第一篇：發(fā)揮激勵的作用——管理學(xué)論文

管理學(xué)原理論文

發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用

摘要：企業(yè)作為一個組織，首先是人的集合體，它的一切活動都要依靠員工來進(jìn)行。激勵理論就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律提高人的積極性，本文簡要介紹了幾種著名的激勵理論，并且根據(jù)這些理論總結(jié)歸納出激勵的基本原則和基本方法。管理者只有積極正確地發(fā)揮激勵的作用，充分調(diào)動員工的積極性，使員工始終保持激揚的士氣和高昂的熱情，才能營造出積極向上的良好工作氛圍，創(chuàng)造較好的業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。本文圍繞如何發(fā)揮激勵理論在企業(yè)管理中的積極作用展開一系列論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 激勵理論 激勵原則 激勵方式

1.問題綜述

激勵是企業(yè)管理必然要涉及的問題，目前，在激勵的實踐中存在不少問題，使得執(zhí)行者感到為難，接受者不以為然。賞罰的泛濫、扭曲、不當(dāng)和輕視，給個人與社會帶來不必要的麻煩，影響人們的心理健康和整體素質(zhì)，影響社會系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，十分需要認(rèn)真研究并發(fā)充分揮獎勵與懲罰的科學(xué)——激勵理論的作用。

激勵理論是企業(yè)人力資源管理的核心理論，認(rèn)真研究這一理論，有助于員工保持旺盛的士氣、高揚的熱情，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。對于落實人才強(qiáng)國、人才興企戰(zhàn)略，樹立科學(xué)發(fā)展觀，加強(qiáng)人才資源能力的建設(shè)，推進(jìn)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)新人才工作機(jī)制，優(yōu)化人才成長環(huán)境以及個人獲得成功，均具有重大意義。

2.理論分析

2.1激勵

美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切必要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成了對人的激勵。??它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行動都是有某種動機(jī)引起的。動機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行為起激勵、推動、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵。

2.2激勵理論

激勵理論是建立在人的最新認(rèn)知水平基礎(chǔ)上的理論，實在汲取多學(xué)科知識和堅持科學(xué)研究原則的基礎(chǔ)上形成的新思維、新理論和新方法。它的研究大多是圍繞著人都需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開。

2.3幾種激勵理論簡介

2.3.1需要層次理論

亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－

1970.06.08）于1943年初次提出了“需要層次”理論，該理論認(rèn)為，人類紛繁復(fù)雜的需要可以分為五個層次：（1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。（2）安全需要——保證身心免受傷害。（3）歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。（4）尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要。（5）自我實現(xiàn)的需要-----包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。

1.馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有

可能成為行為的重要決定因素，即一種需要100％的滿足后，另一種需要才會出現(xiàn)。事實上，社會中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。

2.雖然人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的，但是通過滿足職工的需要來

其生產(chǎn)積極性，具有穩(wěn)定、持久的力量。

2.3.2期望理論

V?弗魯姆的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸

引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：

1.努力——績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平?我是否真能達(dá)到這一績效水平?概率有多大?

2.績效——獎賞的聯(lián)系。當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎賞?

3.獎賞——個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標(biāo)?吸引力有多大?

期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。

2.3.3公平理論

公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960年首先提出的，這種激勵理論主要

討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。

人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向

比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此做出反應(yīng)；除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的縱向比較。

盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應(yīng)當(dāng)更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。

2.3.4強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。所謂強(qiáng)

化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。

根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化

就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。

2.3.5 激勵模式

波特-勞勒的激勵模式是20世紀(jì)6O至70年代非常有影響的激勵理論，它比

較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。該模式的五個基本點。

1．個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺

察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。個人覺察出來的努力是指其認(rèn)為需要或應(yīng)當(dāng)付出的努力，受到獎勵的概率是指其對于付出努力之后得到獎勵的可能性的預(yù)測。很顯然，過去的經(jīng)驗、實際績效及獎勵的價值將對此產(chǎn)生影響。

2．個人實際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響。特別是對于比較復(fù)雜的任務(wù)如高難技術(shù)工作或管理工作，個人能力以及對此任務(wù)的理解較其付出的努力對所能達(dá)到的績效的影響更大。

3．個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔

除主觀評估因素。要使個人看到：只有當(dāng)完成了組織的任務(wù)時，才會受到精神和物質(zhì)上的獎勵。

4．個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者

對所獲報酬公平性的感覺。

5．個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程

中。

綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當(dāng)?shù)拿枋觯赋觯詈涂冃еg并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反饋。

3.如何發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用

3.1堅持激勵的基本原則

3.1.1按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只

有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

3.1.2有益性原則

激勵的有益性表現(xiàn)在兩個方面，其一，是表現(xiàn)在激勵前（主要考核激勵對象的行為和成果）；其二，是表現(xiàn)在激勵后（主要檢查激勵的實際效果），必須把這兩者結(jié)合起來。激勵的有益性必須和社會、單位的發(fā)展相一致，和時代的發(fā)展相

