C、共同的方法D、彼此負(fù)責(zé)

下列哪一項關(guān)于“團(tuán)隊”的理解是錯誤的。（D）

A、團(tuán)隊要有組織力B、團(tuán)隊要有溝通

C、團(tuán)隊要有內(nèi)外支持D、團(tuán)隊要有預(yù)測力

18、下列哪一項不屬于團(tuán)隊管理的錯誤。（C）

A、溝通不當(dāng)B、支持不足

C、引入激勵機制D、雇員技能不配套員工

19、下列哪一項不屬于“品格影響力”。（B）

A、敬業(yè)樂業(yè)B、福利優(yōu)厚

C、團(tuán)隊至上D、樂于助人

20、下列哪一項不屬于有效溝通的環(huán)節(jié)。（A）

A、充分準(zhǔn)備B、有效表達(dá)

C、同理傾聽D、積極反饋

21、下列哪一項不屬于“信任五要素”。（D）

A、可靠B、寬容

C、忠誠D、機智

22、下列哪一項不屬于成功團(tuán)隊的特征。（C）

A、清晰的目標(biāo)B、相互的信任

C、強大的壓力D、有力的支持

23、下列哪一項不屬于學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的特征。（C）

A、共同的愿景B、不斷學(xué)習(xí)

C、員工以事業(yè)為重D、自主管理

24、下列哪一項不屬于執(zhí)行力三大基本要素（B）

A、執(zhí)行動力B、執(zhí)行計劃

C、執(zhí)行能力D。執(zhí)行保障

25、下列哪一項不屬于有效溝通中遵循的原則。（A）

A、利益分配合理B、有明確的目的性

C、有良好的心態(tài)D、對事又對人

(√)

1、管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。它包含四個觀點：（1）管理的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。（2）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。（3）協(xié)調(diào)的中心是人。（4）協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術(shù)。

(√)

2、班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。

(√)

3、班組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。

(√)

4、班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：（1）面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；（2）面對經(jīng)營者應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；（3）面對他的直接上司應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

(√)

5、班組長的基本素質(zhì)要求包括：職業(yè)道德素質(zhì)和崗位業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(√)

6、班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。

(√)

7、職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，通過對個人職業(yè)生涯影響因素的系統(tǒng)分析、專業(yè)測定，確定事業(yè)目標(biāo)、選擇與此相關(guān)的職業(yè)，謀劃相應(yīng)的工作、教育、培訓(xùn)策略，對實現(xiàn)目標(biāo)的時間、順序和方向、方法進(jìn)行合理規(guī)劃的過程。

(√)

8、所謂“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”，就是依據(jù)員工不同的才能、素質(zhì)，合理地規(guī)劃員工的適合崗位，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，幫助員工有步驟、有計劃地制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

(√)

9、職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：確定個人奮斗目標(biāo)和志向、自我評估、生涯機會

評估、職業(yè)選擇、設(shè)計職業(yè)分段目標(biāo)、提出實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動、評估與調(diào)整。

(√)

10、時間管理的目標(biāo)是掌握工作的重點，其本質(zhì)是管理個人，是自我的一種管理，方法是通過良好的計劃和授權(quán)來完成這些工作。

(×)

11、壓力通常會使我們不舒服，甚至可能導(dǎo)致嚴(yán)重的疾病，所以必須徹底減除來自各方面對員工的壓力。

(√)

12、挫折是指個體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個體可能經(jīng)受的不滿意程度時才表現(xiàn)出來。

(√)

13、國家電網(wǎng)公司班組建設(shè)總體目標(biāo)：通過創(chuàng)先爭優(yōu)活動，每年力爭20％的班組達(dá)到“國家電網(wǎng)公司達(dá)標(biāo)班組”，到2015年，實現(xiàn)公司95%的班組達(dá)到“國家電網(wǎng)公司達(dá)標(biāo)班組”。每年評選100個“國家電網(wǎng)公司先進(jìn)班組”。

(√)

14、“國家電網(wǎng)公司先進(jìn)班組”由國家電網(wǎng)公司進(jìn)行表彰，授予“國家電網(wǎng)公司工人先鋒號”榮譽稱號，頒發(fā)獎牌；同時授予先進(jìn)班組的班組長“國家電網(wǎng)公司優(yōu)秀班組長”榮譽稱號，頒發(fā)證書。

(√)

15、國家電網(wǎng)公司以《班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》為依據(jù)，按照《班組建設(shè)評分表》進(jìn)行考評。考評結(jié)果85分及以上可評為達(dá)標(biāo)班組，按照每年不超過本單位班組總數(shù)20％的比例進(jìn)行評選。其中，考評結(jié)果95分及以上可評為先進(jìn)班組，每年評選100個先進(jìn)班組，名額由公司分配。

()

16、35kV及以上架空線路可用系數(shù)屬于送電線路工區(qū)輸電線路運行檢修班關(guān)鍵績效指標(biāo)。

(×)

