第一篇：建立個性化激勵機制,有效發揮激勵作用

建立個性化激勵機制，有效發揮激勵作用

--從獵狗抓兔子的故事中得到的啟示

作者：龔賢洪

摘摘 要要：本文從需求層次理論對企業如何建立激勵機制問題進行探討，提出建立個性化激勵機制的觀點，對企業分配制度的改革有一定的參考意義。關關鍵鍵詞詞：激勵、需求

變則生，不變則死。為了適應企業外部環境和內部因素的各種變化，更好地獲得生存，企業在不斷地調整發展戰略和進行各項制度的改革。在所有這些工作當中，我認為最關鍵也是最重要的是人的問題。也就是如何激發管理者和被管理者的積極性，這是許多企業面臨的共同難題。特別是象巨化這樣的國有老企業，體制落后、觀念陳舊，員工積極性不高，創利能力低下，職工收入增長緩慢，反過來又影響的積極性的提高，并造成人才嚴重流失，形成惡性循環，這在一些效益差的單位表現得更加突出。這已經引起高層管理人員的高度重視，推出了績效工資改革和職業生涯設計的試點工作，我覺得這項工作非常及時和十分必要。下面結合管理學的知識，談一點個人的觀點。

企業成功最關鍵的因素是人，企業管理的核心也是人，如何激發和鼓勵員工的創造性和積極性，發揮個體的最大潛能，為實現企業目標服務，是企業所必須解決的問題。從管理學角度講，就是激勵機制問題。那么企業應如何建立有效的激勵機制呢？管理學上有許多理論學說，每種觀點都有很多成功應用的案例。但是每個企業的激勵機制都不會完全相同，“世界上沒有相同的兩片樹葉”，這是因為每個公司的企業性質、行業背景、發展階段、發展戰略、公司文化等都不盡相同，別人的美餐很可能就是自己的毒藥。所以在建立激勵機制時，一定要結合企業實際，針對不同個體的需求差異，制定個性化激勵方案，并根據發展不斷進行修改完善，有效發揮激勵作用，為實現企業目標服務。

這是“獵狗捉兔子”這則故事給建立企業激勵機制時所帶來的啟發。故事的大意是這樣的：

一

一條獵狗在追趕一只兔子，追了很久都沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間，小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道，我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅是為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

二

這話被獵人聽到了，獵人想：“獵狗說的對，要想得到更多的獵物，就得想個好法子。”于是，獵人又買來幾條獵狗，并規定凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然靈驗，獵狗們紛紛去努力捉兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己餓肚子。就這樣過了一段時間，問題出現了，獵人發現獵狗捉到的兔子越來越小，于是就問獵狗為什么。獵狗說：“大兔子很難捉，小兔子好捉，但得到的獎賞卻沒有區別，為什么還要費那么大的勁去捉那些大的呢? ”

三

獵人經過一番思考，決定改變分配方案，不再將分得骨頭的數量與每次捉到的兔子掛鉤，而是每隔一段時間統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照總重量來決定一段時間內獵狗的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心。但是沒過多久，獵人發現獵狗們捉到的兔子數量又少了，而且越有經驗的獵狗，數量下降的越厲害。獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是隨著時間的推移我們都會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

四

于是獵人又推出一項新舉措：規定如果一條獵狗捉到兔子的總量超過一定數后，即使以后不捉兔子，每頓也可以得到一定數量的骨頭。這下獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的總量。經過一段時間，終于有一些獵狗達到了獵人的規定。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而捉到的獵物已經遠遠超過得到的獎賞。我們為什么就不能給自己捉兔子呢？”于是就有一些獵狗離開獵人，開始自己捉兔子去了。

看完這個故事，是不是覺得很富管理學哲理。如果你是公司經理，從中能得到什么樣的啟示？

首先，讓我們來分析一下：獵狗為什么會去捉兔子？兔子為什么會跑得比獵狗快？

心理學認為，需要產生動機，動機決定行為。獵狗捉兔子是為了滿足生理需要，兔子要跑是為了安全需要，從需求層次理論講，它們兩個的跑都是為了滿足不同層次的需求，之所以兔子跑得比獵狗要快，是因為兩個動機的強弱不同，兔子求生的動機遠比獵狗求食的動機要強烈得多，所以跑得也就比獵狗快。企業中的員工也是如此，一個人愿不愿意從事某項工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進行這項工作的動機及動機的強弱。人的個性是千差萬別的，每個人的需求也是多種多樣、分等分層的，不同的人具有不同的需求結構。同一個人在不同的時期需求也會發生改變。從獵狗不斷對獵人的分配方案提出異議就可以充分說明這點。因此在建立激勵機制時，一定要根據個體目標、教育程度、性格愛好、能力所長等的不同，制定個性化方案，以滿足不同個體、不同層次需求，更加有效地發揮激勵作用。只有根據員工具體情況進行分類激勵，特別是要將核心人才與通用型人才及一般員工區別對待，才能達到企業與個人共同發展，實現雙贏。就一般普通員工而言，工作的主要目的是為了掙錢養家糊口，滿足生活需要，是活生生的“經濟人”。他們當中大多沒有雄心壯志，工作上不求無功，但求無過，喜歡從事機械的、重復性的簡單勞動。對他們來說，金錢重獎是最好的激勵，經濟處罰是最有效的約束手段。但是對那些需求層次較高的管理和技術人員，上述激勵-約束機制就很難奏效。因為這些人的需求層次比變通員工要高，他們目標明確，要成就一番事業，自我實現。他們希望能夠得到重用，受人尊重，喜歡干挑戰性的工作。然而這些人的個性差異極大，在制定激勵措施時應充分體現個性化和多樣性，才能滿足不同的個體需求。最近我公司正在建立員工績效考核、薪酬管理體系，開展管理和專業技術人員的職業生涯設計工作試點，就是一個很好的個性化激勵方案。通過建立績效考核、薪酬管理體系，來實現公平、公開、公正的分配和激勵，通過職業生涯設計來滿足高層次員工的個性化發展需求。這非常有利于企業吸收和留住優秀人才，開發員工的自我激勵能力，找準員工與企業共同發展的最佳結合點，企業更好地為員工創造成長和發揮才干的機會，同時員工也能更好地為企業服務，開展這項工作意義重大。

