第一篇：如何建立有效激勵機制調動員工的積極性

摘 要：企業競爭歸根到底是人才的競爭。在企業的黨建工作中，要抓住思想政治工作這條主線，分析員工的思想動態和內在需求，了解員工在不同時期進步的動機，從而相應建立有針對性的激勵機制，調動員工的積極性，將員工思想進步的動力轉化為企業發展的動力。

關鍵詞：思想；需求；動機；積極性；激勵

中圖分類號：f294 文獻標志碼：a 文章編號：1673-291x（2016）08-0088-02

在“全面深化改革，建設美麗廈門”的時代背景下，在廈門市打造“軟件和信息服務”千億產業鏈的發展戰略中，信息產業發展迎來蓬勃發展的時機。筆者所處的信息集團黨委，現有下屬黨支部9個，黨員158名，35歲及以下的黨員105名，占黨員總數的67 %，大專以上學歷的黨員158名，占黨員總數的100%。本文將結合工作實踐，談談如何發揮思想政治工作優勢，針對不同的員工需求，實施相應激勵措施，有效激發員工積極性。

一、從行業角度看員工思想的主要特點

1.思想觀念的活躍性。身處信息技術的前沿，行業職工大都具有較扎實的專業基礎知識，思維敏捷，求知欲強，具有很強的學習能力。他們善于獨立思考，對問題有自己的看法和獨到的見解。公司是他們發揮自身能力，實現個人價值的舞臺，因此他們珍惜目前的工作環境，渴望在企業發展中實現個人職業生涯規劃，希望獲得諸如開展學習、業務培訓、參與項目等多方面的實踐機會，希望在崗位展示實力，獲得組織的指點和肯定。

2.思想觀念的務實性。市場經濟的發展與現代社會的變革，使員工的利益觀、價值觀更加務實；企業外部的市場競爭日趨激烈和企業內部管理力度的日益加大，使得廣大員工對工作的關注和投入程度進一步加大。青年職工大都工作在生產經營的一線崗位上，時限緊、任務重、工作量大，許多人每天面對電腦工作8小時以上，工作中害怕出現差錯，擔心客戶流失，擔心無法應對市場環境的迅速變化，主觀上造成不同程度的緊張和壓抑，精神負擔較重。他們期待公司能夠提供快樂工作的環境氛圍，能夠鼓勵冒險、容忍失敗，也能夠對他們的績效給予正確的評價，進而提升個人的經濟實力。

3.思想觀念多樣性。互聯網時代是開放的時代，行業職工多能以一種開放的心態去接收信息，認為自我價值的實現取決于社會貢獻的大小，取決于能否干出一番轟轟烈烈的事業，取決于經濟實力、權力的大小等，具有較大的差異性。但也能理解個人和企業間唇齒相依、魚水相融的關系。所以，他們渴望在企業提供非正式的、流暢表達意見的渠道，能夠合理表達想法，贏得機會；也希望通過個人努力，完成工作，顯示才能，施展抱負，行使權力，取得成就，發揮創造力，從而實現自我價值。

從新形勢下企業職工思想狀況的特點來看，其主流是積極進步的，推動著企業的發展。但我們也應看到，層出不窮的新情況、新問題，對企業發展會產生一定的消極作用，所以，時時的思想引導，有效的激勵促動，顯得尤為重要。

二、從不同職業階段看員工內在思想的需求

按馬斯洛的需求原理，人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施對其他人就可能沒有效果。所以，洞悉員工思想上的不同需求，對癥下藥，這樣的激勵才是有效的激勵。

從不同的職業階段上分析，一是基層員工主要存在缺失性的思想需求，除了滿足其生理與安全的需要，他們更重視的是與企業的經濟關系，希望能夠增漲工資、增加福利，有個穩定的工作來解決個人生存的需要。二是對于中層管理干部，他們更看重的是社會需要和尊重的思想需求，不僅著眼于收入，更看重自我成長、自身價值，期望能與企業共同成長、共同發展，期望被重視，需要授權，需要參與。三是對于高級管理干部，他們更看重自我實現的需求，與企業更多是價值觀層面的關系，期望全面參與到企業的事業中，是要與企業的愿景價值達成共識。所以，工作除了滿足基本生活需求的功能外，還有滿足員工其他心理需求的功能。