一致，必須體現(xiàn)在動機(jī)與結(jié)果相一致。

3.1.3時效性原則

要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。物資和精神相結(jié)合原則：物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3.1.4明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。

3.1.5正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

3.2靈活運用各種激勵方式

3.2.1目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來激發(fā)人的動機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)激勵要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù),對其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標(biāo),各層次、各部門及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),在實施目標(biāo)的過程中,實行自我激勵和自我控制。

在目標(biāo)激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發(fā)展,將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合,使組織目標(biāo)包含較多的個人目標(biāo),使個人目標(biāo)的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。第二,目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性,借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價值的成就感。第三,無論是組織目標(biāo)還是個人目標(biāo)一經(jīng)確定,就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳,讓全體員工深刻認(rèn)識到自己工作的意義和前途,激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感,使員工在工作過程中達(dá)到自我激勵、相互激勵。最后,在目標(biāo)考核和評價上,要在員工自我評價的基礎(chǔ)上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結(jié)合,客觀公正地進(jìn)行評價,及時進(jìn)行獎懲,并做到賞罰分明。

3.2.2參與激勵

參與激勵就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權(quán),以激發(fā)員工的主人翁精神,形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。

參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質(zhì)量監(jiān)督小組,定期檢查和討論質(zhì)量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監(jiān)督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現(xiàn)場決策權(quán),讓其有權(quán)迅速處理各種突發(fā)問題。

3.2.3工作激勵

工作激勵是指管理者用來激發(fā)、引導(dǎo)員工行為以便實現(xiàn)組織目標(biāo)的技巧和方法，其實質(zhì)是讓工作本身成為激勵的因素。也即針對員工的具體需要、工作動機(jī)，探討應(yīng)創(chuàng)造什么樣的機(jī)制和工作情景，使員工更愿意工作，更愿意留在所分配的崗位上，更主動的去創(chuàng)造甚至是員工把工作本身當(dāng)成一種享受，從而把潛在生產(chǎn)力最大極限的轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實生產(chǎn)力。

3.2.4培訓(xùn)激勵

從培訓(xùn)這個范疇上講，激勵是通過刺激激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)沖動和學(xué)習(xí)欲望而采取行為的一種手段。實施培訓(xùn)激勵過程中，根據(jù)培訓(xùn)的環(huán)境、對象正確選擇激勵方式，把握培訓(xùn)控制與激勵的平衡點是非常重要的，管理者應(yīng)該積極完善培訓(xùn)信息傳輸渠道建立公平、公正、公開的考核制度和現(xiàn)代人力資源管理制度，從而逐步建立起“培訓(xùn)、考核、使用、待遇”相結(jié)合的培訓(xùn)激勵機(jī)制，調(diào)動員工的積極性、主動性，促進(jìn)員工知識技能水平的提高。

3.2.5溝通激勵

所謂溝通激勵就是通過有效的溝通，達(dá)到激勵員工的效果，提高組織的凝聚力和向心力。管理者應(yīng)該秉承尊重、合作、服務(wù)、賞識、分享的心積極與員工進(jìn)行有效的溝通。企業(yè)中的溝通要作為一項長期工作，最好建立一種溝通的制度，以確保組織成員之間能有效及時溝通。實踐證明，建立組織溝通激勵機(jī)制，使用傾聽和組織溝通技巧，對于提高企業(yè)凝聚力，加強(qiáng)企業(yè)之間的信任與協(xié)作，提高員工的動機(jī)水平和滿意度以及企業(yè)績效方面起著至關(guān)重要的作用。

3.2.6情感激勵

情感是人們對客觀事物的態(tài)度的一種反映，積極的情感可以提高人的活動能力，消極的情感削弱人的活動能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態(tài)和進(jìn)取心，有著較高的工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，企業(yè)管理工作的一項重要內(nèi)容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣，企業(yè)管理者也需要運用情感激勵的方式來培養(yǎng)帶動被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進(jìn)行情感激勵時，管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通，了解被管理者想法、狀況，從而對癥下藥，改善關(guān)系。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態(tài)等激勵員工。無論采取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要使自己處于一種情感移入狀態(tài)，與被管理者達(dá)成情感共融。

4.總結(jié)

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機(jī)或需求，因此研究激勵和激勵理論對于企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。充分發(fā)揮激勵理論在企業(yè)中的作用，有助于把吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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第二篇：淺析薪酬激勵作用的發(fā)揮

淺析薪酬激勵作用的發(fā)揮 科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。它是企業(yè)對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業(yè)所付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造，是企業(yè)對員工所做貢獻(xiàn)的承認(rèn)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設(shè)計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進(jìn)作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

