第一篇：中國住宅物業管理企業經營現狀分析

住宅物業管理企業經營現狀分析

發布: 2009-1-13 00:34 |作者: 網絡轉載 |來源: 網絡轉載 |查看: 398次

一、物業管理行業的發展概況

1981年3月，以住宅物業為管理目標的第一家物業管理公司在深圳特區成立，并伴隨著中國住房體制改革的不斷深入而延伸至全國各地。從最初單一的住宅物業管理，向商業物業、工業物業及其它類型物業管理領域擴展。發展至今，全國共有物業管理企業達3萬多家，從業人員超過300萬。20幾年的歷程，物業行業的整體發展并不均衡，特區、沿海城市以及上海、北京等大城市發展態勢較好，物業管理覆蓋率較高，像深圳物業管理的覆蓋率已達95%以上，上海、北京也分別達到90%和70%以上，中、小城市發展態勢較緩，西北、東北地區落后于全國其它地區。

從經營效益上看，非居住物業如：商業物業、工業物業及其它類型物業都有效益，有的還較可觀，其中以寫字樓、商廈、酒店物業等為主要代表。而起步時間最早的住宅物業，由于涉及面廣、產權多元化、地區發展水平差異大、業主消費觀念成熟度不一以及法規不健全等因素，至今也是問題多、投訴多、矛盾大的一類物業，經營效益較差。據統計，住宅物業的收費率高的地區平均在70%左右，低的地區平均不到50%，甚至更低。有報告顯示，在起步最早，市場化程度最高的深圳，物業服務行業的平均利潤率已經降到5%以下，住宅物業行業整體處于微利甚至虧損狀態。

二、住宅物業的經營現狀分析

1、沈陽市住宅物業基本現狀

考慮到地域不同、發展進程不同等因素，不同區域的不可比擬性，這里僅以沈陽市為例來說明。

沈陽市的物業管理從90年代中期開始起步，經過十余年的發展，物業管理已基本成型，初具規模。到2006年，已建成住宅區3326個，建筑面積10825萬平方米，其中，具備物業管理條件實行等級服務的住宅區293個，建筑面積2556萬平方米，占全市住宅總面積的23.6%，全市登記注冊物業企業536家，開發企業設立的物業管理企業176家，從房管部門和單位后勤部門轉制的81家，從業人員3萬余人。起步較早的，包括華新國際－“河畔花園”在內的四個小區，在1996年就被建設部授予“全國城市物業管理優秀示范住宅小區”至高榮譽稱號。

根據行業調查資料顯示，全市規范化的物業管理住宅區收費率為70%左右，普通住宅區僅為38%。較低的物業收費比率、偏離市場實際的收費標準，導致沈陽市住宅物業在基本成型，初具規模的狀況下，處于微利乃至虧損運行狀態。

2、沈陽市部分高、中檔物業公司管理項目及運營情況分析

表一：部分高、中檔物業公司管理項目概況

物業項目

分析條目 萬科物業 銀基物業 豪森物業

新城物業

河畔新城 備注

紫金苑 金色家園 東方威尼斯 格林豪森 格林自由成建筑面積 50，000 150，000 200，000 130，000 89，000 100，000平方米戶數 245 990 1122 600 1034 806 戶

收費標準 2.10 1.50 1.50 1.80 1.50 1.50 元/平米

電梯數量 9 29 60 14 7 6 個

職工總數 22 75 161 64 48 70 人

平均工資 900 800 750 800 800 900 元

經營收入 100萬元 216萬元 270萬元 225萬元 128萬元 144萬元 萬元

電梯外維、人工費用 43萬元 133萬元 268萬元 108萬元 79萬元 126萬元 萬元

盈虧預估 略盈 虧 虧平虧 虧 ―

備注：

1、平均工資以保安員工資為基準，附加費按工資標準62.6%計；

2、人工費占總費用50%計算，常規人工費占總費用在40%--60%之間；

3、考慮收費率和收費面積比建筑面積少等因素，總收入按建筑面積80%計；

4、電梯外委維護費450/月計。

高、中檔物業的收費標準除少數別墅項目的收費標準定在每月2.00元/平方米以上。其它基本是在每月1.00元/平方米－2.00元之間，平均收費在每月1.5元/平方米，個別超過每月2.00元/平方米的收費也是把能耗和維護成本較大的電梯費用包括在內，如我們華新地產開發的“河畔花園”、萬科地產開發的“紫金苑”、銀基地產開發的“友誼花園”等。

從經營上看，老住宅區由于配套項目自管多，設備設施服務年限較長，維護成本逐年提高等一系列原因，很難有贏利。系統內的華新國際－“河畔花園”就是此種類型。

即使新建住宅，也受政府物業收費價格限制、收費率、配套設施的配置不同而較難贏利。我們僅以系統外沈陽銀基地產開發的“東方威尼斯”為例說明：

目前該項目由其下屬的銀基物業項目管理處管理，現有住戶1122戶，建筑面積約20萬平方米，收費面積15萬平方米。每月物業費1.5元/平方米。由多層、小高層和高層建筑組成，共計60部電梯（房屋銷售賣點），現有物業員工161人，其中70余人為保安人員。

現以保安人員750元/月的工資為平均工資基數計算，每人每月工資、社會保險和按規定提取的福利費為750＋750＊62.6%＝1，219元，僅人工費支出每年為：1，219＊161＊12＝235.5萬元，60部電梯每部外委維護450元/月，年支出總額為32.4萬元，兩項費用合計：267.9萬元。

而年物業費收費按100%收繳計算，收費總額為150，000＊1.5＊12＝270萬元。僅人工費和電梯費兩項再加上5.55%的營業稅金，已經大于物業費收入，可以看出現階段該項目根本沒有贏利可能。

目前依靠開發商或明或暗的補貼，保持著較好的物業管理服務狀態，“東方威尼斯”的房產銷售是紅紅火火。假設該項目是以標準的物業市場模式，保持微利測算，就要向業主收取較高的物業管理費，不僅業主不能接受，可以肯定的是，“東方威尼斯”的房產銷售也將會嚴重滯銷。

