第一篇：班組長現場管理實戰

如何當好班組長（之一）

第一部分 班組長的使命與職責

一、班組長在企業管理中的作用

1、班組長的地位

（1）企業的管理層次

在企業中管理層次可以劃分為三個層次：經營層、管理層和執行層

經營層主要是指總經理、董事長：負責企業戰略的制定及重大決策

管理層指部長、科長、車間主任等：負責組織和督促員工們保質保量地積極生產市場上所急需的各種產品。

執行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊長、領班，更多的是班組長。

（2）班組長的地位

班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織，企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地，班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

班組中的領導者就是班組長，班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業承包中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍，班組管理工作是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理工作，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行，產生“1+1>2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。

在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實，班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。

（3）班組長面對不同的員工應采取不同的立場

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：

面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話。

面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話。

面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

總之，班組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任不小。

2、班組長的使命

使命是最根本的任務，班組長的使命就是生產現場組織創造利潤的生產活動，班組長的使命通常包括四個方面。

（1）提高產品質量

質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。

（2）提高生產效率

提高生產效率是指在同樣的條件下，通過學習不斷地創新并挖掘生產潛力、改進操作和管理，生產出更多更好的高質量的產品。

（3）降低成本

降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。

（4）防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切，一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監督職工嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由于違規操作造成的。

3、班組長的重要作用

班組是企業的“細胞”，班組管理是企業管理的基礎，無論什么行業、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用。

（1）、班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處，所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現。

（2）、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。

（3）、班組長是生產的直接組織和參加者，所以班組長既應是技術骨干，又應是業務上的多面手。

班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要，班組長的職責主要包括：

（1）勞務管理：人事調配、排班、勤務、嚴格考勤、情緒管理、技術培訓以及安全操作、衛生、福利、保健、團隊建設等屬于勞務管理。

（2）生產管理職責：生產管理再現包括現場作業、工程質量、成本核算、材料管理、機器保養等等。

（3）輔助上級：班組長應及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手，但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示范作用。

班組長的管理水平現狀

隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都靠師傅帶徒弟或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發上升到自覺的層次。企業要發展，班組是基礎；班組要發展，班組長是關鍵！

現在企業的班組長的管理水平現狀主要有以下幾大類型：

1、生產技術型

生產技術型的班組長往往都是業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器聽方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很我社會現象和人際關系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關系方面的培訓。

2、盲目執行型

盲目執行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

3、大撒把型

在企業中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心，所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。

4、勞動模范型

在工作中，勞動模范型號的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。

5、哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事、缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。

總之，現在的班組長由于種種原因，普通缺乏令人滿意的管理能力和處理突發整體的能力，所以導致了很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最統終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。

二、角色認知

為了提高管理水平，班組長應提高自己的角色認知能力，角色認知是組織行為學里中的一個概念意思是指每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反串。在實際工作中如果出現反串，就屬于角色錯位。

1、對自己角色的規范、權利和義務的準確把握

班組長要代表三個立場：對代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如何班組長不清楚這一規范，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么雖然占據著班組長的位置，卻未能發揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過敏，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。

2、了解領導的期望值

作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格，有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達到應的的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎么呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或采納你的建議。現在西方有一種說法：駕馭好你的領導，既要了解領導的風格，才能更好地協調好關系，開展好工作。

3、了解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

辦事要公道

辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過到短期受傳統的小農經濟和計劃經濟南市影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

關心部下

缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。

目標明確

目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。

準確發布命令

班組長作為一線的指揮者，發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，千萬工作中的事故。

及時指導

工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，國灰上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。

需要榮譽

作為班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。

三、成就動機

根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領導者、一般的領導者和不成功的領導者。

根據馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產生。

當好班組長，除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機是組織行為學上的一具名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結合起來，凡是成功的班組長其需求層次也相應地都比較高，通常都有較強的自我價值實現和尊重的需求。如果擔任班組長的職務僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時的多幾平方米，這些最基本的生理衛生上的需求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。

四、技能要求

1、對于管理層的技能要求

以縱向結果來劃分，企業的管理層可分為高層（總經理、董事長一級）、中層（車間主任一級）和基層（班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術。對于管理層技能的三類要求：