一、薪酬公平與薪酬的激勵作用

在企業(yè)的薪酬設(shè)計中，一個必須考慮的因素是薪酬的公平性，所謂“不患寡，而患不均”，員工之間總不免相互比較，跟自己同等級比較，跟不同等級比較，跟外界同業(yè)者比較，當(dāng)發(fā)覺自己的付出量與收入量不對稱時，便會產(chǎn)生不滿，積極而有條件之人另謀高就，未能及時謀得新職位者，留在原崗位上，也只是敷衍度日，態(tài)度散漫。由于薪酬極大地影響著招聘、士氣和人員流動，薪酬發(fā)放帶來的不公平會極大地影響員工工作的熱情，因而一個能夠發(fā)揮激勵作用的薪酬體系必須以薪酬公平為前提條件。

對于企業(yè)來說，在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，首先要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，它包括企業(yè)內(nèi)部橫向上的公平和縱向上的公平。其中，橫向上的公平是指同一等級的員工所得的薪酬具有公平性，特定個體的投入報酬比與同一級其他個體的相應(yīng)比例關(guān)系應(yīng)該相等，同等級的、資歷大體相等、業(yè)績貢獻(xiàn)大體相當(dāng)?shù)膯T工，就應(yīng)該得到大體相等的報酬；而企業(yè)內(nèi)部縱向上的公平性是指企業(yè)內(nèi)部不同等級的員工在薪酬上的合理的差異，不同等級的員工，其投入報酬比也應(yīng)該基本相等。企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平是保證員工正常工作，積極合作的基本條件。此外，企業(yè)還應(yīng)考慮其薪酬水平與企業(yè)外同行業(yè)之間的公平性，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況選擇不同的薪酬水平策略，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以采用比同行業(yè)其他企業(yè)高的薪酬支付水平來吸引人才，對于該行業(yè)大部分企業(yè)來說，至少應(yīng)與同類企業(yè)相當(dāng)，只有這樣才能使員工安心在本企業(yè)工作。

為了使薪酬發(fā)放盡可能保證公平，企業(yè)可以采取以下方法：

（一）進(jìn)行職位評價

職位評價是指組織基于職位分析的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻(xiàn)以及外部市場等為綜合依據(jù)的。職位評價在職位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)若干報酬要素對企業(yè)的若干基準(zhǔn)職位進(jìn)行評估，然后再將其它職位與這些基準(zhǔn)相對照來建立起涵蓋組織中所有職位的等級序列，并根據(jù)職位等級確定薪酬等級，從而建立起體現(xiàn)內(nèi)部公平的薪酬體系。

（二）進(jìn)行薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查使企業(yè)能了解市場薪酬狀況，對相關(guān)職位做到心中有數(shù)，掌握本企業(yè)薪酬水平與市場的差別，從而為薪酬制度的設(shè)計和調(diào)整提供參考依據(jù)。薪酬調(diào)查一般委托專業(yè)咨詢公司進(jìn)行，調(diào)查對象可選擇競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)，考慮員工的流失取向和招聘來源。

二、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的激勵作用

薪酬的結(jié)構(gòu)是薪酬體系的組成部分及各組成部分在薪酬總量中所占的比重。從企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成來看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激勵薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，對員工的激勵作用有大有小，而采用何種比例組合這些薪酬同樣影響著薪酬的激勵效應(yīng)。

（一）薪酬各組成部分的激勵作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指員工較穩(wěn)定的那一部分基本收入,包括工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等。它的作用主要在于保障員工的基本生活條件，是員工維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提，它可使員工產(chǎn)生一種安全感和對預(yù)測風(fēng)險的心理保障意識，從而增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感，也是企業(yè)留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要體現(xiàn)的是薪酬的保障功能，其數(shù)額相對固定，對員工激勵作用不大。

2、激勵薪酬

激勵薪酬是對超額或出色完成任務(wù)的確認(rèn)。它主要與業(yè)績掛鉤，通常是可變的、一次性的；可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業(yè)績掛鉤，也可以與團(tuán)隊和整體的業(yè)績掛鉤。激勵薪酬的形式包括獎金等短期激勵薪酬，也包括股權(quán)、期權(quán)、利潤分享等長期激勵薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由于激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當(dāng)激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是對基本薪酬等難以全面、準(zhǔn)確反映的勞動條件、勞動環(huán)境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響的補(bǔ)償，或者是為保證員工工資水平不受物價影響而支付的一種補(bǔ)償，一般包括津貼和補(bǔ)貼。附加薪酬對員工工作積極性的影響作用與基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企業(yè)以非貨幣的實物或服務(wù)形式支付給員工的一種報酬形式，如社會保險、帶薪休假、子女入托服務(wù)和免費交通等等。福利包括法定福利和補(bǔ)充福利。法定福利是國家和地方政府規(guī)定的必須由企業(yè)為員工繳納的福利基金；補(bǔ)充福利是各個企業(yè)在法定福利之外，為提高員工的福利待遇而追加的福利項目。法定福利屬于基本薪酬的范圍，我們這里說的福利薪酬主要指補(bǔ)充福利。從支付對象上看，福利薪酬可分為全員性福利和只供某一特殊群體享受的特種福利（如給予特殊貢獻(xiàn)的人員高級住宅津貼、股票優(yōu)惠購買權(quán)和對有特殊困難的員工提供的工傷補(bǔ)助等等）。由于各個企業(yè)可以采用不同的福利措施，每個企業(yè)又可以針對個人進(jìn)行不同的福利發(fā)放，因此福利薪酬具有較強(qiáng)的特殊性和個別性，對員工的積極性的促進(jìn)作用也比較顯著。

