第一篇：家族式企業財務管理模式及其改進(初稿)（共）

甘肅政法學院

本科畢業論文（設計）

經濟管理學院院(系)財務管理 專業 2008級 2 班 題 目 家族式企業財務管理模式及其改進

學 號 200811050243 姓 名 楊海林 指導教師 張 瑩 成 績 完成時間 2012 年 4 月

家族式企業財務管理模式及其改進

楊海林

[內容摘要]改革開放以來，尤其是上世紀九十年代社會主義市場經濟體制的逐步建立為我國家族式企業的發展創造了良好的外部環境。我國家族式企業經營規模從小到大，出現了一批有影響力的大型企業集團，比如三一重工。然而，在家族式企業規模壯大的同時，他們還面臨著諸如融資難的問題，其中管理體制落后是阻礙企業集團發展的重要因素。尤其是在管理中居于核心的財務管理，家族式企業多采取家族式高度集權的管理方式，使得子公司缺乏靈活性；而分權的子公司在追求自身經濟利益的同時卻忽視了企業集團的整體利益。作為規范集團內部各單位之間財務權限的財務管理模式是企業集團各項財務活動的前提，企業集團選擇的財務管理模式是否合適關系到企業集團未來發展。[關鍵詞]家族式企業，財務管理，財務現狀，對策措施

Abstract: Since reforming and opening, especially on century ninety time of socialist market economic system gradually established China's family enterprise development to create a favorable external environment.China family enterprise scale from small to large, the emergence of a number of influential large-scale enterprises, such as sany.However, in the family enterprises to expand the scale at the same time, they also faced with such a difficult problem of financing, the backward management system is an important factor in the development of block group.Especially in management is at the core of financial management, family enterprises take the family type highly centralized management mode, the subsidiary company is lack of flexibility;and the separation of powers in the pursuit of their own economic interests at the same time, ignoring the interests of the whole enterprise group.As a normative group between in-house each unit finance authority financial management mode of enterprise group financial activities is the premise of selection in enterprise group financial management mode, is suitable to the future development of enterprise group

Key word:family enterprise, financial management, financial situation, countermeasure measure

一、家族式企業的內涵和作用。

（一）家族式企業的內涵

從字面上來看，家族式企業就是由民間經營的企業，是一種以經營方式來界定的經濟形態，即廣義的非國營經濟。目前我們通常所說的民營經濟，是指狹義的民營經濟，即特指中國改革開放以后出現的種種民營經濟的具體組織形式，包括私營經濟、個體經濟、集體合作經濟、外資經濟等，也就是說，國有國營經濟之外的經濟形態都屬于民營經濟的范疇。

（二）家族式企業的重要作用

1、非公有制經濟是新的經濟增長點。

民營經濟完全由民間力量創辦，通過民間資金，組合民間生產力要素，創造財富。過去10多年，非公有經濟對GDP增長的貢獻已經從不到1%增長到43%，與20世紀90年代相比，私營企業的產值增加了117倍，企業總數增加了19.5倍，注冊資金增長154倍，從業人數增長5400萬人。由此可見，現在非公經濟已經成為促使國民經濟增長不可小覷的一股力量。

2、民營經濟是我國經濟發展的活力源泉。過去公有制一統天下，整個社會經濟是死板僵化的，毫無活力可言。與國企相比，民營經濟不具備先天優勢，必須自己找市場，為了滿足自己的胃口，民營經濟必須具備自我約束能力、完全適應市場的能力以及開拓市場的能力。民營經濟發展起來，所占市場份額逐漸增加，增強了市場的競爭，攪活一池春水。

3、民營經濟是繁榮市場、增加供應的生力軍。

自從民營經濟出現，市場情況才發生了變化。原來的情況是“有價無市”，商品供應少，物資緊缺。后來由“賣方市場”轉化為“買方市場”，就是民營經濟作用的結果。最早發展起來的民營經濟都是一些生產日用消費品的企業，吃、穿、用等商品的制造。現在市場情況大大好轉，大部分的消費品都是由家族式企業生產提供的。實踐表明，哪個地區民營經濟發展迅速，哪個地區的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面條件都會隨之改善。

4、發展家族式企業有助于深化國有企業、集體企業的改革。

這個作用包含三層含意：一是家族式企業發展，分擔了一部分國有企業、集體企業發展經濟的負擔，使其有精力深化改革；二是家族式企業的發展可以為國有企業、集體企業的改革提供參照系；三是國有企業、集體企業改革可以采取兼并、購買、聯合等方式與民營經濟相結合，既發展民營經濟又解決國企困難。

5、家族式企業為國家稅收做出了重要貢獻。

稅務總局公布，個體、私營經濟所繳納的稅收額占工商稅收總額的8%，這是一個相當大的數字。在地方稅收中，民營經濟的作用更加重要，有的地方家族式企業所繳納稅額甚至占到地方稅收總額的60%～70%，為解決地方財政困難做出了很大貢獻。

二、家族式財務管理模式的成因與特點。

家族式企業，但無論是家族式還是合伙式，大都選擇了家族式管理模式，即企業由一位強有力的人物做統帥，實行高度集權化的管理。在中國，家族化管理是家族式企業的一個顯著特征。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明，私營企業家族化管理相當普遍。已婚的企業主其配偶50.5%在本企業做管理工作，9.8%負責購銷，已成年子女20.3%在本企業做管理工作，13.8%負責購銷。在所有的管理工作中，26.7%由投資者擔任，16.8%由投資者的親屬擔任，5%是他的鄰居或同鄉。

（一）家族式管理模式形成的原因。家族式企業在創業之初，不僅僅資本有限，而且技術、管理、信息等資源也極度匱乏，在這種情況下，家族內部資源正好可彌補這一不足。家族成員的參與常常是創業需要的低成本組織資源；家族成員更容易建立共同利益和目標，更易進行合作；家族式管理更能保證家長在企業中的領導權威；與其他企業相比，家族式管理的企業凝聚力更強。企業在創業時期發生財務困難可能性很大，這時只有企業家親屬有可能在不發工資的情況下堅持義務工作。從經濟學角度分析，家族式管理在創業階段的優勢在于企業內部資源成本的最小化，尤其在于企業內部資源之間整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特點。據統計，我國家族式企業中70%以上是家族企業，雖然有的家族式企業采用了公司式的治理結構，但從其內部運營過程來看，仍沒有擺脫家族式管理。這些企業具有以下幾個特征：

1、家族式企業的股權大多絕對集中于家族，企業資產與家族財產之間沒有嚴格的界限，企業的利潤或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負擔，“企業即家，家即企業”的特征非常明顯。

2、大多數家族式企業內部，創業家族兼有企業所有者和經營者雙重身份，即：董事長兼總經理，并且企業的決策權、執行權和監督權均由創業家族內部成員所控制。

3、家族式企業的典型組織架構是以企業創始人為集權核心的一種環狀“差序”結構，即“家長”做為企業的精神領袖居于所有管理層級的中心，圍繞這一權力核心生成一個緊密管理層，然后再以這個管理層為核心聯結一個更大范圍的親友圈。

4、許多家族式企業內部，企業各項專業化職能的運作很大程度上依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機制來自我執行和實施，“人治”色彩濃厚。最后，為了維系整個企業對家長權威的向心力和對家族價值的認同度，“家長”對核心管理層內的人事安排往往是“個人能力”、“血緣親疏”和“企業忠誠度”三個方面綜合考評的結果，而“家長”本人做為同樣要受“家法”約束的家族一員往往只具有在家族內部培養選擇繼承人的權力和意愿，“家長”身份及其權威大多情況下是“世襲”的。