3、造成住宅物業微利乃至虧損的主要原因分析

1）沈陽市所有大盤及品牌地產商開發的樓盤均為自己屬下的物業公司實施物業管理服務，包括華新、萬科、銀基、新世界地產等。建立一流物業公司的根本目的是打造地產開發品牌和支撐房產銷售，而內部實施或明或暗的補貼策略來維護物業運營和較高服務標準，以小投入賺大錢。

2）政府做善事，企業來買單。社保、醫保、公積金等層層加碼的福利讓本就微利經營的物業企業呼吸困難。如沈陽市最低工資標準，2004年為320元/月，2005年為400元/月、2006年漲至550元/月，而物業企業正是處在勞動密集、低收入人群聚集的特征體內。材料、水、電等能耗費等剛性成本逐年增加，進一步加重了物業企業負擔。如煤炭2003年平均采購價格為220元/噸，至2006年平均采購價格已上漲至320元/噸，每噸上漲達100元，連政府相關部門的收費如排污費、垃圾清運費、土地使用費、防空設施使用費等也是逐年提高或增項增收費用。物業成本大致可劃分為四大部分：人力、公共能源、營運和管理費用。其中人力和公共能源所占比重最大，這些成本是物業服務必須支出的，也是近幾年漲幅較大的，靠住宅物業企業自身經營難以消化。

3）住宅物業涉及千家萬戶，政府在制訂價格政策時考慮物業管理基本情況和服務水平相適應的并不夠，而往往考慮民眾經濟承受力、社會穩定和其他方面因素較多。大部分的社會輿論關心的是企業服務質量如何，投訴解決如何等問題，較少從服務價值和收費標準相符的角度去研究和關注物業管理。

導致的結果是：本來作為市場經營模式運行的物業企業完全應按著市場機制水漲船高地提高收費標準，但要想提高一分錢的收費，不僅要政府批準，更要在批準前得到全體業主的同意，隨行就市的價格調整難于上青天。

4）人力資源匱乏，目前的城市，住宅開發項目多、服務人員需求量大，到處在鬧“保安荒”、“清潔工荒”，這也直接導致企業的人力招聘、培訓等諸多成本的增加。

5）物業企業承擔著過多的社會責任和風險，來自于業主及房屋質量等方面的各類矛盾很輕易地就轉嫁在物業公司身上，企業承受著一些不堪之重和額外的成本支出。

6）無法實現效益和收益的物業企業，如果沒有開發商的支持，結果是人才難留，優質服務難以保持，收費率進一步下降，并形成惡性循環，無法實現健康運營和擴張。

四、住宅物業管理的重要貢獻

1、社會效益、環境效益顯著

住宅物業管理伴隨著房地產業的發展而產生，在推動和美化城市建設，促進社會的和諧和穩定，為千百萬業主和家庭創造了綠、靜、美、安的居住空間方面貢獻巨大，3萬多家企業，300余萬就業大軍，其社會效益、環境效益顯著。

2、創建品牌住宅物業管理公司，為地產的持續開發起到了保駕護航作用

沈陽市的住宅物業管理公司絕大部分有開發商背景，知名的地產開發項目均屬此類型，如萬科地產、銀基地產、新世界地產、一方地產、城建地產、格林豪森地產、新湖北國之春地產以及我們華新國際地產等，均由自己組建的物業管理公司對所開發項目提供物業管理服務。開發商出于地產品牌創立和房產銷售戰略考慮，制定的收費標準適中或偏低，并給予適當補貼，來彌補物業公司的虧空。由于物業公司與開發血脈相連，企業文化、服務理念得到很好傳承，其規范化、標準化、程序化的管理服務模式也深入人心，在業主和業界形成了良好的服務信譽和口碑，得到消費者的認同和信賴。

我們知道，萬科地產從進入沈陽房地產市場，就一直由萬科物業跟進實施物業服務，其模式已成為業界的旗幟，消費者更是推崇有加。

再如新湖北國之春，屬分期開發地產項目，總建筑面積50萬平方米。其采取超低物業收費標準(0.9元/平方米.月)，高標準服務策略，迅速打開了市場，形成了品牌和服務效應，其房產的平米均價從2005年10月的2，700元，一路攀升至如今的4，500元。規范化、品質化的物業管理服務，在房地產的持續開發過程中發揮著重要的支撐作用。

3、通過創建住宅物業服務品牌，為開發商帶來了高附加值的銷售業績

看萬科：萬科在于洪郊區開發的四季花城，均價為4，700元/平方米，正在熱銷中的萬科新榆公館，地處遠郊渾南榆樹臺，均價為4，500元/平方米，平米售價均比同區域相近樓盤高出1，000多元，除了房屋質量、品牌知名度、房型方面的原因，更主要的原因是適中的服務收費，高品質的物業服務帶給消費群體的安全、舒心的居住享受。

再看華新：由華新物業實施管理的華新大廈寫字樓，與華陽大廈寫字樓隔街相對，均為

經過了數年的維護和服務運行，目前華新大廈銷售均價為8，000元/平方米，華陽大廈銷售均價僅為4，000元/平方米左右，均價相差很大。

表二：華新物業實施管理的錦繡山莊與相鄰別墅的售價比較

項目名稱平均售價(元)物業費(元/平米.月)售價差值(元)

錦繡山莊 9,000 3.00 0

信盟花園 7,000 2.30-2000

花溪山莊 5,000 1.80-4000

風凰花園 4,500 1.20-4500

實踐表明，華新國際通過對“河畔花園”的物業品牌打造，所形成的良好服務口碑，為之后的華新大廈、五里河大廈、錦繡山莊的租售帶來了高附加值的銷售業績。

也正是依靠品牌住宅物業管理這一無形資產，使業主在房產購置上敢于出手，實現了地產開發企業的小投入大產出目標。

物業管理作為服務行業，它的健康發展與經濟的增長、市場化程度、人們生活水平的提高、消費意識的不斷成熟、收費率的高低有著密切的聯系，這也決定了物業行業在相當長的時間內仍屬于微利行業，甚至有虧損，不可能有暴利。我們確應以長遠的、前瞻的眼光去看待現在的住宅物業發展和經營現實。