見識，判斷事物本質和預見未來的能力；

人情，人際協調和人際溝通的能力；

技術和專業技術的能力。

2、不同管理層的三項技能的權重比例

對于不同的管理層而言，三項技能所占的權重也各不相同。

高層領導：對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是就高層領導需要制定政策、預見未來，指引方向；技術所占的權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領導的主要精力充沛應用在制定政策和戰略方向上。

中層領導：對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是就在實際管理中應發揮柔性管理，重在監督。

班組長：對于班組長，技術所占的權重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業務尖子，行家里手，只有如此才能說話有分量、有權威，當然班組長的人際協調能力考核成績也應較強。見識所占的權重最低，實際上班組長也需要一些見識，但是班組長的工作精力主要應用在一線操作上。

3、中國傳統思想對管理者的要求

中國傳統思想對管理者的要求是德、法、術。

所謂德，是指德行、品德，領導者一定要有好的品德。

所謂法，是指制定規章制度能力，以及執行規章制度的能力。

所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應變能力。

因此新時期的班組長，要德、法、術三者兼具，才是一名好的領導者。

第二篇：車間主任班組長現場管理實戰

車間主任班組長現場管理實戰

一、車間主任與班組長的角色定位

第一節 車間主任的使命與職責

1、車間主任在企業中的地位

2、車間主任的工作界定

3、車間主任的工作藝術

4、車間主任的工作特點

5、車間主任與生產部經理的關系

6、車間主任與班組長的關系

7、車間主任的工作內容及知識、技能要求

8、車間主任的培養與訓練

第二節 班組長的角色定位

1、班組長的管理水平現狀

2、班組長的地位和作用

3、班組長的職責與權限

4、班組長的素質與技能要求

二、車間文化與建設

第一節車間文化

1、執行力與員工敬業精神

2、為老板打工的文化

3、為自己工作的文化

4、為企業與團隊做事的文化

5、為信仰而戰的文化

第二節車間建設—組織建設、制度建設

1、組織建設

2、制度建設

三、如何做好生產現場管理

1、現場管理的法則

2、生產管理的8條基本原則

3、現場的日常工作

4、作業日報的管理

5、現場管理的實施方法

6、生產準備

7、目標管理與項目管理

8、抓住工作重點

9、早會制

10、標準與標準化

11、問題的把握與改善

12、PDCA管理循環

13、QC小組與質量新舊七大工具的實施與應用

14、看板管理

四、班組生產現場管理

第一節班前計劃

1、班組長在生產準備中的任務

2、班前交接管理

3、班前會管理

4、生產派工

第二節班中控制

1、班組長在作業過程中應把握的內容

2、發揮班組“六大員”的作用

3、進度控制與橫向協調

第三節班后總結

1、訂單完成后的總結

2、班后會管理

五、現場管理與“6S”

第一節現場混亂的根源

1、儀容不整的工作人員

2、機器設備放置不合理和保養不當

3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品隨意擺放

4、工裝夾具、量具等雜亂擺放

5、通道不明確或被占用

6、工作場所臟污

第二節現場混亂所產生的浪費

1、資金浪費

2、場地浪費

3、人員浪費

4、士氣浪費

5、形象浪費

6、效率浪費

7、品質浪費

第三節5S的由來與6S的管理

六、如何做好質量管理

第一節員工質量意識再造

1、檢驗員不被理解

2、產品是制造出來的，讓員工第一次就要做對

第二節 質量實現“三大控制”

1、進料控制—來料檢驗

2、過程控制—過程檢驗

3、成品控制—最終檢驗

第三節品管“三招半”

1、作業人員自主檢驗

2、上下道工序員工互檢

3、質量檢驗員抽檢

4、班組長巡回檢驗

七、如何做好機器設備管理

1、機器設備的分類

2、機器設備的使用、點檢、保養

3、設備管理程序

4、設備日常點檢程序

5、設備保養與維修

（1）一級保養由操作人員負責

（2）二級保養由班組長負責

（3）三級保養由設備管理部門負責

6、發生不良時的處理方法

7、設備的目視管理

8、日常工具管理

（1）班組工具的分類

（2）班組日常工具的管理

9、TPM（全面生產保全）

（1）TPM是順應時代的需要而發展的（2）TPM的定義

（3）TPM的效果

八、如何做好物料管理

1、庫存管理

2、物料的設計變更

3、物料不良的處理

4、物料的特別采用

5、輔助材料的管理

6、物料的目視管理

7、物料分類

（1）ABC物料分類

（2）物料編碼

8、在制品管理

（1）在制品流動管理

（2）在制品盤點

9、班組與庫存管理

（1）倉庫“黑洞”

