第一篇：淺析薪酬激勵作用的發揮

淺析薪酬激勵作用的發揮 科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所做貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

一、薪酬公平與薪酬的激勵作用

在企業的薪酬設計中，一個必須考慮的因素是薪酬的公平性，所謂“不患寡，而患不均”，員工之間總不免相互比較，跟自己同等級比較，跟不同等級比較，跟外界同業者比較，當發覺自己的付出量與收入量不對稱時，便會產生不滿，積極而有條件之人另謀高就，未能及時謀得新職位者，留在原崗位上，也只是敷衍度日，態度散漫。由于薪酬極大地影響著招聘、士氣和人員流動，薪酬發放帶來的不公平會極大地影響員工工作的熱情，因而一個能夠發揮激勵作用的薪酬體系必須以薪酬公平為前提條件。

對于企業來說，在進行薪酬設計時，首先要保證企業內部薪酬的公平性，它包括企業內部橫向上的公平和縱向上的公平。其中，橫向上的公平是指同一等級的員工所得的薪酬具有公平性，特定個體的投入報酬比與同一級其他個體的相應比例關系應該相等，同等級的、資歷大體相等、業績貢獻大體相當的員工，就應該得到大體相等的報酬；而企業內部縱向上的公平性是指企業內部不同等級的員工在薪酬上的合理的差異，不同等級的員工，其投入報酬比也應該基本相等。企業薪酬的內部公平是保證員工正常工作，積極合作的基本條件。此外，企業還應考慮其薪酬水平與企業外同行業之間的公平性，企業應該根據自己的實際情況選擇不同的薪酬水平策略，處于領先地位的企業可以采用比同行業其他企業高的薪酬支付水平來吸引人才，對于該行業大部分企業來說，至少應與同類企業相當，只有這樣才能使員工安心在本企業工作。

為了使薪酬發放盡可能保證公平，企業可以采取以下方法：

（一）進行職位評價

職位評價是指組織基于職位分析的結果，系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結構的過程，它是以工作內容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的。職位評價在職位說明書的基礎上，根據若干報酬要素對企業的若干基準職位進行評估，然后再將其它職位與這些基準相對照來建立起涵蓋組織中所有職位的等級序列，并根據職位等級確定薪酬等級，從而建立起體現內部公平的薪酬體系。

（二）進行薪酬調查

薪酬調查使企業能了解市場薪酬狀況，對相關職位做到心中有數，掌握本企業薪酬水平與市場的差別，從而為薪酬制度的設計和調整提供參考依據。薪酬調查一般委托專業咨詢公司進行，調查對象可選擇競爭對手或同行業類似企業，考慮員工的流失取向和招聘來源。

二、薪酬結構與薪酬的激勵作用

薪酬的結構是薪酬體系的組成部分及各組成部分在薪酬總量中所占的比重。從企業員工的薪酬構成來看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激勵薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，對員工的激勵作用有大有小，而采用何種比例組合這些薪酬同樣影響著薪酬的激勵效應。

（一）薪酬各組成部分的激勵作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指員工較穩定的那一部分基本收入,包括工資、固定津貼、社會強制性福利、企業內部統一的福利項目等。它的作用主要在于保障員工的基本生活條件，是員工維持生活、提高生活質量的重要前提，它可使員工產生一種安全感和對預測風險的心理保障意識，從而增強對企業的歸屬感，也是企業留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要體現的是薪酬的保障功能，其數額相對固定，對員工激勵作用不大。

2、激勵薪酬

激勵薪酬是對超額或出色完成任務的確認。它主要與業績掛鉤，通常是可變的、一次性的；可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業績掛鉤，也可以與團隊和整體的業績掛鉤。激勵薪酬的形式包括獎金等短期激勵薪酬，也包括股權、期權、利潤分享等長期激勵薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由于激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是對基本薪酬等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響的補償，或者是為保證員工工資水平不受物價影響而支付的一種補償，一般包括津貼和補貼。附加薪酬對員工工作積極性的影響作用與基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企業以非貨幣的實物或服務形式支付給員工的一種報酬形式，如社會保險、帶薪休假、子女入托服務和免費交通等等。福利包括法定福利和補充福利。法定福利是國家和地方政府規定的必須由企業為員工繳納的福利基金；補充福利是各個企業在法定福利之外，為提高員工的福利待遇而追加的福利項目。法定福利屬于基本薪酬的范圍，我們這里說的福利薪酬主要指補充福利。從支付對象上看，福利薪酬可分為全員性福利和只供某一特殊群體享受的特種福利（如給予特殊貢獻的人員高級住宅津貼、股票優惠購買權和對有特殊困難的員工提供的工傷補助等等）。由于各個企業可以采用不同的福利措施，每個企業又可以針對個人進行不同的福利發放，因此福利薪酬具有較強的特殊性和個別性，對員工的積極性的促進作用也比較顯著。