第二篇：物業管理現狀分析

一、物業管理現狀分析

（一）虧損經營（占比95%）

1、房地產商受制于宏觀調控開發商物業補貼費用越來越受到嚴格的控制；

2、物業雇用人力成本的上升、生產資料成本的增加，物業收費受到的限制較多、傳統物業管理存在管理落后、經營單

一、成本居高不下的問題

（二）未將物業管理做為經營載體、忽視客戶的剛性消費

開發商僅僅將物業管理作為房地產銷售的一個工具和賣點，忽視了社區消費才是真正的剛性消費，每開發100多萬平米，等于產生了

1.5萬戶人，每年都在幫物業生產客戶。

二、數據分享

（一）截至2012年，全國500戶以上的社區約有5萬個，約2500萬戶，人口7500萬。

（二）社區客戶層次

中國的中產階級或以上的富裕階層，保守按照人年均消費1萬元計算，一年消費額為7500億人民幣。

（三）中國，社區商業占據社會商業總支出的30%

歐美，社區商業占據社會商業總支出的60%以上

社區是一塊未被開掘的金礦！

物業究竟怎樣才能深度挖掘擺在面前的金礦呢？

物業行業的轉型迫在眉睫！

三、關鍵詞

關鍵詞一：社區移動電商（B2F）

關鍵詞二：社區移動服務

關鍵詞三：社區移動社交

四、關于產品

產品是以微信公眾平臺為入口，嵌入相關功能的網頁和關聯APP共同組成。

（一）產品設計

1、產品功能描述

2、社區電子商城產品銷售規則

（二）產品的社區內推廣

通過線上和線下相結合的方式完成推廣。推廣分為三個周期，每個周期需要由鼎晟科技、物業公司及產品供應商三方的共同配合完成。

三個推廣周期（圖）

五、關于項目

該項目主要涉及到產品研發及推廣方鼎晟科技，各個物業公司和線上提供產品和服務的渠道商，以及項目的監管方微商會。

（一）資源整合（二）項目推廣

第三篇：中國零售企業經營分析報告

中國連鎖零售企業經營狀況分析報告(08-09)

2009-5-21 22:19:08 評0 我要評論

行業發展總體情況

一年半以來，連鎖零售業的發展經歷了巨大的變化。2008年初，連鎖經營受CPI高漲、消費旺盛等因素影響，銷售和利潤均有大幅增長。但進入第四季度，增速明顯放緩，直至持平甚至負增長。

金融危機對連鎖行業帶來前所未有的挑戰，也帶來了難得的快速發展十幾年后的調整契機。

一．基本數據

1．2008年全年的情況

《中國連鎖零售企業經營狀況分析報告（2008-2009）》根據典型企業和典型店鋪的數據撰寫。考慮到店鋪的可比性較強，對店鋪的統計分析占有較大的篇幅。參與統計的各店都是各企業中經營較好的，代表了行業的領先水平。

如表一所示，各業態單店銷售增幅均有所增長，這一增長是企業的有機增長部分，另外通過新開店鋪等外延式增長，各個業態平均還有10%左右的增幅。因此，2008年，連鎖行業的銷售和店鋪均保持了20%以上的增幅。

表一：2008年主要業態典型店鋪規模情況

但2008年以來，各個季度的增幅極不平均。增幅變化的基本軌跡是：2008年1季度同比增長20-30%，2季度維持在20%左右，3季度普遍滑落至10%，到4季度增幅一般維持在0-5%。

從表二中可以看到，家電、百貨業態由于商品的價值量大，人均勞效較高，其次為超市、藥店和便利店。同時，家電也是坪效最高的業態，藥店和便利店次之。

表二：2008年主要業態典型店鋪效率和效益情況(1)

在六個業態中，有四個業態的來客數增長為負，即百貨、便利店、家電、藥店，平均降幅為

4.6%。

藥店的毛利率最高，為23%，其次分別為便利店和百貨。除藥店毛利率下降、便利店毛利率持平外，其它四種業態的毛利率均有所提高。如表三所示。

表三：2008年主要業態企業典型店鋪效率和效益情況(2)

2．2009年一季度的情況

一季度是連鎖零售業發展十多年中，最為困難的時期。從超市業態看，銷售整體同比增長7%左右，利潤增長5%左右。百貨業態中，銷售和利潤整體同比下降5%左右，環比則上升10%左右。各個地區增長情況差異較大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企業甚至為負，內地城市的增幅較高，有的維持在去年同期水平。

從上市公司的年報和典型企業的調查情況看，2009年3、4月份，企業的環比數據有所改善。

二．連鎖行業面臨的共性問題

1．CPI下降

2008年一季度，CPI累計上升8%，同期食品價格上漲21.0％，拉動價格總水平上漲6.8個百分點。而2009年一季度，CPI累計下降了0.6%，食品價格僅上漲0.5%。對零售企業，特別是對連鎖超市的銷售增幅影響明顯，影響幅度超過10%。

如下圖：

2．來客數降低

受收入預期、失業裁員等影響，消費者信心指數持續下降。自2006年第四季度開始，中國消費者信心指數開始從109.0的高點一路向下，去年第四季度降至77.5，為近年來最低水平，到今年一季度回升至82.5。消費意愿降低，導致門店來客數量下降，在表三中有所統計。

從不同地區看，深圳企業的來客數降低最為明顯，在大型超市和超市業態也出現了來客數下降的情況。

3．成本費用提高

新勞動法的實施，對勞動密集型的連鎖零售企業影響很大，2008年，企業人工成本平均有10%左右的增加，租金成本依然有提高的趨勢。盡管商業物業低迷，但連鎖企業簽訂的物業租賃協議一般都是五年以上的長期協議，協議到期后續簽的租金一定會比簽訂時的租金高出很多。新物業的協議租金水平略有下降，但新開店一般占總店鋪的10%左右，因此總體上所占比重不大。

4．利潤有所下降

為保持銷售的增長，維持企業的市場份額，各個業態的企業都開展了頻繁的促銷活動。特別是在2009年春節期間，促銷力度空前。盡管維持了一定的銷售增長，但企業的毛利率受到很大影響。