（2）倉管員的“收—管—發”

（3）呆廢料的處理

九、如何進行作業方法管理

1、制定生產作業計劃與分解生產計劃

2、作業指導書的制定和管理

3、工序切換的管理

4、車間生產調度與調度會議的組織

5、生產異常問題處理

6、交貨期管理

7、如何實施工序監察

十、如何做好車間人員管理

1、車間組織結構的建立

2、班組建設

（1）班組職能劃分

（2）車間工藝劃分

（3）生產特殊人員的管理

（4）女員工的管理

3、班組人員管理

（1）2/8原則與ABC對員工分析

（2）剛性與柔性

4、根據性格類型進行管理

十一 如何進行員工教育培訓

1、新員工的教育訓練

2、在職人員的訓練學校

3、教育訓練的要點

4、培訓準備

5、培訓的階段

6、培訓方法

7、培訓效果的確認

十二 如何進行溝通與協調人際關系

第一節 處理人際關系

1、如何進行車間組織協調

2、如何與班組長溝通協調

3、如何與上級溝通協調

4、如何處理與員工與班組長之間的沖突

5、如何提高說服能力

第二節了解上級的期望與了解下級的期望

1、“中庸”之道

2、永遠服從于上級

3、辦事要公

4、關心部下

5、目標明確

6、準確發布命令

7、及時指令

8、需要榮譽

第三節以“德”服人、以“才”易人

1、力服—（被迫服從）

2、才服—（理智服從）

3、德服—（心服口服）

十四、如何成為合格的車間管理者

1、管理者是什么

2、指定能力

3、責任與職權

4、培養部下的能力

5、學習法則

6、善于批評

7、思考方法與觀察方法

8、生產早會的意義

9、標準時間的設定方法

10、作業效率的測試方法

11、工序編排的測試方法 十五 如何進行自我提升

1、管理角色

2、危機意識

3、自我時間管理

4、如何面對上級的批評

5、自我塑造的方法

6、如何開發自己的感情智力

7、車間主任的職業生涯規

第三篇：5S現場管理實戰

5S現場管理實戰

5S的定義和目的

1S-整理：定義；區分要與不要的東西，現場除了要用的東西以外，一切都不放置；

目的；將“空間”騰出來活用。

2S-整頓：定義；要的東西依規定定位、定方法，擺放整齊，明確數量，明確表示； 目的；不浪費“時間”找東西。

3S-清掃：定義；清除現場內的臟污，并防止污染的發生；

目的；消除“臟污”，保持現場干干凈凈、明明亮亮。

4S-清潔：定義；將上面3個S實施的做法制度化、規范化，維持其成果；

目的；通過制度化來維持成果。

5S-素養：定義；培養文明禮貌習慣，按規定行事，養成良好的工作習慣；

目的；提升“人的品質”，成為對任何工作都講究認真的人。

5S活動借助于PDCA循環，以計劃、執行、檢查、總結不斷循環，使人們潛移默化，改變看法改變工作環境，創造有規律的場所，干凈的環境以及能進行目視管理，達到意識改革和企業經營效率化，從紊亂中找出次序，對企業的全局，特別是對生產現場環境進行綜合的考慮，并制定切實可行的計劃和措施，從而達到規范化的管理。

5S活動推行順口溜：

整理：要與不要，一留一棄； 整頓：科學布局，取用快捷； 清掃：清除垃圾，美化環境； 清潔：潔凈環境，貫徹到底； 素養：形成制度，養成習慣。

對5S活動的八大誤區

誤區1：我們公司已近做過5S了

(所謂“做過了”，有兩種可能性；1是，本身不了解5S，認為5s是階段性的項目，做一次就可以一勞永逸了。2是曾經做過但是現在沒有堅持，或者說是沒有做出效果，失敗了。)5s是一項持續推進的工作，只有進行時，沒有過去時和完成時的概念。

