第一篇：家族式企業(yè)如何管理

家族式企業(yè)如何管理?

目前在很多國內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識融合難

很多的家族式經(jīng)營企業(yè)的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業(yè)里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機會相當多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內(nèi)部管理的不良影響，導致了內(nèi)部的不團結(jié)，也就給了一些熟悉公司內(nèi)部情況的老客戶可趁之機。往往親自聯(lián)系老板，申請?zhí)厥庑詢?yōu)惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權(quán)力。

那么，管理人員在這樣的企業(yè)中如何才能發(fā)揮自已的實力，處理好這“三難”呢？

1、對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實行透明化管理，提前預約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對于員工——要溝通，要教導、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執(zhí)行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會教的將”“下屬的錯就是上司的錯”，主張感化、幫助。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個具有“下屬管不好全是自已的錯的”同事討論過一個現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？

3、對待客戶，要以“雙贏”為原則，同時也應多鼓勵、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過你的管理為他與公司都帶來效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業(yè)文化建設(shè)！這也是重中之重！企業(yè)文化是企業(yè)的精神，提高全企業(yè)的綜合素質(zhì)，就是提高企業(yè)形象，就是提高生產(chǎn)力！也就提高企業(yè)的效益。

第二篇：中國家族式企業(yè)管理文化的反思（定稿）

由“國美事件”對中國家族式企業(yè)管理文化的反

思 時間：2011-10-13作者：張哲來源：中國論文庫

字號：T|T[摘要]國美事件是中國家族式企業(yè)發(fā)展中的一個具有典型意義的事件。國美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統(tǒng)家族企業(yè) 標簽：

[摘要]國美事件是中國家族式企業(yè)發(fā)展中的一個具有典型意義的事件。國美事件的發(fā)生反映了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的矛盾和沖突，揭示了我國傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的特征及其存在的種種弊端。家族企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展必須重構(gòu)企業(yè)文化，實現(xiàn)管理文化創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞]國美事件;家族企業(yè);管理文化

2011年3月9日，國美電器在港交所發(fā)布公告，宣布國美電器董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會成員兼主席及授權(quán)代表職務，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國美電器非執(zhí)行董事及董事會主席。至此，萬眾矚目、舉國關(guān)注的國美黃、陳之爭，終于落下了帷幕，誰勝誰負的問題終于有了明確的答案。至于國美今后的發(fā)展走向還得由事實和時間作出回答。但從黃、陳之爭的起因、過程和中國民營企業(yè)如何從中吸取教訓來分析、觀察國美案例，留給人們的尚有許多值得思考之處。我們不僅要從黃陳的控制權(quán)之爭、中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經(jīng)理人的道德關(guān)系以及中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系等表面進行分析，而且應該從文化的視角，對家族式企業(yè)的管理問題進行深層次的分析和探討。

一“、國美事件”所揭示的家族企業(yè)管理文化

中國傳統(tǒng)文化經(jīng)過數(shù)千年的制度強化，所產(chǎn)生的社會心理積淀使整個中華民族對傳統(tǒng)文化達到很高的共識度，對人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經(jīng)營活動都產(chǎn)生著重大影響。中國家族企業(yè)文化根植于中國傳統(tǒng)企業(yè)文化的豐厚土壤之中，離不開民族企業(yè)文化的積淀與滋養(yǎng)，同時也打上了中國“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中國式家庭關(guān)系的模式也就自然地被移植到了企業(yè)之中，并對家族企業(yè)管理文化的形成起到了重大的影響和支配作用。國美作為以黃氏家族成員為組織核心的家族企業(yè)，它與其他家族企業(yè)一樣，帶有家族企業(yè)文化的共同特征——以血緣關(guān)系為紐帶，以家族利益為基本目標，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，企業(yè)內(nèi)部管理有濃厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表現(xiàn)出了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的典型特征：

1.用人機制上對非血親關(guān)系的“低信任度”文化

我國家族企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系建立在血緣親屬關(guān)系之上，血親關(guān)系是信賴的基礎(chǔ)，信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關(guān)系的親密程度進行取舍。信任只存在血親關(guān)系之中，而對無血親關(guān)系者存在一種天然的難以彌補的隔閡，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依賴的關(guān)系，并承擔投資的風險時才能達到信任的程度。一般情況下，家族企業(yè)老板對非血親關(guān)系的員工，尤其是企業(yè)高管的信任和放權(quán)都是有限的。在國美事件中，黃光裕雖曾委任陳曉為“新國美”總裁，但對其仍存在防備心理，并沒有予以真正的信任和放權(quán)。當“不知時務”的陳曉與黃氏家族爆發(fā)控制權(quán)之爭之后，與黃家既無血緣關(guān)系，又不聽話的陳曉自然成為黃氏家族的攻擊目標，并被冠以“不忠”、“不義”之人，最后以“身敗名裂”而告終。假若陳曉與黃家有血緣關(guān)系，縱使陳曉長有“反骨”，也不一定是如此的結(jié)局。

2“.老板制”管理體制下形成的集權(quán)專制管理文化

由于家族企業(yè)具有所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)“二權(quán)合一”的特征，加之社會“金錢決定地位”的普遍認知心理，使老板擁有絕對的權(quán)威和“至高無上”的權(quán)利，也自然形成了以老板為中心的集權(quán)專制的管理體制。在這種老板集權(quán)專制的人治文化和管理體制下，老板的管理方式、用人體制是以其個人意志所決定，憑自己的主觀判斷或個人喜好做出決策，不受太多的控制和制約。即便是企業(yè)高管的權(quán)力也源于老板的授權(quán)，而且高管絕不可能擁有企業(yè)的控制權(quán)，否則，老板及其家人可以隨時解除高管的權(quán)力。在企業(yè)一股獨大，老板一手遮天的情況下，即使老板出了問題，身體不行、意外身亡或犯法入獄，也絲毫不會影響老板家人對企業(yè)的控制權(quán)，而家族外的人不可能掌控企業(yè)。國美事件的發(fā)生就是由于黃光裕和其妻杜鵑因為經(jīng)濟犯罪被判刑而失去董事資格和對公司經(jīng)營決策的實際控制權(quán)，國美董事會被迫重組。以陳曉董事局主席的新的國美董事會因而掌握了對公司經(jīng)營決策的控制權(quán)。

習慣于控制國美經(jīng)營的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國美，而以陳曉為首的新的董事局并不聽其擺布，于是就發(fā)生了黃驅(qū)逐陳、從而想奪回國美經(jīng)營決策控制權(quán)事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的包容性和開放性