如果采用“利潤=銷售額*毛利率-成本費用”的計算公式，那么式中各項都向不利的方向發展，保持企業利潤水平增長有較大壓力。

三．應對措施

1．強化成本控制。

面對危機，絕大部分企業的第一選擇是“節流”。首先是制定詳細的預算，其次，建立嚴謹的考核機制。在幾年前，零售企業的考核大多只針對銷售額，銷售增加，收入提高。后來在考核中增加了毛利的內容，不僅關注銷售也更加重視利潤。現在，很多企業增加了成本支出的考核，而且具體到柜組、個人。

部分企業采取扁平化管理，簡編、優化內部流程，降低溝通成本。有的通過合并小課組、部類等，進行崗位調整。

在能耗方面，有的企業對門店進行節能改造，節約了20%-25%的用電成本。

2．聯合擴充實力

中小連鎖企業在競爭中原本就處于弱勢，加上特殊的經濟形勢下，更難以與大型連鎖企業競爭。為應對競爭，近年出現的自愿連鎖、采購聯盟在2008年得到了快速的發展。通過共建物流中心、聯合采購、聯合談判和經營互助等方式提高企業競爭實力。

3．加強渠道管理

渠道的控制能力，是連鎖企業規模優勢的一個重要體現。2008年以來，企業的渠道管理明顯加強，連鎖百貨企業越來越多的單品開始集中采購，大型超市企業和家電企業大多采用統分結合的方式進行渠道管理，渠道的控制力得到強化。分散的、小規模的代理商和經銷商或者伴隨連鎖企業的規模擴張而成長，或者因不能滿足發展需求而被淘汰。

4．調整商品結構

面對危機，不同業態的連鎖企業都加強了商品管理。有的超市企業提出，要經營必需品中的必需品；一些百貨店也在調整商品結構，減少奢侈品的比例；家電專業店調整了黑電和白電的比例。通過調整結構，加強品類管理，從表二中可以看到，除家電業態外，單品銷售額均有不同程度增長。同時企業存貨量減少，存貨周轉天數降低，百貨由34.6天下降為32.9天，大型超市由28天下降至27天。

5．開展多渠道營銷

2008年以來，零售企業對網上零售、電話營銷、目錄營銷等其它渠道開展了有益的探索。在連鎖百強企業中，有30%的企業開展了網上零售業務。隨著新一代消費者的成長，多渠道營銷將發揮著越來越重要的作用。

在危機中，企業不斷發現自身不足，積極調整經營策略，優化門店管理，這是在多年快速發展后的及時調整。一些資金實力雄厚的企業，利用當前物業成本較低的機會，增加自有物業或加大商業地產的投入。連鎖企業已經為后續的發展積蓄了力量。

幾種主要業態的發展特點

一．大型超市和超市

大型超市和超市經營的大多是居民生活必需品，因此也是受危機影響最小的業態。一年多以來，除上述共性問題外，有以下幾個明顯的特點：

1.生鮮經營漸成亮點

2008年，我們發現凡是經營較好的超市，共同的特點都是生鮮經營突出。生鮮不僅是聚客商品，也是盈利商品。一年多以來，超市企業通過農超對接、基地直采、建設生鮮配送中心、改善冷鏈物流等手段，大大提高了生鮮商品的經營能力。

特別是去年底，商務部、農業部聯合下發了《關于開展農超對接試點工作的通知》，提出：到2012年，試點企業生鮮農產品產地直采比例將超過50％。這一指標將會提前實現。

2.零供關系仍需改善

受危機影響，供應商的經營也面臨很大的壓力，特別是中小型供應商，出現利潤下降、資金短缺等情況。他們對帳期更加看重，甚至要求縮短帳期。超市企業由于頻繁促銷，有時在商品價格、結算方式上會與供應商產生分歧。但大部分企業在采取一些積極的舉措改善零供關系，如建立供應鏈平臺，通過系統對帳，有的連鎖企業與金融機構合作，為供應商提供信用擔保和結帳服務。

3.行業創新不斷深化

受行業競爭和金融危機的雙重影響，超市企業迫切需要改變同質化競爭的局面，實現差異化經營。一年多以來，行業中出現了高端超市、生鮮超市、社區超市等具有明顯特點的細分業態，超市的經營管理水平得到深化。一些新的技術也得到了推廣和應用。

4.外資主導大型超市

無論是從數量規模上，還是從經營效率上，外資大型超市都要明顯強于內資。即使在是金融危機下，外資大型超市的開店速度并沒有減緩，區域布局更加合理，優勢更加明顯。

二．百貨店

百貨業態受危機影響較大，但從長期看，中國的消費升級要經歷一個較長的時期，百貨業仍將是一個持續較快發展的零售業態。除上述共性問題外，有以下幾個明顯的特點：

1.業態進一步細分

近幾年，百貨店的商品結構和業態定位經歷了多次變化，實現從傳統百貨業向現代百貨業的轉變。2008年以來，百貨店的業態細分更加明顯，出現了折扣店、社區百貨、時尚百貨、精品百貨、購物中心型百貨等不同定位，目標越來越清晰。

2.分銷渠道急需變革

目前，百貨品牌商品大多采取分級經銷代理的方式，在特定的區域內只能由特定的經銷/代理商提供商品，連鎖經營、集中采購的優勢無法體現。百貨連鎖企業需要通過終端渠道的力量，逐步改變這種分銷模式。一些大型連鎖百貨企業已經開始了這方面的努力。

3.服務水平加強

在企業調查和實際消費中，我們體會到百貨店的服務水平得到了明顯的加強。有的百貨店擴大了服務臺的面積，提供更多的服務；有的把服務臺設置在更加醒目的黃金位置；有的設立了環境舒適的VIP中心；有的開展VIP沙龍，凝聚VIP客戶。

4.全線折扣影響利潤

2008年下半年以來，百貨業進行了大規模的促銷打折，一些企業甚至是全線折扣，帶來了一些負面的影響。一方面企業的毛利水平下降，另一方面，消費者的購買行為也受到影響，即不打折不購物。