誤區2：我么的企業這么小搞5s沒什么用

（5s活動室現場管理的基礎，是不能可有可無的，要想構建一座房子，不管多小，打好一個結實的基礎是十分必要的，因為有了好的基礎，將來才有可能將房子砌得更高，企業從小做好5s是同樣的道理。）誤區3：5s就是把現場搞干凈

（這種理解混淆了5S和大掃除之間的關系，5S的目的不單純是把現場搞干凈，更重要的是要把現場能夠持續保持較高的5s水平，并且讓員工養成良好的5S習慣。）誤區4:5s只是工廠現場的事情

（5s只是工廠現場的事情與辦公部門沒有任何關系，這些企業的管理特點是‘罰罰罰’以罰代管，來自一個臟亂不堪的辦公室人員，怎么可能有說服力要求生產員工呢，正因為沒有了說服力，管理者就會缺乏作為領導的權威，在這種情況下，管理者為了體現權威，往往會設計出各種各樣的懲罰制度，看似嚴格的管理下面，不僅5s問題得不到根本地解決，員工的積極性也會遭到嚴重地傷害。）5S活動全員參與，才能起到良好的效果。

誤區5:5s活動看不到經濟效益，經常會遇到高層的疑問

（希望在短期的時間內看到5s活動改善帶來的效率和利潤，在看不到效益和利潤時，人們時常就會想到推行5s活動沒有意義，經常會找些先對的接口），事實上5s活動初期的效果，更多的體現在現場管理水平的提升、員工意識的改進和企業形象慢慢的體現，5s活動對效益的貢獻將是一個長期的過程，長期的發展。

誤區6：工作太忙，沒有時間做5s（這是把5s對立起來的錯誤認識，甚至有的說，做5s還不如多生產一些產品，嘴里總數掛著生產的重要性，這是對5s的推進不了解，這也是不推進5s的理由，其結果是現場越來越亂，效率越來越低，工作越來越忙，而工作越來越亂，這樣就成了一種惡性循環的現象）。要從這種惡性循環中走出來，首先要拋棄錯誤的認識，認真對待5s活動，把他單做工作中的一部分，而且是十分重要的部分。

誤區7：我們是搞技術的，做5s是浪費時間

（這要的想法是缺少平等的意識，心里想象清掃這類的粗活，理應是清潔工或員工來完成的，讓設計人員去做5s是很大的浪費，設計人員的工資是清潔工工資的好多倍），正確的做法是，讓技術人員深刻的意識到5s活動對培養員工良好意識和習慣的重要性，這也是技術人員對素質的提升。

誤區8：我們這個行業不可能做哈5s（這是以一種工作經驗的想法，或者還在想，我們廠在這個行業已經比其他廠做得好多了，特別是在機械加工類似的企業，這也證明有這樣思想的人，可能是這個行業的專家能手，正是他們對行業的熟悉，已經形成了固定的觀念，阻礙了他們的追求。他們沒有想到任何的發生源是可以改變的）對于以上誤區的三個轉變：

1、觀念的轉變，管理意識的更新；

2、方法的學習，管理及改善手法的學習；

3、快捷的行動，持續推行，5S員工心理建設； 5s管理是一種行為，5s管理的對象是人、事、物 人：對于現場員工行為準則的管理要做到規劃化。

事：對員工工作的方法、作業流程的管理要做到流程化。物：對現場所有物品的管理要做到規格化。

通過整理、整頓、清潔、清掃來逐步提高人的素養，5s關聯的口訣：

只有整理沒有整頓，物品真難找得到； 只有整頓沒有整理，無法取舍亂糟糟；

只有整理、整頓沒有清掃，物品使用不可靠； 3s效果怎保證，清潔出來獻一招； 標準作業練修養，公司管理水平高。

第四篇：班組長的現場管理

班組長的現場管理

要做好班組長的現場管理，首先應該了解現場管理的概念及意義。所謂現場,就是企業以生產、品質、倉儲、設備等直接部門的工作為中心,為企業創造附加值,為客戶設計、生產、銷售產品和服務,以及與顧客交流的地方。以企業生產部門的制造現場為例,所謂現場管理就是班組長對作業人員在生產現場的作業行為的管理。現場管理包括排班、現場調控、走動支持、生產監控、規范檢查二出勤檢查、突發情況處理等內容，是班組長的一項十分重要的工作。現場管理的好壞，直接影響產品質量、生產成本、交貨期、設備維護、安全保障及員工士氣，直接決定著企業的生產效率、經營效益和管理水平。班組長是現場管理的直接負責人，具有舉足輕重的作用。