三、思想政治工作中各種激勵措施的應用實踐

思想政治工作的激勵措施就要是賦予員工努力高水平地完成企業目標的意愿。為此，根據員工的思想動態和需求，結合黨建、工會、共青團工作實踐，淺談一下我司目前主要采取的激勵方法。

2.宣傳教育與培訓激勵。職業發展是人生大事，企業能夠給予指導，并且幫助員工快速適應崗位需要，實現自己價值，那么員工就會為企業盡自己最大的努力。宣傳教育與培訓不僅是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。集團黨委建立了三級培訓機制，組建內訓師隊伍，通過內外訓結合的的形式，幫助新入職員工快速融入崗位，并在集團oa增設“書籍推薦”、“交流互動”等專欄，為全體員工有目的、有方向的自學提供指引。同時，開展“大學習、大討論”、讀書分享會等活動，營造良好氛圍，激勵員工學習成長。

3.思想目標與考核激勵。組織沒有明確的目標就永遠不會到達成功的彼岸，職工沒有明確的思想目標就不知道需要他們做出哪些行為和努力。通過設置清晰且充滿意義的目標，會讓員工心中充滿力量，有效誘發和激勵員工的積極思想行為。任何一個員工都有自已所期望的思想目標，組織應將員工個人期望的思想目標和企業規劃緊密結合在一起，讓員工和企業共同發展。目標激勵能夠把個人的事業和企業的前途緊密地連在一起，從而滿足其為之奮斗的動力。例如，公司黨委實施黨建責任制和黨風廉政責任制考核目標，與黨支部層層簽訂，層層分解；每年年初黨支部制訂組織目標，與黨員簽訂考核個人目標和承諾書，年終實施三維評議，并輔以績效考核，適當調重績效考核權重，讓員工可以看到，只要自已達到相應的要求，就會得到相應的獎勵。同時，薪酬體系向員工展現出了晉升通道。沒有一個員工希望自己當一輩子的普通員工，晉升對員工是一種肯定和鼓勵，提高待遇會讓員工思想上獲得滿足感。4.學習榜樣激勵。榜樣的力量是無窮的，為員工樹立的思想和行為標桿會有很強的激勵作用，特別是黨委領導以身作則的激勵作用。黨委領導的言行為員工起到很強的示范作用，他們身先士卒，帶頭去做，員工才會跟隨。一位受信任、影響力大的榜樣，能夠贏得員工的心，激勵大家像他一樣勇往直前。集團黨委開展“學典型、育典型、促發展”活動，旨在園區服務、技術創新、市場開拓等方向上培育愛崗敬業的黨員模范團隊，激發基層黨組織和廣大黨員的積極性、主動性、創造性，并通過開展以“團隊力量 有你有我”的主題活動，尋找發現身邊的優秀員工及優秀愛崗敬業、創新服務、勇于擔當等的感人事跡，進一步擴大先進典型的影響帶動作用。

5.思想競爭激勵。要建立良性的競爭機制。為了贏得競爭，參與競爭的人會爆發更高的能量，產生更多的創造力和學習動力。競爭是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵，也是一種“鲇魚效應”。集團黨委堅持以“把黨員培養成骨干，把骨干培養成黨員”為宗旨，旨在形成競爭，將最優秀、最具有模范帶動作用的員工吸收到黨員隊伍中來。同時，在聘任干部和后備干部培養工作上，嚴格選拔任用流程，規范年度考核和任期考核工作，形成“能者上，庸者下”的選人用人機制，形成良好的競爭氛圍，較好調動員工創先爭優的意識，增強組織活力。

6.思想感情激勵。“攻城為下，攻心為上”，感情投資是比物質刺激更有效的激勵。領導與員工之間的感情聯系、思想溝通、真誠關愛，具有極大的激勵作用，是最直接的一種激勵。領導要對員工誠摯關心和愛護，多從員工的角度來想問題，理解員工的需要，急其所急，員工內心會心存感激，會更盡心盡力地工作。長此以往，員工會產生“歸屬感”，產生“親密感”，會愿意發揮潛能，自覺地將組織目標認同為自已的目標。集團工會長期堅持“五必訪”，在員工特別的日子，都及時給予溫暖。并從關愛員工出發，為員工辦理醫療互助、工會卡、平安返鄉車等福利，成立多個興趣小組，舉辦豐富多彩的文體活動等，特別就其中園區交通改善、推動異地市場拓展補貼、開展心理輔導、活動場所優惠政策、保障低收入員工的待遇、支持大眾創新創業等一線員工關心、迫切尋求解決的問題，及時給予解決。感情激勵，換來的是員工對企業的忠心，贏得的是凝聚力和向心力。