另外新開百貨店也出現了專柜招商周期延長、招商資源減少的情況。

三．便利店

受生活方式、消費習慣等因素限制，近些年便利店雖然發展速度較快，但效益狀況并不樂觀，在金融危機下，便利店更需要突破。有以下幾個明顯特點：

1.異業競爭力加強。

特別是超市的創新經營，延長了營業時間、與社區的關系更密切、提供更多的便利性服務，這些舉措都在一定程度上搶占了便利店的市場份額。

2.注重鮮食產品開發

便利店區別于其它業態的一個重要特點是鮮食產品突出，能夠提供簡單的餐食。鮮食商品的好壞決定了便利店經營的成敗。有的企業通過參股生產廠家，控制上游渠道；有的企業開發

了品種多樣的自有品牌商品。

3.提高物流配送能力

便利店營業面積小，店面幾乎沒有儲存貨物的空間，因此需要頻繁補貨。外資便利店基本能實現一日二配，內資便利店至大多可以一日一配。一些集團企業的便利店業態原來大多與超市業態共用配送中心，目前越來越多的便利店開始自建配送中心。

4.整合網點資源

便利店的規模特點明顯，只有取得適當的有效規模才有可能實現盈利。2008年，行業出現了明顯的整合。如好德與可的的合并。有的企業為了提高效率，選擇關閉經營不善或難于管理的門店。

四．家電

受房地產市場低迷的影響，家電零售企業面臨很大的困難。家電業態的主要特點：

1.探索新的經營模式

我國家電連鎖零售業態，主要存在兩種模式，一種是國美、蘇寧的代銷模式，一種是順電和百思買的模式。后者采取買斷經營的方式，強調客戶體驗，利潤率較高。

2.系統能力提升

家電企業在近年來的快速發展中，主要是采購驅動，管理比較粗放。通過信息化等手段提高自身營運能力，實現門店經營驅動的經營方式，是家電業態的重要選擇。

3.廠商渠道的競爭

家電廠家自建的專賣店是二線以下市場家電銷售的重要渠道。為了加強對市場的覆蓋和對渠道的掌控力度，一些家電廠商紛紛建立品牌專賣店，對連鎖家電企業形成競爭。

第四篇：中國跨國企業經營戰略分析

上海外國語大學學士學位論文 分數

中國跨國企業經營戰略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 學 號： 指導教師： 專業名稱：

上海外國語大學國際工商管理學院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨國公司的概況

1.1 什么是跨國公司

1.鄧寧對跨國公司的定義：

“跨國公司就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制從事增值企業的機構”。突出強調多國這一地理概念，即在一個以上國家建有下屬分支企業和機構的國際經營企業。但未考慮企業規模大小，市場勢力強弱等因素。

2.按所有權標準對跨國公司的界定：

是以所有權的法律基礎來限定跨國公司的屬性。3.按經營管理特征對跨國公司的界定：

是從企業具體的經營理念和經營行為來判定劃分跨國公司的標準。

4.定義：

跨國公司服務方案跨國公司就是指具有全球性經營動機和一體化的經營戰略，在多個國家擁有從事生產經營活動的分支機構，并將它們置于統一的全球性經營計劃之下的大型企業。

1.2 跨國公司簡史 1.緣起

跨國公司r&d資源轉移與中國對接跨國公司是壟斷資本主義高度發展的產物。它的出現與資本輸出密切相關。19世紀末20世紀初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出大大發展起來，這時才開始出現少數跨國公司。當時，發達資本主義國家的某些大型企業通過對外直接投資，在海外設立分支機構和子公司，開始跨國性經營。例如，美國的勝家縫紉機器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學公司等都先后在國外活動。這些公司是現代跨國公司的先驅。2.發展

在兩次世界大戰期間，跨國公司在數量上和規模上都有所發展。第二次世界大戰后，跨國公司得到迅速發展。美國跨國公司的數目、規模、國外生產和銷售額均居世界之首。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產進行的排名。若

發展戰略造成影響，相反美的還將加大對海外市場發展的投入，目前美的已經在越南、馬來西亞成立統一的銷售公司，未來三年美的還會加大投入，選擇另一個國家推廣美的的品牌，把東盟市場打造成美的的另一個戰略市場。并且，美的也不排除利用海外市場低迷的機會在海外作些新的嘗試。2.3 中國石油化工集團公司 1.簡介：

中國石油化工集團公司(簡稱中國石化集團公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。中國石化集團公司注冊資本1306億元，總經理為法定代表人，總部設在北京。2007年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內公眾股占4.81%。2.中國石油化工集團公司的跨國經營戰略： a、制定全球競爭戰略，建立國際戰略聯盟 b、實施國際化經營，選擇最佳的路徑模式 c、實施國際化經營，推行人才國際化戰略

2.4 海爾集團 1.簡介：

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。2.海爾集團的跨國經營戰略：

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣

11213

第五章 尾聲

跨國公司的經營管理進入了一個嶄新的時期，正從傳統的戰術經營走向新的戰略經營，從生產外貿型管理轉向全球戰略型管理，世界上越來越多的跨國已經把公司戰略作為一種不可缺少的經營管理工具，用于控制和協調部門之間及公司內部的資源關系。中國的跨國企業正面臨著跨國經營的挑戰。

跨國經營有四大核心優勢：第一.跨國經營有利于擴大出口份額；第二，跨國經營，有利于獲得稀缺資源；第三，跨國經營有利于降低生產成本；第四，跨國經營有利于獲得先進的技術。所以我國企業有必要適當地向跨國企業轉型。

那么，總結上文，為什么要制定跨國公司的經營戰略呢？

首先，跨國公司制定的經營戰略有助于更好地適應外部經營環境的變化。當今世界的政治、經濟形勢瞬息萬變，特別是跨國公司所面對的是不同主權國家的政治、經濟、法律、文化等形式各異的經營環境，這種環境隨時充滿了眾多不穩定的因素和各種風險，這些不穩定的因素主要通過市場變化表現出來。