三、我國家族式企業財務管理發展的主要現狀

（一）家族式企業管理者素質普遍不高，會計人員素質水平低下，會計基礎薄弱。

首先，我國家族式企業有一大部分的企業主不是專業的管理者出身，甚至有些是自身的文化水平不高的人，他們并不知道如何來管理企業，自然，很大一部分企業主也不精通財務會計知識，也無法掌握現代先進的管理理念和管理方式方法，而且他們更看重的是企業的技術發展如何，而忽略財務管理在企業發展過程中發揮的重要作用。其次，我國家族式企業中相當一部分企業是家族企業，企業的排他性很大，企業主并不放心把企業的財務交給外人去管理，這就使得一些有著較高水平的財務管理職員不能有效地發揮其作用。企業財務管理的混亂，嚴重影響了企業的資金合理利用，提高企業的生產成本，消弱了企業的競爭力，打擊財務人員的積極性，更進一步造成企業財務的混亂，從而影響企業的進一步發展。

（二）企業資金短缺，融資及籌資范圍小。

對于一些家族式企業來說，資金是企業發展的根本所在，資金一旦運轉不過來，企業就將面臨生存的危險。一直以來，家族式企業資金來源都是自我積累為主，但隨著企業的不斷發展，企業規模在不斷擴大，而企業資金卻不能再自我承受。由于家族式企業的信用等級不高，資金度較差，從銀行融資這一籌資方式受到了很大的控制，因為財務管理不當，造成生產經營不能正常運作，造成失信行為，這就影響了企業信譽，在市場上以次充好、虛假宣傳等現象，惡意逃廢貸款、謊報財務報表等虛假行為，使得其在市場上的名譽不好，與外企業談判投資也受到制約，這就使得家族式企業融資難、擔保難的現狀，受資金的影響，民也企業本身的發展自然要受到制約。

（三）企業內部的財務管理制度不健全，缺乏管理力度。

我國家族式企業因自身的特點，普遍都沒有建立健全的企業財務管理制度，缺乏內部監審力度。在企業中，企業主擁有全部的經營決策權，而其家族的人也都在企業的各個重要崗位上執行其權利，這就打擊了族外員工的積極性，而企業主族人并不精通財務管理知識，也不具備有掌握內部控制、風險管理的能力。因為這些，就可能導致企業的資金不能合理應用，或是置閑或是緊張，影響企業的資金使用率就將影響到企業的發展進度、影響到企業運營的生產成本，造成企業生產經營業務不能正常運作，企業名譽受損，最終影響企業發展，影響企業效益，循環下去，企業必將走向破產。

四、我國家族式企業財務管理存在的主要問題

從上文我國家族式企業財務管理的發展現狀中不難看出，家族式企業財務管理存在著很多的問題，影響著家族式企業的發展。促進我國家族式企業的快速、健康發展，就要將其絆腳石搬開，找出其問題癥結所在，才能更好的采取措施來解決問題。總的來說，我國家族式企業的財務管理主要存在以下幾個方面：

（一）對財務管理不夠重視，沒有形成對財務管理重要性的意識。

家族式企業因其自身的特點，本身就存在著固有的不足和缺陷，而企業主一向注重技術而忽視內部財務管理軟件，這就造成企業的不協調發展，而財務管理的作用又是不容忽視的，這就造成了因財務管理不當使得企業不能正常運轉的后果。企業并非是生產管理和營銷管理兩部分組成的，企業主不重視財務人員，不能參與企業的一些重要會議中，極大地限制了財務人員應當發揮的作用，同時限制了財務管理的作用，這就在客觀上阻礙了家族式企業的發展。在一些家族式企業，財務管理還停留在基礎的會計信息上，用傳統的記賬方式，算賬、抵賬。隨著企業的發展，僅僅這些并不能滿足對企業財務的使用做到一目了然，財務的不明確，就造成了企業資金的不明確，造成資金使用率降低，生產成本增加等一系列不良后果，家族式企業的資金多半是自籌，這就對企業造成了經濟壓力，阻礙企業的正常運作。

（二）進行盲目投資，不進行科學考察。

巨人集團的失敗可以很好的論證企業進行盲目的投資帶來的后果就是自取滅亡。縱然，家族式企業謀求發展，進行各種形式的投資時必然的選擇，但是，家族式企業主在各種投資中表現出來的輕率、無所謂的態度與市場經濟發展規律是不相符的，違背市場經濟發展規律，是家族式企業將自己推向深淵的根源。家族式企業一味的追求企業多元化發展而盲目的在各個行業中進行投資，而不事前去考察投資行業的發展前景及其現狀作出科學的結論。家族式企業中絕大數的企業主都抱著嘗試的心態去拼搏，然而市場競爭更偏好有準備的企業。

（三）財務管理信息化程度不高，會計信息失真。

企業發展中，會計信息的真實性和完整性是對財務會計的基本要求，而在我國大多數的家族式企業里，帳實核對、賬證核對、賬帳核對做的并不規范，甚至有的企業都沒有此項行為，這就使得企業的財務會計信息的真實性和可靠性不能得到保證。而現代企業管理最主要的就是信息的管理，我國家族式企業的財務信息不及時、不透明、不真實或不完整造成財務信息失真，企業主不能獲取到企業準確的財務信息從而很難做出科學的決策。

（四）企業資產管理不規范，財務管理制度不規范。

我國家族式企業有很多還是家族企業，在資金管理方面沒有做到規范。一些企業為了方便使用庫存超限額現金，多余的現金也不送往銀行，采購原材料等也用現金支付，企業實際控制者與他的族人可以隨意從企業支取現金而不被計入帳內，這樣企業主對本企業的財務不能得到很好的掌控；銀行存款也造成管理混亂，任意企業主親近的人都能隨意出入銀行辦理本企業的銀行業務，不遵從會計主體假設。企業主隨意支取現金，不能很好的區分是企業日常開支還是偶然支出，導致二者混淆。財務管理制度的不規范，也是我國家族式企業財務管理中的一大問題。

五、改進家族式企業財務管理存在問題的對策措施 針對家族式企業財務管理存在的幾個問題，有以下五個針對性的措施：

（一）更新觀念，確定財務管理在家族式企業管理中的核心地位。

家族式企業主對財務管理的觀念是最重要的。從企業的領導人到員工，都要改變對財務管理的傳統認識，確立“管理的重心在經營，經營的重點在決策”的現代管理理念，摒棄將財務管理看成是生產管理、營銷管理的附屬管理職能的錯誤看法，樹立以財務管理為核心的指導思想，充分發揮財務管理在企業中的作用。

（二）建立合理、規范的內部財務管理制度。

在物資采購、入庫、領用及銷售等一系列操作過程中，做到財務分明。制定出適合本企業的科學的內部財務管理制度。比如，家族式企業應該做到實物管理與賬簿分開保管；現金庫存不能過多；任何人支取現金要入賬；資產管理、記錄、檢查、核對等操作不能由一人完成，至少要有3人在場監督；定期對財產進行盤點，防止漏帳、多帳等錯誤發生。

（三）建立完善的信用擔保制度。家族式企業融資難有很大原因是擔保難，如果建立完善的家族式企業信用擔保制度，一種商業擔保結構，主要為家族式企業服務，這樣能降低貸款風險，提高了家族式企業融資的能力，對緩解家族式企業融資難的問題有著一定積極地作用。

（四）增強風險意識，加強風險管理。

家族式企業因自身發展特點，其抵御風險的能力很弱，所以增強風險意識，加強風險管理對風險可以防患于未然。風險管理是事前管理，在財務管理中，充分利用會計對風險的預警、防范作用，依據環境變化預測可能帶來的不良影響，提前做準備，將風險降到最低限度。

（五）規范公司結構。

家族式企業，產權單一，對家族家族進行改革，走產權多元化的道路，實行兩權分離，吸收更多的專業管理人員、技術人員來管理企業的發展，逐步建立起現代化的管理制度。喚起企業主的管理意識，強化財務管理的在企業發展中的作用。

