第一篇：發揮農業補貼對糧食生產的激勵作用

發揮農業補貼對糧食生產的激勵作用

今年中央一號文件提出：在有條件的地方開展按實際糧食播種面積或產量對生產者補貼試點，提高補貼精準性、指向性。這是今年中央一號文件的一個突出亮點，也是對一直以來農業補貼政策上各種呼聲的一個合理回應。

以“四補貼”（對種糧農民的直接補貼、良種補貼、農機購置補貼、農資價格綜合補貼）為核心的農業補貼政策，順應我國經濟社會發展的形勢變化，深受億萬農民群眾的熱烈歡迎，對連續增產增收、鞏固發展農業農村好形勢，起到了重要支撐保障作用。但也要看到，對現行按二輪承包耕地面積來發農業補貼的辦法，一些地方干部、專家學者，還有部分新型農業經營主體如種糧大戶、家庭農場主等等，一直都有不同的認識。他們反映，按二輪承包面積來發農業補貼，好處是有地的農民都能享受到補貼，“一卡通”到戶操作也比較簡便，執行成本相對較低，并且可以在一定程度防止補貼跑冒滴漏，但有些補貼確實已跟種糧脫離了關系，指向性并不是很清晰，精準度并不是很高，失去了鼓勵種糧的本來意義。

確實，當初設計出臺農業補貼政策的目的，就是要讓農民多種糧，也明確要求跟農民種沒種糧、種多少糧直接掛鉤。直到現在，中央財政在下撥補貼資金的時候，還堅持以各省區市的糧食播種面積、產量、庫存量、商品量為計算依據。各地在實際操作中，之所以最后基本都過渡到按二輪承包耕地面積補到農戶這個辦法，主要是因為一家一戶的糧食播種面積、產量、商品量等等，都很難真正核算清楚，到最后只好簡化到按農戶承包的耕地面積來處理。按農民交售商品糧發補貼的辦法，好處是很精確、很科學，也符合國家要商品糧保糧食安全的大局，但在糧食市場已經放開、糧食銷售有多條渠道的大前提下，要核實清楚每個農戶究竟賣了多少糧、賣到了哪里，就很難辦到，在哪個環節上兌現補貼，也不好界定和選擇，所以本來很精確、很科學的一種辦法，反而會使補貼的過程變得更加復雜和難以控制。對農民購買農資的補貼辦法，如實行農民到指定的農資公司購買農資，價格多少錢，農民先付一部分，財政再對農資公司補足，或者農民先墊付全部價款，財政再給農民一定比例的補貼，結果往往是農資價格被抬高，補貼流入了農資公司，農民不僅得不到補貼的好處，甚至還要付出更高的價格。以上表明，不同的補貼辦法各有利弊，難以做到十全十美。實際操作中具體選擇哪種辦法，既要考慮精準性、指向性，也要考慮操作性、及時性，既要追求效率、算經濟賬，也要兼顧公平、算政治賬，特別是不能給社會和諧穩定留下什么隱患。

從2004年開始實施農業補貼政策以來，中央有關部門就不斷地在對補貼辦法作各種調整，比如增加總量、穩定存量、調整增量，擴大范圍、提高標準、突出重點，公開公示、直接到戶、加強督查等等，但總體上看，至今仍未找到各方面都非常滿意的辦法。為此，今年中央一號文件明確提出，在有條件的地方開展按實際糧食播種面積或產量對生產者補貼試點，要求隨著形勢的發展變化，與時俱進地對農業補貼辦法作進一步的調整，以最大限度地發揮出農業補貼政策的效用。具體就是鼓勵和支持具備條件又有積極性的地方，以地市一級為單位，試驗探索按實際種糧面積和糧食產量發補貼的辦法，哪塊地種了糧，哪塊地得補貼，產糧多多補貼，產糧少少補貼。這樣做，好處是跟種糧直接掛鉤了、綁緊了，可以更加充分地體現中央政策的意圖。但有一點需要特別注意，就是在農戶家庭承包經營的體制下，種什么、種多少是經常變動的，要一家一戶地搞清楚哪塊地種了糧、哪一季種了糧，又產了多少糧，工作必須做得非常深入、細致、扎實，數據都要非常具體、準確、可靠。還有，就是在改和試的過程中，一定要堅持揚長避短、趨利避害，最后看農民滿不滿意，再決定推不推廣。