17、產(chǎn)生激勵的起點是物質(zhì)獎勵。

(√)

18、班組長是員工績效管理工作的直接組織者和實施者。又是員工的績效經(jīng)理。

(√)

19、一線員工績效考評內(nèi)容主要包括工作業(yè)績和行為規(guī)范兩個方面，而以工作業(yè)績考評為主。

(√)20、在量化考核模式中，一線員工實行“精益計分化”和“關(guān)鍵事件法”相結(jié)合的模式。

(√)

21、團(tuán)隊由少量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。

（√）

22、團(tuán)隊必須有組織力。（√）

23、團(tuán)隊的效能最終體現(xiàn)為“1+1>2”。（√）

24、大雁團(tuán)隊是動物世界里組織力最強的團(tuán)隊。（√）

25、一個成功的團(tuán)隊必須有良好的溝通。（×）

26、“七個小矮人”的故事說明只要是知識，必定是力量。（√）

27、優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者面對錯誤能由于承擔(dān)并積極改正。（×）

28、執(zhí)行力就是領(lǐng)導(dǎo)的能力。（×）

29、激勵的起點是思想工作。（×）30、對上級的溝通要盡量給上司出問答題而不是選擇題。

1、《國家電網(wǎng)公司班組建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)》包括哪8個方面的內(nèi)容？

班組基礎(chǔ)建設(shè)、班組安全建設(shè)、班組技能建設(shè)、班組創(chuàng)新建設(shè)、班組民主建設(shè)、班組思想建設(shè)、班組文化建設(shè)、班組長隊伍建設(shè)。

2、國家電網(wǎng)公司對班組建設(shè)目標(biāo)、班組長培養(yǎng)目標(biāo)和班組員工培育目標(biāo)分別是什么？把班組建設(shè)成為：安全文明高效、培養(yǎng)凝聚人才、開拓進(jìn)取創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)學(xué)習(xí)和諧的優(yōu)秀團(tuán)隊；

把班組長培養(yǎng)成為：政治強、業(yè)務(wù)精、懂技術(shù)、會管理和具有現(xiàn)代意識的基層管理者；

把班組員工培育成為具有：一流職業(yè)素養(yǎng)、一流業(yè)務(wù)技能、一流工作作風(fēng)、一流崗

位業(yè)績的勞動者。

3、班組長在績效管理中，應(yīng)履行好哪些管理職責(zé)？

各班組全面實行績效經(jīng)理制度。班組長作為一線員工的績效經(jīng)理，應(yīng)切實履行好員工績效管理的各項管理職責(zé)：對所在班組的整體績效負(fù)責(zé)；按照公司班組建設(shè)管理和績效管理等相關(guān)規(guī)定，定期實施考核并提出考核意見；與班員進(jìn)行績效溝通和輔導(dǎo)，幫助員工提升技能和業(yè)績；培育高績效文化等。

4、簡述“精益計分法”？

所謂“精益計分制”是指在規(guī)定的生產(chǎn)技術(shù)和勞動組織下，根據(jù)完成某項工作的安全風(fēng)險、責(zé)任大小、技術(shù)要求、勞動強度、工作時間等要素，合理確定該工作的定額工分值。班組員工根據(jù)所工作的內(nèi)容以及扮演的角色，得到相應(yīng)的工分，多勞多得，不勞不得，按分取酬，按勞取酬。

5、唐僧為什么能當(dāng)頭。

唐僧有崇高的信念，無能，但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人際關(guān)系。所以唐僧可以做領(lǐng)導(dǎo)，來領(lǐng)導(dǎo)孫悟空，而孫悟空雖然是我們心目中的英雄，但是他自己做不成偉大的事業(yè)，他必須要依靠一個唐僧一樣的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)。從這個意義上看，唐僧才是真正的英雄。

6、大雁團(tuán)隊的啟示。

（1）每個人都要忠誠于自己的團(tuán)隊，忠誠于自己的事業(yè)，做好自己的本職工作。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，這個團(tuán)體還會存在嗎？

（2）如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己的事業(yè)目標(biāo)一致的隊伍里，而且樂意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。

（3）我們必須確定從背后傳來的是鼓勵的叫聲，而不是其他聲音。想要在職業(yè)生涯中生存和發(fā)展，需要把工作伙伴變成啦啦隊，一隊快樂的工作伙伴是成功最好的助手。你的工作伙伴散播的有利消息遠(yuǎn)比你個人所有的努力更有助于你職業(yè)生涯的發(fā)展。

所以，每個員工都要打造大雁團(tuán)隊，永遠(yuǎn)不要忘記：“你是大雁團(tuán)隊中的一員！”

1、通過培訓(xùn)，談?wù)勀鷮﹄娋W(wǎng)企業(yè)班組建設(shè)和班組安全管理的新認(rèn)識！

不是書上答案：電力企業(yè)班組建設(shè)是電力企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，因此，做好班組建設(shè)非常重要。班組建設(shè)工作必須常抓不懈，不但要搞好隊伍建設(shè)，還要進(jìn)行安全管理文化建設(shè)。