六、期望

通過分析了我國家族式企業發展的現狀及發展中存在的問題，家族式企業要想在短時間內快速的發展還有著很大的難度，然而，家族式企業在我國國營經濟和社會發展中又起著重要的作用，所以我們要聯合政府機構、家族式企業主及各方單位共同致力于促進家族式企業發展的工作中來，如開設一些課程來提高企業主及企業管理人員對財務管理重要性的認識；完善社會法律制度保障各方利益等。家族式企業的發展，雖然有著很多的問題，但相信在各方組織的共同努力下一定能解決家族式企業發展中的不足，給我國家族式企業營造一個健康、穩定的發展環境。

參考文獻：

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第二篇：私營企業家族式管理走向現代化管理模式

私營企業家族式管理走向現代化管理模式

摘要：文章認為隨著國家體制改革的深入，私營經濟正面臨前所未有的機遇，而家族式管理模式是私營企業走向強大的障礙。隨著經濟的發展和人才的培養，現代化管理模式正被私營企業廣泛地推廣和應用。

關鍵字：私營企業；家族式管理；現代化管理；體制改革

私營企業經過三十二年的搏擊和奮斗，已經取得了輝煌的成就。根據2010年11月份數據同比增速測算，2010年全國個體私營企業完成稅收總額超過1.1萬億元，較2005年上升172.4%，年均增速達22.2%。事實證明私營企業在增加就業、繁榮市場、增加財政收入、發展生產力以及推動市場化進程等方面都起著重要作用。然而，在見證私營企業飛速發展的同時，我們也清楚的認識到大部分私營企業在管理模式上存在的問題。隨著經濟全球化的推進以及資本化的市場，私營企業不僅面臨著國營企業的挑戰，更面臨著外資企業、跨國集團的巨大壓力。在這樣的嚴峻形勢面前，私營企業必加快轉型的步伐，不僅是經營規模、資產總額的擴大，更是在經營理念、管理模式上的現代化轉變——跳出家族式管理。實踐證明，當代我國私營企業家族式管理模式向現代化管理模式的轉型是一種必然趨勢也是私營經濟不斷壯大的唯一途徑。

一、追溯家族式管理模式的源頭和形勢

1、家族企業的定義

美國著名企業史學家錢德勒對家族企業的定義:“企業創始者及其最親密的合伙人和家族一直掌有大 部分股權,他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的決 策權,特別是在有關財務決策、資源分配和高層人員的選拔方面。” 家族式管理模式之所以在過去三十多年保持有著頑強的生命力，是因為中國傳統的“家庭本位”的文化在國人心中根深蒂固。從家族企業角度看，家族企業是“家”文化、家族觀念、家庭運作方式在企業中的具體運用。在血緣、地緣關系上結成的強大聯盟,蘊涵了 共同的需求和利益。“家”的文化規使私營家族企業的創辦人有了替代稀缺的社會信用資源的文化資本，有利于家族資本的快速集中和家族企業的迅速崛起，增強了家族企業生存發展的安全感。

2、家族式管理模式的形式

家族式管理模式涉及到的家族概念并非傳統意義上由父系親戚構成的家庭組合，其常見的幾種形式如下：（1）以父子關系為核心的家族式管理模式，其典型代表是美國汽車巨頭福特家族；（2）以夫妻關系為核心的家族式管理模式，其以婚姻關系為基礎，涵蓋了雙方各自的家庭范圍；（3）以兄弟姐妹關系為核心的家族式管理模式，其和父子關系一樣，以血緣關系為基礎。

3、家族式管理模式的優勢

家族式管理模式沒有規范的企業制度，其依靠血緣親情和感情作束縛力對企業進行日常管理。家族式管理模主要有以下3個優勢：

（1）減少代理風險

代理問題一直是企業面臨的一個重大問題。雖然目前我國各大城市，如上海、北京、廣州、武漢等地都有人才交流中心、人才開發公司、人才咨詢公司以及“獵頭”公司等人才中介機構。但總體看，人才市場的發展有點類似于

“集貿市場”，經理市場的發育更趨幼稚階段。市場上既沒有社會中介性人力資源評估機構、咨詢機構，能對經理人員的經營業績作出客觀與公正的評價，也沒有中高級經理人員檔案能對中高級經理人員的年齡、性別、健康狀況、經營業績加以存儲和測評。這些不定性因素嚴重影響著企業的管理成本和風險。由于私營企業家族式管理模式的產權和管理權相對統一，因此幾乎不存在信息不對稱、責任不對等等問題，從而極大的降低了管理風險。

（2）決策制定迅速且有執行力

由于家族式管理模式的產權和管理權相對統一，管理結構相對簡單，在企業和市場發生變化時往往更容易且更迅速做出反應。在執行過程中，由于家族領袖在家族內部的影響力，其決策的執行力往往勝于現在化企業管理層的決定。

（3）節約企業成本

家族式管理模式建立在血緣感情關系之上，使得企業中的家族成員對企業有著極大的認同感和忠誠度。相對現代化管理模式更容易形成企業向心力。對內，家族成員使得企業內部的協調較為容易，從而節省企業的管理成本；對外，企業依靠家族成員的社會關系網減少信息獲取成本，從而提高企業競爭力。

4、私營企業家族式管理的負面影響

（1）企業缺乏科學有效的管理機制

家族式管理往往沒有健全的管理機制，而是通過經營者主觀的經驗和常識，依靠血緣和感情對企業員工進行管理。以人情代替制度，其導致的必然結果是管理存在漏洞、經濟遭受不必要的損失以及親情的失落。其主要原因是企業缺乏制度意識。其體現主要有三方面：

一、企業沒有細致的管理制度；

二、即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，且缺乏與時俱進的前衛意識；

三、只注重制度建設，不注重制度的實施和管理；

四、對待企業員工沒有一視同仁，感情用事，進而喪失原則立場，為自己大開方便之門；

五、在人事制度上，并沒有按能力配置崗位，往往把家族成員和親信安插在重要崗位上，而把外聘人才放在 次要位置，以至造成內外有別的差序格局，影響 職工的工作積極。

（2）企業融資困難

民營企業在完成初期創業后希望擴大規模、開拓市場，其首先遇到的問題就是融資問題。家族式企業管理模式無法為民營企業進一步發展提供所需的巨額資金。由于家族式管理模式的企業的投資主體通常只包括家族成員以及與家族有密切關系的朋友，其融資模式通常是封閉的。這使得其在融資方面面臨巨大問題。家族成員的投資相對企業擴張所需要的資金如同杯水車薪，銀行的貸款也有一定額度的限制。在這種情況下，企業若不謀求新的融資渠道，其發展前景將會大打折扣。雖然有的民營企業 也辦成了有限責任公司，股東在兩人以上，但持股者不是配偶子女，就是親戚朋友，董事會形同虛設。

（3）缺乏人才使得管理層決策缺乏科學性和合理性且缺乏長遠的戰略規劃 在家族式管理模式下，企業容易發展“近親繁殖”式的人力資本增長模式從而使企業缺乏高素質人才。在企業的發展初期，由于企業的規模小經營范圍有限，企業對高素質人才的需求相對較弱，而家族式管理模式易表現出其優越性（決策制定迅速且有執行力、節約成本等）。然而由于在這種模式下企業的經營決策權高度集中，甚至集中于一人之手，在企業步入擴展期后，其必然導