家族企業(yè)為了在企業(yè)內(nèi)部保持絕對的股權(quán)優(yōu)勢和壟斷地位，防止大權(quán)旁落或“肥水流入外人田”，對外來人才和現(xiàn)代企業(yè)管理文化缺乏包容和開放的心態(tài)，持排斥和抵觸心理。他們把企業(yè)視為自己的私有財產(chǎn)，不容別人染指，在產(chǎn)權(quán)形式、組織形式及經(jīng)營繼承等方面對家族之外的非血緣關(guān)系成員不接納、不認同，不愿為他們提供職業(yè)發(fā)展的機會和條件;在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，家族關(guān)系作為一切社會關(guān)系的核心，家族利益高于一切，企業(yè)利益服從于家族利益;一旦家族的權(quán)力受到挑戰(zhàn)，家族利益受到損害時，他們會義無反顧地站在一起進行反擊。國美事件之所以發(fā)生，究其根本原因就在于：陳曉在黃光裕被羈押而掌控國美之后所推行的一系列的改制措施直接觸犯了黃氏家族集團利益，威脅到了國美的控制權(quán)問題，從而引發(fā)了與以陳曉為首的國美董事會的激烈沖突。黃氏家族最終以“一股獨大”的優(yōu)勢把

陳曉淘汰出局。

二、家族式企業(yè)管理文化的弊端

不可否認，中國家族式企業(yè)的管理模式和管理文化有其一定的優(yōu)越之處，如：由于家族企業(yè)中家庭成員之間所共有的親緣關(guān)系使家族企業(yè)的凝聚力遠遠強于一般企業(yè);家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家有著共同的目標，容易協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，政令通達，易于控制與管理;家族企業(yè)中的所有權(quán)的壟斷可以保持企業(yè)經(jīng)營理念和目標政策的一貫性，從而保持企業(yè)的相對穩(wěn)定性。但家族企業(yè)的這種組織體系和管理模式僅適合營銷論文“ target=”_blank“>市場經(jīng)濟的初創(chuàng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理文化已不能支撐家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)管理文化的弊端日益顯露出來，成為阻礙企業(yè)發(fā)展壯大的制約因素。

1.非血緣關(guān)系的“低信任度”文化導致企業(yè)人才危機

源自家族的血緣關(guān)系和非血緣關(guān)系的信任度差序格局使家族企業(yè)在用人機制上常常從家庭、家族的利益出發(fā)，任人唯親，把親情和血緣關(guān)系放在一個十分重要的位置。在任用人才時，認為血濃于水，血緣、親情最可靠。因此，企業(yè)高層管理者只是憑血緣關(guān)系而不是憑專業(yè)才能占據(jù)重要的領(lǐng)導職位，重要的管理部門多數(shù)是由具有血緣、親緣關(guān)系的人員所把持(國美集團的人事組織結(jié)構(gòu)及其變化足以說明這一點)，而非血緣關(guān)系的外族人很難爭得一席之地。家族成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，客觀上阻止了優(yōu)秀人才的進入。在極力排外的、封閉的，以親緣決定一切，以“關(guān)系”決定地位，近親繁殖的用人機制下，企業(yè)對外部人力資源難以形成真正的信任，企業(yè)很難尋覓到忠心耿耿的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。當一個企業(yè)既不能從社會上汲取人力資源，又無法形成內(nèi)部的人才代謝機制，必然造成家族企業(yè)各方面人才短缺，更無從談起人力資源的整體動態(tài)配置和優(yōu)化[1]，僅靠自家人“單打獨斗創(chuàng)闖天下”很難在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得長足發(fā)展。

2“.老板制”集權(quán)式管理導致企業(yè)決策過程不民主、決策風險過高

中國的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的成功使其對原有的管理決策方法、營銷論文”

target=“_blank”>市場運作方式等過于自信和依賴。老板在創(chuàng)業(yè)中形成的難以撼動的權(quán)威，使他們在經(jīng)營管理中帶有很強的家長作風和個人主義色彩[2]。國美這樣的家族企業(yè)雖然通過向社會公眾融資而逐步發(fā)展壯大，由私人家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣亩喙蓶|合作經(jīng)營企業(yè)，但在管理體制和理念上還沒有實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在管理和決策機制上依然盛行集權(quán)專制的“老板制”，并沒有真正形成實際操作意義上的股東會、董事會、監(jiān)事會分工制衡的制度架構(gòu)。老板的權(quán)力沒有受到有效的制約或抗衡，他們常常憑借在企業(yè)中的家族勢力和股權(quán)優(yōu)勢，排擠、打壓不同意見者，弱化或限制經(jīng)理人和其他股東的權(quán)力。在這種大權(quán)獨攬、一人獨霸、缺乏民主機制、集思廣益的情況下，往往導致錯誤決策，而錯誤決策一旦形成，又因為缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制而難以糾正[3]，大大降低了企業(yè)決策的質(zhì)量，增加了決策風險，可能給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大損失。這也是很多家族企業(yè)大起大落、生命周期極短的重要原因。

3.家族企業(yè)“小圈子”文化導致企業(yè)管理體制不健全，管理措施難以落實

在管理體制架構(gòu)方面，家族企業(yè)的管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，其擁有的股權(quán)優(yōu)勢導致“家長”權(quán)力放大，而且管理體制不健全，缺乏有效的監(jiān)督和制約機制;家族企業(yè)的“小圈子”文化容易滋生特權(quán)，引發(fā)各種矛盾和利益沖突，而又缺乏有效的溝通交流、化解矛盾的管道和平臺;在用人機制方面，注重親緣關(guān)系，以親情代替規(guī)則，以關(guān)系決定地位，對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度;在激勵機制方面，缺乏健全而行之有效的激勵機制。由于家族企業(yè)“二權(quán)合一”的特征及其企業(yè)內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，家族外的高素質(zhì)人才因在家族企業(yè)中處于“圈外人”的角色，與企業(yè)只能是單純的雇傭關(guān)系，排除了他們分享企業(yè)長期收益的可能性，并且很難從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益;特別是家族成員所秉持的“非我族類，其心必異”的觀念，造成了人與人之間的信任危機，嚴重傷害了非家族員工的情感。家族企業(yè)員工在既不能滿足物質(zhì)需求，又不能滿足得到信任和尊重的精神需求以及自我價值實現(xiàn)的需要的情況下，很難全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤和價值。

4.家族企業(yè)管理文化的封閉性阻礙了與現(xiàn)代企業(yè)管理文化融合家族企業(yè)的“家長”文化所長期自發(fā)形成的價值取向和管理理念與現(xiàn)代企業(yè)管理文化相距甚遠。家族企業(yè)文化所具有的血緣、親緣關(guān)系的特征，使之不自覺地對新文化、新觀點、新理念持排斥態(tài)度，從而形成了文化壁壘，先進的企業(yè)管理文化很難融入其中;家族企業(yè)的管理理念和管理作風近親繁殖，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機制，缺乏持久凝聚力和現(xiàn)代企業(yè)文化強有力的支撐。在國美事件中，黃、陳之爭實質(zhì)上反映的是中國家族經(jīng)營管理理念與現(xiàn)代股份公司的公司治理理念在思想觀念上的抗衡和較量，是以黃氏家族代表的以“家文化”為核心的傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理文化和以陳曉為首的董事會和職業(yè)經(jīng)理人代表的以現(xiàn)代管理理念為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理文化的激烈沖突。國美由于其創(chuàng)始人缺乏在思想認識上的自我革命，雖然上市了多年，但在思想認識上并沒有“上市”，仍然處于傳統(tǒng)的老板文化管理心態(tài)。然而，現(xiàn)在家族企業(yè)所面臨的是一個日益開放的文化環(huán)境、競爭日趨激烈的生存環(huán)境，企業(yè)越來越強調(diào)合作，重視整合利用外部資源，家族企業(yè)“家文化”的這種封閉性顯然不合現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢。