另外，針對種糧大戶、家庭農場、農民合作社快速發展的新形勢，近年來，中央一直都在強調，要在保證普惠制補貼不取消、不削減的基礎上，新增補貼資金特別是關鍵生產環節補貼和技術應用推廣服務補貼資金，重點用于種糧大戶、家庭農場、農民合作社，真正發揮補貼資金對糧食生產的激勵作用。這方面，一定要繼續堅持，并不斷加大傾斜的力度。

第二篇：淺析薪酬激勵作用的發揮

淺析薪酬激勵作用的發揮 科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

一、薪酬公平與薪酬的激勵作用

在企業的薪酬設計中，一個必須考慮的因素是薪酬的公平性，所謂“不患寡，而患不均”，員工之間總不免相互比較，跟自己同等級比較，跟不同等級比較，跟外界同業者比較，當發覺自己的付出量與收入量不對稱時，便會產生不滿，積極而有條件之人另謀高就，未能及時謀得新職位者，留在原崗位上，也只是敷衍度日，態度散漫。由于薪酬極大地影響著招聘、士氣和人員流動，薪酬發放帶來的不公平會極大地影響員工工作的熱情，因而一個能夠發揮激勵作用的薪酬體系必須以薪酬公平為前提條件。

對于企業來說，在進行薪酬設計時，首先要保證企業內部薪酬的公平性，它包括企業內部橫向上的公平和縱向上的公平。其中，橫向上的公平是指同一等級的員工所得的薪酬具有公平性，特定個體的投入報酬比與同一級其他個體的相應比例關系應該相等，同等級的、資歷大體相等、業績貢獻大體相當的員工，就應該得到大體相等的報酬；而企業內部縱向上的公平性是指企業內部不同等級的員工在薪酬上的合理的差異，不同等級的員工，其投入報酬比也應該基本相等。企業薪酬的內部公平是保證員工正常工作，積極合作的基本條件。此外，企業還應考慮其薪酬水平與企業外同行業之間的公平性，企業應該根據自己的實際情況選擇不同的薪酬水平策略，處于領先地位的企業可以采用比同行業其他企業高的薪酬支付水平來吸引人才，對于該行業大部分企業來說，至少應與同類企業相當，只有這樣才能使員工安心在本企業工作。

為了使薪酬發放盡可能保證公平，企業可以采取以下方法：

（一）進行職位評價

職位評價是指組織基于職位分析的結果，系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程，它是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的。職位評價在職位說明書的基礎上，根據若干報酬要素對企業的若干基準職位進行評估，然后再將其它職位與這些基準相對照來建立起涵蓋組織中所有職位的等級序列，并根據職位等級確定薪酬等級，從而建立起體現內部公平的薪酬體系。

（二）進行薪酬調查

薪酬調查使企業能了解市場薪酬狀況，對相關職位做到心中有數，掌握本企業薪酬水平與市場的差別，從而為薪酬制度的設計和調整提供參考依據。薪酬調查一般委托專業咨詢公司進行，調查對象可選擇競爭對手或同行業類似企業，考慮員工的流失取向和招聘來源。

二、薪酬結構與薪酬的激勵作用

薪酬的結構是薪酬體系的組成部分及各組成部分在薪酬總量中所占的比重。從企業員工的薪酬構成來看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激勵薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，對員工的激勵作用有大有小，而采用何種比例組合這些薪酬同樣影響著薪酬的激勵效應。

（一）薪酬各組成部分的激勵作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指員工較穩定的那一部分基本收入,包括工資、固定津貼、社會強制性福利、企業內部統一的福利項目等。它的作用主要在于保障員工的基本生活條件，是員工維持生活、提高生活質量的重要前提，它可使員工產生一種安全感和對預測風險的心理保障意識，從而增強對企業的歸屬感，也是企業留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要體現的是薪酬的保障功能，其數額相對固定，對員工激勵作用不大。