（二）薪酬組合的激勵性

從以上的分析中，我們可以看出薪酬的不同組成部分的激勵作用是不同的，而企業(yè)的薪酬往往是這些部分以一定比例組合而成的薪酬體系，由于各部分所占比例不同，企業(yè)的薪酬組合的激勵作用也不盡相同。從薪酬的組合模式看，一般有高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定薪酬模式和調(diào)和型薪酬模式。

1、高彈性薪酬模式

這種模式中激勵薪酬是主要組成部分，基本薪酬等處于次要的地位，所占比例非常低。由于激勵薪酬占比較大，一定時期內(nèi)員工的薪酬起伏可能較大，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞，當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬非常高，而當(dāng)績效非常差時，薪酬則

非常低甚至為零，因此這種薪酬模式激勵性很強(qiáng)，但是它也可能使員工缺乏安全感。企業(yè)在選擇高彈性模式時應(yīng)該根據(jù)員工的特點，根據(jù)他們對風(fēng)險的偏好程度有針對性的選用。

2、高穩(wěn)定薪酬模式

這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是這種薪酬結(jié)構(gòu)模式的主要組成部分，激勵薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬，因此其激勵作用很小。

3、調(diào)和性模式

這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，它結(jié)合了前兩種模式的優(yōu)點，因此為大多數(shù)企業(yè)所鐘愛。但要同時達(dá)到這兩點，并不是簡單的調(diào)整各組成部分所占的比例就能實現(xiàn)的，有時需要增加薪酬的絕對數(shù)量，而這會使企業(yè)成本增加，同時，這種薪酬方案的設(shè)計和管理也需要花費較大的精力和財力。

由于各種薪酬結(jié)構(gòu)模式都有其優(yōu)缺點，適用的人群也不盡相同，如收入水平較低、家庭負(fù)擔(dān)較重的員工可能偏愛穩(wěn)定性的薪酬模式，高彈性的模式不但不能起到應(yīng)有的激勵作用，相反可能使員工缺乏安全感，產(chǎn)生離開企業(yè)的念頭；而富于挑戰(zhàn)，追求自我展現(xiàn)和自身價值實現(xiàn)的員工可能偏愛高彈性的薪酬，所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同員工的特點決定其模式的采用。同時，在選擇薪酬模式時，企業(yè)還應(yīng)考慮本企業(yè)自身的特點和所處的發(fā)展階段。

三、薪酬支付方式與薪酬的激勵作用

過去我們在薪酬設(shè)計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發(fā)放方式同樣會產(chǎn)生不同的激勵效果。對于薪酬究竟應(yīng)該采取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在著較大的爭議，但是比較來看，采取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。

首先，如果企業(yè)的薪酬是公平的，公開發(fā)放將會使員工感到自己的成績得到了承認(rèn)，薪酬作為激勵機(jī)制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關(guān)，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業(yè)也隨之產(chǎn)生了信任，避免了由秘密發(fā)放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

其次，讓優(yōu)秀員工當(dāng)眾領(lǐng)取高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽(yù)的需要。一項有關(guān)不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式（公開和私下）的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。

最后，企業(yè)中的人際關(guān)系對其成員的行為、對生產(chǎn)效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使其能夠團(tuán)結(jié)一致地實現(xiàn)目標(biāo)。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。

保密的發(fā)放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發(fā)放所產(chǎn)生的外化的沖突相比，秘密發(fā)放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業(yè)中是不可避免的，并可劃分為建設(shè)性和破壞性的沖突，建設(shè)性的沖突可以增進(jìn)決策的品質(zhì)，在決策中，問題被揭發(fā)，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機(jī)會；沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機(jī)會，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的意見。而破壞性的沖突會導(dǎo)致成員之間相互爭斗，阻礙團(tuán)體溝通，甚至?xí)绊懙綀F(tuán)體的生存。就公開發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開發(fā)放可以更多涵蓋的是建設(shè)性的沖突，就這一點來說，公開發(fā)放還是占有相對優(yōu)勢的。

當(dāng)然，公開發(fā)放薪酬的方式也有它的弊端，最難處理的就是無法避免的主觀上的“不公平感”，人們在認(rèn)知上常常會高估自己，低估他人，這給工作評估帶來了難度。對于公開發(fā)