綜上所述，發揮思想政治工作優勢，激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需求，根據不同狀況運用不同的合理激勵機制，才能起到強化刺激作用，才能促進企業更好地發展。

第二篇：實施有效激勵機制調動員工積極性

實施有效激勵機制 調動員工積極性

****鉆井隊

我們****鉆井隊多年來始終采取靈活有效的激勵方式，正確引導員工的工作動機，充分激發員工潛能，實現人盡其才、才盡其用，努力營造員工健康成長的良好氛圍。下面，就將我們在實行激勵機制方面的一些做法給大家做一簡介：

一、建立公平的激勵機制

好的激勵制度首先要體現公平原則。為此，我們在廣泛征求員工意見的基礎上出臺了一套大多數人認可的制度，并且嚴格按照制度長期堅持。首先，在重要崗位人員安排上，我們堅持能力和素質優先，實行能者上、庸者下的原則，根據員工的平時工作表現和能力，隨時進行崗位調整，讓大家人人有壓力，人人有動力，極大地調動了職工自覺的培養能力和提高技術素質的積極性。其次，推行績效管理模式。我們始終堅持績效管理，用績效獎勵職工。堅持“不看身份看貢獻，不看資歷看業績”的原則，打破原來靠資歷的用人方式，建立“能上能下”的崗位動態管理機制，推行科學完善的員工績效管理體系，以能力定崗位，給能力強、業務精的員工提供廣闊的職業發展空間，讓每名員工都能獲得與其能力相適應的發展機會，充分調動了全體員工的積極性和創造性。****，是我隊剛剛參加工作兩年的子女工，但是根據他突出的能力和平時的優異表現，我們大膽的啟用他，一年內從鉗工提為井架工，現已破格提為司鉆，他帶領的班組現已成為我們隊的過硬班組。第三，是實行班組考核機制。我們完善了考核制度，制定了嚴細的規定。根據以往的制度，只是注重鉆井速度，這樣就會使只注意工作量，忽視了安全、質量，不利于全面開展工作，于是我們完善了班組考核辦法，從安全、質量、速度、效益四個方面入手，制定了嚴細的考核規定，實行全方位的考核，有效的控制了班組忽視安全隱患，同時不斷地提升鉆井速度。同時我們專門成立了班組考核小組，制定詳細的考核細則，對班組的工作量、安裝時間、安全、質量、工作效率、現場規格化、培訓、技術創新、日常工作表現等九個方面，每天由考核小組進行考核，司鉆對每天考核缺認無誤后簽字，每月底考核小組進行綜合匯總，統計四個班組的每個班的考核積分情況進行匯總，根據得分的高低，評選出第一、第二、第三名，給予1500、1000、500元的獎勵，同時也作為年底評優的依據，并規定連續5個月排名最后的班組長引咎讓崗，充分調動班組之間、員工之間的工作的積極性和創造性，使隊伍始終呈現出了班與班、崗與崗之間奮勇爭先、勇爭一流的濃厚競爭氛圍。

二、物質激勵與精神激勵相結合物質激勵就是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。我們實行了每月每一個班組評選一名崗位能手，每一季度評選一位崗位明星，并給予一定的物質獎勵。針對，近年來隊里新員工多大實際，我們還實行了師帶徒獎勵制度，就是師傅把徒弟培養出來后，經過隊里的考核，可以單獨盯崗，并各項工作都符合工作需要，我們對師傅給予500—1000元的獎勵，充分調動師帶徒的良好氛圍。在發揮物質激勵的同時，我們也注重精神激勵的作用。我們對在隊里被評為崗位明星、崗位能手、獲得各種獎勵的用電話或家訪為其家人報喜。當有人獲得上級部門獎勵時，我們還專門派人上門送去表揚信，讓員工的家人與其共同分擔榮譽。去年，三班榮獲中石油先進班組，我們為三班成員的每一個家庭都送去了一封熱情洋溢的表揚信，隊長、書記親自進行家訪，對獲得的榮譽和工作給予肯定，讓職工的家屬分享榮譽，同時讓職工感到工作干多干少不一樣，使本班的職工更加努力，激勵其他班組向三班看齊的積極工作的氛圍，充分激發了職工職工的工作熱情。