（二）薪酬組合的激勵性

從以上的分析中，我們可以看出薪酬的不同組成部分的激勵作用是不同的，而企業的薪酬往往是這些部分以一定比例組合而成的薪酬體系，由于各部分所占比例不同，企業的薪酬組合的激勵作用也不盡相同。從薪酬的組合模式看，一般有高彈性薪酬模式、高穩定薪酬模式和調和型薪酬模式。

1、高彈性薪酬模式

這種模式中激勵薪酬是主要組成部分，基本薪酬等處于次要的地位，所占比例非常低。由于激勵薪酬占比較大，一定時期內員工的薪酬起伏可能較大，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞，當員工的績效非常優秀時，薪酬非常高，而當績效非常差時，薪酬則

非常低甚至為零，因此這種薪酬模式激勵性很強，但是它也可能使員工缺乏安全感。企業在選擇高彈性模式時應該根據員工的特點，根據他們對風險的偏好程度有針對性的選用。

2、高穩定薪酬模式

這是一種穩定性很強的薪酬模型，基本薪酬是這種薪酬結構模式的主要組成部分，激勵薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬，因此其激勵作用很小。

3、調和性模式

這是一種既有激勵性又有穩定性的薪酬模式，它結合了前兩種模式的優點，因此為大多數企業所鐘愛。但要同時達到這兩點，并不是簡單的調整各組成部分所占的比例就能實現的，有時需要增加薪酬的絕對數量，而這會使企業成本增加，同時，這種薪酬方案的設計和管理也需要花費較大的精力和財力。

由于各種薪酬結構模式都有其優缺點，適用的人群也不盡相同，如收入水平較低、家庭負擔較重的員工可能偏愛穩定性的薪酬模式，高彈性的模式不但不能起到應有的激勵作用，相反可能使員工缺乏安全感，產生離開企業的念頭；而富于挑戰，追求自我展現和自身價值實現的員工可能偏愛高彈性的薪酬，所以，企業應該根據不同員工的特點決定其模式的采用。同時，在選擇薪酬模式時，企業還應考慮本企業自身的特點和所處的發展階段。

三、薪酬支付方式與薪酬的激勵作用

過去我們在薪酬設計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發放方式同樣會產生不同的激勵效果。對于薪酬究竟應該采取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在著較大的爭議，但是比較來看，采取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。

首先，如果企業的薪酬是公平的，公開發放將會使員工感到自己的成績得到了承認，薪酬作為激勵機制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業也隨之產生了信任，避免了由秘密發放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

其次，讓優秀員工當眾領取高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。一項有關不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式（公開和私下）的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。

最后，企業中的人際關系對其成員的行為、對生產效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強企業的內聚力，使其能夠團結一致地實現目標。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。

保密的發放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發放所產生的外化的沖突相比，秘密發放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業中是不可避免的，并可劃分為建設性和破壞性的沖突，建設性的沖突可以增進決策的品質，在決策中，問題被揭發，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會；沖突提供了所有觀念呈現的機會，尤其是那些不被大多數人支持的意見。而破壞性的沖突會導致成員之間相互爭斗，阻礙團體溝通，甚至會影響到團體的生存。就公開發放和秘密發放造成的沖突而言，公開發放可以更多涵蓋的是建設性的沖突，就這一點來說，公開發放還是占有相對優勢的。

當然，公開發放薪酬的方式也有它的弊端，最難處理的就是無法避免的主觀上的“不公平感”，人們在認知上常常會高估自己，低估他人，這給工作評估帶來了難度。對于公開發

放能否取其利，去其弊，充分發揮這種機制的有效作用，是由企業的工作性質、文化傳統、管理風格、人員構成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機制的企業中我們還可以采用一些折中的方式，如部分公開的方式。部分公開可以有多種操作的方式，比如，在發放薪酬時不公開每一個職員的具體薪金數額，只公布各個不同數額范圍的職員人數以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數額可有專門的程序申請供查詢。總之，只有結合自己公司的實際采取合適的薪酬發放方式才能充分發揮薪酬的激勵作用。