三、家族企業(yè)管理文化的變革與創(chuàng)新之路

1.淡化親緣關(guān)系，構(gòu)建泛家族化的信任文化

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是以高度信任為基礎(chǔ)，廣泛認同的企業(yè)信任文化是企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。我國家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須改變建立在親緣關(guān)系上的信任模式，充分利用信任價值，借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度，用一種新的視角來審視信任觀，充分吸收家族傳統(tǒng)文化的精髓，擴大“家”的內(nèi)涵，實現(xiàn)從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變，切實解決權(quán)力“近親繁

殖”和對非親緣關(guān)系的低信任度的問題，營造平等互信的文化氛圍。一方面，家族企業(yè)的管理者應對家族成員與非家族成員都一視同仁，提倡平等、公平、公正意識，尤其要與非家族成員加強溝通和交流，真心實意地關(guān)心幫助他們，最大限度地滿足他們合理的愿望和要求，把對家族內(nèi)的信任延伸到企業(yè)內(nèi)的所有員工，使“外人”變?yōu)椤皟?nèi)人”，讓他們切身感受到“家”的溫暖和信任;另一方面，要提高員工對企業(yè)的信任和認同。將企業(yè)的目標與員工的理想相結(jié)合，通過企業(yè)幫助員工實現(xiàn)自身價值，使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，用文化認同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個和睦、和諧、團結(jié)奮進的企業(yè)文化。由于我國信任制度的缺失，職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度都不健全，導致職業(yè)經(jīng)理人隊伍良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾十分突出。但只要企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人真誠溝通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔閡，實現(xiàn)雙贏。

2.摒棄“老板文化”，建立科學民主的決策機制

按照傳統(tǒng)的企業(yè)管理觀念和目前國內(nèi)多數(shù)人的觀念，作為大股東的老板就應該控制對企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，而小股東就應該聽任大股東老板的支配。這也是黃氏家族以及支持者的觀念。其實，這種觀念是與現(xiàn)代企業(yè)管理觀念相悖的。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東的權(quán)力都受到了限制和制衡，都沒有對企業(yè)的絕對控制權(quán)，只有依據(jù)其所持股份的投票決策權(quán)。大股東雖然投票決策占比高，影響力比中小股東大，但不可能完全主導公司經(jīng)營決策，即使大股東當了董事長，其在董事會也只有按一人一票的原則參與決策，并且重大決策必須由董事會集體決策，董事長或其他家族成員不能越過董事會與總經(jīng)理而對經(jīng)營活動任意干預。而職業(yè)經(jīng)理人有其崗位所明確規(guī)定的決策自主權(quán)，他們只對董事會、全體股東和企業(yè)負責，而不是對老板或某個家族成員負責，其權(quán)力并不能被大股東任意剝奪。董事、高管與老板之間是一種平等的合作關(guān)系，不存在誰領(lǐng)導誰的問題。即使他們在經(jīng)營決策上發(fā)生分歧、甚至對立也是正常現(xiàn)象，而且并非壞事，它有利于公司在決策時能多方權(quán)衡利弊，以避免決策失誤，而老板更不能以此作為打壓別人或排除異己的借口;在權(quán)利與責任對等的情況下，大股東、董事或高管，每個人都必須對自己發(fā)表的決策意見承擔責任，一旦錯誤決策執(zhí)行后產(chǎn)生嚴重結(jié)果，決策失誤者必須承擔相應的責任。企業(yè)只有在這種完善的管理、監(jiān)督、制衡的制度框架下，才能保證決策的科學性和民主性，提高決策質(zhì)量。

3.摒棄“小圈子”文化，建立完善的管理機制，實現(xiàn)科學化規(guī)范化管理

在管理體制方面，以契約信任為基礎(chǔ)，建立產(chǎn)權(quán)明晰，制度分明的企業(yè)管理體系，以此保證員工的利益和權(quán)利，避免和化解企業(yè)與員工之間的矛盾和利益沖突;在人才的引進和使用上，家族企業(yè)應拋棄家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根據(jù)才能而不是根據(jù)親緣關(guān)系，大量引進家族之外的優(yōu)秀管理人才;在明確崗位職責的前提下，充分放權(quán)，發(fā)揮他們的技術(shù)專長或管理才能，并通過建立完善的人才評估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵及流通體系和管理制度，對引進的人才進行科學化、規(guī)范化管理;要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，實施長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們提供晉升的空間，提拔具有高忠誠度又熟悉企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的員工充實企業(yè)管理層，建立一支自己培養(yǎng)的職業(yè)化管理團隊，以此降低外聘職業(yè)經(jīng)理人的信任風險;在激勵機制方面，建立和實施科學合理的激勵機制;在物質(zhì)激勵方面，企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式;使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，實現(xiàn)利益共享，形成企業(yè)與員工的命運共同體;在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會和條件;注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中推動企業(yè)的發(fā)展。

4.樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，積極推進家族制管理文化

向現(xiàn)代企業(yè)管理文化的變革，實現(xiàn)管理文化創(chuàng)新當前推進家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理變革的關(guān)鍵在于構(gòu)建基于傳統(tǒng)文化為主的企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化。家族企業(yè)文化創(chuàng)新的重心在于：改變落后封閉的家族文化，培育與增強企業(yè)的開放性和創(chuàng)新力。首先對原有的家族血緣文化進行理性的變革，客觀地保留與摒棄，要克服家族情結(jié)的纏繞，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)制度[3]，提出清晰的企業(yè)管理文化并且不斷地向員工進行宣傳，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強企業(yè)的社會責任感，樹立企業(yè)經(jīng)營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業(yè)管理文化。

第三篇：家族式經(jīng)營模式

一、家族公司的定義及歷史意義。

家族式企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟組織形式，因此形成的公司可定義為家族式公司。早些年，《公司法》剛實施時，有的地方的工商行政管理局把家族成員登記成立的有限責任公司放在“個私處”，以區(qū)別于法人股東的有限責任公司。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到可90%以上。