2、激勵薪酬

激勵薪酬是對超額或出色完成任務的確認。它主要與業績掛鉤，通常是可變的、一次性的；可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業績掛鉤，也可以與團隊和整體的業績掛鉤。激勵薪酬的形式包括獎金等短期激勵薪酬，也包括股權、期權、利潤分享等長期激勵薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由于激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是對基本薪酬等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響的補償，或者是為保證員工工資水平不受物價影響而支付的一種補償，一般包括津貼和補貼。附加薪酬對員工工作積極性的影響作用與基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企業以非貨幣的實物或服務形式支付給員工的一種報酬形式，如社會保險、帶薪休假、子女入托服務和免費交通等等。福利包括法定福利和補充福利。法定福利是國家和地方政府規定的必須由企業為員工繳納的福利基金；補充福利是各個企業在法定福利之外，為提高員工的福利待遇而追加的福利項目。法定福利屬于基本薪酬的范圍，我們這里說的福利薪酬主要指補充福利。從支付對象上看，福利薪酬可分為全員性福利和只供某一特殊群體享受的特種福利（如給予特殊貢獻的人員高級住宅津貼、股票優惠購買權和對有特殊困難的員工提供的工傷補助等等）。由于各個企業可以采用不同的福利措施，每個企業又可以針對個人進行不同的福利發放，因此福利薪酬具有較強的特殊性和個別性，對員工的積極性的促進作用也比較顯著。

（二）薪酬組合的激勵性

從以上的分析中，我們可以看出薪酬的不同組成部分的激勵作用是不同的，而企業的薪酬往往是這些部分以一定比例組合而成的薪酬體系，由于各部分所占比例不同，企業的薪酬組合的激勵作用也不盡相同。從薪酬的組合模式看，一般有高彈性薪酬模式、高穩定薪酬模式和調和型薪酬模式。

1、高彈性薪酬模式

這種模式中激勵薪酬是主要組成部分，基本薪酬等處于次要的地位，所占比例非常低。由于激勵薪酬占比較大，一定時期內員工的薪酬起伏可能較大，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞，當員工的績效非常優秀時，薪酬非常高，而當績效非常差時，薪酬則

非常低甚至為零，因此這種薪酬模式激勵性很強，但是它也可能使員工缺乏安全感。企業在選擇高彈性模式時應該根據員工的特點，根據他們對風險的偏好程度有針對性的選用。

2、高穩定薪酬模式

這是一種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是這種薪酬結構模式的主要組成部分，激勵薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬，因此其激勵作用很小。

3、調和性模式

這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模式，它結合了前兩種模式的優點，因此為大多數企業所鐘愛。但要同時達到這兩點，并不是簡單的調整各組成部分所占的比例就能實現的，有時需要增加薪酬的絕對數量，而這會使企業成本增加，同時，這種薪酬方案的設計和管理也需要花費較大的精力和財力。

由于各種薪酬結構模式都有其優缺點，適用的人群也不盡相同，如收入水平較低、家庭負擔較重的員工可能偏愛穩定性的薪酬模式，高彈性的模式不但不能起到應有的激勵作用，相反可能使員工缺乏安全感，產生離開企業的念頭；而富于挑戰，追求自我展現和自身價值實現的員工可能偏愛高彈性的薪酬，所以，企業應該根據不同員工的特點決定其模式的采用。同時，在選擇薪酬模式時，企業還應考慮本企業自身的特點和所處的發展階段。

三、薪酬支付方式與薪酬的激勵作用

過去我們在薪酬設計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發放方式同樣會產生不同的激勵效果。對于薪酬究竟應該采取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在著較大的爭議，但是比較來看，采取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。

首先，如果企業的薪酬是公平的，公開發放將會使員工感到自己的成績得到了承認，薪酬作為激勵機制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業也隨之產生了信任，避免了由秘密發放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

其次，讓優秀員工當眾領取高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。一項有關不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式（公開和私下）的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。

最后，企業中的人際關系對其成員的行為、對生產效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強企業的內聚力，使其能夠團結一致地實現目標。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。

保密的發放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發放所產生的外化的沖突相比，秘密發放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業中是不可避免的，并可劃分為建設性和破壞性的沖突，建設性的沖突可以增進決策的品質，在決策中，問題被揭發，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會；沖突提供了所有觀念呈現的機會，尤其是那些不被大多數人支持的意見。而破壞性的沖突會導致成員之間相互爭斗，阻礙團體溝通，甚至會影響到團體的生存。就公開發放和秘密發放造成的沖突而言，公開發放可以更多涵蓋的是建設性的沖突，就這一點來說，公開發放還是占有相對優勢的。