那么個性化激勵機制應如何建立，設計的依據是什么？有哪些激勵方法、方式可采用呢？

設計激勵機制的依據是被激勵者的行為結果有助于組織目標的實現，激勵的內容必須能夠影響被激勵者個人目標的實現。激勵的方法可以多種多樣，但必須因人而異，如：

工作激勵：通過設計合理的工作內容，分配恰當的工作來激發員工內在的工作熱情。

成果獎勵：在正確評估員工工作成果的基礎上給予其合理的獎懲，以保持員工行為的良性循環。

培養教育：通過思想、文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。

激勵的具體形式更加可以針對個體的不同需求，花樣百出。例如在員工生日，送上一束鮮花，獻上一份祝福；為熱戀中的員工送上兩張音樂會門票；為很少能與家人在一起的員工安排一頓家庭晚宴；給愛好喝酒的員工送上一瓶陳年老釀；為優秀員工訂一份他喜愛的雜志；為員工創造培訓機會、晉升、加薪等。總之，只要能夠起到激發和鼓勵的作用就好。既然是個性化激勵，在兼顧公平的前提下，不必也不能拘泥于形式的統一，否則激勵就會失去生機和個性化魅力。比如說統一規定每位員工生日單位都要送上一份禮物。那么員工在收到生日禮物時就會缺少一份意外的驚喜，相反會認為那是應該的，如果由于某種原因沒有收到，就會引起強烈不滿。并且極有可能由于每個人得到的禮物不一致，而相互計較，產生不滿情緒，影響工作。這樣的激勵方案就失敗了，因為它沒有起到強化員工積極性的作用。

其次獵狗為什么會一而再、再而三地對原有分配方案由滿意變為不滿意呢？從管理學角度看，激勵是通過增加滿意度來實現的，滿意度來自兩個方面，一個是覺得公平，第二個是需求得到滿足。當下一級的需求得到基本滿足后，新的更高層次的需求就會產生。因此激勵機制首先必須保證公平，其次要根據不同時期的需求變化，及時進行修正，確保激勵的強化。獵狗之所以會對第一種方案產生不滿。是因為他覺得分配方法有失公平。抓一只大兔子和一只小兔子付出的勞動是不一樣的，而得到的獎賞卻沒有區別。所以捉大兔子的積極性就調動不起來，激勵開始失效。其實人也一樣，每個員工都在不斷地衡量自己的得失，只有當他認為企業能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，才會安心地努力工作。因此在設計激勵機制的時候，一定要保證個人公平，內部公平和外部公平這一原則。

獵狗之所以會對第二種分配方案又產生不滿。是因為獵狗的對需求的認識提高了，想到了養老的后顧之憂。事物總是在不停地發展變化，企業組織目標、個體需求層次都會隨著時間的推移而發生改變。如果激勵跟不上需求變化，便會失去激勵作用。故事的結局也說明這個道理。盡管獵人對分配方案一再完善，也解決了獵狗的后顧之憂。最終還是有部分獵狗離開而去。為什么？因為獵人忽略了獵狗的需求層次在不斷提高這一事實。如果獵人早點注意到獵狗需求的變化，讓一些有經驗的獵狗擔任教頭，負責訓練培訓工作，那么情況就會兩樣。企業員工也是一樣，一方面他會比較個人收入和他給公司創造的利潤，如果他認為所承擔的責任遠大于個人收益，就會導致不滿。除此之外，還要衡量個人能力是否與他的位置相一致，如果他認為可以承擔主管的責任，但卻處在普通職員位置，那么即使給予比他所在崗位貢獻要大的待遇，也難以激勵，因為他的才能沒有得到應有的發揮，沒有滿足自我實現的需求。因此要量才而用，使有才者脫穎而出。

總之，要時刻關心員工們的思想、生活和不斷變化的心理需求。只有針對被激勵者的沒有得到滿足的需求，建立起個性化的激勵機制，并將階段性激勵與長期性激勵相結合，與時俱進，不斷滿足被激勵者需求的變化，才能最有效地發揮激勵的作用。

參考文獻：

1.《人力資源開發與管理》 作者：王益寶 新華出版社 2.《用人之道—發掘與留住人才》 作者：喬恩·比爾斯貝利

王維才、錢大益、隋延力、宋成金 譯 中華工商聯合出版社 3.《實用人事管理心理學》 作者：劉如平、王義芳、楊成文、劉海洋 中國經濟出版社

4.《行政主管績效管理方法》 作者：苗秀杰 中國經濟出版社 5.《人力資源管理的12堂課》 作者：李誠 中信出版社

第二篇：建立激勵機制使激勵規范化制度化

建立激勵機制使激勵規范化制度化

所謂激勵機制，就是為實現組織目標，應該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內容、力度以及如何操作，都規范化、制度化，通過相應的一套完-整的規章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內部各項工作、各崗位人員的管理系統框架結構。約束也是一種激勵，是一種反向的壓力激勵，但因約束也包括對-激勵本身的控制約束，所以有時把約束與激勵并列稱激勵約束機制。

一、激勵機制的作用

機制原指機器的構造原理、功能及相互聯系，后移用于生物學和醫學并延伸到社會科學。然至今對機制這個概念沒有完全認同的確定定義，大意是指一個系統的構成因子間-的啟動—傳動—聯動—制動—反饋—調整—再啟動，這樣的自組織功能和組織功能的有機傳導和制約關系。激勵機制是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與-激勵對象相互作用的關系總和，也就是激勵的內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和，有外部激勵機制和內部激勵機制，這里主要指后者。