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第二篇：怎樣在招聘中發揮薪酬激勵的作用

怎樣在招聘中發揮薪酬激勵的作用

在企業看來，富有競爭力的薪酬不僅僅是作為鼓舞士氣的一種有效手段，更是一種必須落實的責任，是企業吸引與留住優秀人才從而獲得競爭優勢的前提。正如C.Franeis所說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心地投入，你不得不設法爭取這些。”在構建和諧、公正社會的過程中，薪酬始終是一個人人關注的問題。

根據美世（Mercer）公司2003年對40家跨國企業的調查，薪酬在中國企業吸引力各種因素中降到了第三位；而在新加坡等發達程度較高的國家，薪酬在公司吸引力因素的方面在20世紀90年代中期就已經降到了第七、第八的位置。很明顯，傳統的薪酬體系已不能滿足員工的需求，人本管理時代的薪酬支付不是簡單地將薪酬發給員工的過程。筆者認為，基于吸引與留住優秀人才的薪酬體系需要態度和行為的創新，要確立全面薪酬管理的理念。現在員工認為有價值的東西都可以成為薪酬支付的內容，包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境等。它可以使企業的薪酬形式更加人性化，可以滿足員工多層次的物質和精神需求。同時管理中沒有一勞永逸的方法，每一種薪酬設計都有其優點和缺點，要根據企業的具體情況設計具體的薪酬體系，因為同樣的薪酬系統在不同的企業文化中有不同的內涵。薪酬激勵在人才招聘中的作用研究有利于企業提升自己的競爭地位。

一、薪酬激勵在人才吸引方面的作用

進入21世紀后，薪酬管理實踐除了受勞動力市場中供給與需求狀況的影響之外，還受關注工資、福利、工作環境、學習機會的知識型雇員的影響。較之基薪的提高，許多雇員更愿意有更多的學習機會、靈活的工作時間、自身價值的認可等。設計合理的薪酬體系不但可以充分體現崗位和員工的工作價值，還可以起到良好的激勵作用，有助于增強員工的忠誠度，有助于吸引更多的人才，從而更有效地實現戰略目標。薪酬體系是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的一個重要組成部分。不同的薪酬激勵手段在人才吸引方面的作用是不同的：

（一）讓員工參與薪酬設計

薪酬制度作為實現公司戰略的重要手段，需要員工的充分參與，從而獲得他們的理解、認可和承諾。此外，在這個過程中，管理者和員工可以就薪酬制度中的缺陷進行溝通交流，使得企業可以及時改進與完善。

（二）將經濟性報酬與非經濟性報酬相結合通常情況下，經濟性報酬會在中短期內激勵員工和調動員工的積極性，非經濟性報酬對員工的激勵則是長期的和根本的，因此企業應把它們結合起來，讓員工感受到自己的價值，并看到自己的發展前景。

（三）實行固定薪酬與浮動薪酬相結合一般來說，固定收入可保障員工的日常生活，但若過高，有可能使員工產生惰性，削弱薪酬的激勵功能；而若浮動薪酬的彈性過大，又會使員工缺乏安全感，不利于吸引和留住員工。因此固定薪酬與浮動薪酬的比例應與崗位的特點相結合。

（四）薪酬與其績效考核成績相結合薪酬要與其績效相符，否則只是給企業增加了成本，卻起不到激勵的作用。所有的薪酬體制一經制定和實施，公司就需要取得一定的成果來滿足股東的期望，并且提供有競爭力的將來。由于成績是由員工創造的，因此公司應該根據他們取得的成績對員工作出回報。可變工資靈活可變，它既可以對個人或團隊業績成果進行獎勵，又可以將重點集中在從財務到戰略的一系列措施和目標上。它是聯系員工與客戶目標、深化員工對公司需求和價值的理解，以及分享企業成果的重要薪資溝通媒介。

（五）薪酬有意識地向核心員工傾斜

核心員工掌握企業的重要客戶和技術，且對其他員工的影響較大，因此應最大限度地為他

們考慮，實行特別的薪酬制度。薪酬管理中實行的“80／20效率法則”，意思就是薪酬分配向企業中的關鍵人才傾斜。薪酬設計沒有完美可言，不可能有人人都滿意的薪酬方案，只能是關鍵員工和大多數一般員工都滿意的方案。

二、薪酬設計在人才招聘中存在的問題

薪酬作為重要的激勵手段，在人力資源管理中發揮著重要的作用，它能夠滿足員工的需求，激發員工為獲取個人利益而努力工作，作為一種支付手段，薪酬在為雇主創造價值的同時，也存在著一些問題。