致管理決策的個人化、片面化而非科學化，大大增加了企業決策的風險程度，從而影響企業的發展前景。企業決策的質量與決策者的素質能力是緊密相關。在家族式民營企業中，由于許多決策者缺乏與決策質量相應的創新、經 營、管理等才能，往往使決策產生失誤。同時多數未經過專業素質培訓的決策者缺乏對企業的遠瞻性－企業的戰略規劃。企業戰略規劃是企業發展的基礎平臺。在家族式企業管理模式中，由于企業的決策權高度集中，企業決策者的個人目標代表了整個企業的目標，從而使企業的發展缺乏一個明確的戰略作為支撐。一些家族式企業領導者的經營思想觀念落后，不明確企業的發展領域。例如，有的對企業發展戰略目標的概念十分模糊，考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大；有的只注重眼前的利益而沒有對未來的考慮，只以為目前賺錢為目標；還有的迷信公關、點子、廣告戰等，生硬地制造市場需求，雖然短 期可能會有很強的市場爆發力，但卻難以持久。由于缺乏長期的規劃和理性的戰略思考，造成許多家族式民營企業盲目自信，擴張無度 或者目光短淺，錯失發展的大好機遇。

（4）內部產權問題

家族式管理模式容易導致產權不清，個人資產和企業資產混在一起。家族的資產在一定程度代表了家族企業的資產。然而由多個家族成員出資組成的私營企業，財務都由家族成員自身掌控，不對外公開，財務帳目是一本糊涂帳，嚴重影響社會對企業的評估。

二、在不斷發展中走向成熟

回顧歷史，無論美國、歐洲各國還是日本等發達國家資本主義市場經濟的企業發展歷程，家族企業是民營企業初創時期的首選模式，而最重都朝著現代化企業制度轉型。西方發達國家的私營經濟體制度的轉變總體可以歸結到三點。第一，股權公眾化。相對于家族管理模式中的股權高度集中，股權公眾化有利于企業向社會公眾募集資金用于企業的發展。同時，股權公眾化有利于企業董事會做出正確的決策以及具有戰略意義的長遠發展計劃。第二，聘請職業經理人，并給予一定股權或者干股。優秀的職業經理人往往經過專業的教育培訓，且對市場有深刻的了解。聘請優秀的職業經理人無疑會提高企業決策的科學性。第三，建立了以股東會、董事會和監事會為標志的現代化企業管理機制。通過三會之間的相互監督，防止出現類似家族管理模式中個人職權濫用等現象，提高企業的透明度，增強企業對投資人以及整個社會的責任感。

當下中國處在社會主義的初級階段，正大力發展國民經濟。然而西方國家成功的經驗不能在中國完全復制。西方國家是完全的資本主義市場經濟，而我國走的是帶有中國特色的社會主義市場經濟。兩者有者根本的區別。但是西方發達國家民營企業的發展方向以及經驗值得借鑒。中國民營企業的發展之路的決定因素可以從兩方面深入探討。

1、國家政策的扶持

做為一個發展中國家，我們必須承認我們國家的經濟體制以及經濟政策還有很大的進步空間。而相對資產規模較小的民營企業更是深受國家經濟政策的影響。國家的政策做為風向標，對私營企業有莫大的影響。

（1）保護私營企業的財產。

我國的憲法并不包括“私有企業的財產神圣而不可侵犯”。其導致的結果是挪用私款的罪行遠遠高于挪用公款的罪行。同時我國設立的《外商投資企業

法》規定外商可以在我國單獨設立有限公司，但是中國公民和私有企業無權設立“一人公司”。這在立法上是對私營企業的歧視，一定程度上打擊了民間資本發展私營企業的積極性。個體經濟、私營經濟等非公有制經濟是社會主義市場經濟的重要組成部分為了更好的發展國民經濟。事實證明非公經濟極大的促進了我國經濟的發展。國家應制定完善的經濟體制，鼓勵發展民間資本和私營經濟，為國民創造良好的投資大環境。

（2）降低某些特殊領域的投資門檻和加大對私營企業的扶持

我國作為社會主義國家，改革開放以來一直全力發展以共有制為基礎的社會主義市場經濟。國企一直是國民經濟的主力軍，牢牢掌控著國家經濟的命脈。國企還擁有特權進入一些特殊領域，例如電信領域、能源領域、國防領域等。近年來，國家嘗試著放寬一些經濟領域的門檻，允許部分復合要求的私營企業涉及部分特殊業務，例如能源領域和電信領域。然而，相對擁有壟斷地位的國有企業，民營企業的小規模資本買賣很難在與國有企業的競爭中獲勝，甚至連競爭的資格有沒有。同時擁有公家背景的國有企業在日常經營上遇到問題時常常獲得政府的幫助，從而可以從銀行獲得更多的貸款來解決經營困境。然而私營企業的發展則困難的多，因為銀行需要承擔比國有企業更多的借貸風險。這點從2008年至今的金融海嘯中便可以得證明。國家應當從著重這些問題入手，盡可能解決私營企業在經濟發展中遇到的不公平待遇，并制定相關法律來保護私營企業的權利。

（3）引導私營企業的現代化改革

當下我國正處于第十二個五年計劃，國民經濟產業結構調整的關鍵時期。私營企業作為國民經濟中重要的組成部分，其體制改革將影響國民經濟的興衰。國家應當適時地提出建議，為私營企業樹立改革目標，提供改革途徑，引導私營企業走向現代化。

2、私營企業自身管理模式的改革途徑

我國私營企業要走向發展和成熟的現代化企業，則必須做好思想準備經歷一場重大的體制改革。鑒于家族式管理模式的種種弊端，私營企業若想成功則必須大力推行企業管理的改革和創新。

（1）改造家族企業公司管理結構

家族式民營企業首先要改造公司的管理結構，建立現代企業制度。一是要強力推行產權與經營權的分離，注重將“家族成員+個人能力”的家庭成員選用原則與“量 才為用”的外部聘用人才制度相結合，在一些重要職位上大量任用非家族成員的高級管理人才，打破家族企業的封閉式權利結構，例如聘請優秀的職業經理人作為企業的CEO代為執行企業的經營權。二是要加快企業股權多元化的進程，要通過引入戰略投資者、爭取上市等方法構造一個配合經營業務的多元化股權結構，同時也解決了私營企業的融資問題。三是要提高董事會的獨立性，增加獨立的非執行董事在企業董事會中的數量，并通過公司章程賦予獨立董事在戰略投資、財產處置、人事任免等方面的特權。

（2）制定家族企業發展的戰略規劃

企業的戰略規劃為了企業明確了一個長期發展目標，同時也明確了企業實現戰略目標的戰略路徑。首先，企業戰略規劃是企業的長期規劃，不僅僅為企業的發展制定了目標，更為企業賦予了使命感，其生存的意義不置可否。其次，戰略規劃制訂企業發展的總體目標，也明確了企業目標體系的構建。包括

人才戰略、市場戰略、融資戰略、技術戰略、組織戰略、文化戰略等，以及如何將其分解到各事業領域或各個部門，并展開合作為企業的發展做出貢獻。

（3）改進管理制度和創建企業文化

首先，家族企業應該在管理制度上跟上現代企業的步伐。它包括了人事制度、財務制度、生產管理制度、資產管理制度、市場營銷制度等，同時任何管理制度都應該隨著公司的發展和變化而作必要的創新和修改，從而使家族中人進一步服從于企業規章制度，從企業家族化轉變為家族企業化。其次，企業決策者應注重管理制度的實施，從而改變傳統的私營企業文化（例如，對待企業員工沒有一視同仁，感情用事，進而喪失原則立場，為自己大開方便之門）。對于創建新的企業文化，企業的決策者必須清楚地認識到企業文化對于現代化的重要性。雖然企業文化有不同的類型適合處在不同發展階段的企業，其根本前提都離不開公平、公正。選擇并發展合適的企業文化對于現代化企業的發展大有裨益。