當然，公開發放薪酬的方式也有它的弊端，最難處理的就是無法避免的主觀上的“不公平感”，人們在認知上常常會高估自己，低估他人，這給工作評估帶來了難度。對于公開發

放能否取其利，去其弊，充分發揮這種機制的有效作用，是由企業的工作性質、文化傳統、管理風格、人員構成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機制的企業中我們還可以采用一些折中的方式，如部分公開的方式。部分公開可以有多種操作的方式，比如，在發放薪酬時不公開每一個職員的具體薪金數額，只公布各個不同數額范圍的職員人數以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數額可有專門的程序申請供查詢。總之，只有結合自己公司的實際采取合適的薪酬發放方式才能充分發揮薪酬的激勵作用。

參考文獻：

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第三篇：使年終獎發揮激勵作用

使年終獎真正發揮激勵作用

企業應該怎樣發放年終獎，才能使得優秀者來年更優秀，落后者得到警示？

說到年終獎，真是幾多歡喜幾多愁。每到年底，年終獎就成為同仁們關注的話題，而如何發年終獎并通過年終獎來激勵同仁，為企業的發展發揮作用，則成為擺在企業領導者面前的難題：公司同仁那么多，中高層管理人員就有幾十個，年終獎發得多，企業成本將大為增加；年終獎發得少，又怕年后同仁尤其是中高層管理者工作積極性降低甚至導致人才流失；要是年前把年終獎都發完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年終獎年后發，又怕同仁的春節情緒受到影響。總之，年終獎的發放讓企業領導者傷透了腦筋，自己花了錢卻惹得同仁一肚子的不興奮。可以說，年終獎就像一只看不見的手，既可以激勵同仁在第二年努力工作，也有可能因為評定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊同仁的積極性，甚至讓同仁拿了錢就走人。所以，企業在發放年終獎之前，必須認真仔細考慮、拿捏獎勵的分寸和方式。那到底該如何發，才能讓企業領導者和同仁都能在年終獎上興奮起來？

年終獎與普通的獎金相比，具有重要的戰略意義。為什么？因為年終獎不但表達了公司對同仁在本工作表現的肯定程度，激勵他們努力工作，鞏固公司的競爭優勢；還可以穩定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優秀人才。因此，年終獎對于企業來說是一種投資。那如何投資，回報才是最大的呢？

大凡優秀的企業都是以差異化的方式來有針對性地制定年終激勵方案。因為金錢滿足物質層面的需求，而個性化激勵措施則滿足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結合，才能讓年終獎產生最大的激勵效果。不過要要針對每位同仁的需求來激勵并不現實，因此我們就針對不同層級的同仁，采用不同的年終激勵方式。

（1）高層領導：貨幣＋事業

高層領導決定公司經營的大政方針、發展方向和規劃，掌握政策，制訂公司規章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，因而他們比較容易看到企業是否增長，比如企業發展的速度、利潤增長的空間等，因此在給他們發放年終獎，甚至其他獎金的時候，要強調對他們的激勵和約束，這時可以采取貨幣+事業的組合。對高層的貨幣獎勵可以用現金和期權、股權相結合的方式。現金獎勵可根據其全年的業績決定，效果直接，但相對短期，而且現金獎勵是從企業當年的利潤中支出，影響企業的整體利潤。期權是高層領導在規定的年限內可以以某個固定價格購買一定數量的企業股票，并在他們認為合適的價位上拋出。它是按企業發展成果來對高層進行激勵，具有“長期性”，使得高層領導的個人利益與企業的長期發展緊密地結合在一起。股權的表現方式則更多，我已在上文中重點闡述，這里就不再一一贅述了。

總之，通過不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長期利益相結合。因為不管是期權，還是股權分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業可以越“強”越大、越“分”越強。

點石成金

對于中高層最好的激勵就是最好的約束。

對于高層在事業方面的獎勵則可以通過職位和精神表彰來實現。年終時針對業績顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經營權力。然后在年終大會上，給予那些業績顯著的高層榮譽稱號、證書以及獎杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻。通過以上方法，就能夠提高高層的自覺性及工作熱情，其結果自然是士氣高漲，績效提升；而績效提升又會讓企業利潤增加，公司就會滿意，就可能給予范圍更廣的授權，而被授權者又會更加努力地工作，由此形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵” 的良性循環。