在組織班組工作中，要抓好以下幾點工作：(1)強化職工安全教育，提高員工安全意識，要把正確處理好違章和反習(xí)慣違章工作與安全教育的關(guān)系緊密結(jié)合起來，把加強對全體員工的安全意識教育，特別是在反違章和習(xí)慣違章作為重點工作來抓。要組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)《電業(yè)安全工作規(guī)程》等安全方面的規(guī)章制度，結(jié)合本班組在安全方面存在的問題，進(jìn)行認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，利用安全宣傳欄等形式對職工進(jìn)行安全教育，強化職工的安全意識，做好宣傳教育，注重激勵作用。(2)班組長要事先準(zhǔn)備班組危險點預(yù)防分析的思路和方法。開展活動前，班組長要對班組危險點預(yù)防分析所進(jìn)行課題的主要內(nèi)容進(jìn)行初步準(zhǔn)備，以便開展活動時做到心中有數(shù)，進(jìn)行引導(dǎo)性發(fā)言，要充分發(fā)揮集體智慧，調(diào)動群眾積極性，使大家在活動中受到教育。危險點預(yù)防分析活動應(yīng)在活躍的氣氛中進(jìn)行，不能一言堂，應(yīng)讓所有班組成員有充分發(fā)表意見的機會，提高活動質(zhì)量。(3)危險點預(yù)防分析活動形式要直觀、多樣化。班組長可結(jié)合電網(wǎng)和生產(chǎn)現(xiàn)場狀況，畫一些作業(yè)示意圖，便于大家分析討論，或在作業(yè)現(xiàn)場進(jìn)行直觀的、更有效的分析，也可隨著作業(yè)現(xiàn)場環(huán)境，條件的變化，對危險點進(jìn)行動態(tài)的分析。同時要抓好“安全票”、“操作票”的審查和整理。

第三篇：KFC管理部分

PPT內(nèi)容

肯德基在中國

（一）實施本土化戰(zhàn)略中國

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。

2、產(chǎn)品本土化。

3、供應(yīng)商本土化。

4、健康理念本土化。

5、企業(yè)形象本土化。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

（四）建設(shè)企業(yè)文化

1、餐廳經(jīng)理第一。

2、群策群力、團(tuán)隊合作。

3、鼓勵先進(jìn)、表彰杰出。

（五）強化員工培訓(xùn)

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。

2、教育與培訓(xùn)。

3、員工績效評估。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

1、完整的開發(fā)策略。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。

附加：麥當(dāng)勞vs肯德基

1.1抓準(zhǔn)時機

肯德基在1987年這個絕佳的時機進(jìn)入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國前3年。

1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產(chǎn)品價格、消費者的收入、相關(guān)產(chǎn)品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

麥當(dāng)勞一味全部銷售西方快餐，并沒有根據(jù)中國人的飲食習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整。但是，肯德基做到了。他開始在西式快餐里賣飯，還根據(jù)中國人的口味，適當(dāng)加入雞肉與豬肉，更將產(chǎn)品本土化，加入了香辣的口味。與麥當(dāng)勞相比，肯德基做到了抓住消費者偏好。

1.3價格的變化時機

在麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業(yè)績不好的情況下降價，消費者會產(chǎn)生劣質(zhì)滯銷貨與降價的聯(lián)想，因此麥當(dāng)勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業(yè)績出現(xiàn)更大的下滑。

1.4經(jīng)濟規(guī)模效益

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當(dāng)勞的數(shù)倍，每年新開的餐廳總數(shù)兩者的規(guī)模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當(dāng)勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當(dāng)勞一直沒有對外公布其中國財務(wù)數(shù)據(jù)，所以只是其他人的推測}。

1.5 品牌效益

與麥當(dāng)勞相比，肯德基是最早進(jìn)入中國市場的西式快餐。在面對選擇時，麥當(dāng)勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀(jì)90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當(dāng)勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當(dāng)勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應(yīng)商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發(fā)掘本地供應(yīng)商。麥當(dāng)勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續(xù)用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產(chǎn)品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學(xué)，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。

總結(jié)起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當(dāng)勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團(tuán)體及個年齡段的人群，目標(biāo)客戶群范圍較大。

詳細(xì)內(nèi)容

肯德基經(jīng)營

一、肯德基進(jìn)入中國的基本情況

肯德基于1987年進(jìn)入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國 餐飲業(yè)百強之首。

二、肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗

（一）實施本土化戰(zhàn)略

肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。目前已經(jīng)在中國16個市場中任用了8個來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營運的高級管理人員如“營運經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理”和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M者的滿意度。“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。

4、健康理念本土化。將中國的均衡膳食健康理念運用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會的戰(zhàn)略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項公益活動，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會的企業(yè)文化。目前中國肯德基累計捐款已經(jīng)超過6000萬元。