（4）建立健全監督機制，幫障投資人和員工的利益

缺少監督機制是家族式管理模式的企業致命的弱點。家族式管理一定程度上可以認為是家族中決策者一人負責做出決定，而家族中其他成員和企業職工只能聽從調遣。事實證明各種權利都必須受到有效的監督，否則會滋生腐敗、引起倒退。因此，在我國的《公司法》中有明確表示，股東大會是公司的最高權力機構，董事會、經理是公司的決策和管理機構，監事會是公司的監督機構，由此形成三足鼎立、相互制衡的運行機制。我國《公司法》規定，股份有限公司的監事由股東代表和民主選舉的職工代表組成。股東代表一般地說是未進入董事會的中小股東，職工代表確實能代表職工的切身利益，他們監督的對象主要是董事和經理，對于董事和經理違反法律、法規和公司彰呈的行為及損害公 司利益的行為進行監督和糾正，必要時可以提議召開臨時股東大會。監督權的行使，既防止了幾個大股東串通侵害小股東利益，又可使盈利的分割做到股息、紅利與工資、獎 金的比例合理。

以上幾點是關于私營企業家族式管理模式轉向現代化管理模式的建議，其只是企業轉型、深入改革中的縮影。在現實社會中，企業決策者對改革的決心以及執行力度對于企業管理模式的改革進程起決定性作用。目前我國的市場經濟制度雖然存在缺陷且一些經濟政策不利于私營企業的發展，但市場經濟體制改革不斷深入、經濟政策大環境相對穩定，是利于私營企業管理模式改革的契機。雖然在企業管理模式改革中有層層障礙，勢必會引起部分家族成員的不滿，但是通過徹底、有效的改革，實行現代化管理模式將對企業未來的發展提供有效的保障。

參考文獻：

【1】陳筠，民營企業“做大做強”須打破家族式管理，管理觀察，2009.6

【2】吳一偉，家族式管理如何向現代化企業管理轉變，中國制筆，2011

【3】張之光，當代中國家族企業轉型的目標模式，廣東培正學院學報，2005

第三篇：集團企業財務管理模式探討

集團企業財務管理模式探討

關鍵詞：企業集團，財務管理，企業集團財務管理模式

企業生產經營的過程就是資金運動增值的過程，企業財務管理貫穿企業經營全過程，覆蓋經營全方位。隨著全球經濟一體化和中國加入WTO，我國企業所面臨的競爭亦將國際化，大中型企業為了自身的生存和發展，在國家的推動和支持下實施戰略改組，通過聯合，兼并，控股，參股等資本經營手段將企業培育成跨行業，跨部門，跨所有制形式甚至跨國界經營的，具有強大經濟規模和先進管理水平的大型企業集團，這對調整產業和產品結構，資源配置，提高企業的整體運營效益無疑具有深遠的意義。

但企業集團化的過程中也給企業的財務管理帶來了許多新的問題。如：如何規范集團法人治理結構，如何處理集團集權和分權的關系，如何實現集團內部資金融通，如何制定集團內部轉移價格，如何強化集團財務監控及如何分配集團利潤等。下面將針對我國集團企業財務管理模式如何建立作具體分析。一 現有企業集團管理模式 1“集權式”財務管理模式。

定義：集權式財務管理模式是指企業集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，而成員企業必須嚴格執行。

特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優點：A ：便于指揮和安排統一的財務決策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標。

C ：有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。

D ：有利于統一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷：A ：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創造性。

B ：高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

2“分權式”財務管理模式。

定義：指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性，戰略性的問題。

特點：在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

優點：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創利機會。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。

缺陷：A：難以統一指揮和協調，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。

C：難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團企業財務管理的特點

企業集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。

企業集團財務管理既包括集團內各個企業財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關系。

企業集團財務管理本身具有強制性——非強制性相結合的特征。

強制性是統一性的要求，要使眾多所屬企業克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權，強制各所屬公司或分支機構實行。從而實現總體利益，而對于一些無關緊要決策，則不必要強制執行，只可以擔一些建設性的發揮。三 集團企業財務管理體制的構建

企業集團財務組織的設計。

1，企業集團財務組織設計的目標2。

組織設計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地集團它的整體優勢這就是企業集團財務組織設計的目標。3，企業集團財務組織設計的原則。

（1）集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現先失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。

（2）權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司，分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司，分公司的積極性，因此權責應是對稱的，均衡的。

（3）機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。4，企業集團財務組織結構和部門設置。

一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看在成員企業間存在著“集團公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級控制關系；而在每個成員企業內部存在著“公司總部＋分公司（或事業部）－分廠（或車間）”的分層控制關系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門。

融資策劃部。主要職責是研究，策劃企業集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰略問題和重大財務決策問題，是企業集團的投融資中心。

成本策劃部。負責集團戰略性成本管理，主導產品的成本策劃工作，制定內部結算價格，同時對分工協作單位（子公司，分公司，關聯公司）的成本核算，成本控制進行必要的業務指導。

財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執行過程的控制和分析，預算執行結果的考核，利潤分配方案的制定等。

營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業間的往來結算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。

二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬于企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。

第三控制級在作為生產單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。

企業集團財務管理體制的選擇。5，核心層企業的財務管理。

對一個企業集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有一下三種類型：

（1）財務總監負責制。

即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，再在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是：直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務總監直接插于企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中于財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業進行了規范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業。(2)總會計師負責制。

即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計部門。優點：體現了財務管理的專業性與決策中專家的意見的權威性。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，使企業財務管理工作的地位受到影響。

（3）財務經理負責制。

即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。6，緊密層企業的財物管理。

緊密層由核心企業掌握絕對控制權的成員企業組成，核心企業的子公司是組成企業集團緊密層的主要成員。緊密層是企業集團的獨立控股企業，具體分為控股企業（子公司）和租賃、承包企業兩種。其中，控股企業的大部分資本被核心企業所控制，但在經濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業雖然與核心企業沒有產權關系，但因經營權轉移到了核心企業及其子公司手里，核心企業也掌握了它的絕對控制權。

7，半緊密層企業的財務管理。

半緊密層由核心企業不掌握其控制權但具有產權關系的各參股企業組成。半 緊密層企業是企業集團的獨立法人企業，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業集團總部間接的通過對半緊密層企業活動環境的影響二控制半緊密層企業的分散決策，但半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。

8，松散層企業的財務管理。

松散層企業不掌握其控制權，但具有契約或協作關系的成員企業組成，松散層企業是企業集團的獨立法人企業對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業完全分散的行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。企業集團財務管理制度的制定。

為了企業財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。

1，授權任免制度。

授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。在企業集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規定。

2，財務管理工作制度。

財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制重要保證。3,激勵約束制度。

要使企業集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。為了實現企業集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業利益結合起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。

4，財務信息披露和監控制度。

企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，統一各成員企業的經營行為，還應建立財務信息披露和監控制度。因此，一方面，能夠使集團企業公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控；另一方面，作為集團的一般成員企業，由于他們與整個集團存在利害關系，也需要了解整個集團的財務狀況和經營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經營成果并接受他們的監控。5，企業集團各項財權的配置。

（1）資金管理權的配置。財務管理是企業管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。

企業集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設立資金部。集團內部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。

制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權的配置。

母公司作為投資主體，有重大投資決策權，子公司的投資決策應適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，也不利于子公司的自我發展。

A,從整體上平衡集團的投資安排，將資金投入到急需發展的領域，從而最大限度的發揮資金使用效益。B,運用專業化的方法和手段進行投資項目的可行性預測，將資金投入到收益經可能高的項目上。C,對投資項目的實施跟蹤監控。

D,對投資的效果進行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產管理權的配置。

集團公司設立專門的資產管理部門，對整個集團集團所有資產的運行配置進行宏觀管理。（4）成本費用管理權的配置。

成本費用管理體制的好壞直接影響企業經濟效益的高低和競爭力的強弱。因此，成本費用管理權由集團公司的財務部門進行監控。財務部對整個企業集團的成本費用分類及核算內容予以嚴格規定。財務部從預算執行的正負差異中分析原因。財務部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監督檢查,批評辦法,定期監督檢查.(5)利潤管理權和分配權的配置。

在利潤管理上企業集團實行以目標利潤為中心的財務計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權。子公司有權按《公司法》的規定，在彌補以前虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進行分配。四 企業集團財務管理的新方向——網絡財務 集團企業網絡財務的必要性。1，網絡財務強調集權式管理，2，實現了財務與業務的協調。