機制屬上層建筑，對人有引導制約作用。結構相關性原理指出了系統結構與系統功能之間的不平衡性。系統結構是根據系統功能的需要而設計建立的。但系統結構一旦建立-起來，便由該結構形成一系列實際的系統功能。這樣，系統實際具有的功能是由結構決定的。其與原來設計結構時所需要的功能是不同的。所以結構決定功能的作用大于功-能影響結構的作用。同樣，激勵機制的框架結構是根據系統目標的需要而設計建立的。而激勵機制框架一旦建成，便具有一系列的激勵功能。處于其中的每個人的思想行為-就要受到相應的激勵，從而使所有的人都朝著框架所激勵的方向努力。

一般情況下，組織的目標與個人的目標并不完全協調一致。沒有激勵機制時，一件事對人感到有利即有激勵就愿干，不利即無激勵就不愿干，利大大干，利小少干。另外即-使個人有需求，但橫向比較覺得吃虧則也不愿干。比較典型的是“三個和尚沒水吃”。吃水是一種需求，所以“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃”。三個和尚時，吃水的-需求并沒變，但是一人挑水或兩人抬水時都有“白吃”的人，出現不平衡，于是就沒水吃了。其原因就是缺乏管理、沒有激勵機制。建立激勵機制，干得好應有獎，而且要-盡量合理；必須要干的事情不干就要受罰，這樣，人們就會為組織目標努力工作。

二、激勵機制框架的建立

激勵機制的建立要注意下列因素：

首先要有目的性，即激勵框架的設計、激勵因素的選擇、激勵方法的運用都是為了組織目標的實現；

理性，即獎罰得當，各方都認可；

科學性，即對各種情況、所有的人都能有正確的激勵并能適應發展變化；

有效性，即信息全面、反映靈敏、激勵功能效率高；

實用性，要簡單易學易行，便于推廣。

另外，信息經濟學激勵機制理論指出，構成激勵機制框架需要具備參與約束和激勵相容的基本條件。一方面，激勵要有限制和約束，防止膨脹失控。首先是法律政策的參與-約束，這是一種外在的社會力量，人們必須按照法律、政策的要求調整自己的行為，在政策、法律的范圍內活動。還有各種規章制度、紀律、道德、行為規范等的約束，都-要綜合考慮，使之協調一致。另一方面，激勵框架的設計要使處于不同情況的人、尤其是激勵主體和激勵客體雙方都能得到各自感到滿意的結果，做到彼此協調一致、雙方-相容，即雙贏。這就要圍繞組織目標用系統方法進行綜合考慮，根據工作及人的不同需要進行有針對性的有效激勵。“三個和尚”如果規定不挑水者必須給挑水者一定的報酬或做別的事，而且雙方都感到合理，問題就可以解決了。如果有人覺得不合理便調整報酬或做事的量，或調換地位-。再進一步也可以兩人抬水，一人付報酬或做事。還可以三人輪流挑。也可以把包括挑水在內所有的事對三人進行明確的分工，各負其責。各種不同的解決方案，實際都是-一個簡單的激勵機制。機制建立起來了，不用說三個和尚，再多的和尚也不會沒水吃。

激勵機制的基本原理是很簡單的，單項的激勵也是很容易的。這也是近幾年鄉鎮企業和私有企業起步能快速發展的原因之一。但當一個組織機構比較龐大，人員多、業務廣-、各種關系錯綜復雜的情況下，其激勵機制框架要涵蓋所有的人所有的事所有的關系，所以就要復雜得多。實際應該構成一個激勵系統，而且該激勵系統應是組織機構大系-統的有機組成部分。所以有必要用系統信息控制科學來建立、控制激勵機制框架。要保證激勵機制系統有效運行，必須有信息溝通與控制，及時掌握激勵效果與效率，就可-對框架進行控制改造，使其不斷完善。

激勵是管理的重要方面，激勵機制框架建立起來，便可有力地加強管理。但機制并不能代替管理，管理是基礎，有了激勵機制同時加強管理，機制才能正常運行。

三、激勵機制的形式

世界各國尤其是西方發達國家都普遍建立了激勵機制。但由于各國的文化背景、政治經濟等條件不同，所以激勵機制也有所不同。而且隨著經濟的發展、社會的進步，激勵-機制也隨之改變。綜合各國的情況，主要有獎勵制度激勵機制、工作設計激勵機制、參與管理激勵機制、組織氣氛激勵機制、企業文化激勵機制以及經營管理者激勵機制等。

1、獎勵制度激勵機制

獎勵制度激勵機制是世界各國都普遍采用的，包括物質和精神兩個方面

物質獎勵是以如工資、獎金、福利等經濟手段滿足職工物質需要來激勵激發職工的積極性，盡管物質獎勵是一種外在激勵形式，但人的積極性也必須有一定的物質保證才能-持久并不斷提高，物質獎勵可以保證職工的物質生活需要，所以物質獎勵還是必不可少的。按工作績效的物質獎勵，能促進職工努力工作，從而提高勞動生產率，降低成本-，提高產品質量。物質獎勵分為個體獎與集體獎。個體物質獎勵制度主要是由勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件、工作績效等因素決定的工資制度。按個人績效計-酬會形成個人間的過量競爭、敵意且妨礙溝通合作，因而需預防其負面影響。集體物質獎勵制度則是對集體進行獎勵，集體成員們大家分享，其形式有成本節約分享計劃、-生產增值分享計劃、利潤分享計劃及職工持股制等。