（2）中層經理：貨幣＋認可＋發展

中層同仁在經濟上相對富有一些，因此他們并不滿足于一定的高薪，而更關注自己的職業發展和職業能力的提升，對企業的歸屬感、事業的成就感以及駕馭工作的權力感充滿渴望。因此，針對中層同仁的特點，年終獎的最好模式是機會與激勵相結合，也就是采取貨幣＋認可＋發展的組合。

不管是那個層級的同仁，現金獎勵都是基礎，中層經理也不例外，因此年終獎除了給予他們一定的現金獎勵外，還可根據中層經歷的不同需求建立有效的福利激勵計劃，如消費卡（購物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補貼、出國旅游、特色保險、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿意度和忠誠度，也有利于吸引更多優秀的人才加入進來。

中層經理都渴望得到上司對其工作的認可，這種認可可以是拍拍同仁的肩膀真誠地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請中層中優秀的代表出席公司級別很高的高層會議，讓其宣講自己的特別個案；或者給他們的家人寫信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎勵情況，并感謝家人對他的支持，最后由總經理或董事長簽名等等。一般這種非正式的鼓勵，比公司一年一度召開的盛大表彰大會效果可能更好。不過，這種方法不能太頻繁使用，因為如果用得太多，就會讓其產生的效果大打折扣。

每個中層同仁都希望自己能有更好的發展前途，因此，企業領導者可以考慮通過不同的方式讓中層經理與企業的發展產生更大關聯性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對管理人員、專業技術人員、行政服務人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。

除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓和發展機會。企業應結合中層的具體情況和企業發展戰略，制定中層同仁的培訓計劃，將培訓與中層的管理與領導能力提升結合在一起，調動中層的積極性。想想看，當年終你把年終獎交到中層經理的手中時，告訴他公司已經幫他安排好去一家非常著名的培訓機構學習的所有事宜，希望他回來后能有更好的發展，這時他會有什么表情？估計更多的是驚喜和感動，來年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現金＋實物

對于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因為他們需要養家糊口、買房、供小孩上學等。因此他們看重的則是拿到手的現金有多少，所以最直接有效的年終激勵方式是貨幣+實物的組合。一般來說，基層同仁的現金年終獎最常見的方式是年底雙薪（多薪）或績效獎金。雙薪（多薪）的年終獎，只要同仁在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，都可以享受，具有“普惠”性質，這對于調動同仁積極性的作用有限。而績效獎金是根據個人績效評估以及公司的業績結果來發放的。這樣一來，同仁拿到的錢不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績效考核情況掛鉤。這種形式真正體現了“多勞多得”的原則，能夠留住優秀人才、發揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎金的發放依賴于科學的績效考核體系。如果公司的績效考核不健全，很可能會產生不公平的現象，影響大家來年的工作激情。因此，現金獎勵可以采取兩種方式的結合，績效獎金體現效率，年底雙薪兼顧公平。

不過，有一點領導者必須清楚，就是現金獎勵有時候會產生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價交換的概念，認為其所做的一切都是可以拿金錢來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態的穩定。因此，可以在發放現金獎勵的過程中，再給基層同仁發一些實物性的東西。往往你多發一百塊錢和多發兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。

具體來講，實物的發放應該是一些真正實用或有紀念意義的，并且是大多數同仁能馬上就能消費的，如家庭日用品、生活用品、手機、保險、娛樂消費品等，也可以根據企業的具體情況發放本企業自己生產的物品；對于特別優秀的同仁，可以增加免費旅游獎。因為旅游可以緩解和減輕優秀同仁的壓力，增長他們的見識，而且旅游過程中的所見所聞，可以讓同仁長時間記住，而長久的快樂記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動更多同仁的積極性。

與純現金獎勵相比，實物獎勵能體現企業領導對同仁的關心，讓同仁記憶更長久和深刻，還能加強同仁之間的凝聚力和對公司的認可，這是只發現金所得不到的效果。因此，企業領導在考慮年終獎預算時，可考慮單獨拿出一部分錢來購買一些實物發放。不過，在給同仁發放這些實物的時候，絕對不能說明這個實物是在獎金預算內的，而應該說成是為了對同仁一年工作的肯定，額外獎勵的。