3，基于互聯網的會計核算系統，4，大量的數據通過互聯網從企業內外從關系直接采集，瞬間溝通使會計信息系統由封閉走向開放，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統的社會監督和政府監督。5，隨著計算機技術的發展網絡所具有的信息傳遞快速性，6，信息處理集中性，信息公相性的特點在財務管理中表現得淋漓盡致網絡財務應注意解決的問題。7，努力完善財務軟件功能。

軟硬件的充分發展是網絡財務推行的技術前提，由于集團企業所具有的資源優勢，硬件提供了穩定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網絡財務軟件不同于傳統的財務軟件，它要求財務會計與管理會計有機結合，以財務會計系統為核心，對企業經營活動進行有效的預算和控制。

8，加強網絡財務安全管理。

財務系統作為其企業經營內部核心，應注重其數據的安全，無紙化的信息雖然帶來了會計信息溝通和財務分析上的方便，但應注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網絡財務后，應采用先進的防火墻，訪問控制、數據加密，身份認證等技術，注重數據傳輸的安全性，加強對網絡的管理和維護。9，克服集團企業結算中心現有模式的不足。過去集團企業建立資金結算中心，統一調度和集中管理企業資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內部銀行”結算方式，雖然能夠有效控制下屬企業財務收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網絡財務應用后，應注重發展基于銀行網絡的企業資金結算中心，使集團內部各個企業的資金結算權限控制資金調度置于財務網絡管理之中，不僅能充分發揮商業銀行的功能，方便快捷的幫助企業內部資金結算和資金拆借，節約社會資源，而且能夠使結算中心擺脫大量繁瑣的出納業務，減少人員配置，提高工作效率。

四 網絡財務系統改進是一個持續的過程。

首先，應建立物理上相對集中的財務管理信息系統，即把整個集團內部帳套建立在一個服務器上；其次，建立邏輯上相對集中的管理信息系統即整個集團采用同一個帳套，進一步提高決策能力；第三，在改進過程中應充分配合EPR的實施，做好系統的有機銜接，避免造成資源浪費。注重提高財會人員素質網絡技術應用于企業財務，涉及整個企業經營管理模式的變革，把信息技術與財務管理相結合需要借鑒和學習國際先進管理思想，利用先進技術不斷提高管理水平，同時也對財務人員的素質和技能提出了較高要求。具備高級網絡財務管理人員順利實施網絡財務的主要因素，集團企業無論是從組還是策劃上市，都需要適應新形勢的復合型人才。按照以上要求完成集團企業的財務管理模式的構建，不斷的學習和摸索，就可以不斷的自我更新和發展，以適應新的形勢的需要。

第四篇：淺析現代化企業財務管理模式

淺析現代化企業財務管理模式

摘要

隨著知識經濟時代的到來,各國的政治經濟和文化生活都登上了一個新的臺階。在現代企業財務管理中不可避免地受到不同程度的影響。因此,許多同行對財務管理問題,提出了自己的觀點。

關鍵詞：財務管理問題對策 摘要 1 1.財務管理理論概述 1 1.1企業財務管理的定義 1 1.2財務管理模式的概念 1 2我國企業現行三種財務管理模式介紹 1 2.1 集權式財務管理模式 1 2.2 分權式財務管理模式 2 2.3 相融式財務管理模式 2 3.現代化企業財務管理模式中存在的問題分析 2 3.1 資金管理存在的問題 2 3.2 預算管理存在的問題 3 3.3 融資存在的問題 3 3.4 管理問題 3 3.5 會計信息失真 3 3.6 會計人員素質低 5 4.加強現代化企業財務管理模式的對策 5 4.1提高認識，轉變觀念 5 4.2升財務管理的層次 6 4.3 加強對財務管理人員的培訓，努力提高素質 6 結束語： 7 參考文獻 7 淺析現代化企業財務管理模式

摘要

隨著知識經濟時代的到來,各國的政治經濟和文化生活都登上了一個新的臺階。在現代企業財務管理中不可避免地受到不同程度的影響。因此,許多同行對財務管理問題,提出了自己的觀點。

關鍵詞：財務管理問題對策 1.財務管理理論概述 1.1企業財務管理的定義

財務管理是通過一個標準化控制企業的控制和監督財務活動的手段的使用的具體方法，措施和程序，確保實現財務目標。它是財務管理，以及財務管理，財務管理制度和財務決策，財務預測，財務評估，財務分析等方面形成的基本功能的重要組成部分。財務管理涉及到融資的內容管理，投資管理，營運資金管理，利潤分配和管理方面的問題。財務管理主要用來管理各種大量的信息，其中包括支付應用，以及報銷收付款信息，如一次性付款，付款的訂單，借款單，費用和報銷應用程序。1.2財務管理模式的概念

是指存在于企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合，主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。根據企業財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、“分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模 2我國企業現行三種財務管理模式介紹

“模式”是指標準樣式可以參考或引用,企業財務管理模式是指企業財務管理活動的形成標準化和制度化的管理活動。當前經濟社會、團體會員單位內的集團公司的財務管理模式一般可分為集中式、分散式、集中式和分散式型三種。2.1 集權式財務管理模式

集中的金融模式是指:企業集團母公司決策部門關注的金融子公司,子公司沒有財務決策權。是母公司作為子公司業務擴大的業務,在某種程度上,子公司的部門或分支相當于母公司的母公司為整個集團的子公司絕對控制和統一管理,嚴格控制了大部分的財務管理決策權集中在母公司,包括子公司的外國投資和融資決策,資本的決定改變,資本配置,投資收益分配決策,財務人員行為績效考核的方式統一管理的母公司,子公司享有的決策權,一些短期預算,只有一小部分的日常財務收支管理。

集中式財務管理模式的優點:容易安排,統一指揮和財政政策,以減少管理成本,有利于母公司的財務監督職能,統一集團的財務目標,母公司的有利影響金融專家,降低公司的財務風險和操作風險;轉移資金,有利于統一集團為了確保財務狀況,降低資本成本。其缺點:高度集中的金融管理當局的母公司運營商他們的熱情,靈活性和創造力抑制附屬公司的附屬公司,高度集中,可以減少或避免一些附屬公司的風險,但公司專注于女性的壓力,一旦決策失誤,將產生巨大損失。

2.2 分權式財務管理模式

分布式和集中式的管理模式中,財務管理模式決策是分散在每個單元,有足夠的財務管理權限,管理間接子公司的母公司財務管理系統。集團的基礎上間接的母公司,子公司積極鼓勵擴大市場份額,參與市場競爭,透出子公司財務自主權,包括外國投資和融資決策的代理和附屬公司的附屬子公司關系管理、資本的決定改變,分配投資資本的分配決策,財務人員任命、績效考核。母公司在前提下,宏觀戰略實現的附屬公司,獨立,自我風險,最終由公司的父母的性能評估和評價。

分散的財務管理模式的優點:促進企業的發展戰略,通過權力下放,每個子公司的母公司管理人員開始操作,不再關注集團的發展戰略管理;財務決策指出,短周期和授權母公司的子公司在一定的范圍內可以直接做出決策,以減少信息水平和水平的報告和通信鏈路,避免上下溝通的失真或遺漏的信息,提高決策的效率,市場的附屬公司可以迅速作出相應的改變,以反映子公司的有利于培養管理、其附屬公司的調動積極性。缺點分散的財務管理模式:子公司大型金融決策和管理自主權,右邊的影響將會在一定程度的金融公司,不利于調動各子公司和資源配置,不利于企業資源共享;容易不和諧的和操作活動,子公司的子公司之間的沖突日益擴張,公司規模,進一步削弱了集團的整體競爭力的影響;子公司,很容易有“自私”,該公司專注于我們公司的利益,而缺乏大局意識,不利于集團的整體利益 2.3 相融式財務管理模式