其次，跨國公司制定經營戰略有助于進一步改善企業內部的經營管理。跨國公司的經營管理不同于非跨國公司的一個突出特點是起管理的層次多，部門分工細，總部與分支機構的管理客觀上存在很大的困難。經營戰略的制定和實施在很大程度上克服了上述諸多不便，通過經營戰略確定公司的經營范圍和根本任務，便會使公司海內外的生產經營活動有一個明確的知道綱領和奮斗目標，并在各自的經營范圍內為完成公司的根本任務服務。通過經營戰略，公司高層管理人員還可以進一步形成不同層次的承諾機制，維護和遵守經營戰略的總體部署，有效地提高了企業內部經營管理的水平。

在縱觀上文幾個跨國公司的例子后，我們可以看到，跨國公司的經營戰略必須是符合自己公司情況的。例如海爾公司，他們決定在向外擴展的過程中，首先要發展全球化品牌戰略，即在國外樹立好的品牌，只有這樣才能避免自己的產品在國外因價格太低而影響效益的局面。在這樣的戰略的幫助下，海爾公司才在國

外的發展如火如荼。所以經營戰略的制定必須要符合公司情況，并且要有遠見卓識，避免只顧眼前利益而忽略長遠意義的情況。

另外，在制定跨國公司戰略的時候還要注意投資主體的多樣化，完善外匯管理制度，金融服務體系。擴大投資規模，加強集約化程度。重要的還有公司的信譽。當然，企業要注重人才的培養，因為人才相當于一個公司的新鮮血液，只有擁有了人才，才能制定出各種計劃并加以實施，才能改善公司管理制度，尋求更好的發展。

以上是我總結的一些跨國經營戰略的注意點。總的說來，跨國公司若結合自身和市場兩方面的因素，加以正確的策略和良好的信用，一定可以在跨國市場中占領優勢的。

參考文獻：

（1）《跨國公司經營戰略學》馬杰李淑霞王杰著哈爾濱工業大學出版社（2）《跨國公司新發展及其經濟效應分析》李洪江著黑龍江人民出版社（3）《策略競爭與跨國公司的國際化經營》馬亞明，張巖貴著中國經濟出版社

第五篇：我國物業管理現狀分析

-目錄

我國物業管理現狀分析

摘要：我國物業管理經過30多年的發展，物業管理理論、物業管理制度及相關法律建設有了長足的發展，并取得一定的成果。同時其中也存在不少問題，如物業管理市場發育不夠，給物業企業的發展帶來瓶頸，導致物業管理企業的效益低，從業人員素質不高、科學管理水平不夠、專業化不夠以及法制不健全帶來的諸多問題，極大的阻礙了我國物業的發展。針對這些問題提出以下解決措施：建立完善的物業管理法制體系；加強政府對物業管理得指導和監管；充分發揮業主委員會在物業管理服務中的作用；加強物業管理公司自身建設。

關鍵詞：物業管理 市場 物業管理企業 業主委員會 法制 法律 指導 監管 服務

中國物業管理所運用的“物業”一詞來于香港方言。它翻譯Real Property或Real Estate，表示房地產或不動產。在港澳及東南亞一些國家，物業一詞往往作為房地產或不動產的別稱或同義詞。在《香港房地產法》一書中，作者李宗鋒先生稱“物業”是單元性的房地產。它既可以是單元性的地產，也可以是單元性的房地產；既可以是一套住宅，也可以是一棟樓宇或房屋，故而物業所涉及的范圍非常廣泛。應注意的是，盡管“物業”常常作為“房地產”的同義詞，但是物業的概念與房地產的概念在很多方面還存在著差別。一般來說，房地產一詞涉及宏觀領域，泛指一個國家或整個房地產；而物業則是一個微觀的概念，它一般是指一個單項的房地產，或一項具體的實物資產。

一、物業管理在我國的發展史

20世紀80年代初期，我國開始探索和嘗試物業管理，并首先從住宅管理開始進行實踐。在這一過程中，為了破除傳統住宅管理體制的弊端，借鑒國外的先進經驗，探索一條專業化、社會化、經營化的住宅管理新路；作為經濟特區的深圳和沿海開放城市的廣州，首先借鑒香港的經驗，推出了物業管理業務并做出了有益的嘗試，探索出了成功的經驗。物業管理發展大致經歷了三個階段：

（一）第一階段：

從1981年到1994年，是我國物業管理的探索和起步階段。1981年3月全國第一家物業管理公司，即深圳市物業管理公司的成立，在我國率先對計劃經濟條件下形成的傳統房產管理體制進行了改革，開始了對物業管理新體制的探索和實踐，標志著我國物業管理的誕生。

（二）第二階段：

從1994年至1999年，這是我國物業管理開始進入規范化大發展的階段。以建設部33號令《城市新建設住宅小區管理辦法》的頒布和實施的標志。其特點，一是物業管理立法明顯加快；二是物業管理隊伍迅速壯大；三是建設不組織召開了三次重要會議。四是地方物業管理立法步伐加快。《深圳經濟特區住宅區物業管理條例》首開全國物業管理地方立法之先河，使物業管理盡快走上依法管理的軌道起到了至關重要的作用；五是物業管理協會相繼成立。1993年6月，深圳市物業管理協會成立；六是出版了大批著作和期刊；七是開設了物業管理號專刊。

（三）第三階段：

1999年5月至今，是我國物業管理快速發展和市場比時期。以建設部1999

年5月23日在深圳市召開的全國物業管理工作會議為標志，使物業管理隊伍繼續壯大，物業管理市場培育步伐加快，物業管理招標項目明顯增多，各項配套政

策進一步完善。全國物業管理覆蓋面已占物業總量的 38％，經濟發達的城市已占50%以上，物業管理企業總數超過2萬家，從業人數超過220萬人。深圳市長城物業公司中標北京回龍觀是全國規模最大的一次，萬科物業管理公司接管建設部機關大院為國家機關實行物業管理起了帶頭作用。

二、物業管理現存的問題

物業管理在我國作為一個新興的行業，仍處于發展階段。其法規制度仍處于逐步確立和不斷調整之中，需要我們在實踐中加以改進和完善。目前，我國的物業管理以2003年9月1日正式生效的 《物業管理條例》為主要依據并于2007年對此條例進行了修訂，對業主及業主大會、前期物業管理、物業管理服務、物業的使用與維護以及法律責任等方面做了明確規定。但仍存在以下問題：