家族式企業(yè)或家族式公司在中國乃至世界的經(jīng)濟發(fā)展中起了重要的作用，這是無可非議的事實。尤其在溫州，幾乎所以的企業(yè)和公司在起步的時候都是家族式的。家族式公司的所有者和經(jīng)營者合二為一，以此為特點的管理模式，降低了管理成本，提高了效率，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是非常奏效的。在家族企業(yè)里，企業(yè)的資本所有者就是決策者，這迫使他們謹慎決策，因為如果決策失誤，他和他家族其他成員所擁有的資本將付之東流；同時，在公司管理方面，不存在偷懶、作弊等對企業(yè)不負責任的行為，或?qū)⒐緭?jù)為己有的瀆職行為。凡此等等，成功的家族式公司有著無可比擬的生命力。據(jù)資料記載，在現(xiàn)今世界最發(fā)達國家的巨頭企業(yè)中，仍有相當部分屬于家族式企業(yè)。

但是，據(jù)有關(guān)資料透露，目前，我國家族式企業(yè)平均壽命只有2.5年，因此成功者甚少。而能夠做大做強，走向現(xiàn)代化規(guī)范大公司的更是鳳毛麟角。所以，一直有這樣一種觀點：家族式管理是中國民營企業(yè)走向興盛的瓶頸。創(chuàng)始初期的親情凝聚力演變成了阻力；信任和忠誠非但沒有減少委托與交易成本，反而成了任意管理與個人意志的代名詞。

這個方面的例子比比皆是。改革開放初期大

家耳熟能詳?shù)摹吧底印惫献幽陱V久的家族裂情無疑就是最好的明證:人們記憶猶新的1992年，年營業(yè)額達20億美元，有3萬雇員的全美第二發(fā)電腦公司的王安電腦公司由于家族化的管理模式及獨裁型決策機制而導致破產(chǎn)的著名岸例；三株集團、沈陽飛龍的破產(chǎn)以及巨人的倒下暴露出了家族化管理模式及獨裁型決策的弊端；前段時期見諸于報端的溫州某一書店慘淡經(jīng)營終以失敗告終的案例；以及本文開頭部分提到的這家頗具規(guī)模的實業(yè)公司因為領(lǐng)軍人物變故而導致公司無法經(jīng)營的案例等等。說明一個問題，毋庸置疑，家族式企業(yè)在其發(fā)展初期對企業(yè)做出了很大的貢獻，也是一些小企業(yè)成立的途徑，但是隨著時代的進步、經(jīng)濟的發(fā)展，家族式企業(yè)的進一步發(fā)展問題已現(xiàn)實的擺在我們的面前。家族式企業(yè)的弊端逐漸暴露，家族式企業(yè)進一步發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

二、家族式公司管理存在的問題及原因分析；

（一）投資上的封閉性，限于家庭內(nèi)部或?qū)嶋H上就是家長式的投資。無法實現(xiàn)投資主體多元化、社會化，不能廣泛吸納社會資金。因此也導致企業(yè)融資渠道單一，基本以銀行貸款或借款解決資金不足。

（二）家族式的管理，層次低，法制觀念淡薄，企業(yè)內(nèi)部缺少健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算，大小事情一人包辦，公司組織機構(gòu)形同虛設(shè)。

（三）家族式管理不利于擇賢用能、廣羅人才。不少企業(yè)家族式管理具有排外性、排他性，排斥異己。即使有人才進來了，也打不進由家族成員把持的企業(yè)各個重要部門形成的“親屬圈”，發(fā)揮不了真正的作用。內(nèi)部人才的培養(yǎng)由于其選材范圍的限制，不一定能選出真正的人才。

（四）在財務管理上缺乏健全的制度和有效監(jiān)督機制。不少家族公司財務上沒有規(guī)范的制度，往往是“家長”個人隨意開支，對內(nèi)對外兩本賬，常常賬目不符，偷漏稅現(xiàn)象嚴重。給公司管理造成混亂的同時，也會造成家族內(nèi)部發(fā)生矛盾，甚至發(fā)生分裂，導致企業(yè)解體。

（五）在經(jīng)營上缺乏嚴謹科學的決策機制。個人意志決定一切。無法避免“跟風”起哄的短期行為，缺乏長遠發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏抗風險、長盛不衰的機制。

（六）所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)“兩權(quán)合一”的家族式公司的先天性不足，與市場經(jīng)濟規(guī)律背道而馳。

凡此種種，家族式公司確實存在著很多弊端，尤其是初具規(guī)模后的“后階段”。家族經(jīng)營不適合市場經(jīng)濟、全球經(jīng)濟一體化和新經(jīng)濟的要求，在人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、激勵機制、決策機制、授權(quán)體系等方面存在的問題，已成為企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。所以，在肯定家族式公司企業(yè)初期積極一面的同時，從總體上認識存在的問題和原因，從法理高度提升家族式公司的管理檔次，已成為當今公司管理理論探索要務之一。

三、法理提升與導入法人治理模式：

家族式企業(yè)的法理提升也即導入法人治理模式要從三個方面著手，即資本社會化、管理專業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。

（一）資本的社會化。

打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。資本社會化有多種途徑，如：

1、讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，對做出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體；“此外，民營企業(yè)老板要讓優(yōu)秀的管理層來持股，這樣就能把一個家族企業(yè)這樣一個點的變成一條直線，這個線股東不是很多，只有幾十個，這是一個適當放大的家族企業(yè)，這樣的家族企業(yè)大有前途?！?/p>

2、吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東行列；

3、通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團實現(xiàn)資本社會化。

4、家族成員作為參股股東時，其個人的財產(chǎn)與作為家庭成員的家庭共有財產(chǎn)必須分離，做到產(chǎn)權(quán)明晰。并以審計或公證的方式形成證據(jù)，記入公司檔案。

5、企業(yè)上市也是實現(xiàn)資本社會化的一個重要方式。有專家認為，“改制上市可以理清家族企業(yè)不明晰產(chǎn)權(quán)，上市公司的股東多元化，可以弱化家族化管理的存在基礎(chǔ)所有者主體單一，股權(quán)過度集中、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分?！?/p>

（二）管理專業(yè)化

由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人的模式轉(zhuǎn)變：

1、建立明晰的產(chǎn)權(quán)。關(guān)鍵是前文已有論及的自然人產(chǎn)權(quán)人與公司產(chǎn)權(quán)的概念分離。股東與公司之間的界別就在于股東不能直接進入公司財產(chǎn)的管理支配以及通俗意義上所理解的使用。一定要明確家族、家庭、家庭成員與公司、股東、公司與員工之間的權(quán)利、責任、義務，即明晰產(chǎn)權(quán)，以現(xiàn)代企業(yè)的運作方式去運作。

2、加強人力資源的管理。所有者、經(jīng)營者以及家庭成員的混同不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。一方面，家庭成員可能不勝任其所擔任的職務。另一方面，不便于管理，可能一切制度在家庭成員面前沒有剛性，就會導致一些關(guān)系到企業(yè)發(fā)