第四篇：發揮激勵的作用——管理學論文

管理學原理論文

發揮激勵在企業管理中的作用

摘要：企業作為一個組織，首先是人的集合體，它的一切活動都要依靠員工來進行。激勵理論就是要研究如何根據人的行為規律提高人的積極性，本文簡要介紹了幾種著名的激勵理論，并且根據這些理論總結歸納出激勵的基本原則和基本方法。管理者只有積極正確地發揮激勵的作用，充分調動員工的積極性，使員工始終保持激揚的士氣和高昂的熱情，才能營造出積極向上的良好工作氛圍，創造較好的業績，促進企業的快速健康發展。本文圍繞如何發揮激勵理論在企業管理中的積極作用展開一系列論述。

關鍵詞：企業 員工 激勵理論 激勵原則 激勵方式

1.問題綜述

激勵是企業管理必然要涉及的問題，目前，在激勵的實踐中存在不少問題，使得執行者感到為難，接受者不以為然。賞罰的泛濫、扭曲、不當和輕視，給個人與社會帶來不必要的麻煩，影響人們的心理健康和整體素質，影響社會系統的正常運轉，十分需要認真研究并發充分揮獎勵與懲罰的科學——激勵理論的作用。

激勵理論是企業人力資源管理的核心理論，認真研究這一理論，有助于員工保持旺盛的士氣、高揚的熱情，從而實現企業的良性發展。對于落實人才強國、人才興企戰略，樹立科學發展觀，加強人才資源能力的建設，推進人才結構調整，創新人才工作機制，優化人才成長環境以及個人獲得成功，均具有重大意義。

2.理論分析

2.1激勵

美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切必要爭取的條件、希望、愿望、動力等構成了對人的激勵。??它是人類活動的一種內心狀態”。心理學家一般認為，人的一切行動都是有某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態，它對人的行為起激勵、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。

2.2激勵理論

激勵理論是建立在人的最新認知水平基礎上的理論，實在汲取多學科知識和堅持科學研究原則的基礎上形成的新思維、新理論和新方法。它的研究大多是圍繞著人都需要實現及其特點的識別、如何根據需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開。

2.3幾種激勵理論簡介

2.3.1需要層次理論

亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－

1970.06.08）于1943年初次提出了“需要層次”理論，該理論認為，人類紛繁復雜的需要可以分為五個層次：（1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。（2）安全需要——保證身心免受傷害。（3）歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。（4）尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。（5）自我實現的需要-----包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。

1.馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有

可能成為行為的重要決定因素，即一種需要100％的滿足后，另一種需要才會出現。事實上，社會中的大多數人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。

2.雖然人的需要結構是動態的、發展變化的，但是通過滿足職工的需要來

其生產積極性，具有穩定、持久的力量。

2.3.2期望理論

V?弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸

引力的結果時，個人才會采取這一特定行為。根據這一理論，人們對待工作的態度取決于對下述三種聯系的判斷：

1.努力——績效的聯系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平?我是否真能達到這一績效水平?概率有多大?

2.績效——獎賞的聯系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞?

3.獎賞——個人目標的聯系。這一獎賞能否滿足個人的目標?吸引力有多大?

期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據是員工個人的知覺，而與實際情況不相關。

2.3.3公平理論

公平理論是美國心理學家亞當斯于1960年首先提出的，這種激勵理論主要

討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。

人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向

比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據此做出反應；除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的縱向比較。

盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。

2.3.4強化理論

強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。所謂強

化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。

根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化

就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環境和人際關系、提升、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

2.3.5 激勵模式

波特-勞勒的激勵模式是20世紀6O至70年代非常有影響的激勵理論，它比

較全面地說明了各種激勵理論的內容。該模式的五個基本點。

1．個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺

察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。個人覺察出來的努力是指其認為需要或應當付出的努力，受到獎勵的概率是指其對于付出努力之后得到獎勵的可能性的預測。很顯然，過去的經驗、實際績效及獎勵的價值將對此產生影響。

2．個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響。特別是對于比較復雜的任務如高難技術工作或管理工作，個人能力以及對此任務的理解較其付出的努力對所能達到的績效的影響更大。

3．個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔

除主觀評估因素。要使個人看到：只有當完成了組織的任務時，才會受到精神和物質上的獎勵。

4．個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者

對所獲報酬公平性的感覺。

5．個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程

中。

綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統的比較全面和恰當的描述，它指出，激勵和績效之間并不是簡單的因果關系。要使激勵產生預期的效果，就必須考慮到獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反饋。