（一）薪酬認知水平欠缺，薪酬功能定位錯誤

有的管理者認為薪酬是一種成本，總是盡力把工資定得較低，盡量少加薪甚至不加薪，這種錯誤的認知會導致人才的流失；同時在以金錢作為激勵員工的積極性方面，管理者表現出了巨大的浪費，發了錢卻起不到預想的激勵效果。如年終所有人都加薪，這筆本該成為激勵因素的花費卻成了保健因素。結果不但沒有革除原來的弊病，而且也沒有留住人才，反而讓高昂的人工成本削弱了企業的市場競爭力。

（二）薪酬管理與企業戰略不相符，與企業文化脫節

雖然企業薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并留住優秀人才，從而提高企業的競爭力，但其最終目標則是使薪酬成為企業實現戰略目標的重要工具，企業薪酬政策的缺失，使企業薪酬管理缺乏基本思路，嚴重影響了一些問題的解決，不能突出企業在特定時期內需要解決的重點問題。戰略性薪酬管理就是整合各種資源，為企業形成核心能力提供幫助，而其本身也就成為企業的一種獨特能力，能夠幫助企業在激烈的競爭環境中贏得持續競爭優勢。薪酬管理系統與企業文化也是緊密聯系的，然而很多企業卻是企業文化強調的和向員工傳遞的截然不同。比如，有些企業一方面高呼要創造創新和學習的良好文化氛圍，另一方面卻不對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。

第三篇：薪酬制度的激勵作用

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。“薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝”）。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。

1、現行薪酬制度及其評價

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。

1.1 對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻未沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。

1.2 對績效工資制度的評價

績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

1.3 對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

1.4 對年薪制的評價

年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。諾基亞和聯想的薪酬制度有其獨特的優點，讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值。

2.諾基亞和聯想薪酬激勵及其借鑒

2.1 諾基亞和聯想薪酬制度特點

“以人為本”是諾基亞薪酬體系的最大特點。Management by objectives（目標管理）、Key Staff Management（重要員工管理）以及比較率（Comparative Rate）是諾基亞薪酬體系賴以成功的關鍵。“工薪保密原則”是聯想薪酬制度成功的源泉。

2.2 啟示與借鑒

2.2.1 注重本土化與人性化的薪酬制度

諾基亞“以人為本”的薪酬制度體現為以下三方面：第一，諾基亞啟動的名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。IIP項目是企業希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標；第二，諾基亞比較率的計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。引入這個公式是為了讓諾基亞客觀有效地保持薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本；第三，Ksm(重要員工管理)確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。

諾基亞的薪酬制度本身就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視、受公平待遇的魅力。而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細節的嚴謹，就讓人明白，這是實實在在的自己身邊的事。激勵效果就由此而生。

“諾基亞北京公司薪酬體系”中的“現金福利”部分，有明確的中國節日的現金福利發放：春節每個員工發放現金福利600元，元旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中體現出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日”現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度本土化薪酬的突出體現。

2.2.2 薪酬體系優化沒有終點

目前聯想薪酬體系的軟肋在于公司與員工溝通不夠。普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的。如果只告訴員工必須遵守某項規定，他就會感覺不舒服；如果讓員工事先參與政策的制定，他會更容易接受。但是，要員工事先參與的可操作性難度較大。解決的辦法關鍵在于考核的標準是否明確，是否有相應的政策制度做保障、是否有相應的文化理念做支撐。此外，人力資源從業者最需要的專業能力是變革管理的能力，當企業發生變革時，自己不能處于被動狀態，而是要為企業戰略轉型先期提供重要支撐。因此，作為激勵工具之一的薪酬體系應該也要適應市場環境的變化而處于不斷優化調整當中。3 建立完善而有效的薪酬激勵機制

具有激勵作用的薪酬可以保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才。其次，對員工的薪酬激勵可以留駐員工，提高員工工作的士氣，為企業創造更大的價值。最后，通過薪酬激勵，將短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和員工的利益，企業的發展目標與員工的發展目標相一致，從而促進員工與企業結成利益共同體關系，最終達到雙贏。那么如何建立行之有效的薪酬激勵機制呢？必須要注意以下幾個問題。

3.1 激勵報酬的合適程度

一個員工所得到的所有報酬的總價值，包括精神獎勵和物質收入。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術水平和能力的高低。報酬分為工資獎金分紅或股權及其他福利收益。在分析報酬構成時，要重點考慮兩點：第一是，哪一種構成方式對哪一類人的吸引力更大，另外一點是，提供哪種利益所需要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。這個就是激勵報酬的合適程度問題。激勵報酬的高低還要取決于激勵報酬和公司風險之間的權衡。