（二）推行標(biāo)準(zhǔn)化體系

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應(yīng)商進(jìn)行星級評估并實行末位淘汰，堅持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進(jìn)行近200個工作小時的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進(jìn)行整改。

（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴張。

實施“不從零開始”的特許經(jīng)營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關(guān)系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練及

管理員工的工作，降低了風(fēng)險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓(xùn)：加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習(xí)。

該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進(jìn)行“不從零開始”的特許經(jīng)營，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對在中國發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營店，只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。

（四）建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團(tuán)隊聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的?連鎖?，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心?連鎖?。該公司有針對性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感。

2、群策群力、團(tuán)隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強團(tuán)隊的合作力及凝聚力。

3、鼓勵先進(jìn)、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進(jìn)行獎勵；而集團(tuán)大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長久的影響力。

（五）強化員工培訓(xùn)

在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系。

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。

2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。

3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌”（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標(biāo)準(zhǔn)，對不適應(yīng)工作需要的，又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會解聘或降職使用。

（六）建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略。肯德基在實踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對各城市評估，確立開發(fā)的先后次序；對不同商圈評估，根據(jù)其特點進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財務(wù)、營建、營運等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學(xué)決策。開店小組定期召開會議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作，研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場調(diào)查，進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”，確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標(biāo)；再次是聚客點的測算與選擇。

3、科學(xué)的開發(fā)工具。肯德基制定了整套的開發(fā)手冊，對過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對照使用。

三、肯德基經(jīng)驗的啟示

肯德基作為跨國連鎖公司在中國發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營銷理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗，也對餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。

（一）要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性

從北京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)課題組關(guān)于肯德基對中國經(jīng)濟貢獻(xiàn)的研究中可以看出，餐飲業(yè)在擴大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國民經(jīng)濟發(fā)展、以及滿足人民生活和繁榮市場等方面的拉動作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長。目前，中國餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬人的從業(yè)隊伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。

（二）推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向

從肯德基的經(jīng)驗看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅持“請進(jìn)來，走出去”的方針和本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，積極參與國際合作和競爭，在競爭中進(jìn)一步發(fā)展壯大。

（三）進(jìn)一步加強餐飲食品安全和衛(wèi)生工作

肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個關(guān)鍵點上對餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送，降低運行成本。

（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營需要配套體系的支持

肯德基在中國的成功擴張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實現(xiàn)餐飲經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡單與規(guī)范，減少經(jīng)驗因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無巨細(xì)的連鎖體系以及強大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們在積極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營的同時，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境。

肯德基和麥當(dāng)勞在中國發(fā)展?fàn)顩r的比較與分析

摘要：肯德基和麥當(dāng)勞都是來自美國的大型的連鎖快餐集團(tuán)，在美國及其它地區(qū)麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基，但在中國的情況卻恰恰相反。通過分析可以總結(jié)出以下原因：時機的把握、消費者的偏好、價格變動的時機、經(jīng)濟規(guī)模效益和品牌效益。

關(guān)鍵字：肯德基；麥當(dāng)勞；發(fā)展；比較 肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展?fàn)顩r 1.1 肯德基在中國的發(fā)展?fàn)顩r

1986年9月下旬，任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京開張，并且它是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。肯德基自進(jìn)入中國市場之初，時任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁蘇敬軾為肯德基在中國的發(fā)展設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌。目前

【1】肯德基在中國已擁有2600多家分店。

1.2 麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展?fàn)顩r

在肯德基進(jìn)入中國的三年后的1990年，麥當(dāng)勞開始進(jìn)軍中國市場。在1992年至2002年的十年間，平均每年的開店數(shù)為38家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)超過肯德基。但在2002年至2004年這關(guān)鍵的三年里發(fā)展速度明顯比肯德基緩慢，并且一直低迷，到目前為止仍未能超過肯德基，目前麥當(dāng)勞在中國擁有1100多家分店。[1]

肯德基和麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展比較

2002年中國人對快餐品牌的認(rèn)知度如圖1所示[2]：

圖1 肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場的營業(yè)收入、餐廳數(shù)量與擴張速度比較如表1所示[2]：

表1

肯德基和麥當(dāng)勞在中國的餐廳數(shù)、總營業(yè)額與單店年均營業(yè)額比較如圖2所示[2]：

圖2 肯德基和麥當(dāng)勞在中國發(fā)展?fàn)顩r的分析 1.1抓準(zhǔn)時機

1978年，中國經(jīng)濟改革開放啟動了全球矚目的中國經(jīng)濟奇跡，1992年鄧小平南巡后更加速了經(jīng)濟改革的步伐。1978年到2006年，中國的國民生產(chǎn)總值以年均9.67%的速度持續(xù)增長。