放能否取其利，去其弊，充分發(fā)揮這種機(jī)制的有效作用，是由企業(yè)的工作性質(zhì)、文化傳統(tǒng)、管理風(fēng)格、人員構(gòu)成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機(jī)制的企業(yè)中我們還可以采用一些折中的方式，如部分公開的方式。部分公開可以有多種操作的方式，比如，在發(fā)放薪酬時不公開每一個職員的具體薪金數(shù)額，只公布各個不同數(shù)額范圍的職員人數(shù)以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數(shù)額可有專門的程序申請供查詢。總之，只有結(jié)合自己公司的實際采取合適的薪酬發(fā)放方式才能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

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第三篇：使年終獎發(fā)揮激勵作用

使年終獎?wù)嬲l(fā)揮激勵作用

企業(yè)應(yīng)該怎樣發(fā)放年終獎，才能使得優(yōu)秀者來年更優(yōu)秀，落后者得到警示？

說到年終獎，真是幾多歡喜幾多愁。每到年底，年終獎就成為同仁們關(guān)注的話題，而如何發(fā)年終獎并通過年終獎來激勵同仁，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用，則成為擺在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題：公司同仁那么多，中高層管理人員就有幾十個，年終獎發(fā)得多，企業(yè)成本將大為增加；年終獎發(fā)得少，又怕年后同仁尤其是中高層管理者工作積極性降低甚至導(dǎo)致人才流失；要是年前把年終獎都發(fā)完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年終獎年后發(fā)，又怕同仁的春節(jié)情緒受到影響。總之，年終獎的發(fā)放讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傷透了腦筋，自己花了錢卻惹得同仁一肚子的不興奮。可以說，年終獎就像一只看不見的手，既可以激勵同仁在第二年努力工作，也有可能因為評定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊同仁的積極性，甚至讓同仁拿了錢就走人。所以，企業(yè)在發(fā)放年終獎之前，必須認(rèn)真仔細(xì)考慮、拿捏獎勵的分寸和方式。那到底該如何發(fā)，才能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和同仁都能在年終獎上興奮起來？

年終獎與普通的獎金相比，具有重要的戰(zhàn)略意義。為什么？因為年終獎不但表達(dá)了公司對同仁在本工作表現(xiàn)的肯定程度，激勵他們努力工作，鞏固公司的競爭優(yōu)勢；還可以穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。因此，年終獎對于企業(yè)來說是一種投資。那如何投資，回報才是最大的呢？

大凡優(yōu)秀的企業(yè)都是以差異化的方式來有針對性地制定年終激勵方案。因為金錢滿足物質(zhì)層面的需求，而個性化激勵措施則滿足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結(jié)合，才能讓年終獎產(chǎn)生最大的激勵效果。不過要要針對每位同仁的需求來激勵并不現(xiàn)實，因此我們就針對不同層級的同仁，采用不同的年終激勵方式。

（1）高層領(lǐng)導(dǎo)：貨幣＋事業(yè)

高層領(lǐng)導(dǎo)決定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動等，因而他們比較容易看到企業(yè)是否增長，比如企業(yè)發(fā)展的速度、利潤增長的空間等，因此在給他們發(fā)放年終獎，甚至其他獎金的時候，要強(qiáng)調(diào)對他們的激勵和約束，這時可以采取貨幣+事業(yè)的組合。對高層的貨幣獎勵可以用現(xiàn)金和期權(quán)、股權(quán)相結(jié)合的方式。現(xiàn)金獎勵可根據(jù)其全年的業(yè)績決定，效果直接，但相對短期，而且現(xiàn)金獎勵是從企業(yè)當(dāng)年的利潤中支出，影響企業(yè)的整體利潤。期權(quán)是高層領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個固定價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票，并在他們認(rèn)為合適的價位上拋出。它是按企業(yè)發(fā)展成果來對高層進(jìn)行激勵，具有“長期性”，使得高層領(lǐng)導(dǎo)的個人利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。股權(quán)的表現(xiàn)方式則更多，我已在上文中重點闡述，這里就不再一一贅述了。

總之，通過不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長期利益相結(jié)合。因為不管是期權(quán)，還是股權(quán)分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業(yè)可以越“強(qiáng)”越大、越“分”越強(qiáng)。

點石成金

對于中高層最好的激勵就是最好的約束。

對于高層在事業(yè)方面的獎勵則可以通過職位和精神表彰來實現(xiàn)。年終時針對業(yè)績顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經(jīng)營權(quán)力。然后在年終大會上，給予那些業(yè)績顯著的高層榮譽(yù)稱號、證書以及獎杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻(xiàn)。通過以上方法，就能夠提高高層的自覺性及工作熱情，其結(jié)果自然是士氣高漲，績效提升；而績效提升又會讓企業(yè)利潤增加，公司就會滿意，就可能給予范圍更廣的授權(quán)，而被授權(quán)者又會更加努力地工作，由此形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵” 的良性循環(huán)。

（2）中層經(jīng)理：貨幣＋認(rèn)可＋發(fā)展

中層同仁在經(jīng)濟(jì)上相對富有一些，因此他們并不滿足于一定的高薪，而更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，對企業(yè)的歸屬感、事業(yè)的成就感以及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。因此，針對中層同仁的特點，年終獎的最好模式是機(jī)會與激勵相結(jié)合，也就是采取貨幣＋認(rèn)可＋發(fā)展的組合。