展的策略、方法得不到實施并阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，打開“國門”，引進人才，首先是理念問題。“家人”與“外人”一視同仁，是具體操作問題。誠然，由于我國誠信度比較低，私有產(chǎn)權(quán)的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全的實際情況。引進人才，應按部就班，結(jié)合實際。

3、完善激勵機制。把家族式的“血緣關(guān)系”提升為“契約關(guān)系”，厘清成員之間的利益關(guān)系、權(quán)利義務關(guān)系。并借鑒一些大企業(yè)的先進經(jīng)驗建立完善的激勵制度，強化責、權(quán)、利平等原則，增強企業(yè)的凝聚感和向心力。

4、完善決策機制。美國著名管理大師德魯克（Drucker）說：“成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子”。個人的認知是有限的，在經(jīng)濟發(fā)展日新月異、商場如戰(zhàn)場的今天，一個再好的企業(yè)家也不可能事事皆知，百發(fā)百中。所以，應當建立有效的決策機制，博采眾長，科學決策。

5、建立科學、理性的授權(quán)體系。家族式公司的授權(quán)是個很敏感的話題。公司規(guī)范發(fā)展到一定的規(guī)模，在逐步走向?qū)I(yè)化管理的進程中，授權(quán)將不可避免地被提上議事日程。在確保具備相當完善的行政控制制度的情況下，應該適當?shù)?、有限度地適用授權(quán)，建立有機、能動、高效率的科學管理體系。

（三）公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化

公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴格按照《公司法》的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，推行法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。

1、所謂公司法人治理結(jié)構(gòu)，也稱為公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者，經(jīng)營者和監(jiān)督者之間通過法定機制，形成權(quán)責明確，相互制約，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和科學決策的聯(lián)系，并依法律、法規(guī)、規(guī)章、和公司章程等規(guī)定予以制度化的統(tǒng)一機制。通過公司法人治理結(jié)構(gòu)，以保證公司交易安全，運行平穩(wěn)、健康，使股東利益及利益相關(guān)者共同利益得到平衡與合法保護。家族式公司向完全公司制發(fā)展，公司法人治理結(jié)構(gòu)是核心。現(xiàn)代公司法人治理借鑒西方“三權(quán)分立”學說及西方公司治理模式的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，確立權(quán)力、執(zhí)行、監(jiān)督的相互制衡原則，應成為家族式公司的變革的主要方向。

2、公司法人治理法定了股權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的分離的產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀。公司僅僅是投資者的工具；投資者（股東）出資設(shè)立公司的目的是利用公司這個工具為其實現(xiàn)利益，因其投資行為而產(chǎn)生兩個主體、兩種權(quán)利、兩種責任。出資人將其才財產(chǎn)投資公司后，即喪失了對該財產(chǎn)的所有權(quán)，作為喪失對其原財產(chǎn)所有權(quán)的對價，公司給予其股權(quán)，實現(xiàn)可股權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的分離。股權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相伴而生，又相互分離，這一產(chǎn)權(quán)關(guān)系的重大變革是家族式公司走出怪圈的重要途徑。

3、作為現(xiàn)代公司法人治理核心內(nèi)涵的“三權(quán)分立”結(jié)構(gòu)模式來源于“三權(quán)分立”學說，是資產(chǎn)階級國家政治制度的一項重要原則，即立法、行政和司法三種國家權(quán)力分別由三個不同機關(guān)掌握，各自獨立行使，相互制約的制度，具有一定的進步意義。公司作為獨立主體的商事組織，也存在內(nèi)部權(quán)力如何配置，如何分權(quán)問題，如同一位著名的法學家所說的，公司法面臨一個憲法問題：“將某種憲法意義的形式加于公司經(jīng)濟之上的問題？”家族式公司的法理提升同樣面臨這個問題。

四、政府的引導和社會誠信體系的建立

1、政府要加強對家族式公司法理提升的引導，給予更多的政策性優(yōu)惠；改善融資環(huán)境和社會保障體系，為他們創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。同時建立更加完善的市場機制和社會誠信體系；克服官僚主義，為企業(yè)提供信息服務等。

2、修訂《公司法》或通過司法解釋增強“法律責任”的可訴功能。如監(jiān)事會（監(jiān)事）的職權(quán)、董事、監(jiān)事、經(jīng)理的賠償責任、股東的求償權(quán)、員工違約的賠償責任等等。增強相關(guān)法律規(guī)范的可訴功能，消除違法成本是零的奇怪現(xiàn)象，使家族式公司的法理提升得以強大的法律救濟輔助。

3、建立社會誠信體系。家族式公司在規(guī)范化管理與法理提升方面均遇到人才問題，人才問題也就是人的問題，圍繞著一個中心，就是人的中心。實踐中，家族式公司面臨兩個方面的人才問題，一方面是企業(yè)也要用人，但是要用符合其自身理念的人才；另一方面，人才也要用企業(yè)施展才能，但是對于企業(yè)的選擇及價值評估也有其自己的標準。除了理性的評估和法律的標準，還有一個最重要的就是誠信。以誠待人是一種包含著法律和社會意義上的價值評估和責任，是一種為人原則的取與舍的選擇。聽到很多的故事也見過許多的實例，名星管理人才和名星企業(yè)的“悲歡離合”，這不是一般的“跳槽”所能解釋的。這里，就有一個大定義框架內(nèi)的“人的誠信”和社會的誠信體系。

綜上所述，家族式公司法理提升也即導入法人治理模式是一項復雜的系統(tǒng)工程，但從根本意義上講，它一項法治工程。事實上，家族式公司的法理提升與法人治理結(jié)構(gòu)還要涉及到公平與效率、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的對立統(tǒng)一等法律問題；甚至還包括完善程序法、建立繞開法人、直指自然人的責任制度等諸多公司外部的問題，顯然，家族式公司的法理提升與導入法人治理制度的研究任重而道遠，有待上下求索。

第四篇：家族式企業(yè)人力資源管理案例

女包批發(fā) http://ba5

一個家族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據(jù)我了解現(xiàn)在幾乎所有的大型企業(yè)，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經(jīng)理或主管去確定。