肯德基在1987年這個絕佳的時機進(jìn)入中國市場，這時正值改革開放9周年，鄧小平南巡前5年，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國前3年。中國老百姓在長期與西方世界斷絕的生活狀態(tài)中又開始用好奇、渴望及期盼的眼光來看西方及一切與西方相關(guān)的事物。第一家中國肯德基開在前門，這是個高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略性決策。前門的首家肯德基餐廳從開業(yè)伊始就受到北京市民及外地游客的熱情擁抱，好似累積了幾十年對西方的好奇及憧憬在一夜之間爆發(fā)了。獨具一格的餐廳裝潢、嶄新的點菜方式、一塵不染的衛(wèi)生間、醒目的紅白藍(lán)商標(biāo)、播放的音樂等都吸引著中國的消費者，為肯德基品牌的建設(shè)墊定了良好的基礎(chǔ)。1.2 消費者的偏好

影響需求量的因素有：產(chǎn)品價格、消費者的收入、相關(guān)產(chǎn)品的價格、消費者的偏好、廣告費用等。

同為外國餐飲品牌，同樣面對中國消費者，誰能更好地迎合消費者，誰就會成功。作為兩家知名企業(yè)，兩者都想到了這一點。但是麥當(dāng)勞做的太過了，中國人喜歡吃飯，他們就抓住這一點，在從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞開始賣飯，他們想通過這點創(chuàng)造商機，雖然，顧客固然有虛榮心，但是如果同樣是咖喱炒飯，有多少人愿意掏出將近3倍多的價錢來買相似的商品呢?而肯德基抓住了另一點，那就是中國人偏好豬肉及雞肉，而且大部分中國人喜歡吃辣，肯德基就鎖定了產(chǎn)品本土化的宗旨，努力開發(fā)更適合中國人口味的產(chǎn)品，于是辣雞翅、辣雞腿漢堡、辣子雞等開始廣泛流行。

1.3價格的變化時機

價格的升降是需要時機的，不對的時機，即使價格下降，效果也是很不明顯的。

在麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑的時候，高層管理者就開始恐慌了，決定全面降價。但是，在業(yè)績不好的情況下降價，消費者會產(chǎn)生劣質(zhì)滯銷貨與降價的聯(lián)想，因此麥當(dāng)勞的大降價只是使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，降價措施反而使業(yè)績出現(xiàn)更大的下滑。

1.4經(jīng)濟規(guī)模效益

經(jīng)濟規(guī)模效益源自于生產(chǎn)量。在一定的生產(chǎn)規(guī)模范圍內(nèi)，隨著生產(chǎn)量增大，單位固定成本相對降低，單位盈利也越高。這樣，對于該商品的市場占有率就擴大了，品牌的知名度與市場的認(rèn)同度就上升了。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國肯德基的年銷量一直是麥當(dāng)勞的數(shù)倍，每年新開的餐廳總數(shù)兩者的規(guī)模差距也在加大。這些差別使肯德基的競爭力大大增強，2004年中國肯德基每家餐廳的平均年收入1000萬元人民幣，盈利20%，而中國麥當(dāng)勞餐廳的平均盈利可能低至5%-15%{由于中國麥當(dāng)勞一直沒有對外公布其中國財務(wù)數(shù)據(jù)，所以只是其他人的推測}。從數(shù)據(jù)表明，前者快速增長達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模效益的戰(zhàn)略已造成兩者盈利的差距。[3]

1.5 品牌效益

肯德基是最早進(jìn)入中國市場的西式快餐，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。只要提到快餐就會脫口而出“KFC”。這主要還得得益于肯德基本土化經(jīng)營。作為一個跨國公司面對全球標(biāo)準(zhǔn)化及全球本土化兩個選擇時，哪一個較為明智？前者營造全球經(jīng)濟規(guī)模效益及全球一致的品牌形象，后者更能滿足不同市場的特性和需要。在面對選擇時，麥當(dāng)勞和肯德基之間確實存在一些意識與行為上的差別。比如，中國肯德基在20世紀(jì)90年代將其中國總部從香港遷到上海，而中國麥當(dāng)勞的最高管理層一直到2005年仍大多長居香港。中國麥當(dāng)勞邀請它在美國的主要食品及非食品供應(yīng)商一塊到中國打天下，而中國肯德基則更愿意在中國發(fā)掘本地供應(yīng)商。以上事例都說明肯德基想在中國打出“具有中國特色的肯德基”品牌，而這恰恰深受中國人的喜愛，而麥當(dāng)勞只是全球知名的品牌，在中國它的地位就不能與肯德基平起平坐了。不僅如此，而且兩個品牌的形象越行越遠(yuǎn)。