3.如何發揮激勵在企業管理中的作用

3.1堅持激勵的基本原則

3.1.1按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只

有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

3.1.2有益性原則

激勵的有益性表現在兩個方面，其一，是表現在激勵前（主要考核激勵對象的行為和成果）；其二，是表現在激勵后（主要檢查激勵的實際效果），必須把這兩者結合起來。激勵的有益性必須和社會、單位的發展相一致，和時代的發展相

一致，必須體現在動機與結果相一致。

3.1.3時效性原則

要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。物資和精神相結合原則：物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3.1.4明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

3.1.5正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

3.2靈活運用各種激勵方式

3.2.1目標激勵

目標激勵是指設置適當的目標來激發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據,對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標準,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。

在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發展,將個人目標與組織目標相結合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰性和連續性,借以培養員工創造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發員工強烈的事業心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最后,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,并做到賞罰分明。

3.2.2參與激勵

參與激勵就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權,以激發員工的主人翁精神,形成員工對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。

參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質量監督小組,定期檢查和討論質量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現場決策權,讓其有權迅速處理各種突發問題。

3.2.3工作激勵

工作激勵是指管理者用來激發、引導員工行為以便實現組織目標的技巧和方法，其實質是讓工作本身成為激勵的因素。也即針對員工的具體需要、工作動機，探討應創造什么樣的機制和工作情景，使員工更愿意工作，更愿意留在所分配的崗位上，更主動的去創造甚至是員工把工作本身當成一種享受，從而把潛在生產力最大極限的轉化成現實生產力。

3.2.4培訓激勵

從培訓這個范疇上講，激勵是通過刺激激發受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。實施培訓激勵過程中，根據培訓的環境、對象正確選擇激勵方式，把握培訓控制與激勵的平衡點是非常重要的，管理者應該積極完善培訓信息傳輸渠道建立公平、公正、公開的考核制度和現代人力資源管理制度，從而逐步建立起“培訓、考核、使用、待遇”相結合的培訓激勵機制，調動員工的積極性、主動性，促進員工知識技能水平的提高。

3.2.5溝通激勵

所謂溝通激勵就是通過有效的溝通，達到激勵員工的效果，提高組織的凝聚力和向心力。管理者應該秉承尊重、合作、服務、賞識、分享的心積極與員工進行有效的溝通。企業中的溝通要作為一項長期工作，最好建立一種溝通的制度，以確保組織成員之間能有效及時溝通。實踐證明，建立組織溝通激勵機制，使用傾聽和組織溝通技巧，對于提高企業凝聚力，加強企業之間的信任與協作，提高員工的動機水平和滿意度以及企業績效方面起著至關重要的作用。

3.2.6情感激勵

情感是人們對客觀事物的態度的一種反映，積極的情感可以提高人的活動能力，消極的情感削弱人的活動能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態和進取心，有著較高的工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，企業管理工作的一項重要內容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣，企業管理者也需要運用情感激勵的方式來培養帶動被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進行情感激勵時，管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通，了解被管理者想法、狀況，從而對癥下藥，改善關系。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態等激勵員工。無論采取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要使自己處于一種情感移入狀態，與被管理者達成情感共融。

4.總結

企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求，因此研究激勵和激勵理論對于企業的發展具有至關重要的意義。充分發揮激勵理論在企業中的作用，有助于把吸引優秀人才、留住優秀人才，調動員工的積極性，增強企業的凝聚力和向心力，促進企業的進一步發展。

參考文獻：

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[4]馬作寬.組織激勵.中國經濟出版社，2009年3月

第五篇：正確發揮年終獎的激勵作用

正確發揮年終獎的激勵作用

1.什么是年終獎?——年終獎的前世今生

年終獎是員工收入總構成的一部分，但目前法律無強制界定：年終獎作為獎金的一種形式，是員工總體薪酬的一部分，對于員工來說只是一種物質獎勵。既然作為獎金，就一定要針對某個方面做的比較好，如員工的績效優良、崗位工作成績突出、為公司的發展做出了較大貢獻才可以給予獎勵，這種獎勵方式一方面是為了對員工努力的及時認可，另一方面也是希望通過獎金來激勵員工繼續努力工作，從而實現更好的業績成長。