三、突出人性化，實行差別激勵

在激勵機制的實施中，我們還注重人性化管理，充分考慮每名員工的不同，制定有特色的激勵機制。首先是要尊重員工。每一名職工都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。職工的需求非常普通，他們只需要尊重，我們在平時工作時，我們只要注意他們的工作，在有了成績時，及時的給予表揚，表揚的同時，他們感到領導在重視他，欣賞他，他會去積極的努力的工作，調動了職工的積極性。在職工犯錯誤的時候，不要劈頭蓋臉的說成一無是處，而是在肯定以前的工作成績中提出批評，使職工感到領導這是給我面子，讓職工以實際工作回報對他的尊重，充分的調動了職工的積極性和工作熱情。叢楠，是一名子女工，剛來到鉆井隊時，與自己相處的五年的女朋友分手了，思想包袱很大，工作上打不起精神來，我們與他談心，隊長、書記一起進行家訪，了解家中的困難和他自己的想法，對他的工作在家長面前給予肯定，使他感到領導這么重視他，激發了他工作的積極性，現在叢楠已經成為出色的井架工，并向黨支部遞交了入黨申請書。其次是注重親情管理，隊干部經常家訪，密切了干群關系，使員工得到了重視和尊重，他們就會以百倍的工

第三篇：論激勵機制如何更好調動員工的積極性

論激勵機制如何更好調動員工的積極性

李紅

激勵機制是激發企業員工的主要手段，大量的研究和實踐證明：在缺乏激勵的環境中員工的潛力只能發揮出一小部分，但在良好的激勵環境中，同樣的人員卻可發揮出潛力的80-90%。因此讓每個員工處在良好的激勵環境中，是人力資源開發管理所追求的理想狀態。激勵機制分內在激勵和外在激勵，內在激勵包括對工作本身的興趣、價值、挑戰性以及員工的責任感、成就感、榮譽感，類似于精神激勵；外在激勵是根據員工崗位工作實際績效，給一定的工資福利和提升機會，讓員工感受到自我實現的價值，類似于物質激勵。

未來的競爭，就是人才的競爭。員工是企業最寶貴的資源，企業經營質量的優劣對員工的信賴愈來愈強，要使企業在日益競爭激烈的浪潮中永保生機和活力，立于不敗之地。唯一要做好的就是充分調動員工的積極性，挖掘員工的潛力，讓員工視企業如家，培養員工的獻身精神。要達到這些效果，我認為企業應從以下四個方面去做：

一、建立科學的基層管理辦法

近幾年來，我廠為激勵員工立足崗位多奉獻，大膽探索提高基層管理水平的新思路、新方法，結合自身工作實際，積極實行了以人為本的基層規范化管理。

基層規范化管理辦法的基本內容是“三定”、“一爭”、“三按”、“三干”、“三落實”，即31333管理法。“三定”是定崗、定責、定薪；“一爭”就是競爭上崗； “三按”就是按工作指令、按工作流程、按崗位工作標準操作；“三干”就是干什么、怎么干、干到什么程度；“三落實”就是任務落實、考核落實、兌現落實。

具體實施：我廠以勞動定額和安全操作規程為依據，詳細測定操作工人的操作范圍、操作內容、操作程序、工作量大小，合理配置崗位和操作人員，即定崗位和定員；在“定崗”的基礎上，我們又確定了每個崗位的工作職責，也就是定責。在“三定”中，我廠把“定薪“做為極重要的一個環節，因為它是對每個崗位在同一時間內付出勞動量和創造勞動成果的相應報酬標準，是對職工辛勤工作的肯定和認可。為了做好定薪工作，我廠又按照各崗位的責任大小、重要程度、生產工藝地位、技術水平的高低等，確定各崗位工資標準及獎金分配系數。通過認真、細致的崗位分析，使不同的崗位具有不同的崗位工資。專業技術崗崗位工次是780-860，如輕烴操作崗崗位工資是820-860，化驗崗崗位工資是760-810，后勤崗崗位工資600-660等等。在獎金的分配上，也依據這一原則依次拉開擋次。優秀技術人才１.３，倒班班長最為1.2，倒班班員為1.15，大班為1．0等,由于崗位工資和獎金被合理地拉開了差距，有效地激勵了員工的工作積極性。