不管是那個層級的同仁，現(xiàn)金獎勵都是基礎(chǔ)，中層經(jīng)理也不例外，因此年終獎除了給予他們一定的現(xiàn)金獎勵外，還可根據(jù)中層經(jīng)歷的不同需求建立有效的福利激勵計劃，如消費卡（購物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補(bǔ)貼、出國旅游、特色保險、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿意度和忠誠度，也有利于吸引更多優(yōu)秀的人才加入進(jìn)來。

中層經(jīng)理都渴望得到上司對其工作的認(rèn)可，這種認(rèn)可可以是拍拍同仁的肩膀真誠地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請中層中優(yōu)秀的代表出席公司級別很高的高層會議，讓其宣講自己的特別個案；或者給他們的家人寫信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎勵情況，并感謝家人對他的支持，最后由總經(jīng)理或董事長簽名等等。一般這種非正式的鼓勵，比公司一年一度召開的盛大表彰大會效果可能更好。不過，這種方法不能太頻繁使用，因為如果用得太多，就會讓其產(chǎn)生的效果大打折扣。

每個中層同仁都希望自己能有更好的發(fā)展前途，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮通過不同的方式讓中層經(jīng)理與企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更大關(guān)聯(lián)性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、行政服務(wù)人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。

除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。企業(yè)應(yīng)結(jié)合中層的具體情況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層同仁的培訓(xùn)計劃，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升結(jié)合在一起，調(diào)動中層的積極性。想想看，當(dāng)年終你把年終獎交到中層經(jīng)理的手中時，告訴他公司已經(jīng)幫他安排好去一家非常著名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)的所有事宜，希望他回來后能有更好的發(fā)展，這時他會有什么表情？估計更多的是驚喜和感動，來年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現(xiàn)金＋實物

對于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因為他們需要養(yǎng)家糊口、買房、供小孩上學(xué)等。因此他們看重的則是拿到手的現(xiàn)金有多少，所以最直接有效的年終激勵方式是貨幣+實物的組合。一般來說，基層同仁的現(xiàn)金年終獎最常見的方式是年底雙薪（多薪）或績效獎金。雙薪（多薪）的年終獎，只要同仁在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾危伎梢韵硎埽哂小捌栈荨毙再|(zhì)，這對于調(diào)動同仁積極性的作用有限。而績效獎金是根據(jù)個人績效評估以及公司的業(yè)績結(jié)果來發(fā)放的。這樣一來，同仁拿到的錢不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績效考核情況掛鉤。這種形式真正體現(xiàn)了“多勞多得”的原則，能夠留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎金的發(fā)放依賴于科學(xué)的績效考核體系。如果公司的績效考核不健全，很可能會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，影響大家來年的工作激情。因此，現(xiàn)金獎勵可以采取兩種方式的結(jié)合，績效獎金體現(xiàn)效率，年底雙薪兼顧公平。

不過，有一點領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，就是現(xiàn)金獎勵有時候會產(chǎn)生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價交換的概念，認(rèn)為其所做的一切都是可以拿金錢來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態(tài)的穩(wěn)定。因此，可以在發(fā)放現(xiàn)金獎勵的過程中，再給基層同仁發(fā)一些實物性的東西。往往你多發(fā)一百塊錢和多發(fā)兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。

具體來講，實物的發(fā)放應(yīng)該是一些真正實用或有紀(jì)念意義的，并且是大多數(shù)同仁能馬上就能消費的，如家庭日用品、生活用品、手機(jī)、保險、娛樂消費品等，也可以根據(jù)企業(yè)的具體情況發(fā)放本企業(yè)自己生產(chǎn)的物品；對于特別優(yōu)秀的同仁，可以增加免費旅游獎。因為旅游可以緩解和減輕優(yōu)秀同仁的壓力，增長他們的見識，而且旅游過程中的所見所聞，可以讓同仁長時間記住，而長久的快樂記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動更多同仁的積極性。

與純現(xiàn)金獎勵相比，實物獎勵能體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對同仁的關(guān)心，讓同仁記憶更長久和深刻，還能加強(qiáng)同仁之間的凝聚力和對公司的認(rèn)可，這是只發(fā)現(xiàn)金所得不到的效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮年終獎預(yù)算時，可考慮單獨拿出一部分錢來購買一些實物發(fā)放。不過，在給同仁發(fā)放這些實物的時候，絕對不能說明這個實物是在獎金預(yù)算內(nèi)的，而應(yīng)該說成是為了對同仁一年工作的肯定，額外獎勵的。