生產現場會發生各種各樣的問題，如生產設備出現故障，各種安全事件等等。現場班組長應有明確的解決方法，根據輕重緩急程度進行安排，要有迅速處理突發事件的能力，對一些問題防患于未然。

現場管理基本工作就是去現場，設備是否正常、工藝指標的變化等各種信息都來自于現場。通過現場管理，可使生產管理工作事半功倍。嚴格按標準化作業要求員工，明確每一個員工誰干什么干到什么程度。要有明確工作并針對重點崗位進行指導，讓員工明白操作中的重要步驟，關鍵點和理由。如有操作不正確要立即糾正，充分利用班后會對員工進行培訓，使員工在技能上有所提高，為設備正常運轉打基礎。

除此之外，班組長的現場管理職責還包括安全。班組長應該認真執行各項制度，對違反操作規程以及安全生產規程的行為加以制止或處罰，直到改善為止。做好本班組的安全管理工作，杜絕重大人身、設備、火災、爆炸等事故，減少一般事故。一旦發生事故，立即組織搶救，采取果斷可行方案，防止事故擴大，并向上級報告。事后進行事故調查，召開事故分析討論會，吸取教訓。

在可持續發展的前提下，利潤最大化永遠是企業的目標。所以現場管理追求的最終目標也就是利潤。班組長作為現場管理的直接負責人，具有舉足輕重的作用，一定要按照要求做好本職工作。

第五篇：班組長現場管理

制藥企業車間班組生產現場管理

車間班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿活力，企業才具有生機，才能在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地。對企業車間班組能否有效管理將直接影響企業產品的生產進度和產品質量。在制藥企業中一個好的班組能為企業生產出合格的藥品，為人民大眾輸送健康的福音。車間班組的管理離不開生產現場的管理，細節決定成敗，制藥企業車間生產現場大到生產廠房設施設備，小到塵埃粒子必須全部都在有效的掌控之中，而這些工作的執行都是在車間班組有效的管理中進行著。如何搞好企業的車間班組生產現場管理？筆者在多年的生產管理實踐中曾遇到許多問題，隨著問題的解決也積累了一些經驗，現在此談談體會。

一、培養得力的班組長和建立強大的班組

1.班組長在生產管理中的地位。

班組長是班組的領導者，是班組在生產管理中的直接指揮者和組織者，也是企業最基層的負責人，屬于兵頭將尾。班組長既是生產合格藥物的組織領導者，也是直接的生產者，所以，在實際工作中，有一個得力并密切配合工作的班組長來協助組織開展工作是車間各項工作順利進行的關鍵。而作為管理者也必須幫助班組長確立其在班組中的地位。

2． 班組長的權力。

要使班組長成為得力助手，促其發揮最大的作用，必須賦予他應有的權力。根據藥品生產流程，制藥企業車間班組長應有5項管理權力：（1）計劃生產的安排權：當班組接到月或周生產計劃后，根據上級的指示，班組長應根據原輔料到位情況和車間人員、設備狀況等第一時間將計劃進行合理的安排并呈報上級領導；（2）員工管理的調配權：當班組接到生產計劃和生產指令后，為按時按量完成任務，班組長有權根據當前的生產進度情況將本班組的人員進行合理地調配；（3）藥品監督的檢測權：為生產出符合GMP要求及藥品質量標準的藥品，班組長有權對本班組員工的操作行為進行監督，對本班組生產的藥品有權進行抽檢或送檢；（4）現場工作的作業權：班組長是生產的直接組織者和勞動者，是班組的技術骨干，所以在關鍵的崗位上離不開班組長；（5）設備使用的維護權：班組長帶頭維護保養好設備使生產計劃順利進行是員工和企業可持續發展的保障。

3． 班組長生產管理中的職責和義務。

班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地落實，因此培養得力的班組長還必須使其明確其在生產管理中的職責和義務。班組長的職責主要包括：

（1）勞務管理：人員調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。（2）生產管理職責：包括現場作業、人員管理、產品質量、制造成本、材料管理、機器保養等。（3）協助上級：班組長應及時、準確地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。