相融式財務管理模式是集中管理和分散管理的一體化管理模式結合的典范。當“專制”，兩種財務管理模式“放權”，顯示了很多缺點，混合式財務管理模式已經出現，結合了兩者的優點，并進行了相應的缺點。混合式財務管理模式強調分權的基礎上適度集中，設置預算，投資，財務，運營，配送等管理為一體，集中和分散模式并存是比較適合的事業部制的組織結構，特別是是按照行業，產品，服務，位置區，不同的組分為不同客戶群體的事業部和其巨大的經營自主權授予，一方面，作為部門本身根據市場情況不同，自治決策，自自負盈虧。在另一方面，母公司及本集團保留其頂部的管理和決策，重大事項，包括定制的人事任免，薪酬，如兼并和收購的決定。相融式財務管理模式的優點：這種模式將發揮集團母公司的財務監管職能，激發積極性和其附屬公司的創造力，并能有效地控制運營商和次要危險性，有利于克服過度集中的缺陷或權力下放，有利于集中和綜合優勢下放，但它是一個比較理想的模式。但也有一些明顯的缺點：最重要的是沒有把握好集權與分權的“度”。如果母公司的附屬公司的日常運營干涉太多，會破壞子公司的正常運作;同時公司在三權分立，也容易導致無視全球子公司，在自身利益的集團內其他子公司或整個集團利益受到損害。在現實中，在混合式財務管理模式的選擇很多商業團體，沒有把握好“度”是關鍵。3.現代化企業財務管理模式中存在的問題分析 3.1 資金管理存在的問題

資金是企業從事生產經營的血液，資金管理是企業財務管理的核心。隨著市場競爭越來越激烈，企業內部財務資金管理理念，管理，管理工具等等都面臨著嚴峻的挑戰。傳統的企業財務管理制度，建設工程，以及監管手段的弊端等方面更加突出，全面提高企業財務資金管理勢在必行水平。企業資金流向脫節和控制，人為因素更嚴重的體外循環，預控疲勞，事后走過場審計監督，缺乏一個可行的評估方法。企業監督薄弱滯后。監管不力，缺乏前進的，嚴格的監督。目前在企業，企業，親子企業，各基金的經營管理方面的所有者體育監管不力的現象，即使在人為控制的患病率。盡管設置了一些監督職能，還開發了各種監控系統，但由于種種原因難以及時，有效地發揮作用。3.2 預算管理存在的問題

企業實施預算管理，可以有助于提高開展，以降低經營風險和企業財務風險的事業計劃;促進合作，企業內部各部門之間的交流，減少沖突和矛盾;提供企業績效評價標準，以方便評估，加強內部控制。然而，建造業工人的實施效果并不好預算管理，在企業預算管理的執行過程中的問題：

（1）缺乏對企業戰略的預算明確的指導。從事沒有企業戰略，預算管理環境，重點將是短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不適合在編制彌合預算貧困預算管理往往是把車前的狀態階段，，季度和月度預算執行情況不利于長期的發展目標，如預算管理的效果很難達到預期。

（2）預算經不起市場的考驗。公司經常搞一個封閉的心態預算，市場調查與預測，在預算管理過程中忽視，很多預算指標與企業外部環境不兼容，該指標體系的整個預算是很難被市場所接受。受不了預算制度的市場考驗，很難在企業中有效地實施。此外，預算指標缺乏彈性，缺乏市場，這也使得預算難以實施建筑工人的應變能力。

（3）缺乏有效的評估和管理激勵機制在預算的執行情況。評估和實施獎勵措施，已成為受內部預算目標的重要原因沒有得到很好的落實。在企業預算管理流程，以預算標準考核責任單位和人員，并評估激勵的執行結果時，他們方太注重影響的活動的表現客觀因素的評估，故意回避主觀原因，評估當事人往往感慨太個人化的評估是評估方，使考核過程在“有色眼鏡”的行為;在評估或沒有匹配的激勵機制后，缺乏激勵機制，使評估工作流于形式。預算目標結合整個預算的流失效應可能要名存實亡工作。3.3 融資存在的問題近年來，出現了很多企業的融資問題，主要體現在：（1）日益復雜的市場經濟條件下，企業已基本完成整體管理由國家來管理自己的業務轉型，國家撥款不再是有效的融資渠道，企業需要尋求新的市場開拓資金的有效來源，以應付生產經營的需要。

（2）在使用信貸資金開展業務，一旦有其它惡意的，勢必會帶來風險的企業。這種風險融資是：風險不能及時付款，付款以相對集中的情況下的時間，公司不得因得不到及時支付現金;降低了企業信用評級的風險，對方未能及時支付范圍內的在規定的時間風險，未來資金產生不利影響將。3.4 管理問題

（1）管理僵化，過時集權是一個商業領袖,缺乏理解和財務管理理論的研究,無論其責任,未經授權的行為,造成混亂,財務管理、會計信息失真的財務控制不嚴。雖然內部審計部門,但很難保證內部審計的獨立性。另一方面,企業管理者和管理質量管理能力差,管理思想落后。基于自己的理由業務經理,財務管理在企業管理中,缺乏現代財務管理觀念,缺乏有效的機制,使財務管理失去了它在企業管理的地位和作用。的管理概念

（2）管理方法和工具背后

許多公司仍然堅持過去的財務報表和報告的口頭報告，以反映業務及財務狀況，為任意核算，編制財務報表不實，再加上人為因素的方式不規范，有時合并財務報表還掩蓋的子企業和突出問題，財務和會計信息失真的實際經營狀況。

(3)忽視財務管理

多年來,該公司專注于會計,大部分的時間和精力成本花費在會計上、會計準則在準確性、及時性等方面也取得了良好的效果。然而,它忽略了財務管理、財務管理融資將成為會計工作的次要組成部分,處于次要地位,企業資本管理一樣的使用監督基金的合法性,是一種有效的調度、物流、較低的資金成本,提高資金使用效率等,但并沒有真正站出來負責各自負責的領域。因此,金融部門對經濟的作用仍然停留在業務的賬戶后來反射,或之后監督經濟活動。阻礙人員知識淵博的財務信息質量（4）監測，控制，評價效果不佳

控制企業資金的流動脫節，事前控制乏力。對企業投融資公司，支付，對外擔保或顯著決策負債，利潤分配等主功能不全，投資決策武斷的資金余額。加上內部審計制度不健全，走過場帶動非營利性社會審計，很多時候只能由領導的意圖處理賬單，造成“財務管理跟著會計核算，會計領導會附和”弱財政監督滯后。3.5 會計信息失真

（1）會計規則制定滯后

我國建立現代企業制度要求賦予企業充分的自主權，與之相適應的會計改革也要求給予企業較大的會計政策的選擇權，隨著企業的經濟活動日益復雜化，法定會計政策也趨向于為企業提供更大的會計政策選擇范圍。在由計劃經濟向市場經濟轉軌時所導致的會計環境的頻繁變動，會計法規的建設明顯難以滿足現行的經濟環境，而不能適應市場經濟發展的需要。會計準則的缺陷使得會計事項的確認、計量和報告帶有很大的彈性。這些都使得會計信息失真產生的可能性加大。

（2）會計工作的失誤

會計工作失誤是指在會計工作中，由于計量、確認、記錄、報告等方面出現的無意識錯誤。會計工作失誤是導致會計信息失真的工作原因。錯誤的理解和應用了會計核算制度。如果會計人員對會計準則和會計核算制度的理解和把握不是十分準確，或者因某項經濟業務或現象比較復雜，難以把握特征，而應用不恰當的會計準則和會計核算制度，從而導致不能準確的核算該經濟業務，至使信息披露錯誤和不充分。會計工作的錯誤有：賬戶分類錯誤；數據計算與書寫錯誤；會計估計錯誤；資本性支出與收益性支出劃分的錯誤；漏記了已完成的交易業務；漏對了應計項目與遞延項目進行調整等。