（一）物業管理市場發育不成熟

物業管理被人們視作現代化城市的朝陽產業，但由于各種類型的物業管理公司在經費、人員構成、經營管理等許多方面都有所不同，每個公司給業主提供的服務也參差不齊，有的甚至和業主發生嚴重糾紛，導致雙方關系緊張。物業管理公司小而多，沒有形成規模經濟效益。目前，物業管理公司的數量急劇增多，管理的物業規模太小或物業點過于分散，往往造成管理成本居高不下，經濟效益無法提高，資金缺乏。保本微利是國家對物業管理定收費標準的一個原則。事實上，由于收費標準偏低，一些收費亂的現象導致物業費收費難及由于其他各種原因導致其收益不佳，大部分物業管理公司都面臨資金缺乏，經濟效益低下的困境，即使獨立的專業化的物業管理公司也因為市場發育不成熟而舉步維艱。物業管理市場發育不成熟，影響了物業管理的正常運轉和可持續發展。

（二）物業管理自身的問題

當前我國物業管理公司類型多樣，水平參差不齊。現階段我國的物業管理屬于勞動密集型行業，管理的基本內容就是安全保衛、清潔衛生和維護養護等層次的工作。在管理手段上，主要的還是靠手工操作，管理技術落后，科技含量不高，這也造成了管理成本過高，物業管理難以提高水平。另外，從業人員工素質不高，培訓教育質量不高，職業化隊伍尚未形成。最后，當前物業管理研究滯后，使物業管理中很多深層次的問題得不到解決。真正的物業管理涉及到的內容包含了很多當今比較前沿的科學理論，象建筑學、心理學、經濟學、社會科學、統計學、管理學、法學、營銷學等；真正想把物業管理做好做精，必須掌握物業管理專門技巧，運用先進的科學手段，來維護延長業主物業的壽命，使物業保值。現代化新型建筑的不斷出現，人們的生活水平日益提高都對物業管理提出了更高的要求，這就要規范物業管理公司的姿質，以提高物業管理水平。

（三）業主委員會職責不明確難以發揮作用

業主所選舉的業主委員會是物業管理主體，其宗旨與目的是以全體成員自擁有的物業為條件提供使用（不涉及所有權）管理，交付給可接受的專業管理公司實行統一物業管理，以期達到其居住及相應設施、設備和周邊環境正常使用的目的。然而，以前我國的物業管理法規對業主委員會的權利和義務以及運作方式都未能明確規定，導致業主委員會行使招標權利處于虛無狀態。業主委員會是由業主大會選舉產生，并經房地產行政主管部門登記，在物業管理活動中維護業主合法權益的代表性組織。有些城市住宅小區業主委員會組建不及時，有的不按規定程序組建業主委員會；還有的委員會不能代表產權人、使用人的意志，作用發揮得不好。比如目前大多數小區選舉樓長等職務都是以直接口頭任命的方式，并沒有采取民主形式，業主遇到問題時也不知該向何人反映。在目前得實際運作

中，業主委員會的維權，監督和協調的作用也沒有體現出來。

三、物業管理的法制

（一）我國物業管理法制的發展狀態

30多年來，物業管理經歷了從引進試點，總結經驗到逐步推進的過程。它由南到北，由沿海到內地飛速蔓延至全國各地城市，涉及千家萬戶，行業初具規模，具不完全統計，目前全國城鎮住宅總量的近38%已實行物業管理，不少省市實行物業管理的覆蓋面以達50%以上，深圳市甚至已超過95%，物業管理作為城市管理的一種新的模式和新興行業；以在我國初具規模。

相對于物業管理的實踐來說，我國物業管理的立法明顯滯后。1999年建設部頒布第一個部門規章——《城市新建設住宅小區管理辦法》，才明確了這種新的管理 體制，為地方立法提供依據；同年6月我國第一部地方性法規也隨即出臺——《深圳市經濟特區住宅區物業管理條例》。2003年6月，國務院頒布《物業管理條例》，則標志著我國物業管理進入了法制化，規范化發展新時期。

（二）我國物業管理中存在的主要法律問題

1．業主自我管理、自我約束的意識和能力較弱

一方面，業主自律機制不完善。眾所周知，在物業權益關系中，業主財產的關聯性和業主共同利益，構成了業主共同決定實施物業管理的財產權基礎。在此情況下，必須制定業主共同遵守的行為準則（比如業主公約），構建業主自律機制，這是協調業主共利益的關鍵。但在我國物業管理的現實中，缺乏業主共同遵守執行的行為準。另一方面，業主委員會，制定了相應的規章制度，但物業管理關系當事人仍然沿用過去行政管理的辦法解決問題。有些是業主委員會從不召開會議，也不按規章制度辦事，結果使部分業主委員會變成了一種有名無實形同虛設的機構。

2．物業管理相關主體的法律關系極不明確

首先，物業管理企業與房地產開發商的法律關系不順。在我國，新成立的小區則往往由各開發商自己成立物業管理公司，開發商與物業管理公司形成“母與子”的關系導致重建設、重銷售、輕管理的問題無法得到根本解決，因此才引出了前期物業管理階段中的糾紛。其次，大多數物業管理公司，工作方法和理念不能適應房地產市場的發展形勢，缺乏法律意識和服務理念，沒有擺正服務者的心態。物業管理的內容往往是模糊不清的，有的只是一些漂亮的口號，諸如“封閉式管理”“酒店式管理”等，但并沒有實際意義。這在一定程度上也不利于規范物業管理企業的服務，進而阻礙了物業管理企業服務理念的形成。

3．物業管理立法滯后，法制建設還需要進一步完善

這主要表現在缺乏系統完善的全國性物業管理法律體系，半數以上的省及較大城市沒有地方性法規，有的甚至連規范性文件都很少；即使在法制建設比較早的地方，法規政策仍然存在結構、體系、執法等許多缺陷甚至相互沖突的混亂現象。在司法實踐中，現有的法律法規在涵蓋性、合理性和科學性上還存在諸多不足。