工作完成的情況如何，關鍵是檢查和考核是否到位，為了把每項工作落到實處，我廠在每一月底進行廠對基層單位、基層單位對車間、車間對崗位的逐級考核，將考核的結果公布與眾，按預定的標準進行嚴考核、硬兌現。通過這激烈的崗位競爭，員工自尊心大大增強，誰都不甘心落后，工作中力爭先進。我廠自實施基層規范化以來，成效 顯著，管理水平一年上一個新臺階。

二、建立與崗位最佳匹配的公平競爭機制

據報載，某企業創業之初，員工的工作熱情高漲，很快在行業林立的大市場尋得一席之地，并迅速發展壯大起來，但壯大之后的企業效益無論如何也比不上以前。老板反復分析查找原因，發現在創業成功之后，忽視了員工競爭激勵機制的建立。

每個員工都有自己獨特的知識、技能和個性。每個崗位都有才適其用的優秀人才。但長期的計劃調配制度壓制了不少優秀員工創造性的發揮。為了能最充分地利用這些人力資源，企業應在適當的條件下采取適當的方式對員工進行分析。具體方案就是把崗位工作目標、崗位選材、崗位標準等公布于眾，建立公平的競爭制度，從而使人與崗達到最佳匹配。多年來，我們不難發現，在國企的各級干部崗位上競爭工作顯得是十分薄弱。某人一旦走上干部崗位,不管他的能力多么不適應當前的崗位,不管他的工作能力多么平平常常,領導不忍心將他“削職為民”，平穩地使他告老還鄉，這就使許多賢能之士不能脫穎而出，使整個群體缺乏生機和活力。為此，我們要做好人與崗位的匹配工作，必須建立起競爭上崗機制。競爭是無形的“鞭子”鞭策人們自我更新，奮發向上。比如海爾集團將員工分為三類：優秀員工、一般員工、試用工。“三工”不是一成不變的，海爾規定，任何一個海爾員工，經若干次考核后不合格就會變會試用工；再經若干次次考核不合格就要被企業所淘汰。通過競爭上崗使優勝劣汰，從而實現人盡其才，才盡其用。實現制度化，尤其是真正做到制度面前人人平等，在國企員工隊伍中至關重要。力爭公平可以取代獎金，已成為廣大員工努力工作的最基本動力。如海爾集團把考核標準細化到每一個崗位、每一個人，考核標準上至總裁、副總裁下至一般員工都適用，考核結果公布在全廠員工都看到的業績板上。

國企員工通過公平的競爭機制來實現人才與崗位的最佳匹配。但在企業員工管理中應考慮到各個階層員工的不同心態，應當分層建立各自不同的競爭機制，使管理者、技術人員、一般操作人員在公平統一的制度下實施多層次的動態競爭機制。用公平的制度對員工進行合理的交流，努力將適當的員工放到合適的崗位上，以激發員工崗位成才的激情，使員工的工作積極性在規范的競爭環境中逐步升華。

三、營造輕松、和諧的工作環境氣氛

員工們大多都是快樂的、積極的、熱愛生活的，他們希望在工作中也能有這種體驗。一般而言，他們最大心理壓力來自周邊人際關系，如：員工們會因為失敗而產生挫折感，會因為競爭的壓力而產生緊張感，也會因為受到領導或同事的誤解而產生委屈感，這種不健康心態大大影響了他們在工作中積極性的發揮。

做為企業領導首先要尊重、信任、理解員工，傾聽他們的難處，盡最大努力為他們排憂解難，從而讓他們感到領導的溫暖，營造魚水相融、榮辱與共的工作氛圍。當員工犯了錯誤，在批評員工時要掌握分寸，注意場合，要對事不對人，讓員工真正認識到他的錯誤，痛改前非。其次通過內部溝通有針對性地改進管理辦法，調整管理措施，提高管理水平，如果管理者能和下屬打成一片，那么這種關系的基礎一定是真誠的，若能通過對自己的言行和過失采取負責任的態度，就能更好地與下屬相處，從而也會從員工們那里得到最真誠的回報。