現(xiàn)在我們舉個例子說，如果是生產(chǎn)部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據(jù)生產(chǎn)部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產(chǎn)部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產(chǎn)部主持面試的這名主管是老鄉(xiāng)，在經(jīng)HR部培訓之后，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作了，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發(fā)現(xiàn)了工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現(xiàn)象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接了當?shù)囊痪湓挘也幌雲(yún)⒓优嘤?，當然這時我們HR部會將公司培訓對于員工的種種益處一一向其再次的說明，然后工人甲聽后無動于衷，而且還擺出了一付愛理不理的態(tài)度，與當初他來面試時的態(tài)度簡直是判若二人。之后HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大家對于工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態(tài)度也極其惡劣;對于工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂于助人，較為靈活。接著HR部找來了生產(chǎn)主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什么工作主動強，積極，靈活，配合的態(tài)度也很好，而對于工人乙的評價卻是很一般，是屬于不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉(xiāng)，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿后HR部做一個試用期員工是否繼續(xù)留用的估計，組長及主管在試用期評估表給了工人甲的分數(shù)是90的高分，而給工人乙卻是74的分數(shù)。HR部就只能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現(xiàn)以及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現(xiàn)很好，并沒有象工人們所說的那樣，至于說培訓過程的表現(xiàn)令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部只能向生產(chǎn)經(jīng)理了解，因生產(chǎn)主管是生產(chǎn)經(jīng)理的得意門生啊!所以自然而然生產(chǎn)經(jīng)理那兒得出的結(jié)論也是工人甲表現(xiàn)不錯，要繼續(xù)錄用!在這種用人部門一再要求要繼續(xù)錄用工人甲的情況下，HR部也只能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部只好再繼續(xù)錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來了新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規(guī)定只有工作表現(xiàn)優(yōu)秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來了，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部只得以新機器操作人員需具備的知識、經(jīng)驗以及性格特點，重新推選了更為合適的人選!最后工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產(chǎn)部是鬧了彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產(chǎn)部經(jīng)理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下?lián)Q人，我告訴那是不可能的事，因生產(chǎn)部經(jīng)理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產(chǎn)經(jīng)理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業(yè)想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業(yè)管理的模式還是這樣，那你也只能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業(yè)，員工的穩(wěn)定性也很差，因為有發(fā)展?jié)摿Φ膷徫?俗話說吃香的崗位)永遠是屬于那些跟主管有關(guān)系的員工。而那些真正表現(xiàn)好的員工卻也能是永遠干著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發(fā)展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關(guān)注我的發(fā)言。這個問題很簡單，也很常見，現(xiàn)在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網(wǎng)上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經(jīng)非常不錯了，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這里的探討自然會受許多因素和環(huán)境的局限而產(chǎn)生誤差，這一點希望大家理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現(xiàn)場。作為一個HR經(jīng)理，首先你要有戰(zhàn)略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環(huán)境，要懂得控制員工的拉幫結(jié)派行為，要杜絕一大批老鄉(xiāng)同在一個屋檐下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團伙犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關(guān)系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘并選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，家族式企業(yè)本來就存在著許多復雜的裙帶關(guān)系，如果這時候再添油加醋地增加關(guān)系，那么簡直是自討苦吃。我們來假設(shè)另外一個情況，如果你事先并不知道甲和主管是老鄉(xiāng)，并已經(jīng)把甲招進來了，怎么辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由于自己的失誤導致生米已成熟飯，那么你就要準備好開始啃這種“劣質(zhì)米飯”了。出現(xiàn)以上問題，說明你提到的這個企業(yè)績效考核體系非常不完善，根本沒有數(shù)據(jù)化管理，基本上是靠情感管理，對于家族式企業(yè)來說，情感管理是制造“企業(yè)黑洞”的罪魁禍首，即是你最后說到的：“吃香的崗位永遠是屬于那些跟主管有關(guān)系的員工，而真正表現(xiàn)好的員工只能是永遠默默無聞地干著體力活，想要發(fā)展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據(jù)是什么?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數(shù)據(jù)化的業(yè)績體現(xiàn)，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態(tài)度也極其惡劣，那么他有可能取得好的業(yè)績么?試想想，一個懶散的、態(tài)度不好的員工可以取得高業(yè)績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數(shù)據(jù)化考核體系，或者，以培養(yǎng)“有潛力員工”的名義把甲調(diào)到另外一個無裙帶關(guān)系的部門。

【育 人】

如果上述企業(yè)的考核體系可以把員工發(fā)展和薪酬福利結(jié)合在一起的話，那么我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發(fā)的一部分，決定到企業(yè)整體素質(zhì)的提升，有的員工為什么不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業(yè)有裙帶關(guān)系的營銷經(jīng)理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優(yōu)秀的業(yè)務員罷了，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什么鳥會，我的生意不用做了?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好

處必須是顯性的，在潮汕地區(qū)急功近利的思維里，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業(yè)生涯會有什么樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結(jié)合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對于已經(jīng)形成很大慣性的家族式企業(yè)來說是不足取的，一來會影響到日常的企業(yè)運營，二來會傷家族感情，因為大多數(shù)家族成員在企業(yè)里都把握了某些核心信息，比如作為生產(chǎn)部經(jīng)理的堂哥擁有生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品配方，當財務經(jīng)理的表姐知道企業(yè)的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡并開始靠數(shù)據(jù)化管理的企業(yè)才能真正生存下來，那些家族成員“掌權(quán)不放”的企業(yè)是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業(yè)是不現(xiàn)實的。如此說來，培養(yǎng)并留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業(yè)的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以后發(fā)表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這里有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發(fā)言。

一個傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據(jù)我瞭解現(xiàn)在幾乎所有的大型企業(yè)，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經(jīng)理或主管去確定。

現(xiàn)在我們舉個例子說，如果是生產(chǎn)部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據(jù)生產(chǎn)部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產(chǎn)部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產(chǎn)部主持面試的這名主管是老鄉(xiāng)，在經(jīng)HR部培訓之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作瞭，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發(fā)現(xiàn)瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現(xiàn)象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當?shù)囊痪湓?，我不想?yún)⒓优嘤?，當然這時我們HR部會將公司培訓對於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態(tài)度，與當初他來面試時的態(tài)度簡直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大傢對於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態(tài)度也極其惡劣;對於工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產(chǎn)主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什麼工作主動強，積極，靈活，配合的態(tài)度也很好，而對於工人乙的評價卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉(xiāng)，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個試用期員工是否繼續(xù)留用的估計，組長及主管在試用期評估表給瞭工人甲的分數(shù)是90的高分，而給工人乙卻是74的分數(shù)。HR部就隻能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現(xiàn)以