3.2 實施薪酬激勵有效性的措施

3.2.1 提供具有公平性和競爭力的薪酬

公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那么員工對于報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。

具有有競爭力的薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。支付最高工資的企業最能吸引人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業人才流失，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。

薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據企業的經營狀況而定，還要考慮成本的問題。

3.2.2 設計符合員工需要的福利項目

薪酬激勵與員工的福利密切相關。員工個人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等；另一類是企業自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。因此完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增強對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。

3.2.3 實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。通過實施績效薪酬，調動了員工的工作熱情，提高了績效。但是，并不是實施了都能獲得理想的結果，其關鍵在于績效薪酬的方案設計，如果方案不好，負面影響可能很大。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。注意績效工資要有具體的兌現日期并且要及時兌現，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業務人員）有，有些人員沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程。

3.2.4 把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公開還是保密對許多企業來說都是一個老難題，這源于企業員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業來說都各有其優點和確定，關鍵是在于如果把握“度”的問題。尺度的把握程度直接影響激勵效果。采取保密薪酬的企業可能會禁止員工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的溝通。但在這種情況下，員工也可以通過某些方面得到一些不完全的信息，并對薪酬的公平性作出判斷，而這種判斷有可能是歪曲了事實的。同樣，公開的薪酬也未必能夠使員工對薪酬的公平性作出正確判斷。據此，企業應該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業所推崇和鼓勵的思想。聯想在這方面很成功，聯想的薪酬制度有先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度、誠信公平的企業文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢

3.2.5 注意與員工溝通薪酬，薪酬就是溝通

溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。做好溝通必須注意以下三點：第一、是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對于高階領導特別重要；第二、將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三、通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方面的反饋；最后以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。此外還要注意績效評估和信息反饋。保持員工的心態

3.2.6 支付薪酬上要滿足層次需求（馬斯洛的需要層次論），巧付薪酬

需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業也相對受益。反之依亦然。此外，將經濟性和非經濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。

總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。

第四篇：使年終獎發揮激勵作用

使年終獎真正發揮激勵作用

企業應該怎樣發放年終獎，才能使得優秀者來年更優秀，落后者得到警示？

說到年終獎，真是幾多歡喜幾多愁。每到年底，年終獎就成為同仁們關注的話題，而如何發年終獎并通過年終獎來激勵同仁，為企業的發展發揮作用，則成為擺在企業領導者面前的難題：公司同仁那么多，中高層管理人員就有幾十個，年終獎發得多，企業成本將大為增加；年終獎發得少，又怕年后同仁尤其是中高層管理者工作積極性降低甚至導致人才流失；要是年前把年終獎都發完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年終獎年后發，又怕同仁的春節情緒受到影響。總之，年終獎的發放讓企業領導者傷透了腦筋，自己花了錢卻惹得同仁一肚子的不興奮。可以說，年終獎就像一只看不見的手，既可以激勵同仁在第二年努力工作，也有可能因為評定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊同仁的積極性，甚至讓同仁拿了錢就走人。所以，企業在發放年終獎之前，必須認真仔細考慮、拿捏獎勵的分寸和方式。那到底該如何發，才能讓企業領導者和同仁都能在年終獎上興奮起來？

年終獎與普通的獎金相比，具有重要的戰略意義。為什么？因為年終獎不但表達了公司對同仁在本工作表現的肯定程度，激勵他們努力工作，鞏固公司的競爭優勢；還可以穩定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優秀人才。因此，年終獎對于企業來說是一種投資。那如何投資，回報才是最大的呢？

大凡優秀的企業都是以差異化的方式來有針對性地制定年終激勵方案。因為金錢滿足物質層面的需求，而個性化激勵措施則滿足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結合，才能讓年終獎產生最大的激勵效果。不過要要針對每位同仁的需求來激勵并不現實，因此我們就針對不同層級的同仁，采用不同的年終激勵方式。

（1）高層領導：貨幣＋事業

高層領導決定公司經營的大政方針、發展方向和規劃，掌握政策，制訂公司規章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，因而他們比較容易看到企業是否增長，比如企業發展的速度、利潤增長的空間等，因此在給他們發放年終獎，甚至其他獎金的時候，要強調對他們的激勵和約束，這時可以采取貨幣+事業的組合。對高層的貨幣獎勵可以用現金和期權、股權相結合的方式。現金獎勵可根據其全年的業績決定，效果直接，但相對短期，而且現金獎勵是從企業當年的利潤中支出，影響企業的整體利潤。期權是高層領導在規定的年限內可以以某個固定價格購買一定數量的企業股票，并在他們認為合適的價位上拋出。它是按企業發展成果來對高層進行激勵，具有“長期性”，使得高層領導的個人利益與企業的長期發展緊密地結合在一起。股權的表現方式則更多，我已在上文中重點闡述，這里就不再一一贅述了。