福利制度也是一種物質激勵，它從住宅、休養、娛樂、醫療保健、伙食、生活設施、保險到結婚、生育、傷病、死亡等各方面都給予職工物質關懷。還有的根據各人的不同-需求，采用自助式的福利選擇。這樣改善了職工的生產勞動條件，滿足了生活需求，解除了后顧之憂，不僅減少了缺勤率，還可使人一心投入工作從而提高工作效率。

人不僅有物質生活需要，還有精神生活需要。經濟學選擇理論認為，一個人的追求并不全是財富的最大化，而是效用函數的最大化。效用函數變量有收入、聲望地位、健康-快樂、友愛及人際關系等。面對各種可能，人們將選擇他認為較好的追求，而不只是收入。因而精神獎勵是激勵機制的重要內容。精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義-的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞。職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，可滿足人的精神需要而激發人的積極性。此外，對個人培訓-和發展前途的允諾、建議的采納、個人才能展現的機會、工作的有趣性和穩定性，領導對其工作成果的理解、關心和贊賞，工作環境和工作條件的改善，同事間的團結與和-諧等，也是精神激勵的因素。精神激勵可表明提倡什么，從而引導人向確定的方向努力。通過獎勵可樹立典型，起示范作用。對良好行為的表揚獎勵，可使其鞏固并強化。

2、工作設計激勵機制

分工細化提高了效率，但同時也帶來了工作的機械、簡單和枯燥，從而容易使人疲勞，缺乏工作熱情。為此需要進行工作設計。工作設計也稱職務設計，是為了達到組織目-標而將物質激勵與精神激勵結合起來對工作內容、工作職能和工作關系等進行滿足職工個人需要的設計。工作設計的形式主要有工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、工作-群體自治和彈性工時制等。

工作設計的主要因素包括：①工作內容，即工作的多樣性、自主性、復雜性、完整性和難度；②工作職能，即工作的責任、權限、方法、信息溝通方式及協調配合要求等；-③工作關系，即工作中與他人的交往、社交機會及對工作群體的整體要求等；④工作結果，即工作績效如數量質量效率，還有對工作的感受與反應如滿意度、出勤率；⑤反-饋，即工作者本身的直接反饋和他人對工作結果的反應。工作設計要有利于提高職工的工作興趣、激發工作熱情、增強責任感、降低缺勤率離職率、改善人際關系，從而提-高生產率。

3、參與管理激勵機制

隨著生產力的不斷發展，智力和智能的作用日益突出，人的科技文化素質及積極性的發揮對提高效益愈顯重要。為了滿足職工不斷增長的提高地位、參與管理的需求，緩解-勞資沖突，也為了進一步發展生產，西方國家開始實行參與管理。

參與管理激勵機制，就是通過一系列制度和措施如自我發展計劃、合理化建議、雇員調查、員工評議、自我評議、同事評議、老板評議等，使職工在管理和決策中發揮作用-，以激發人的工作動力，提高熱情，調動積極性。參與管理的主要形式根據參與程度不同分為控制參與、授權型參與和全方位參與等。具體有工人代表參加的企業委員會制-、職工建議制、董事會職工代表制、自我管理制、集體談判及協同管理制等。我國企業職工代表大會就是職工參與企業民主管理的好形式。

實踐證明，參與管理有利于激發職工的工作積極性、主動性和創造性，有利于自我價值的實現，有利于緩和勞資關系（我國國有企業中是干群關系），增強凝聚力。據統計-，一般可提高勞動生產率50%以上，甚至一倍到幾倍。

4、組織氣氛激勵機制

組織氣氛激勵機制是通過組織形態特性及人際間的溝通理解，而創造出的互尊互敬、協調一致、和諧融洽的組織氣氛，以減少摩擦、避免沖突、緩解壓力、增強合作、催人-奮進，從而激勵職工發揮最大的積極性、主動性和創造性。有激勵作用的組織氣氛主要有：既有明確職能又有協調配合的氣氛；盡量滿足職工需求，特別是較高層次需求的-氣氛；對人的工作寄予期望且能給予恰當支持的氣氛等。

組織氣氛激勵要素及作用是：①使人有公平感；②在資源和機會的爭奪等造成沖突時，有利于轉向建設性一面，如使沖突雙方意見一致，對雙方都有激勵作用且能促進創新-；③領導方式由“權威式”轉向“共識式”，把領導建立在上下相互影響的基礎上；④有利于加深相互了解，減少隔閡沖突的信息溝通；⑤加強人際親和力的感情投資；⑥-能及時幫助人消除心理挫折；⑦能用群體規范和群體壓力來影響、指導約束多數人的行為。另外還有參與管理和企業文化也是組織氣氛激勵的要素。

5、企業文化激勵機制

企業文化又叫組織文化，是一個組織長期提煉培育逐步形成的一種適合本組織特點的經營理念，是組織群體特有的價值觀、行為規范及獎懲規則等的總和。企業文化與一個-國家、民族的歷史文化背景有很大關系，如日本企業注重信任忠誠，把企業當成一個大家庭，美國則強調個人奮斗，注重利潤等。長期形成的企業文化，由于共同的認識、-共同的目標、共同的價值觀、群體規范及組織氣氛等綜合作用，從而能強烈地激勵職工的積極性、主動性和創造性。

企業文化的構成要素主要有企業價值觀、典型人物、企業形象、企業道德、企業宗旨等。企業文化有與構成要素對應的激勵功能，即：追求卓越、追求目標及英雄楷模、典-范人物的榜樣激勵的導向功能；企業共識、共同價值觀的內在激勵凝聚功能；成就感、自豪感的企業形象激勵功能；企業道德的自我控制、自我激勵約束功能；還有創造和-諧環境的統一語言功能及影響帶動周圍其他部門的輻射功能。企業文化激勵功能的大小，則取決于企業成員對企業價值、行為準則的接受程度、認同程度及企業管理系統的-和諧性。