麥當(dāng)勞在其全球通行的“我就喜歡!”廣告大旗下繼續(xù)用著名的年輕運動員及娛樂界明星做廣告代言來吸引年輕、時髦的客戶群。肯德基的電視廣告多以產(chǎn)品為核心，廣告中的人物各形各類，常常跨年齡段、跨地點、場合，但多是一群人相聚，或親人或是同學(xué)，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是辦公室。肯德基在中國市場前后推出過兩個品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；兩個“人”都發(fā)揮了極大的宣傳作用。敬老是中國人的傳統(tǒng)美德之一。桑德士上校那一頭白發(fā)，一撮白須及全身上下白色的衣著，給人一種既清新、正直，又和藹可親的感覺。孩子們被他那種老爺爺?shù)拇认槲⒆觽兊母改讣白娓改篙呌謱λ木语L(fēng)范印象深刻。桑德士上校慈祥、親和的形象不但吸引了顧客，帶來了生意，更為肯德基塑造了一個友善、溫馨甚至充滿親情的品牌形象。后來一方面為了吸引兒童顧客，另一方面要制衡“麥當(dāng)勞叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作為肯德基餐廳內(nèi)吸引、帶動兒童歌唱及其他團(tuán)體活動的卡通形象。

總結(jié)起來，作為兩個美國品牌，肯德基更具中國特色，麥當(dāng)勞較時髦、年輕、有個性，被較多年輕人喜愛，而肯德基較為成熟，較趨向于家庭，團(tuán)體及個年齡段的人群，目標(biāo)客戶群范圍較大。

參考資料：[1] 中國經(jīng)濟網(wǎng)[R]

2010年4月8日

09：36 [2] <<中國商業(yè)評論>>[R] 4月號

[3] 劉國棟.肯德基在中國—天時，地利，人和[S]

機械工業(yè)出版社 p31

第四篇：管理部分答案

一、單選1-351、不安全行為數(shù)量

C、176（按照1：29：300計算）

2、說法錯誤的C、可以根除一切危險源與危險因素

3、不由安全監(jiān)督管理局頒布和管理安全生產(chǎn)許可證的是

D、建筑施工企業(yè)（建設(shè)部門發(fā)）

4、某個車間發(fā)生事故后全廠大檢查，體現(xiàn)什么原則（A還是B？）

A監(jiān)督原則

B動態(tài)相關(guān)原則

5、屬于事中管理的是

B、勞動防護(hù)用品使用的管理

6、可以批準(zhǔn)檢測檢驗機構(gòu)擴大業(yè)務(wù)范圍的是

A、國務(wù)院特種設(shè)備監(jiān)督管理部門

（從事監(jiān)督檢驗、定期檢驗、型式試驗以及專門為特種設(shè)備生產(chǎn)、使用、檢驗檢測提供無損檢測服務(wù)的特種設(shè)備檢驗檢測機構(gòu)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國務(wù)院特種設(shè)備安全監(jiān)督管理部門核準(zhǔn)）

7、國家對特種設(shè)備安全檢查對象、內(nèi)容、程序等規(guī)定，說法正確的是

C、需要負(fù)責(zé)任簽字確認(rèn)（特種設(shè)備安全檢查條例第56.57.58條）

8、公告授權(quán)等具體辦法的行政部門是C、省級有關(guān)部門（一級國家有關(guān)部門，二級、三級省級有關(guān)部門）

9、屬于設(shè)備設(shè)施運行管理的是

B、安全設(shè)備設(shè)施定期檢維修。

10、有限空間作業(yè)需要監(jiān)測的是

A、可燃?xì)怏w濃度、有毒氣體濃度、氧氣濃度

11、預(yù)評價前期準(zhǔn)備工作是

B、收集相關(guān)法律法規(guī)（P119）

12、電動車撞翻貨架，砸傷大腿，事故類型

B、車輛傷害（由車輛碰撞引起的傷害）

13、塔吊吊運模板墜落砸傷工人，事故類型是

C、起重傷害

14、屬于物的因素是

A、防護(hù)設(shè)置、設(shè)施缺陷（腳手架缺陷是屬于環(huán)境缺陷）

15、屬于員工職責(zé)是

B、對任何安全異常和事件保持警惕（P43）

16、屬于安全管理評價一級要素的是

C、安全權(quán)責(zé)、管理機構(gòu)、制度執(zhí)行（準(zhǔn)則13頁）

17、屬于重大危險源的是

B、B庫房（乙醚12噸>10噸）

18、重大危險源監(jiān)管說法錯誤的是B企業(yè)向公安部門提交重大危險源安全評價報告

19、簽發(fā)安全生產(chǎn)責(zé)任制應(yīng)該是

D、企業(yè)負(fù)責(zé)人

20、突發(fā)事件需要實現(xiàn)采取相應(yīng)措施的階段，稱為

B、準(zhǔn)備階段（P185）

21、不屬于安全費用支出的是

B、競賽費用

22、個體經(jīng)營性質(zhì)的安全投入有誰保障

C、投資人

23、不符合安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金管理規(guī)定是

D、統(tǒng)籌使用

24、預(yù)防事故分為防止和減少兩類措施，不屬于防止類的是

C、采取降頻設(shè)計（減少類）

25、屬于減少事故損失有限原則排序的是

C、隔離、設(shè)置薄弱環(huán)節(jié)、個體防護(hù)、避難救援

26、建設(shè)項目安全設(shè)施是指

D、用于預(yù)防事故的各類設(shè)施、機構(gòu)及其它技術(shù)措施的總稱

27、跨兩個以上行政區(qū)的三同時監(jiān)管主體是

B、共同的上一級安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門

28、審查部門是

A、原審查部門申請再查

29、檢修班組員工甲一年后復(fù)崗工作，對其培訓(xùn)的部門是（A還是B）

A、企業(yè)安全管理部門

B甲所在車間

30、電梯應(yīng)向誰申報定期檢驗

D、特種設(shè)備檢驗檢測機構(gòu)