總之，通過不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長期利益相結合。因為不管是期權，還是股權分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業可以越“強”越大、越“分”越強。

點石成金

對于中高層最好的激勵就是最好的約束。

對于高層在事業方面的獎勵則可以通過職位和精神表彰來實現。年終時針對業績顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經營權力。然后在年終大會上，給予那些業績顯著的高層榮譽稱號、證書以及獎杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻。通過以上方法，就能夠提高高層的自覺性及工作熱情，其結果自然是士氣高漲，績效提升；而績效提升又會讓企業利潤增加，公司就會滿意，就可能給予范圍更廣的授權，而被授權者又會更加努力地工作，由此形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵” 的良性循環。

（2）中層經理：貨幣＋認可＋發展

中層同仁在經濟上相對富有一些，因此他們并不滿足于一定的高薪，而更關注自己的職業發展和職業能力的提升，對企業的歸屬感、事業的成就感以及駕馭工作的權力感充滿渴望。因此，針對中層同仁的特點，年終獎的最好模式是機會與激勵相結合，也就是采取貨幣＋認可＋發展的組合。

不管是那個層級的同仁，現金獎勵都是基礎，中層經理也不例外，因此年終獎除了給予他們一定的現金獎勵外，還可根據中層經歷的不同需求建立有效的福利激勵計劃，如消費卡（購物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補貼、出國旅游、特色保險、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿意度和忠誠度，也有利于吸引更多優秀的人才加入進來。

中層經理都渴望得到上司對其工作的認可，這種認可可以是拍拍同仁的肩膀真誠地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請中層中優秀的代表出席公司級別很高的高層會議，讓其宣講自己的特別個案；或者給他們的家人寫信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎勵情況，并感謝家人對他的支持，最后由總經理或董事長簽名等等。一般這種非正式的鼓勵，比公司一年一度召開的盛大表彰大會效果可能更好。不過，這種方法不能太頻繁使用，因為如果用得太多，就會讓其產生的效果大打折扣。

每個中層同仁都希望自己能有更好的發展前途，因此，企業領導者可以考慮通過不同的方式讓中層經理與企業的發展產生更大關聯性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對管理人員、專業技術人員、行政服務人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。

除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓和發展機會。企業應結合中層的具體情況和企業發展戰略，制定中層同仁的培訓計劃，將培訓與中層的管理與領導能力提升結合在一起，調動中層的積極性。想想看，當年終你把年終獎交到中層經理的手中時，告訴他公司已經幫他安排好去一家非常著名的培訓機構學習的所有事宜，希望他回來后能有更好的發展，這時他會有什么表情？估計更多的是驚喜和感動，來年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現金＋實物

對于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因為他們需要養家糊口、買房、供小孩上學等。因此他們看重的則是拿到手的現金有多少，所以最直接有效的年終激勵方式是貨幣+實物的組合。一般來說，基層同仁的現金年終獎最常見的方式是年底雙薪（多薪）或績效獎金。雙薪（多薪）的年終獎，只要同仁在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，都可以享受，具有“普惠”性質，這對于調動同仁積極性的作用有限。而績效獎金是根據個人績效評估以及公司的業績結果來發放的。這樣一來，同仁拿到的錢不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績效考核情況掛鉤。這種形式真正體現了“多勞多得”的原則，能夠留住優秀人才、發揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎金的發放依賴于科學的績效考核體系。如果公司的績效考核不健全，很可能會產生不公平的現象，影響大家來年的工作激情。因此，現金獎勵可以采取兩種方式的結合，績效獎金體現效率，年底雙薪兼顧公平。

不過，有一點領導者必須清楚，就是現金獎勵有時候會產生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價交換的概念，認為其所做的一切都是可以拿金錢來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態的穩定。因此，可以在發放現金獎勵的過程中，再給基層同仁發一些實物性的東西。往往你多發一百塊錢和多發兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。