6、經營管理者激勵機制

經營管理者主要是管人的，也就是激勵人的。由于經營管理者的特殊地位與作用，對其激勵也與一般人有所不同，經營管理者激勵機制由此而設計建立。

建立經營管理者激勵機制的目的，就是通過相應的激勵手段，使經營管理者在個人目標的驅使下去實現委托者的目標。按照現代企業管理的委托代理制，激勵的實施應由委-托者即激勵主體進行。激勵的手段包括物質的和精神的。物質激勵機制有基本工資、獎金、購股權、津貼、福利、保險、退休金計劃等，精神激勵機制有事業成就感、榮譽-、權力地位、歸屬感、認同感等。

經營管理者都有一定的權力，由于信息的不對稱性可能使其失控而自行其事。經營管理者激勵機制可以較好地解決這一問題，保證委托者目標的實現。同時由于經營管理者-的重要作用，只有激勵起他們的積極性，企業組織的激勵機制才能得以推行。

第三篇：使年終獎發揮激勵作用

使年終獎真正發揮激勵作用

企業應該怎樣發放年終獎，才能使得優秀者來年更優秀，落后者得到警示？

說到年終獎，真是幾多歡喜幾多愁。每到年底，年終獎就成為同仁們關注的話題，而如何發年終獎并通過年終獎來激勵同仁，為企業的發展發揮作用，則成為擺在企業領導者面前的難題：公司同仁那么多，中高層管理人員就有幾十個，年終獎發得多，企業成本將大為增加；年終獎發得少，又怕年后同仁尤其是中高層管理者工作積極性降低甚至導致人才流失；要是年前把年終獎都發完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年終獎年后發，又怕同仁的春節情緒受到影響。總之，年終獎的發放讓企業領導者傷透了腦筋，自己花了錢卻惹得同仁一肚子的不興奮。可以說，年終獎就像一只看不見的手，既可以激勵同仁在第二年努力工作，也有可能因為評定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊同仁的積極性，甚至讓同仁拿了錢就走人。所以，企業在發放年終獎之前，必須認真仔細考慮、拿捏獎勵的分寸和方式。那到底該如何發，才能讓企業領導者和同仁都能在年終獎上興奮起來？

年終獎與普通的獎金相比，具有重要的戰略意義。為什么？因為年終獎不但表達了公司對同仁在本工作表現的肯定程度，激勵他們努力工作，鞏固公司的競爭優勢；還可以穩定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優秀人才。因此，年終獎對于企業來說是一種投資。那如何投資，回報才是最大的呢？

大凡優秀的企業都是以差異化的方式來有針對性地制定年終激勵方案。因為金錢滿足物質層面的需求，而個性化激勵措施則滿足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結合，才能讓年終獎產生最大的激勵效果。不過要要針對每位同仁的需求來激勵并不現實，因此我們就針對不同層級的同仁，采用不同的年終激勵方式。

（1）高層領導：貨幣＋事業

高層領導決定公司經營的大政方針、發展方向和規劃，掌握政策，制訂公司規章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，因而他們比較容易看到企業是否增長，比如企業發展的速度、利潤增長的空間等，因此在給他們發放年終獎，甚至其他獎金的時候，要強調對他們的激勵和約束，這時可以采取貨幣+事業的組合。對高層的貨幣獎勵可以用現金和期權、股權相結合的方式。現金獎勵可根據其全年的業績決定，效果直接，但相對短期，而且現金獎勵是從企業當年的利潤中支出，影響企業的整體利潤。期權是高層領導在規定的年限內可以以某個固定價格購買一定數量的企業股票，并在他們認為合適的價位上拋出。它是按企業發展成果來對高層進行激勵，具有“長期性”，使得高層領導的個人利益與企業的長期發展緊密地結合在一起。股權的表現方式則更多，我已在上文中重點闡述，這里就不再一一贅述了。

總之，通過不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長期利益相結合。因為不管是期權，還是股權分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業可以越“強”越大、越“分”越強。

點石成金

對于中高層最好的激勵就是最好的約束。

對于高層在事業方面的獎勵則可以通過職位和精神表彰來實現。年終時針對業績顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經營權力。然后在年終大會上，給予那些業績顯著的高層榮譽稱號、證書以及獎杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻。通過以上方法，就能夠提高高層的自覺性及工作熱情，其結果自然是士氣高漲，績效提升；而績效提升又會讓企業利潤增加，公司就會滿意，就可能給予范圍更廣的授權，而被授權者又會更加努力地工作，由此形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵” 的良性循環。

（2）中層經理：貨幣＋認可＋發展

中層同仁在經濟上相對富有一些，因此他們并不滿足于一定的高薪，而更關注自己的職業發展和職業能力的提升，對企業的歸屬感、事業的成就感以及駕馭工作的權力感充滿渴望。因此，針對中層同仁的特點，年終獎的最好模式是機會與激勵相結合，也就是采取貨幣＋認可＋發展的組合。

不管是那個層級的同仁，現金獎勵都是基礎，中層經理也不例外，因此年終獎除了給予他們一定的現金獎勵外，還可根據中層經歷的不同需求建立有效的福利激勵計劃，如消費卡（購物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補貼、出國旅游、特色保險、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿意度和忠誠度，也有利于吸引更多優秀的人才加入進來。

中層經理都渴望得到上司對其工作的認可，這種認可可以是拍拍同仁的肩膀真誠地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請中層中優秀的代表出席公司級別很高的高層會議，讓其宣講自己的特別個案；或者給他們的家人寫信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎勵情況，并感謝家人對他的支持，最后由總經理或董事長簽名等等。一般這種非正式的鼓勵，比公司一年一度召開的盛大表彰大會效果可能更好。不過，這種方法不能太頻繁使用，因為如果用得太多，就會讓其產生的效果大打折扣。

每個中層同仁都希望自己能有更好的發展前途，因此，企業領導者可以考慮通過不同的方式讓中層經理與企業的發展產生更大關聯性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對管理人員、專業技術人員、行政服務人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。