及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現(xiàn)很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓過程的表現(xiàn)令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產(chǎn)經(jīng)理瞭解，因生產(chǎn)主管是生產(chǎn)經(jīng)理的得意門生啊!所以自然而然生產(chǎn)經(jīng)理那兒得出的結(jié)論也是工人甲表現(xiàn)不錯，要繼續(xù)錄用!在這種用人部門一再要求要繼續(xù)錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部隻好再繼續(xù)錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規(guī)定隻有工作表現(xiàn)優(yōu)秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部隻得以新機器操作人員需具備的知識、經(jīng)驗以及性格特點，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產(chǎn)部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產(chǎn)部經(jīng)理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下?lián)Q人，我告訴那是不可能的事，因生產(chǎn)部經(jīng)理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產(chǎn)經(jīng)理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業(yè)想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業(yè)管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業(yè)，員工的穩(wěn)定性也很差，因為有發(fā)展?jié)摿Φ膷徫?俗話說吃香的崗位)永遠是屬於那些跟主管有關(guān)系的員工。而那些真正表現(xiàn)好的員工卻也能是永遠幹著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發(fā)展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關(guān)註我的發(fā)言。這個問題很簡單，也很常見，現(xiàn)在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網(wǎng)上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經(jīng)非常不錯瞭，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會受許多因素和環(huán)境的局限而產(chǎn)生誤差，這一點希望大傢理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現(xiàn)場。作為一個HR經(jīng)理，首先你要有戰(zhàn)略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環(huán)境，要懂得控制員工的拉幫結(jié)派行為，要杜絕一大批老鄉(xiāng)同在一個屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團夥犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關(guān)系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，傢族式企業(yè)本來就存在著許多復雜的裙帶關(guān)系，如果這時候再添油加醋地增加關(guān)系，那麼簡直是自討苦吃。我們來假設(shè)另外一個情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉(xiāng)，並已經(jīng)把甲招進來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由於自己的失誤導致生米已成熟飯，那麼你就要準備好開始啃這種“劣質(zhì)米飯”瞭。出現(xiàn)以上問題，說明你提到的這個企業(yè)績效考核體系非常不完善，根本沒有數(shù)據(jù)化管理，基本上是靠情感管理，對於傢族式企業(yè)來說，情感管理是制

造“企業(yè)黑洞”的罪魁禍首，即是你最後說到的：“吃香的崗位永遠是屬於那些跟主管有關(guān)系的員工，而真正表現(xiàn)好的員工隻能是永遠默默無聞地幹著體力活，想要發(fā)展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據(jù)是什麼?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數(shù)據(jù)化的業(yè)績體現(xiàn)，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態(tài)度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業(yè)績麼?試想想，一個懶散的、態(tài)度不好的員工可以取得高業(yè)績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數(shù)據(jù)化考核體系，或者，以培養(yǎng)“有潛力員工”的名義把甲調(diào)到另外一個無裙帶關(guān)系的部門。

【育 人】

如果上述企業(yè)的考核體系可以把員工發(fā)展和薪酬福利結(jié)合在一起的話，那麼我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發(fā)的一部分，決定到企業(yè)整體素質(zhì)的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業(yè)有裙帶關(guān)系的營銷經(jīng)理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優(yōu)秀的業(yè)務員罷瞭，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什麼鳥會，我的生意不用做瞭?這個月獎金還不夠生活呢?！彼?，培訓和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區(qū)急功近利的思維裡，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業(yè)生涯會有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結(jié)合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對於已經(jīng)形成很大慣性的傢族式企業(yè)來說是不足取的，一來會影響到日常的企業(yè)運營，二來會傷傢族感情，因為大多數(shù)傢族成員在企業(yè)裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產(chǎn)部經(jīng)理的堂哥擁有生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品配方，當財務經(jīng)理的表姐知道企業(yè)的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡並開始靠數(shù)據(jù)化管理的企業(yè)才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權(quán)不放”的企業(yè)是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業(yè)是不現(xiàn)實的。如此說來，培養(yǎng)並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業(yè)的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發(fā)表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發(fā)言。

第五篇：家族式腐敗的政治邏輯

“擇劣機制”與“排優(yōu)機制”

家族式腐敗的政治邏輯

《 人民論壇 》（2015-03-20）

吳 波

【評述由頭】全國兩會期間，江西省委書記強衛(wèi)在談到蘇榮案時表示，“蘇榮腐敗案不僅具有其他腐敗分子的共性特征，還有一些更為嚴重的突出表現(xiàn)，比如縱容家人擅權(quán)干政、形成家族式腐敗，影響十分惡劣”。梳理近期披露的一系列腐敗大案可以發(fā)現(xiàn)，“腐敗家族化”現(xiàn)象并不鮮見，有的腐敗分子使家族成員成為收受賄賂或接受利益輸送的中間人，從而掩蓋其貪腐行為；有的官員親屬憑借權(quán)力背景，大肆侵占不義之財，成為導致官員下水的重要導火索??為何會出現(xiàn)這種腐敗家族化現(xiàn)象？應如何對這種現(xiàn)象進行治理？本刊邀請了相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜疫M行分析。

【摘要】家族本身沒有腐敗的原罪，并非天然地腐敗。家族式腐敗也只是群體性腐敗的表現(xiàn)形式之一。群體性腐敗的存在對執(zhí)政黨產(chǎn)生了多重傷害，使得嚴肅的黨內(nèi)政治生活嚴重趨于庸俗化，使得現(xiàn)實政治運行中逐步形成了一種“排優(yōu)機制”。為此，需要信仰和道德教育的強化、黨的建設(shè)各項制度的完善和持續(xù)鐵腕反腐的齊頭并進，綜合治理。

【關(guān)鍵詞】家族式腐敗 政治邏輯 危害 【中圖分類號】D602 【文獻標識碼】A

家族腐敗只是群體性腐敗表現(xiàn)形式之一

改革開放以來，家族腐敗就不斷見諸報端，“打仗親兄弟，上陣父子兵”的腐敗演出一幕幕地展開，除蘇榮腐敗案外，令氏兄弟的腐敗也引人注目。在令氏腐敗集團中，令家?guī)仔值茏鳛楹诵牧α抗倘皇羌易甯瘮〉娘@著標志，但細細想來，在這一腐敗集團成員中，血緣并不是唯一的聯(lián)結(jié)因素。進一步而言，除了血緣的紐帶外，這一利益集團還有同鄉(xiāng)因素的聯(lián)結(jié)。因此，“家族腐敗”一詞雖然標識出該集團的典型特征，卻不能涵蓋這一集團的全部特征。從十八大以來查處的貪腐案件中，還有一些值得梳理的基本線索。戰(zhàn)友、同學、同鄉(xiāng)、同行等因素，都與血緣或姻緣因素一樣，充當了穿針引線的角色，發(fā)揮了撮合和凝聚的功能。

其實，家族本身沒有腐敗的原罪，并非天然地腐敗。家族既可以由于滿門英烈而光耀史冊，也可能因為貪腐而臭名昭著。只有處于腐敗的社會關(guān)系中，家族才成為腐敗家族。由此，令氏集團隕落這一事件可以納入群體性腐敗的分析框架之中，家族腐敗只不過是群體性腐敗的一種表現(xiàn)形式而已。聯(lián)系從魏晉到南朝愈演愈烈的門閥政治，可知今日之家族腐敗有其深刻的歷史淵源。家族腐敗集中表現(xiàn)了社會腐敗的高發(fā)多發(fā)群發(fā)而難以控制的局面，緣于政治家族的生成和墮落；群體性腐敗之所以發(fā)生，緣于社會性腐敗對血緣、姻緣、戰(zhàn)友、同學、同鄉(xiāng)和同行等關(guān)系的侵襲毒害，形成了排他性而謀取私利的官僚利益集團。只是由于家族腐敗因由血緣和姻緣為紐帶，使得其成員之間關(guān)系較其他聯(lián)結(jié)因素更具親密性和可靠性。格外引人注目的家族腐敗，可以被認為是群體性腐敗最具典型性的表現(xiàn)形式。