此外，開展豐富多彩的比賽活動，增加員工之間相互交流，增進相互之間的進一了解，也是更好調動員工積極性的一個重要方面。為了做好這一點，近幾年來，我廠積極開展各式各樣的競賽活動，如每月一次的班組勞動競賽、每季度一次的達“三標”檢查、每年一次的安全知識競賽、每兩年一次的技術大比武、每逢節日的文藝匯演、球類、棋類及書法比賽等活動。當然這些場合，我們的管理層都積極參與，這一點對員工們來說非常重要，足使他們感覺到自己是崗位中重要的一員。在這些比賽活動中對成績突出的給于了豐厚的獎勵，如去年春天還組織優秀技術人才、勞模和辛苦工作在一線的倒班班長外出旅游。這些活動的開展不僅使員工們之間相互交流，增進感情，還可使他們在緊張的工作之余得到良好的放松，從而感到努力工作給他們帶來的歡樂。工作時自然而然地更愿意投入時間和精力，使工作效率更高。

四、讓每一個員工都成為創新的主體

現代管理大師彼得·德魯有句話：“組織的目的，就是使平凡的人做出不平凡的事”。企業作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機械的動作重復非常機械的工作的人，這些人只是以完成任務為目的，一點也感覺不到自身的價值，對工作就不可能有更多的興趣,如果把他和市場、用戶聯系在一起,他就會感到這是自身價值的體現。海爾集團總裁張瑞敏認為：企業不是看外表多么大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。近日，他又向媒體坦言，要讓海爾集團的每一個員工都變成SBU（策略事業單位），也就是把企業駕馭市場的能力擴充到每個人。為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1990年10月他全面推行質量市場鏈管理模式。市場鏈的本質在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，把企業的外部目標轉化成企業的內部目標，企業內部目標轉成個人目標，每個員工從對上級負責轉變為對市場負責。過去，對主管采購的負責人來說，何時拉貨跟他的關系不大，現在晚一天拉貨他就要付一天的港口費；過去材料漲價對主管采購的人員無關，現在他和企業簽定了一年的合同，材料漲價出現的損失需要他來承擔，于是他主動與國際市場合作，開發出了替代的材料，消除了漲價對自己的不利影響，目前他搭建起的平臺，創造了更多的新資源，成為真正的SBU。創新是海爾的靈魂。通過實施全員SBU戰略，使每一個員工成為創新的主體，同時每個員工的收入也納入市場的調節范圍。有一羅馬尼亞客商到海爾參加訂貨會，途中海爾司機觀察到這位客商對車上播放的騰格爾的歌曲很感興趣，于是就買了一張騰格爾的CD送給他。在訂貨會上，這位客商一次訂貨5萬臺，并對司機的行為大加贊賞，他說：“連一個司機都對客戶的需求能夠做出快速、準確而細致的反應，海爾的產品一定好。”可見，要做到全面經營，必須讓每個員工等距離、零距離，每個員工都成為經營者，成為一個SBU。這種管理模式極大地激發了每個位員工的積極性和潛能，從而保證并提高了整個企業的活力和水平。總之，建立激勵機制就是將龐大員工的利益與企業的興衰緊密的聯系在一起，當前我國已加入WTO，隨著社會主義市場經濟不斷發展和完善，人才的競爭必將更加激烈，面對如此嚴峻的形勢，企業要遵循“以人為本”的原則，通過采取積極的措施激勵員工，為員工創造公平競爭、溫馨和諧的工作氛圍。使員工的積極性得以充分調動入發揮！

第四篇：關于如何調動員工積極性

關于如何調動積極性

一、從三個方面反思問題：員工缺乏工作積極性的原因（客觀）

（1）壓力方面（有形的無形的）（2）工作模式方面（3）溝通方面

二、了解員工（兩種方法及建議）

（1）座談會《在高質量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）

目的：

1、了解員工關于向往工作模式想法

2、通過聊天過程挖掘意見建議

3、摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和對公平現狀的評價。

4、讓員工知道管理者很在意員工，通過會議總結意見進行改進 注：

有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。

（2）問卷調查

注：問題客觀，有針對性，不記名

三、作出改進方案

1、總結座談會，提取可行方案（盡最大可能滿足員工需求）改變現有固定模式（本質不變的前提），在員工面前展現結果，給予新鮮感加大團隊互動。

2、綜合有效激勵的前提：推出激勵方案（兩種）（1）在部門現有資源下可實施的方案

小建議：活動經費（部分）或部分資源評比質控內部的月/季度優秀員工

倒休時間獎勵（小時/天）

以上需員工同意及部門認可，可制訂相應細則

（2）需向公司申請的激勵實施方案（遵循以下原則）

1、對創新的激勵。創新工作是一項艱巨的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在于物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。