年終獎必須設立嗎?是否必須一次性發放完畢?很多企業家和HR都受到此類困擾，實際上在中國現行的用人方面的法律法規上，沒有關于年終獎的特別要求，年終獎更多時候是企業自身作為一種員工福利，除非用人單位通過規章制度、合同、通知等文件，就年終獎的發放形式、標準等作出了承諾，否則用人單位是否需要設立年終獎、什么方式與時間發等可以自由決定，只要執行時沒有違背承諾、違反自身制定的規章制度，就不存在違法的問題，最多只是違約的行為。

年終獎有哪些主要體現形式：年終獎在不同的單位有不同的發放形式，一個企業的年終獎發放方式在很大程度上取決于企業的人力資源管理水平的高低，特別是企業中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統較為健全、管理比較規范的大企業中，可采取公開年終獎的計算以及發放方案。而對于規模較小、管理欠規范的的企業，以紅包的形式進行暗中分發、單個鼓勵或許是更好的選擇。

但需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業要想為長遠打算，發好以后每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善的員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。目前盛行的年終獎發放方式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股份分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金上不封頂，有的還輔以了旅游獎勵、物質獎勵、其他單項獎勵等。

一是固定獎金制：即通俗意義上說的、很多企業普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要員工在年底前仍在崗，無論他個人的表現如何、無論公司的業績如何，都全員享受，屬于“普惠”，類似于全員福利性質，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發放規則是全員一致的、是公開的、普遍性的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。這種方式在國企、注重年資和員工普遍性的滿意感，但考核體制不是很健全的的公司多見;

二是浮動獎金制：根據個人績效評估結果、團隊業績、公司業績結果的綜合情況來所發放績效獎金，發放標準體現業績所反映的差異性，這時發放比例和數額的差距就體現出來了，孰優孰劣、誰多誰少一目了然，這種方式，必須要考核體系科學健全，薪酬體系完善，在此前提下發放規則可以是公開的，也可以保密的;

三是紅包式：通常是由老板決定的，沒有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻和關鍵事件的表現等。通常不公開或者半明半暗，在很多中小企業和管理尚不完善的民企多見。

2.年終獎：發還是不發從來都不是問題，如何發才個問題!

正如前文所說，是否設立年終獎，用何種年終獎的方式?因此，年終獎的設立了首先要明確設立的目的是什么?要體現什么樣的導向?是體現公司業績狀況，以鼓勵員工更關心公司的發展，從而穩定員工隊伍、建立其員工與企業的利益共同體?還是體現員工工作業績表現，通過對員工進行一定程序與方法的年終評估，以規范的考核方式按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規范，獎罰分明、公正公平、賞罰分明，從而激勵優秀，鞭策后進?或者是一種“全員普惠式”的員工補充福利而非獎勵?

不管采取哪個導向，在考慮是否設立年終獎的時候，要綜合考慮企業的發展階段、整體薪酬策略、財務承受能力、管理水平等因素，在確定了這個導向后，才考慮如何遵循考核標準清晰、獎懲標準明確、兌現方式公開，獎勵方式多樣化等原則前提下，發多少，如何發的問題。

年終獎設計需要主要的幾個方面：

首先，在設計年終獎數額的時候，不管員工所在的門店與部門當年的效益如何，企業必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門，雖說是為企業立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。

即不同部門之間年終獎金額有差距，同部門不同表現的員工年終獎也要有差距;如果搞“均等化”，高興的是低績效的部門與員工，那些優秀的團隊與優秀員工在來年的積極性將大打折扣，長此以往，“大鍋飯”和“平均主義”的現象就很難避免;

其次，年終獎要體現貢獻和獎勵的對等原則：發放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發放的一筆獎勵。所以在發放年終獎的時候，企業應該在觀念上去更加關注和發現員工的貢獻，根據員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質的形式來實現，但這種做法的背后體現的卻是對員工的及時認可和激勵。

最后，年終獎的形式要創新，要靈活化：邊際效用遞減規律告訴我們，如果發放年終獎成為單一的模式后，員工的因覺得是很正常不過的事情，對獎金的期待感與發放時的興奮感也就很難再激發了，企業則感到年終獎獎勵變得越來越乏味，失去應有的員工激勵作用，因此年終獎在設計上要多一些創新。