群體性腐敗的共同特征是，在權(quán)力共享的基礎(chǔ)上實現(xiàn)利益的共享。權(quán)力作為一種要素一旦參與分配，它的能量就大大超過資本和勞動等其他要素，更何況是各種政治權(quán)力的集聚，其能量就可能以乘數(shù)效應表現(xiàn)出來。當下中國的反腐力度已遠遠超過了一些人想象。

從群體性腐敗形成發(fā)展史的視角考察，改革開放以來中國社會腐敗大體上可分為三個歷史時期。第一個階段：改革開放之初至1992年。這一時期，隨著改革開放的逐步展開，腐敗現(xiàn)象再生恢復，少數(shù)人依靠公共權(quán)力為個人或家庭成員牟利。不過，這一時期官員腐敗無論是數(shù)量還是規(guī)模都并不突出，群體性腐敗還處于萌芽階段。第二個階段：1992年至20世紀末。隨著市場因素和資本因素作用的不斷強化，腐敗無論在數(shù)量還是規(guī)模上都呈現(xiàn)出迅猛擴張的態(tài)勢，群體性腐敗現(xiàn)象不斷增加。第三個階段：20世紀末以來。這一時期，腐敗在中國社會彌漫開來，在很多地方成為公共服務維持運行的日常手段。群體性腐敗成為這一時期腐敗的主要表現(xiàn)形式，并呈現(xiàn)難以遏制之勢。

群體性腐敗對執(zhí)政黨的多重傷害

無論是對群體性腐敗產(chǎn)生原因的分析，還是對群體性腐敗造成后果的思考，都需要引入政治文化的分析視角。很多年前，就聽到一位官員講過這樣一個故事：一位領(lǐng)導這樣說過，什么叫知人善任呢？首先要認識你，熟悉你，了解你，你只顧低頭拉車而不抬頭看路，不主動靠近領(lǐng)導，讓領(lǐng)導認識你和了解你，領(lǐng)導如何會提拔任用你呢？說者言之鑿鑿，聽者無語良久。“進了班子，卻沒進圈子”、“做對事情還不行，還得跟對人”、“只跑不送，原地不動；又跑又送，上級重用”，這些耳熟能詳?shù)脑捳Z無非都在說明這樣的一個道理：不成為某個“山頭”和“圈子”中的一分子，就難以有遠大的政治前途。非常遺憾的是，這種政治文化不僅沒有在當下中國社會銷聲匿跡，反而借助市場和資本的力量頑強存活并大行其道，如此這般，也就苦煞了那些遍尋不著任何關(guān)系而又沒有任何尋租權(quán)力的小吏了。

“山頭主義”和“圈子文化”不僅培育和壯大了群體性腐敗的基礎(chǔ)，造成“窩案”、“串案”、“塌方式系統(tǒng)性腐敗”，而且更為嚴重的是，由于無論是以血緣或姻緣聯(lián)結(jié)而成的政治家族還是依靠其他因素聯(lián)結(jié)而成的官僚集團，其成員之間都是典型的人身依附關(guān)系，這就使得嚴肅的黨內(nèi)政治生活嚴重趨于庸俗化。正如總書記指出的，有的干部信奉拉幫結(jié)派的“圈子文化”，整天琢磨拉關(guān)系、找門路，分析某某是誰的人，某某是誰提拔的，該同誰搞搞關(guān)系、套套近乎，看看能抱上誰的大腿。有的領(lǐng)導干部喜歡當家長式的人物，希望別人都唯命是從，認為對自己百依百順的就是好干部，而對別人、對群眾怎么樣可以不聞不問，弄得黨內(nèi)生活很不正常。① “山頭主義”和“圈子文化”盛行之下，現(xiàn)實政治運行中逐步形成了一種“排優(yōu)機制”。在這一機制的作用下，許多地方和單位的黨內(nèi)健康力量遭到打壓和排斥，淪為邊緣化的存在。正氣難以形成合力與邪氣抗衡，于是，“有的地方和單位有了問題總想捂著蓋著，甚至弄得保護錯誤的力量大過伸張正義的力量”②?！吧筋^主義”和“圈子文化”的強勢存在，還導致干部選拔任用的視野越來越為狹窄，越來越具有封閉性。諸多事例說明，在干部選拔任用上的德才兼?zhèn)湓瓌t和五湖四海原則，在現(xiàn)實政治生活中大都流于形式，淪為空談。這種封閉性選拔形式造成的消極影響是，業(yè)績和成就在身份面前黯然失色，不僅毫無積極意義，甚至反過來成為政治上成長的障礙。在干部選拔任用上，“擇劣機制”逐漸形成并固化，導致逆向淘汰事件層出不窮。破壞執(zhí)政黨勃勃生機的，恐怕就是這些與資本強烈結(jié)合又帶有封建遺毒的“山頭主義”和“圈子文化”。

在“擇劣機制”和“排優(yōu)機制”的共同作用下，政治組織日益渙散并不斷趨于變質(zhì)腐爛。美國政治學家亨廷頓敏銳地看到了這一點：腐化與政治組織的程度成反比關(guān)系。長此以往，出事就具有不可避免性。正是基于這一政治邏輯的深刻認識，總書記告誡全黨：“黨內(nèi)決不能搞封建依附那一套，決不能搞小山頭、小圈子、小團伙那一套，決不能搞門客、門宦、門附那一套，搞這些東西總有一天會出事！”

群體性腐敗治理的三重途徑

群體性腐敗的治理是一個系統(tǒng)工程，需要信仰和道德教育的強化、黨的建設(shè)各項制度的完善和持續(xù)鐵腕反腐的齊頭并進，相互促進。

首先，要強化信仰和道德教育。古人有云，“國計已推肝膽許，家財不為子孫謀”。信仰的力量是無窮的，它可以忘卻小我，成就大我。信仰缺失往往伴隨道德墮落和腐敗行為。其次，要推進制度的完善和貫徹。當下完善抑制腐敗的制度，特別要注重對黨政重要官員的配偶、子女參與商業(yè)活動的行為加以必要的限制和約束，尤其要以制度的力量割斷官員子女、配偶等與各種所有制形式的企業(yè)的商業(yè)聯(lián)系，從根本上消除以權(quán)力獲取不正當利益的機會空間。同時，需要強力推進制度的貫徹和落實，而不能讓包括回避制度在內(nèi)的各項制度形同虛設(shè)，無效空轉(zhuǎn)。

最后，要持續(xù)以鐵腕反腐。對于群體性腐敗，要順藤摸瓜，一網(wǎng)打盡，不能養(yǎng)虎為患，有絲毫姑息。