4． 建立強大的班組。

班組強大不單單是指組員多，更重要的是每個組員的素質，培養每個組員都成為崗位上的精英、技術高手，作為班組的領導者，班組長必須從以下方面努力：

（1）強化人文關懷和“情感投資”。管理者要多關心員工，了解員工的生活、工作情況，幫他們及時解決生活、工作上的問題，就可以讓員工及時平衡心理，排除雜念，全身心投入到工作中去；作為管理者應多到員工一線去走走、看看，一句鼓勵的話，一句中肯的期許，就會給員工帶來莫大的安慰和動力，因此這種最人性化的“廉價”投資，會收到豐碩的回報，而且這種回報是不可估量的。

（2）了解班組對你的期望值。下級對上級的期望概括起來有：辦事公道、關心部下、目標明確、準確發布命令、及時指導、榮譽共享。

5.班組長應具備的條件。

培養得力的班組長應讓其明確作為合格班組長應具備的條件，以便在工作生活過程中不斷學習和提高自己。合格的班組長應具備以下條件：具備本崗位相關的技術知識，熟悉本崗位的職責與任務，具備本崗位發生異常情況的應變能力，具備培育本崗位員工的技能，具備處理好本班組人際關系的能力，對工作敢于擔當、不推諉，注重細節，因為細節決定成敗。

二、如何做好制藥企業車間班組的現場管理

車間現場管理是制藥企業車間班組管理的重要組成部分，它是運用科學的管理方法，對人、機、料、法、環、安全等生產現場的各種要素進行有效的組織、協調和控制，使之達到規范、高效，并能由始至終保持的效果。那么，如何對每一要素進行有效的管理控制與疏導呢？

1.人的管理。

人是現場管理的最重要要素。人是現場管理制度的制定者，也是制度的執行者。無論是管理者還是被管理者都應加強自身職業素養，經常參加培訓，不斷學習和總結，從而勝任所在崗位的工作。而作為管理者，除了知人善用、關心員工、了解員工的生活、工作情況等“情感投資”外，還應該做到保持崗位人員的相對穩定性，進行人員的儲備。人員穩定對班組或團隊的建立、產品的質量都非常重要，人員的流失對產品質量影響較大，如新員工在正式上崗前，需要進行必不可少的崗位技能培訓，從接觸、掌握到熟練操作這個過程中，班組或團隊、人與機器設備就須重新建立和磨合，而人與機器設備磨合的這段時間，就是產品質量可能產生波動的時候；因此當人員調動或離職時，及時的補充儲備人才是有效應對上述問題的有效方法。因此任何崗位，特別是關鍵崗位，進行人才儲備就顯的非常重要。

2.機（設備）的管理。

設備是制藥企業硬件管理的重要組成部分，企業設備的管理通常有效的方法是實行“誰使用，誰養護”的原則。主要生產設備實行定人定機操作使用維護保養，多班制作業或幾個人操作的設備，由班長負責。認真貫徹“預防保養為主、維護與修理并重”的理念，通過日常維護保養，使設備保持整齊、清潔、潤滑、安全、有效的狀態。在使用前不管是專職維修人員還是操作工，都應該熟悉設備的工作原理、結構組成等，在現場管理中，除了按設備的SOP操作，定時及時有效的維護保養是設備管理的關鍵外，還應通過以下幾個方面加強對設備的現場管理。

（1）在設備運行過程中，操作員應學會通過設備運行的聲音、設備顯示的參數來確認設備是否處于正常狀態；一旦出現異常應及時停機排查隱患，避免設備帶病工作。維護和使用的設備應該小心呵護，及時添加潤滑油、及時更換易損件將會使設備始終處于最佳狀態，克服那種“小毛病不是病，大毛病才是病的”思維模式。

（2）每一臺設備都有其設計的技術運行參數，讓設備在設計能力范圍內運行是有效延長設備使用壽命的最直接的方法。因此，無論生產多么緊張，我們都應避免讓機器、設備超負荷運轉。

（3）規范維修人員隊伍，提升維修技能。專職維修人員應對設備的工作原理，結構組成等方面都有所了解，雖然不要求達到爐火純青的程度，但規范的拆解、維修和調試至關重要。雖然規范的操作是設備正常使用的保證，但一批懂技術的維修人員對一些突發性的設備故障能夠及時有效的解決是設備正常運轉的有力保障。