31、事故隱患排查治理說法錯誤的是

D、重大事故隱患由單位安全部門制定整改方案

32、特種設(shè)備檢修應(yīng)做好的措施

A、設(shè)置作業(yè)管制區(qū)，進(jìn)行警戒

33、A省B市C縣煤礦安全管理人員的培訓(xùn)工作由誰組織

B、A省煤礦安全監(jiān)察機構(gòu)（P86）

34、道路交通企業(yè)安全生產(chǎn)管理人員培訓(xùn)時間不少于多少學(xué)時

C、32學(xué)時（P87）

35、班組安全教育內(nèi)容

B、崗位安全操作規(guī)程

36、特種作業(yè)人員復(fù)審C、6年

37、磨碎車間電工調(diào)至焙燒車間工作，上崗培訓(xùn)由誰實施（C）——是否正確？A特種作業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)B企業(yè)安全部門C焙燒車間D磨碎車間

38、處置措施錯誤的是D不具備生產(chǎn)條件的，由安監(jiān)部門予以關(guān)閉（應(yīng)該是提請人民政府予以關(guān)閉）

39、事故隱患報告內(nèi)容不包括A、隱患治理經(jīng)費來源（P94）

40、屬于物理因素的危害C、噪聲、輻射

41、屬于勞動過程有害因素B、不良體位

42、屬于電離輻射的是D、氡子體和高能電子束

43、關(guān)于毒物描述錯誤的是C、毒性大的物質(zhì)危害性一定大

44、職業(yè)衛(wèi)生監(jiān)督說法錯誤的是C、由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)職業(yè)健康事故的調(diào)查處理（P161）

45、防止傷亡事故的用途分類A、防止墜落、防止觸電、防止機械類傷害

46、勞動防護(hù)用品管理錯誤的是D、發(fā)現(xiàn)金代替勞動防護(hù)用品

47、勞動防護(hù)用品驗收說法錯誤的是C、查機構(gòu)代碼證、生產(chǎn)許可證

48、安全生產(chǎn)管理協(xié)議的內(nèi)容，正確的是D、甲、乙企業(yè)不得擅自將工程分包、轉(zhuǎn)包

49、乙承包甲單位工程，做法正確的是B、甲、乙雙方安全管理人員均有安全監(jiān)督責(zé)任

50、甲企業(yè)無需審核的是C、安全生產(chǎn)獎懲制度

51、應(yīng)急救援首要任務(wù)是B、營救受害人員

52、液氨泄漏，個人防護(hù)裝備正確的是（）——需要高人

（A隔離/B自給正壓/C過濾式/D長管面具。A防酸/B防靜電/C防阻燃/D防酸）

53、某企業(yè)在液氨泄漏事故的應(yīng)急救援中，做法正確的是

C、將檢測與評估的結(jié)果作為實施周邊群眾保護(hù)措施的重要依據(jù)

54、桌面演練目的是使各部門人員熟悉應(yīng)急預(yù)案中規(guī)定的B、職責(zé)和程序

55、負(fù)責(zé)事故調(diào)查的是B、乙市（事故發(fā)生地人民政府）

56、應(yīng)逐級上報至省級人民政府有關(guān)部門的事故是B、較大事故57、28名人員遇難，次日5名救援人員遇難，事故等級是A、特別重大事故

58、生產(chǎn)安全事故調(diào)查人員構(gòu)成及工作程序等說法正確的是

C、必要時，可以直接組織專家進(jìn)行技術(shù)鑒定

59、下水道作業(yè)發(fā)生中毒窒息，事故原因?qū)儆陂g接的是D、現(xiàn)場未按規(guī)定配備監(jiān)護(hù)人員

60、某礦山爆破作業(yè)沖擊波發(fā)生1人死亡、1人重傷，事故性質(zhì)是 C、放炮引起的責(zé)任事故

61、事故性質(zhì)的認(rèn)定主要依據(jù)是C、被驗證的問詢或技術(shù)的鑒定

62、企業(yè)事故報告內(nèi)容包括A、事故發(fā)生單位概況

63、不屬于管理措施的是D、無毒物質(zhì)代替有毒物質(zhì)