2、解決員工的后顧之憂。員工的后顧之憂主要來自家庭，而一個有后顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰

3、引入競爭機制。競爭前進的動力，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是通常使用的一種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反。

3、讓員工看到未來可發展藍圖

第五篇：調動員工積極性

“三步走”調動員工積極性

“調動員工的積極性，首先從控制入手；其次抓好激勵；關鍵在覺知”。

如何調動員工積極性？這既是老生常談的話題，又是讓企業頭痛的難題。

面對員工和原材料上漲，80后、90后成為勞動力主體帶來的壓力，過往的管理模式，管理手段不斷面臨挑戰。靠人情化管理，企業一團和氣卻喪失競爭力。用制度管理，嚴格獎罰，員工要辭工。面對招工難使得企業對留下來的員工束手無策。老板和高管都希望調動員工積極性，增強員工責任心，各種招數都用了，卻收效甚微。

企業在這個問題上為難，歸根結底是對“員工積極性”本身認識有誤區。一方面，都知道管理的根本在調動員工積極性；另一方面，又漠視員工、忽視員工。企業總是向外求，而不向內求，認為改變企業的力量在外不在內。于是，就高薪請人、聽課培訓、搞ISO、ERP、績效考核……結果大失所望。

改變企業的力量在內不在外，員工自身的力量就是積極性，這就是改變企業的根本力量。所以，調動員工的積極性，首先要相信員工，相信以員工的本能可以把事情做好，這是個信念。

那是什么在阻礙員工的能量呢？一是情緒，二是觀念（思想），三是私心（自我）。

能量是被情緒消耗掉的。情緒泛濫是管理大忌。一件事情沒有做好，首先要冷靜了解真相，把過程搞清楚，而不是對結果作出情緒反應。同時要做到：不管對員工進行什么樣的批評，要一個批評伴隨一個指導。

能量又是被私心所消耗的。能量是流動的，而自私就是自閉，就會抑制能量。不要自我，要開放。開放產生能量。要動作不要動念。一件事情覺知后就會形成很強的執行力。行動是制服妄念的最好辦法。企業執行力差，就是因為人們妄念太多。

如何有效調動員工積極性？控制是基礎，激勵是根本，覺知是關鍵。

1.控制入手。

聰明跟反應有關，智慧跟反應無關，智慧來源于持戒。持戒就是約束。改變人的習性，開發員工能量從約束開始。改變隨心所欲做事的習性，讓行為受到約束，讓每個人都有明確的任務。先讓人不要有積極性，才能讓人真正有積極性。

2.抓好激勵。

管理的根本目的就是激勵人達到目標。要打破目前企業普遍存在的“干多干少，干好干壞一個樣”的混日子狀況。激勵并不是簡單的獎錢或者罰錢，無緣無故的獎錢只能制造貪念。而莫名其妙地罰錢只能制造憎恨。

實施激勵要注重分段，頻率要高。把激勵頻繁地按每月、每周、每日進行，按車間、工序、機臺、個人進行。即將整個企業的總任務分割到部門、車間、工序、機臺、個人，同時還要采取一系列攻關動作，舉全廠之力確保攻關取得成效。讓員工看到變化，看到成績，產生成就感。金錢對人的激勵是有限的，而成就感對人的激勵才是有效和持久的。企業通過各種管理動作、小攻關，不斷積少成多，保持對員工的激勵和刺激。注意，刺激要靠業績，這要求有基本的數據系統。整個過程一定要有稽核手段確保激勵效果，讓每一個做事的人感受到背后有一雙眼睛盯著，從而產生壓力，變壓力為動力。

3.關鍵在覺知。

談到責任心和積極性，員工有沒有責任心和積極性，關鍵在他對自我的認知。當一個員工覺得自己身份卑微、可有可無時，他是不可能有積極性和責任心的。

員工看不起他的工作源于他看不起自己，而他看不起自己又源于你看不起他，看得起他才有責任心。要讓員工敢于給自己定一個比較高的身份、工作和目標。同時，讓他一次次地承擔責任,一次次地創造業績，一次次地得到肯定，逐步樹立自信心和成就感。

覺知可以歸結為三點:做一個人認真負責的人，一個說到做到的人，一個精益求精的人。

總而言之，企業只要以平常心對待、持之以恒，日久天長，就會擁有越來越多有積極性、有責任心的員工。盡管他們都是原來的手下，卻今非昔比。