（4）新員工在使用設備前，必須對所在崗位的設備進行日常使用維護保養知識的培訓，學習有關設備的結構、性能、使用、維護、安全技術等方面業務知識，在有關技術人員和車間師傅指導下學習實際操作技能，經考試合格方可獨立操作。

3． 料（物料）的管理。

物料管理是GMP的重要組成部分，對藥品生產來說物料既包括原料、輔料和包裝材料，也包括生產用工藝用水、工藝助劑等。在藥品生產過程中，物料存在最大的風險就是使用過程中的混淆、污染和交叉污染等，因此如何避免類似問題的發生是工作的關鍵。每一個進入生產車間的物料或生產過程中的中間產品在中間站必須按品種、批號碼放整齊，不同品種、不同批號之間要按規定距離碼放，并及時懸掛有明顯的標明其品名、批號、規格、數量（或質量）、本批容器數量及加工狀態、工序名稱、領料日期或生產日期等信息內容的標簽。對有可能互相影響質量，有混藥可能的中間產品（如藥物粉末、液體藥物及易揮發性的藥物）不能同室存放。如必須同室存放時，要采取有效的隔離措施，杜絕混藥。物料出、入中間站必須與中間站管理員辦理出入庫手續，車間QA確認，并填寫出、入庫臺帳，做到帳、卡、物相符。這種“溯源”的管理模式可有效避免混淆、污染和交叉污染事故的發生。

4． 法（法規制度）的管理。

法規制度的管理包括生產工藝規程、生產崗位操作程序、生產管理制度等文件，法規制度的設立應堅持規范性、科學性、適用性，而在文件的使用管理中對于每一個既定的文件，應堅持以下原則：

（1）任何一個操作都要遵照文本規定的要求，每一個步驟都必須有生產指令作出詳細具體要求，任何的投機取巧或“三步改兩步”的操作都是禁止的；對于既定的操作，無論是多么簡單的操作，每一次都堅持做。

（2）查找每一個異常點。對于生產操作中出現的任何異常數據，都要求認真處理、及時查找出現此情況的真正原因并作出書面報告，杜絕那種似是而非的結果或原因。比如產品物料平衡，是GMP認證必須具備的管理制度，產品物料平衡管理制度執行好壞直接影響產品質量。

(3)定期對生產工藝規程、生產崗位操作程序、生產管理制度等文件的有效性進行審核、評估，通過審核確定文件的有效性和適用性。

5.環（環境）的管理

在制藥企業，“環”一般是指生產工藝的控制點，如工藝衛生、溫濕度、壓差、噪聲、微生物和塵粒的檢測等，如何確保這些工藝控制點符合要求都是我們對環境的管理目標。而人作為環境的一個重要因素往往被人們所忽略，特別是無菌區，人員的健康狀況、身體活動的程度、工作習慣等情況對環境的影響就非常明顯。

6． 安全管理

車間是企業安全管理的前沿陣地，抓好車間生產現場安全管理是企業安全管理的重點。要想提高企業整體安全水平，必須加強車間生產現場安全管理，由于車間生產現場管理是在動態中進行的，隨機性很大，因此車間作業環境的安全管理是企業安全工作的關鍵，而有毒有害作業環境的安全管理更是安全工作的重中之重。企業要對安全隱患一查到底，確保安全生產。

為確保每一因素都按要求去實施執行，制藥企業應建立完善的“三級自檢制度”，第一級是由公司主要部門負責人為首的自檢小組，該小組按照GMP的要求每年兩次定期對藥品的生產管理和質量控制的所有部門和環節進行全面的檢查，以評估公司執行GMP的情況；第二級是由質量部、生產部和GMP辦公室組成的檢查小組，每月對藥品生產管理和質量控制的關鍵環節進行檢查；第三級是由生產各車間組成的檢查組，檢查組成員由每一車間對GMP的理解和執行具有豐富經驗的管理員組成，每月成立兩個檢查小組，兩個檢查組分別檢查對方車間執行GMP的情況，通過這種方式起到相互指導、相互借鑒、學習的目的。

對于制藥企業來講，規范就是標準化的演繹，程序化的運作，而現場管理就是規范的實踐和執行，更是人性化的體現。通過這些具有實效性的做法，可以促進我們的生產現場更加流暢，產品質量更有保障。