除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓和發展機會。企業應結合中層的具體情況和企業發展戰略，制定中層同仁的培訓計劃，將培訓與中層的管理與領導能力提升結合在一起，調動中層的積極性。想想看，當年終你把年終獎交到中層經理的手中時，告訴他公司已經幫他安排好去一家非常著名的培訓機構學習的所有事宜，希望他回來后能有更好的發展，這時他會有什么表情？估計更多的是驚喜和感動，來年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現金＋實物

對于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因為他們需要養家糊口、買房、供小孩上學等。因此他們看重的則是拿到手的現金有多少，所以最直接有效的年終激勵方式是貨幣+實物的組合。一般來說，基層同仁的現金年終獎最常見的方式是年底雙薪（多薪）或績效獎金。雙薪（多薪）的年終獎，只要同仁在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，都可以享受，具有“普惠”性質，這對于調動同仁積極性的作用有限。而績效獎金是根據個人績效評估以及公司的業績結果來發放的。這樣一來，同仁拿到的錢不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績效考核情況掛鉤。這種形式真正體現了“多勞多得”的原則，能夠留住優秀人才、發揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎金的發放依賴于科學的績效考核體系。如果公司的績效考核不健全，很可能會產生不公平的現象，影響大家來年的工作激情。因此，現金獎勵可以采取兩種方式的結合，績效獎金體現效率，年底雙薪兼顧公平。

不過，有一點領導者必須清楚，就是現金獎勵有時候會產生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價交換的概念，認為其所做的一切都是可以拿金錢來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態的穩定。因此，可以在發放現金獎勵的過程中，再給基層同仁發一些實物性的東西。往往你多發一百塊錢和多發兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。

具體來講，實物的發放應該是一些真正實用或有紀念意義的，并且是大多數同仁能馬上就能消費的，如家庭日用品、生活用品、手機、保險、娛樂消費品等，也可以根據企業的具體情況發放本企業自己生產的物品；對于特別優秀的同仁，可以增加免費旅游獎。因為旅游可以緩解和減輕優秀同仁的壓力，增長他們的見識，而且旅游過程中的所見所聞，可以讓同仁長時間記住，而長久的快樂記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動更多同仁的積極性。

與純現金獎勵相比，實物獎勵能體現企業領導對同仁的關心，讓同仁記憶更長久和深刻，還能加強同仁之間的凝聚力和對公司的認可，這是只發現金所得不到的效果。因此，企業領導在考慮年終獎預算時，可考慮單獨拿出一部分錢來購買一些實物發放。不過，在給同仁發放這些實物的時候，絕對不能說明這個實物是在獎金預算內的，而應該說成是為了對同仁一年工作的肯定，額外獎勵的。

第四篇：企業如何建立有效的激勵機制

企業如何建立有效的激勵機制

[摘要]隨著市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭將日趨激烈，而企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。企業要想長久發展必須建立自己的有效激勵機制，來吸引人才、利用人才創造出更多的財富。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

[關鍵詞]人力資源；激勵機制；企業管理

在現代企業管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態，是一種原動力，是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業面對市場競爭加劇和經濟體制改革現狀下的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。自從“人力資源”這個名詞由外企進入中國以來，中國企業的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業的激勵機制。

一、激勵的概念及含義

激勵是指用各種有效的方法去調動員工的 積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任 務，實現組織的目標。激勵機制是指組織為實現 其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行 為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配 置，達到組織利益和個人利益的一致。建立激勵 機制的目的，就是要正確地誘導員工的工作動 機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需 要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造 性繼續保持和發揚下去。建立激勵機制的核心就 是把個人為企業做出的業績與個人利益聯系在 一起，其本質是要使個人利已的行為成為能促進 企業效率提高的行為。所以，激勵機制的好壞在 一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

“激勵”一詞，作為心理學的術語，指的是持續發展的動機的心理過程。通過激勵，在某種內部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規律的；反之，不符合人類心理活動客觀規律模式的激勵措施就不會達到調動人的積極性的目的。

激勵是管理心理學中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發鼓勵，即激發人的動機，誘導人的行為，調動人的積極性、主動性和創造性，實現目標的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當的刺激(誘

因)轉化為內部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。(2)從內部狀態來看，激勵即指人的動機系統被激發起來，處在一種激活狀態，對行動有強大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構成人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和待業過程。未滿足的需要的激勵過程的起點，由此而引起個人內心(生理上或心理上)的激奮，產生目標導向與目標行動，導致個人從事滿足需要的某種目標行動，達到了目標，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要發生，又引起新的行為和新的激勵過程。

二、采取激勵機制時應注意的問題

（一）激勵不能“依葫蘆畫瓢”要從實際出發

不少企業看見別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但不能

照搬。前面曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需求，激勵才會有積極意

義。所以，要消除盲目積極的現象，必須對員工需求作出科學的調查分析，針對這些需求來制定

本企業的激勵措施。

（二）激勵不能搞“一刀切”，要因人而異

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同

樣的激勵手段，結果適得其反，這樣沒有人認識到激勵的基礎是需求。同樣的激勵手段不可能滿

足所有的需要。因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對

報酬更為重要，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般 20—30 歲之間 的員工自主意識比較強，對工作條件等方面的要求比較高，因此“跳槽”現象比較嚴重，而 31 —45 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學

歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、做工條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上追求精

神層次的滿足，而學歷相對較低的人則主要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和

一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個

體差異，這樣才能受到最大的激勵效力。

（三）激勵不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理

公平合理的激勵機制，可以調動員工的積極性，如果不公平，不合理，不僅起不到激勵的作

用，相反會引發矛盾，同時要做到透明管理，讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常必要的，創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大的提高工作效率。