第四篇：正確發(fā)揮年終獎的激勵作用

正確發(fā)揮年終獎的激勵作用

1.什么是年終獎?——年終獎的前世今生

年終獎是員工收入總構(gòu)成的一部分，但目前法律無強(qiáng)制界定：年終獎作為獎金的一種形式，是員工總體薪酬的一部分，對于員工來說只是一種物質(zhì)獎勵。既然作為獎金，就一定要針對某個方面做的比較好，如員工的績效優(yōu)良、崗位工作成績突出、為公司的發(fā)展做出了較大貢獻(xiàn)才可以給予獎勵，這種獎勵方式一方面是為了對員工努力的及時認(rèn)可，另一方面也是希望通過獎金來激勵員工繼續(xù)努力工作，從而實現(xiàn)更好的業(yè)績成長。

年終獎必須設(shè)立嗎?是否必須一次性發(fā)放完畢?很多企業(yè)家和HR都受到此類困擾，實際上在中國現(xiàn)行的用人方面的法律法規(guī)上，沒有關(guān)于年終獎的特別要求，年終獎更多時候是企業(yè)自身作為一種員工福利，除非用人單位通過規(guī)章制度、合同、通知等文件，就年終獎的發(fā)放形式、標(biāo)準(zhǔn)等作出了承諾，否則用人單位是否需要設(shè)立年終獎、什么方式與時間發(fā)等可以自由決定，只要執(zhí)行時沒有違背承諾、違反自身制定的規(guī)章制度，就不存在違法的問題，最多只是違約的行為。

年終獎有哪些主要體現(xiàn)形式：年終獎在不同的單位有不同的發(fā)放形式，一個企業(yè)的年終獎發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，可采取公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進(jìn)行暗中分發(fā)、單個鼓勵或許是更好的選擇。

但需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長遠(yuǎn)打算，發(fā)好以后每年的年終獎，最好還是從今天開始，強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學(xué)、完善的員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。目前盛行的年終獎發(fā)放方式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股份分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金上不封頂，有的還輔以了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵、其他單項獎勵等。

一是固定獎金制：即通俗意義上說的、很多企業(yè)普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要員工在年底前仍在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何、無論公司的業(yè)績?nèi)绾危既珕T享受，屬于“普惠”，類似于全員福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的、是公開的、普遍性的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。這種方式在國企、注重年資和員工普遍性的滿意感，但考核體制不是很健全的的公司多見;

二是浮動獎金制：根據(jù)個人績效評估結(jié)果、團(tuán)隊業(yè)績、公司業(yè)績結(jié)果的綜合情況來所發(fā)放績效獎金，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)業(yè)績所反映的差異性，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了，孰優(yōu)孰劣、誰多誰少一目了然，這種方式，必須要考核體系科學(xué)健全，薪酬體系完善，在此前提下發(fā)放規(guī)則可以是公開的，也可以保密的;

三是紅包式：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻(xiàn)和關(guān)鍵事件的表現(xiàn)等。通常不公開或者半明半暗，在很多中小企業(yè)和管理尚不完善的民企多見。

2.年終獎：發(fā)還是不發(fā)從來都不是問題，如何發(fā)才個問題!

正如前文所說，是否設(shè)立年終獎，用何種年終獎的方式?因此，年終獎的設(shè)立了首先要明確設(shè)立的目的是什么?要體現(xiàn)什么樣的導(dǎo)向?是體現(xiàn)公司業(yè)績狀況，以鼓勵員工更關(guān)心公司的發(fā)展，從而穩(wěn)定員工隊伍、建立其員工與企業(yè)的利益共同體?還是體現(xiàn)員工工作業(yè)績表現(xiàn)，通過對員工進(jìn)行一定程序與方法的年終評估，以規(guī)范的考核方式按照德、能、勤、績標(biāo)準(zhǔn)對人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明、公正公平、賞罰分明，從而激勵優(yōu)秀，鞭策后進(jìn)?或者是一種“全員普惠式”的員工補(bǔ)充福利而非獎勵?

不管采取哪個導(dǎo)向，在考慮是否設(shè)立年終獎的時候，要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段、整體薪酬策略、財務(wù)承受能力、管理水平等因素，在確定了這個導(dǎo)向后，才考慮如何遵循考核標(biāo)準(zhǔn)清晰、獎懲標(biāo)準(zhǔn)明確、兌現(xiàn)方式公開，獎勵方式多樣化等原則前提下，發(fā)多少，如何發(fā)的問題。

年終獎設(shè)計需要主要的幾個方面：

首先，在設(shè)計年終獎數(shù)額的時候，不管員工所在的門店與部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。

即不同部門之間年終獎金額有差距，同部門不同表現(xiàn)的員工年終獎也要有差距;如果搞“均等化”，高興的是低績效的部門與員工，那些優(yōu)秀的團(tuán)隊與優(yōu)秀員工在來年的積極性將大打折扣，長此以往，“大鍋飯”和“平均主義”的現(xiàn)象就很難避免;

其次，年終獎要體現(xiàn)貢獻(xiàn)和獎勵的對等原則：發(fā)放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。所以在發(fā)放年終獎的時候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質(zhì)的形式來實現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對員工的及時認(rèn)可和激勵。