具體來講，實物的發放應該是一些真正實用或有紀念意義的，并且是大多數同仁能馬上就能消費的，如家庭日用品、生活用品、手機、保險、娛樂消費品等，也可以根據企業的具體情況發放本企業自己生產的物品；對于特別優秀的同仁，可以增加免費旅游獎。因為旅游可以緩解和減輕優秀同仁的壓力，增長他們的見識，而且旅游過程中的所見所聞，可以讓同仁長時間記住，而長久的快樂記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動更多同仁的積極性。

與純現金獎勵相比，實物獎勵能體現企業領導對同仁的關心，讓同仁記憶更長久和深刻，還能加強同仁之間的凝聚力和對公司的認可，這是只發現金所得不到的效果。因此，企業領導在考慮年終獎預算時，可考慮單獨拿出一部分錢來購買一些實物發放。不過，在給同仁發放這些實物的時候，絕對不能說明這個實物是在獎金預算內的，而應該說成是為了對同仁一年工作的肯定，額外獎勵的。

第五篇：薪酬制度的激勵作用分析

組織行為學論文

薪酬制度的激勵作用分析

薪酬制度的激勵作用分析

摘要：績效薪酬制度能對企業員工產生顯著的激勵作用，但也存在與團隊精神矛盾、難以實施等缺陷。本文通過分析薪酬制度的優點及其在實踐操作中的不足，提出了建立集體薪酬模式、建立多元化激勵體系等建議。

關鍵詞：薪酬制度 激勵作用 團隊精神

目前，薪酬已不是一種單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類為外在激勵因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境等。如果外在因素達不到員工的期望，會使員工感到不安全、出現士氣低落、人員流失等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應有的待遇，因而達不到激勵的作用。

一、薪酬制度的涵義及其特點

（一）何謂薪酬制度

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。

（二）薪酬制度的特點

1、薪酬制度具有敏感性

薪酬制度是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；組織行為學論文

薪酬制度的激勵作用分析

另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

2、薪酬制度具有特權性

薪酬制度是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。

3、薪酬制度具有特殊性

由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬制度差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。

二、薪酬制度的作用

（一）良好的激勵效果

在績效薪酬制度下，以薪酬為杠桿，將薪酬與個人績效、組織業績相結合，可以起到良好的發掘員工潛力、調動員工積極性、激勵員工努力工作、提升組織業績的作用。值得注意的是，績效薪酬制度激勵功能的發揮，是基于一定條件基礎之上的。這里說的一定條件是指：工作任務的獨立性強，可以由單個員工獨自完成；工作過程結構性明顯，可以分解評估；工作結果可以量化處理。以此約束判斷，針對員工努力與工作績效呈緊密相關關系的職位，諸如生產線上的一線工人、產品推銷員，采用績效薪酬會產生明顯的積極激勵效果。

（二）吸引和留住優秀人才

績效薪酬是根據員工的個人工作成果來計薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通過薪酬的差別，一方面，對優秀的員工給予獎勵，讓他們知道他們的努力會產生現實的回報，以繼續維持高績效；另一方面，讓績效差的員工感受到一種環境壓力，促使這部分員工產生追求高薪酬、高績效的動力。績效薪酬制度倡導并養成了注重績效的企業文化。在企業中樹立了“按勞分配”的市場化薪酬觀念。古人云：千金求千里馬骨，則千里馬焉不至?這樣的企業會對成就導向型的人才形成天然的吸引力，使他們加入企業并長期服務。

（三）帶給員工精神上的滿足 組織行為學論文

薪酬制度的激勵作用分析

依據個人績效付薪，有助于給員工帶來強烈的公平感、個人成就感和上進心。員工通過自己的工作業績，在績效評估之后，獲得相應的物質回報。這既是企業對自己員工所付出的勞動的尊重，同時也在企業內部營造了“多勞多得”，“不勞者不得”的氛圍。在這種氛圍下，工作績效高薪酬也高的員工自然會獲得公平感，滿足感，甚至是一種優越感。

三、薪酬制度在實踐中的不足

（一）與團隊精神之間存在矛盾

薪酬制度通常是基于個人工作能力的努力程度、工作績效而確定報酬水平。這種推崇個人能力主義和個人英雄主義的制度不利于團隊的建立和以團隊、組織為基本單位的工作。在薪酬制度下，制度的著力點是員工之間的競爭性，員工之間的合作被放到了次要地位。在企業內部整體合作水平處于低層次的情況下，對員工之間在工作上的有益經驗學習，教育汲取都是不利的，員工之間可能會拒絕幫助其他人。嚴重情況下可能會導致同一工種，以及有利害沖突的員工之間強烈的對立，甚至敵對狀態。這會造成資源的內耗，使得企業各部分功能之和小于整體功能。