三、建立有效激勵機制的途徑

1．突破常規體制，實行人才動態管理

所謂人才的“動態管理”，就是要在企業中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的干部產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。

在動態管理機制中，一方面要破除傳統觀念，大膽起用優秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業成敗的關鍵，更要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機制，對有發展前途的年輕人才，要定向培訓和培養，破格提拔，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結合本企業實際，實行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進了員工學習業務、提高素質的積極性。

進行動態管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多是事務性的工作，不具備太大的挑戰性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產生懈怠心理，影響職工積極性的正常發揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰。這樣既可提高員工的才干，又可充分調動員工的積極性，使企業充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學的考核評價體系

對員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。考核的內容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。

科學、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供依據。績效量化考核激勵機制能進一步加大內部分配的激勵職能，適應現代企業減員增效工作的需要。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上體現，還在非物質分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位職工的潛能，是企業充滿生機和活力。

3．加強企業文化建設，以遠大的目標激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在滿足員工的物質利益的同時，還應大力提倡企業文化建設，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導升華職工的各種勞動行為，充實員工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔有方向可尋。

4．注重經營管理變化。隨時改變激勵方式

由于人的需求是多變的，同時當低層次的需要滿足后，就會上升到較高層次的需要。因

此激勵方式也不是一成不變的，而是應該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續的有效性，員工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘，使企業永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性、吸引人才、留住人才及企業長遠發展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵機制

企業要讓團隊有激情，只在企業內部設立激勵機制，創造激情的工作氛圍是不夠的，還要有愿意接受挑戰和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種表現，是自身品質、精神狀態和對事物認識程度的一種外化表現，如果沒有這些作后盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓也不一定能行。

6．企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；最后是企業家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

（一）創建適合企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是企業管理中的一個重要機制，成功的企業文化，對于調動職工積極性，激發大家的凝聚力、向心力和創造力，起著現實和長遠的作用。

（二）從轉變觀念入手，繼續加強對廣大職工的思想教育，引導職工明確企業引入有效的競爭激勵機制和能上能下、能進能出用人機制的意義，使其自覺做到局部利益服從整體利益、個人利益服從企業利益、當前利益服從長遠利益。同時，企業還應通過競爭觀念的教育，激勵優勝者勇于開拓創新，迎接新的挑戰，鼓勵失敗者永遠不言放棄，并積極創造條件，為其提供重新奮起的機會，讓競爭的壓力盡快轉化為繼續學習的動力。

（三）制定精確、公開的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則。要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數職工認可的制度。并將制度公開，讓激勵嚴格按制度執行并長期堅持；其次和考核制度結合起來，這樣能激發職工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解職工的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。

（四）建立科學合理的獎懲制度。首先獎懲的數額要適當拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實際能力和工作業績為標準，制定出公平合理的競爭及獎酬分配制度，讓職工覺得獲得的獎勵無論是同自己所做的貢獻相比，同他人相比，還是同企業做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵動力而不是阻力。再次，要把握好獎勵時機。獎勵是有生效期限的，拖延時間、錯過最佳時機，獎勵將會失去激發后續工作的潛力。

（五）善于根據不同群體特點選擇適宜的激勵方式。激勵分為正激勵（獎勵性激勵）和負激勵（懲罰性激勵）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點，從而決定了只有選擇不同的激勵方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對于以生理需要為優勢需要的職工群體，激勵的形式應側重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負激勵的方式也常能取得明顯的效果；而對于更加關心自我實現的職工群體，豐富的物質獎勵往往不及為其提供一份富有挑戰性的工作更能激發其工作熱情，如采用負激勵卻很可能會減少他們的成就感和認同感。從職務層次來

看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創新需要的腦力勞動，懲罰性激勵則易產生精神壓力和不安定感，不利于其創造性的發揮，甚至會給企業帶來人才外流等負面效應。與之相反，對于越是層次較低、素質相對較差的職工，物質激勵的作用則越為明顯，采用懲罰激勵所帶來的負面效應也越小。所以，企業在制定激勵制度時，切忌“一刀切”，而宜根據不同職工群體的不同特點，確定相應的激勵方式。

（六）采用多種激勵機制綜合運用的方法。企業可以根據本企業實際情況和特點，采用不同的激勵機制。例如：可以用工作激勵，盡量把職工放在他合適的位置上，培養職工工作的熱情和積極性。也可以運用參與激勵，通過參與形成職工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，現在企業里的職代會制度，院務公開等形式就是如此。再有榮譽激勵的方式，在企業中采用的也比較普遍。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業特點的方式綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出職工的積極性和創造性，使企業得到進一步發展。

（七）善于營造職工激勵的良好環境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創造良好的硬環境。其次，要注意發揮領導者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會通過榜樣的作用去影響職工，激發他們的情感；二是領導者的民主作風，對培養職工的歸屬感和主人翁責任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時發現、重點培養、大力宣傳，并保護本單位的先進典型，使行為激勵由表及里、由點到面收到最佳效果。

總之，無論什么樣的企業要想發展，都離不開人的積極性和創造性，而人的積極性和創造性

都是在工作中磨練出來的，在磨練的過程中需要一定的激勵，特別是遇到困難或失敗的時候，更

加需要激勵，只有恰當的激勵，才能激發員工內在的潛力，調動他們的積極性，因此企業一定要

重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改

變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈 的市場競爭中永遠立于不敗之地。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理的管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造性和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。激勵機制是企業將其遠大理想轉化為具體事實的手段。我們應認真分析當前形勢，結合本企業實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質激勵和精神激勵有機結合地使用，又要根據不同的員工而有所側重，并通過合理途徑來實現。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發揮聰明才智，企業就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優勢。

第五篇：中小企業如何建立有效的激勵機制

國家職業資格鑒定

人力資源管理師文章

(國家職業資格二級)