64、某煤礦發(fā)瓦斯遇到電機車火花發(fā)生爆炸，事故間接原因是B、高瓦斯礦井管理

65、制定隱患措施整改時應(yīng)優(yōu)先考慮B、風(fēng)險評估結(jié)果

66、下列有關(guān)統(tǒng)計描述正確的是C、計數(shù)資料的統(tǒng)計描述通常采用相對數(shù)指標(biāo)進(jìn)行（P224）

67、發(fā)病率為B、1.36%

68、對大量事故數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，從而找出C、事故發(fā)生的規(guī)律

69、事故統(tǒng)計中屬于相對指標(biāo)的是B、千人死亡率70、2011年粗死亡率為B、3‰

71-8571、屬于特種作業(yè)的是：

A低壓電工、（B等離子切割、D礦山井下支樁、E硫化工藝作業(yè)需要選哪個呢）

72、劃分評價單元中屬于預(yù)評價的是A自然條件C危險有害因素發(fā)布E基本工藝條件（P119）

73、事故分類正確的有：B高處觸電后墜落屬于觸電事故D壓力容器爆炸沖擊波隨便導(dǎo)致受傷是容器爆炸事故

74、建設(shè)項目前期技術(shù)文件主要包括：A安全預(yù)評價B可行性研究報告E初步設(shè)計中安全衛(wèi)生專篇P12075、該企業(yè)危險有害因素辨識方法包括：A對照經(jīng)驗法D系統(tǒng)安全分析法

76、應(yīng)納入安全條件論證報告的有：A自然條件影響B(tài)與周邊設(shè)施單位相互影響C與周邊居民生活區(qū)的影響

77、甲某為冷庫職工，應(yīng)接受的安全教育培訓(xùn)有：A制冷作業(yè)安全技術(shù)理論B制冷作業(yè)實際操作技能D崗位安全教育培訓(xùn)

78、安全帶檢查結(jié)果符合規(guī)定的是A組建完整繩索無扭結(jié)B在有效期內(nèi)D卡子表面無滾花E防墜器制動可靠

79、隊長王某要求班長張某立即更換鋼絲繩，張某指派鐘某更換，鐘某擅自決定將7名工人送上6樓，最終發(fā)生墜落死亡事故，責(zé)任認(rèn)定正確的是：A鐘某是直接責(zé)任者B王某富有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

80、屬于本質(zhì)安全設(shè)計的是A失誤-安全功能D故障-安全設(shè)計

81、防止能量意外釋放的措施包括（BCE）是否正確？

A防止能量積聚B采取控制措施C開辟釋放渠道D看不清E改變工藝流程

82、定性安全評價方法有：A安全檢查表B危險可操作性研究E因素圖分析法

83、可以化為同一個單元進(jìn)行評價的是（ABD）-是否正確？

A同一堤壩內(nèi)的全部出關(guān)B同一廠房內(nèi)的裝置D同一樓層的全部設(shè)備系統(tǒng)

84、屬于不安全行為的是A未鎖緊開關(guān)C運轉(zhuǎn)時修理E拆除安全裝置

85、有關(guān)職業(yè)危害申報要求正確的是（ABC）

A企業(yè)是責(zé)任主體B竣工驗收之日起30日內(nèi)申報C作業(yè)場所每年申報一次

第五篇：ExecutiveandManagerial(管理部分)

RetailStoreManager零售店經(jīng)理FoodServiceManager食品服務(wù)經(jīng)理

ExecutiveMarketingDirector市場行政總監(jiān)HMOAdministrator醫(yī)療保險管理

AssistantStoreManager商店經(jīng)理助理OperationsManager操作經(jīng)理

AssistantVice-president副總裁助理productionManager生產(chǎn)經(jīng)理

ChiefExecutiveOfficer(CEO)首席執(zhí)行官propertyManager房地產(chǎn)經(jīng)理

ChiefOperationsOfficer(COO)首席運營官BranchManager部門經(jīng)理

Controller(International)國際監(jiān)管ClaimsExaminer主考官

DirectorofOperations運營總監(jiān)Controller(General)管理員

FieldAssuranceCoordinator土地?fù)?dān)保協(xié)調(diào)員GeneralManager總經(jīng)理

ManagementConsultant管理顧問DistrictManager市區(qū)經(jīng)理

HospitalAdministrator醫(yī)院管理president總統(tǒng)

Import/ExportManager進(jìn)出口經(jīng)理productManager產(chǎn)品經(jīng)理

InsuranceClaimsController保險認(rèn)領(lǐng)管理員programManager程序管理經(jīng)理

InsuranceCoordinator保險協(xié)調(diào)員projectManager項目經(jīng)理

InventoryControlManager庫存管理經(jīng)理RegionalManager區(qū)域經(jīng)理

Manager(Non-profitandCharities)非盈利性慈善機構(gòu)管理ServiceManager服務(wù)經(jīng)理

ManufacturingManager制造業(yè)經(jīng)理VendingManager售買經(jīng)理

TelecommunicationsManager電信業(yè)經(jīng)理Vice-president副總裁

TransportationManager運輸經(jīng)理WarehouseManager倉庫經(jīng)理