（二）準確實施很艱難

薪酬制度的實施是通過考評員工的績效，并根據員工按照標準給與報酬。薪酬制度發揮作用，需要兩個前提：一是考評的準確性，二是給與報酬的公正性。然而在實際操作過程中，這兩個環節都很難準備執行。首先，在現代企業里，員工很少能夠單獨完成任務，按照西蒙的說法：組織中的人是相互依賴的。組織的成果常常是一個團隊努力得來的。完成一個項目的業績高低，既可能源于研發人員的新產品，也可能是市場營銷人員有創意的廣告策劃的結果。在這種情況下，企業能夠準確測量一個團隊的績效，而對團隊成員績效的評估就非常困難，甚至不可能量化。難以準確的考評，是實施薪酬制度的難點之一。

（三）獎勵的公正性難以實現

員工的績效不完全是由員工個人控制的，會受到外部環境因素的影響。比如經濟 周期，市場需求以及政府政策法規的變化等等，都會影響到員工績效。在很多情況下，由于外部環境的改變，即使員工付出了極大的努力，個人績效未必能夠達到以前的水平，導致員工薪酬下降。按照亞當斯的公平理論，員工會感到不公平，產生不滿情緒，減少組織行為學論文

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個人在工作上的投入。企業內部因素也會影響制度的公正運行。一方面，績效的評價者不全是真正的伯樂，未必能夠慧眼識英才。另一方面，評價者大多是企業的內部員工，可能會受到個人因素的影響，主觀上存在不公正評價的可能。

（四）激勵作用是有限的

發揮薪酬的激勵作用存在這樣的前提假設：員工認可以薪酬的方式回報他們的努力，高薪薪酬作為杠桿可以有效激發員工的積極性。然而，金錢像任何因素一樣，在投入使用的過程中也存在“邊際報酬”遞減的規律。隨著員工收入水平隨資歷、能力的提高，薪酬只是單單的保健因素。根據馬斯洛的需要層次理論，當人們滿足了生理需求、安全需求之后，就會去追求自我價值的實現。而高層次的需求往往是難以用錢滿足的。

此外，梅奧的霍桑試驗證明，企業中存在著“非正式組織”，而非正式組織的存在會消弱薪酬制度的激勵作用。霍桑試驗發現，在計件工資制下，非正式組織成員的工作績效會趨于平均化。即使有潛力的員工，也拒絕更加努力的工作，以保證非正式組織本身和其他成員的利益。在非正式組織盛行的企業，這種內部成員控制，會使得績效制度失敗，無法實現激勵的作用。

四、薪酬制度的改進與完善

（一）建立集體績效薪酬制度

依據個人績效制定薪酬的制度，在實踐中已經暴露出了種種弊端。而以團隊和組織為基礎的薪酬制度可以憑借其自身的優點，有針對性地補充完善個人績效薪酬制度。集體績效薪酬制度是在保證員工的個人激勵的基礎上，促進合作，提高了團隊精神，實現了團隊、個人的“雙贏”。事實上，在美國大約有三分之一的企業在進行各種集體薪酬制度的嘗試。以“利潤分享計劃”為代表隊團隊績效薪酬制度和以“斯坎倫計劃”為代表的團隊績效薪酬模式，都分別取得了巨大的成功。

（二）建立全新的績效評估方案

首先，績效評估方案必須要與環境因素掛鉤。既要考慮到經濟周期、市場形式、行業狀況等的影響，也要考慮企業所處的位置、企業的規模、企業歷史傳統和經營理念等個性因素。企業的績效評價標準要隨環境的變化而定期調整。其次，完善各種績效評估的量指標。科學評價每一個工作崗位，并根據職務的特點設計相應的評價指標，以保證制度的公平、合理。此外，在制定評價體系的時候，一定要與被考評者進行良好溝通，組織行為學論文

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向員工解釋每一個考量標準，了解此項考量標準的合理性。

（三）建立多元化的激勵體系

在績效激勵機制的設計中，不能單純采用和完全依賴薪酬制度激勵這一種方法。應該使激勵性因素的結構多元化。注重非薪酬性激勵，充分發揮教育培訓、職位晉升等因素的綜合作用，變“績效薪酬制度”為“績效激勵制度”。同時，在給與員工回報的同時，要注意對一些績效不與員工努力相關聯但又對企業必不可少的職位，設計“補償性”薪酬，以激勵這類崗位上的員工。

參考文獻：

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薪酬制度的激勵作用分析 組織行為學論文

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