文章類型： 個人分析報告 文章題目： 中小企業如何建立有效的激勵機制

姓 名： 身份證號： 所在地市： 所在單位：

中小企業如何建立有效的激勵機制

摘要：人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素。激勵機制是人力資源的重要內容。所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，應用各種辦法啟動人的內在動力，激發員工的工作動機，調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標的同時實現自身的需要，并使他們的積極性和創造性永久保持和發揚下去。知識經濟強調以人為本,員工是企業最寶貴的資源。

關鍵詞：人力資源 激勵機制 組織目標

進入21世紀以來，國際經濟一體化伴隨的是更為激烈的市場競爭，這對企業提出了嚴峻的挑戰。中小企業能否實現可持續發展和永續經營，關鍵是解決好企業人才的問題。在大力倡導樹立“以人為本”核心理念的今天，中小企業管理越來越突出人的作用和力量。正確地建立激勵機制，不失時機地采用適當的激勵方法和手段，對企業用好人才、留住人才至關重要，對中小企業的發展意義深遠。隨著社會生產力的發展,中小企業已成為國家經濟建設中不可忽視的重要力量,但中小企業在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業進一步發展的瓶頸之一。在現代知識經濟背景下,如何構建企業激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業在關注如何調動企業員工積極性和工作效率。

一、激勵的概念與分類

激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

1、物質激勵與精神激勵

前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。

2、正激勵與負激勵

所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。

3、內激勵與外激勵

內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種持久性的作用。外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發的外激勵是難以持久的。

二、激勵的作用

1激勵有利于開發員工的潛在能力和素質。管理學家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了,有效的促進員工充分地發揮其才能;人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調節人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質的不斷提高。

2激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現:對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。激勵創造良好的競爭環境。科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良勝的競爭環境，進而形成良勝的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。4激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代公司的發展更為重要。中小企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。

三、我國中小企業激勵機制現狀

1、激勵觀念淡薄

不少企業由于激勵不足，沒有充分調動起員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業創造了巨額利潤，但報酬極低，付出的努力與收入嚴重失衡。或者實行大鍋飯，干多干少一個樣、干與不干一個樣”平均主義的現象嚴重，激勵無的放矢，得不到好的效果。

2、激勵方式單一

大部分中小企業對員工的激勵只表現為物質激勵，且物質激勵的形式也只表現在獎金上。獎金的體現更多時候是在企業年終整體效益佳的情況下，企業根據員工所在的崗位與職務發放，沒有與員工的績效高低掛鉤。有的企業盲目的采取末尾淘汰制，造成員工心理上的不穩定。

3、激勵頻率的隨機性

在民營企業中，制度缺失或者流于形式與企業主的個人意志有很大關系。大部分中小企業中都缺少激勵的制度支持，管理者憑個人的行事風格隨意地對員工進行獎懲很普遍，經常是獎得輕而罰得重，承諾多而兌現少，沒有一個明確的標準。在有些企業中，雖制定了對員工的獎懲制度，但在實際執行的過程中，由于企業主態度不明確或不堅持制定制度的初衷，使得員工激勵機制的作用不能有效發揮，導致企業對人才吸引力下降。

4、激勵存在很多誤區

1.1從指導思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質上來說,激勵旨在通過調控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業戰略目標的實現。所以,激勵應強調如何影響員工未來的工作行為,而不應側重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業沒有吃透激勵的本質,用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長期停留在對過去業績的斤斤計較上。

1.2從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業來說,崗位內容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當的。但對于處在成長期的中小企業來說,崗位內容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發揮。

1.3從激勵方式來看,導向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業的員工激勵之所以無效,不是因為企業投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。1.4從實施策略來看,計劃性不足,監控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發放時機、發放理由、發放形式、發放頻率都非常重要。對于很多中小企業來說,往往對工資額度、獎金數量、提成點數非常關注,而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動態管理的設計,導致激勵喪失了調控員工行為的功能。

四、建立有效的激勵機制

1、樹立“以人為本”的人才觀

要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的、科學的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能，最大限度地激發員工的積極性。在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。

2、建立全面薪酬體系，實現激勵方式的多樣化

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容，前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。俗話說“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

3、用企業文化提高員工凝聚力，創造良好的工作環境 企業文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。

企業只有給員工提供比較充實的工作環境，員工才能夠發揮其自主性及能動性，因此，企業必須在員工工作的滿意度、工作環境、作業工具、提供更多的技能學習和訓練等方面創造良好的環境和條件，才能夠使員工真正發揮自己的聰明才智，從而使企業獲得和保持長足發展的動力。相對于外在報酬而言，事業激勵是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感，受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

4、明確激勵標的物,引導員工的努力方向。

激勵要發揮調控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業戰略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。

5、為員工制定教育規劃

明智的企業，應該為本企業的職工制定一個終身、的有針對性的教育規劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。

要為職工提供繼續深造的機會，使他們為企業創造更多更好的財富，激發他們熱愛企業的精神。通過全方位的培訓，使員工的知識技能得到更新，創新能力顯著提高。應充分考慮員工的特點，提高其知識技能和創新能力，使員工在自我發展的同時不至于偏離企業的發展方向，激發他們的工作熱情和積極性。

6、分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監控。

對于股權高度集中的中小企業而言,監督人缺位的現象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現企業與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據考核結果的不同,在收入上充分體現了員工的業績。

總之，對于中小企業而言，還必須以多種激勵方式對人才進行有效激勵，使得各種激勵方式相輔相成，相得益彰。尤其是那些無“薪”的激勵，則更能體現出管理者領導能力和企業管理水平，使中小企業能夠保持持久發展的活力。靈活運用創新的激勵方式，更能提升中小企業人才的工作的滿意度，增強組織的穩定性和凝聚力，同時也增強了中小企業發展的主動性和創造力，從而使中小企業獲得源源不斷的發展動力和發展源泉。

參考文獻：

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