最后，年終獎的形式要創(chuàng)新，要靈活化：邊際效用遞減規(guī)律告訴我們，如果發(fā)放年終獎成為單一的模式后，員工的因覺得是很正常不過的事情，對獎金的期待感與發(fā)放時的興奮感也就很難再激發(fā)了，企業(yè)則感到年終獎獎勵變得越來越乏味，失去應(yīng)有的員工激勵作用，因此年終獎在設(shè)計上要多一些創(chuàng)新。

第五篇：如何發(fā)揮班主任評語的激勵作用-班主任評語

如何發(fā)揮班主任評語的激勵作用

面對21世紀(jì)人才市場的需求，教育目標(biāo)發(fā)生了變化，由應(yīng)試教育向素質(zhì)教育的轉(zhuǎn)變。這對教育者與受教育者都提出了更高的要求，對操行評語的改革，是日益迫切了。那么又如何寫好操行評語，發(fā)揮其激勵作用呢?本人粗略談?wù)勔恍┛捶ā?/p>

一、要充分體現(xiàn)民主性。

師生之間的關(guān)系應(yīng)該是職友關(guān)系，既是大朋友又是老朋友，既是密友，又是諍友，應(yīng)該是平等的、友好的。這首先是體現(xiàn)在把第三人稱轉(zhuǎn)變成第二人稱，這樣能融洽氣氛，使人感到親切、自然；其次語言要委婉，能顧及學(xué)生的自尊心，又能適當(dāng)?shù)靥岢鰞?yōu)缺點，使學(xué)生易于接受。態(tài)度要誠懇，用商討的語氣、溫柔的語調(diào)來講。把學(xué)生當(dāng)作一個話鮮鮮，有思想、有個性的朋友來對待，這樣才能使學(xué)生體會到他是一個獨立的，既有權(quán)利又有義務(wù)的公民，從而使他的思想觀點得以升華。

二、重視以情動人。

寫好評語，發(fā)揮評語的激勵作用，要先架起感情的橋梁，打開心連心的感情之“門”。通過語言滲透情感，使學(xué)生能感受到老師對他的愛與賦于他的期望。生動的、充滿感情的語言，不僅能夠打動學(xué)生的心，更能有效地使學(xué)生樹立起改正不良行為的決心和愿望，從而用來指導(dǎo)、衡量自己的行為。例如，我對黃繼超同學(xué)寫的一條操行評語：“你是一位可愛的小男孩，老師喜歡你的禮貌待人，喜歡看你認(rèn)真做作業(yè)的的樣子，更喜歡你獲得成功時興奮的笑臉，你知道嗎?（班主任工作）每時每刻老師都在注視著你，為你的進(jìn)步而高興，為你的退步而焦心，你如果能做到認(rèn)真聽講，積極舉手發(fā)言，相信你將是一個很棒的孩子。”成績單發(fā)出之后，這位學(xué)生家長給我打了一個電話，我才得知，這位學(xué)生把這條操行評語看了又看，讀了又讀，興奮得睡不著覺，覺得老師是多么地喜歡他，他在老師的心目中原來是這樣受重視，同時又為自己沒能取得好成績而內(nèi)疚。在這一學(xué)期中他改正了缺點，也取得了優(yōu)異的成績。

三、對學(xué)生的評定要一分為二。

用馬克思的辨證論說，萬物都有正反兩面，有好的一面，也有壞的一面。“人無完人”。即使是一個全面發(fā)展的好學(xué)生也有他的不足的一面，學(xué)習(xí)成績差得一踏糊涂的學(xué)生，也有其思想閃光的一面，就是雙差生也有其好的一面：體育好、愛勞動。因此，在講述好生的優(yōu)點的同時，也應(yīng)提出一些缺點，讓他戒躁戒驕，看到自己的不足，還需不懈的努力。而差生呢?一般會對自己萬念皆灰，覺得自已是無可救藥的，破罐子破摔，對自己失去了信心，怯于面對困難的挑戰(zhàn)，喜歡逃避，甚至有封閉的心理。因此，在給差生寫操行評語時，盡量挖掘其閃光的一面，夸大他閃光的一面，佼他對自己樹立信心，揚起希望的風(fēng)帆，重新投入學(xué)習(xí)。

四、全面了解學(xué)生，掌握“火候”。

世間沒有相同的樹葉。同樣，我們面對學(xué)生也是各種各樣的。在寫操行評語前應(yīng)全面了解學(xué)生，對學(xué)生的政治態(tài)度、思想基礎(chǔ)、覺悟程度、知識水平、性格特征及生活、愛好興趣、家庭條件等方面的差異要細(xì)心體察，這樣在寫評語時就能掌握“火候”，把好“度”。具有藝術(shù)性，只有這樣才如綿綿細(xì)雨，涓涓細(xì)流，觸及思想，因勢利導(dǎo)。達(dá)到預(yù)期的目的，有所收獲。