四、解決當前住宅小區物業管理的主要措施

（一）建立完善的物業管理法律體系

法規體系法制不健全、法制環境較差以成為制約我國物業管理行業健康發展的瓶頸。由于法制不健全，致使物業管理活動中各方主體的權利和義務不清，企業、業主及使用人的合法權益得不到有效的保護，政府監督管理缺乏依據，處罰力度不夠，大量的矛盾糾紛得不到及時解決，司法機關對日益增多的物業管理

案件的處理無法可依。如現有的物業管理法令法規對小區內公共部位、公用設施設備產權不斷明晰，引發出物業管理費用的分攤、公共部位維修責任的承擔、物業經營收益的分配等多 方面矛盾。所以，需要針對業主之間的共同關系，業主與物業管理企業之間的契關系進行專門立法。加快立法步伐，盡快建立符合我國國情的物業管理法律政策框架體系。

（二）加強物業管理活動進行指導和監督是政府責任。

政府對物業管理公司的具體業務和日常運作，政府主要是以詳盡、完善的法律、法規規范物業管理各方面關系，人的行為與責、權、利。我國很多城市的物管收費最早實行之初采取的是政府定價，即由政府指令性地決定物業服務收費，物管企業遵循執行；后來逐漸過渡為政府指導價，也就是政府指導性地提出與當地經濟水平、物業管理水平相當的物業服務收費標準，物管企業在此基礎上根據實際情況參照執行的收費方式。隨著時間的推移，這兩種由政府參與指定或指導的物業服務價格管理模式逐漸暴露弊端。物管收費采用市場調節價是一種必然趨勢。政府一般不直接干預物業管理收費的具體標準。政府應組織有關部門專門進行舉辦物業管理培訓班，培訓業主講授物業管理的相關知識，對業主和物業管理的從業者進行指導。政府還應對業主的物業管理活動進行監督和管理，對達不到標準的，政府可以對全體業主進行罰款或者責令改正。

（三）充分發揮業主委員會在物業管理服務中的作用

實施良好的物業管理，不僅需要物業管理公司實施專業化的管理，還必須發揮業主自我管理的作用，實施專業化管理和群眾自治管理相結合。為達到最佳管理效果，必須提高廣大業主的文明意識、參與意識和自治意識。業主參與物業管理的形式是業主委員會，業主委員會是由業主代表組成，代表業主利益，向社會各方反映業主的意愿，并與該物業有關的一切重大事項擁有決定權。

業主委員會具有雙重身份，它既是業主代表的代理人，又是物業管理公司的委托人，因此業主委員會成員應明確自身的責任，既要完成好業主委托的工作，又要采取各種措施激發物業管理企業的工作熱情，才能獲得最大的產權利益。首先，要將業主委員會組成人員納入有序管理軌道，把好選舉和人員素質關，要選用責任心強，有一定工作能力、富于團隊精神的人作為廣大業主的代表；其次，要對業主委員會加強行政管理力度，對其工作進行幫助和指導，對業主委員會成員定員定期培訓，使他們成為一支懂業務、懂法律、善管理的高素質的業主委員會隊伍。第三，要對業主委員會進行有效監督，避免業主委員會濫用職權或貪污受賄。業主委員會應該設主為一個透明的機構。

（四）加強管理公司自身建設

物業管理是為業主提供物業服務的，始終應以服務為本。不斷完善自身建設達到滿足業主各種需求的。

1．走專業化發展之路

物業管理的專業化是物業管理市場化到一定程度的必然結果。物業管理要有專門的針對對象和具體的細分市場，在管理上要有專業化水平。全國70%以上的物業管理公司是由房地產開發企業派生的，物業管理企業需克服這種一體化管理中機構龐雜、人員眾多、管理成本商的弊病，擯棄落后的用人觀念，建立科學的人力資源管理機制，加大專業人才的培訓力度，吸引和留住人才，發揮和調動他們的積極主動性和創造精神，作好服務集成通過高標準服務來激發消費者的自覺繳費意識，從根本上解決物業管理收費難的問題，向知識型管理過渡，走一條人才專業化、服務專業化、競爭市場化的道路。

2．走法制化發展之路

實際上，物業管理是對業主進行自治的權力，是一項產權人對財產進行處置權力，不應該規定業主必須通過物業管理公司進行物業管理。為此，要不段完善不動產權登記制度，對業主特別是業主共有共享的部分詳細登記；明確物業管理是業主對物業進行自主治理的活動，物業管理權是業主的權利，在建立“物權法”的同時，要盡快出臺“物業管理法”，真正做到依法管理，依法服務。

3．走集團化發展之路

在我國物業管理是一種微利性行業，全國約有80%的物業管理企業經營虧損，物業管理的規模效益就是顯得尤為重要，客觀上要求物業管理企業必須走規模化、集團化之路。同時，物業管理市場將面臨重新洗牌，中國物業管理企業要想得到進一步發展，必須擺脫現行的小而全模式。為此，有關部門應制定相應政策，一方面，提高企業的注冊門檻；另一方面，嚴格降低清除制度。啟動物業管理市場預警系統，促使一部分物業管理企業進一步發展壯大，清除一些制約行業整體水平提高“小、散、濫”物業管理企業，最終實現強強聯合，形成物業管理集團。

4．走“以人為本”的發展之路

物業管理的服務對象是人，物業管理的目標之一是要為業主和使用人營造“整潔、文明、安全、方便”的環境。物業管理企業要倡導“以人為本”的科學發展觀，在與業主的接觸服務中要把人情為體現在每一個細節中，注重對業主的感情投資，提高業主滿意度。物業管理企業所從事的一切活動要以使業主稱心滿意為前提，其核心就是要提供完善、優質服務。任何物業管理服務超越單純的維修與維護，為小區用戶營造一種高品位的生活氣氛，引導一種全新的生活方式，推行“零缺陷”服務的理念。

當前，物業管理行業正面臨一個由初級階段向高級階段過渡的關鍵時刻，物業管理行業內、外部環境都在發生著重大變化。如何更好的研究物業管理存在的問題和發展對策，需要作出更進步的努力。

參考文獻：何川.北京林業大學.<<:中國物業管理企業戰略管理理論和實踐初探>>http://epub.cnki.net/grid2008/detail.aspx?filename=2007077265.nh&dbname=

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