（3）會計造假

會計造假的源動力是利益的驅動。經濟利益是最常見的和最基本的造假動機，造假者通過造假旨在得到直接和間接的、現實的或潛在的非法經濟利益，另外對政治利益的追逐也使造假者鋌而走險。會計人員作為會計信息的直接生產者，他們對會計信息質量的影響發揮著重要作用。一些單位負責人不懂法，也不學法，為追逐個人和小團體的利益，或對暴富的渴望，對物質財富生活的追求，對保官、升官平步青云的企盼，對出人頭地的向往，當這一切通過正常渠道實現不了時，就公然違犯國家法律政策，指使甚至強令會計人員弄虛作假，虛報浮夸，做假賬，編制假報表，依靠做假賬來改變企業與國家、企業與個人、個人與個人之間的利益格局和分配關系，改變衡量其政績的各項經濟指標。

（4）會計人員素質參差不齊

會計信息是在會計人員對會計要素進行確認與計量中生成的，因而免不了要對客觀經濟活動的一些不確定因素進行估計、判斷和推理，不同素質的會計人員即使遵循了會計規范，但由于其認識水平的局限性，可能出現計量出上的會計數據脫離實際情況，而使會計信息出現不實。有些會計人員的實際水平不適應經濟發展的步伐，對工作不是采取認真負責的態度，缺乏職業道德，有意提供失真的會計資料。會計人員如不重視繼續教育，業務水平跟不上時代要求，而缺乏會計核算管理知識，或對有些會計業務上知其然不知其所以然，只求于一知半解，而錯誤地處理會計業務，至使會計資料誤差較大，由于業務水平低，提供了錯誤的會計信息。

解決會計信息失真是一個既容易又復雜的實務問題。說它容易，是因為這個問題本來不應當成為一個問題；說它復雜，是因為會計信息與會計信息提供者的利益緊密的聯系在一起，他們為了避免承擔責任、最大限度的享受權力和利益，在主觀上具有提供虛假會計信息的強烈動機。隨道新會計準則的實施，使得信息的披露更為嚴格和透明。總之，導致會計信息失真的原因是多方面的，只有內外聯手，多管齊下，綜合治理，逐步推進，才通達到標本兼治的目的。

3.6 會計人員素質低

會計信息是決定用戶的重要依據,會計信息的真實性、可靠性和相關性的信息,是確保用戶正確決策的基本前提。但要注意的是會計信息質量令人擔憂。現代企業管理的信息管理,企業必須掌握真實準確的信息來控制物流、資本流動。但是,目前企業信息不透明、不對稱和集成。企業高層決策者難以獲得準確的財務信息,不知道下面的情況。說真的,各級企業信息,甚至提供虛假信息,彌補普遍存在的會計信息失真的不準確,不真實的聲明中,合并財務報表有時隱藏下屬單位的實際操作條件。

隨著企業業務，會計隊伍的迅速擴張，會計人員的思想教育的發展，業務培訓沒有跟上，有些培訓流于形式，根本起不到提高會計人員素質的作用。突出表現在：一些根本不具備資質，通過訂立會計團隊人際關系人員，留在會計崗位。隨著知識經濟的到來，一切經濟活動都必須建立在充分信息的快速準導向。設置法人金融機構應該是更少的管理層和中層管理人員，敏感，高效，快捷的特點，設置法人金融機構是一個金字塔，中間水平，缺乏創新和靈活性的財務管理理念，財務管理滯后，缺乏金融知識，后面的所有金融法服從領導的習慣，缺乏知識的主動性和掌握，缺乏創新和創造力。這是所有相去甚遠知識經濟，嚴重阻礙了信息，知識，財務管理流程的時代。加強現代化企業財務管理模式的對策 4.加強現代化企業財務管理模式的對策

企業財務管理中存在這樣和那樣的問題，原因是多方面有。我們揭露矛盾，查找問題，目的是解決矛盾，解決問題，不斷進步，使企業財務管理跟上時代步伐，更好地適應現代化企業管理的要求。在當前形勢下，要按照黨和國家的有關政策要求，從以下以個方面加強和改進企業財務管理工作。4.1提高認識，轉變觀念

財務管理觀念是指導財務管理體制實踐的價值觀，是思考財務管理問題的出發點。面對嶄新的理財環境，企業若不全方位更新財務管理觀念，就很難在激烈的競爭中贏得一席之地。實踐中要深入貫徹落實科學發展觀，解放思想、轉變觀念，推動企業財務管理科學發展。財務管理是企業管理中的重要方面，現代化的企業必須有現代化的財務管理，財務管理的好壞直接影響企業的經濟效益，甚至影響企業的生命。由此言之，企業從領導到每一個員工，要糾正財務管理只是算賬、報賬的片面認識，要樹立財務管理是利用價值形式，對企業的資金管理、經營決策、風險控制、盈利分析、償債能力、內部監督等實施管理的活動，是其他任何管理無法替代的觀念。只有從思想上提高認識，高度重視，才能在行動上形成前進的動力。新經濟環境下企業應樹立以下觀念： 第一，國際財務管理策略的概念。財務管理是符合國際公約的企業在順應國際環境經營戰略規劃的國際化所帶來的企業經營戰略，企業融資，自然應該具有國際視野。

第二，資本多元化的概念。資本市場自由化，市場準入門檻降低，大批外資銀行和外國企業將進駐中國，向中國市場大量輸入入的外國資本。企業應抓住這一機遇，積極尋求與外資合作，提高管理水平，實現投資主體多元化和法人治理結構的優化。

第三，人本化理財觀念。在知識經濟時代，信息和知識技術以及利用，加工，創造這些信息和技術的員工越來越重要的作用在整個財富創造過程，以確定不僅在股東應占知識經濟時代的商業利益，以及時代歸屬地其他利益相關者，如債權人，員工和客戶，他們是專門為企業投入的資本，向企業，分享企業剩余權的其余部分貢獻。

第四，金融概念的風險。風險投資將成為知識經濟和投資內容，風險投資高新技術產業的目標應該是一個重要的時代。

4.2升財務管理的層次

一是從整體上提高企業財務人員的素質,根據最近的一項調查顯示,企業財務人員素質低，財務人員素質不高,財務管理分析能力不好,不能滿足財務管理工作的需要。分企業規模和員工水平調查結果表明,更多的大型企業,這一現象更為嚴重，越是高層管理人員,越認同這種現象。具體的財務工作,突出的矛盾是伴隨著建立財務管理在企業管理中的中心地位的確立,財務人事管理分析能力和需求存在差距。相當多的財務人員只會算賬不會看張。因此,“發展”的關鍵是依靠“改變”,和“改變”的首要任務是“改變”的概念“什么樣的人才能勝任財務工作的轉變。

二是從制度著手、正確處理財務和會計之間的關系,避免重會計核算、輕財務管理的現象。財務和會計實際操作的功能邊界不清楚,是一個很大的障礙,提高財務管理水平。目前,企業是主要的營運資本管理在財務管理的日常財務管理、財務管理、企業融資和資本結構、財務風險控制投資和低比例的財務分析,一般來說,企業財務管理水平較低,無論是國有企業還是民營企業,也無論是在內地和沿海還有待改進。因此,從企業管理的角度系統入手,解決系統的實際情況,提高企業財務管理水平,目前,企業的具體做法是成立財務結算中心,建立獨立的財務管理和會計部門,只有用這種方法,可以使企業擺脫財務管理的重與輕的情況,會計集中核算的一部分,財務管理工作要提高本單位的質量,使財務管理工作在企業管理中起著重要的作用。4.3 加強對財務管理人員的培訓，努力提高素質

在企業管理的過程中,財務人員是財務管理的一個重要因素。一個沒有現代化財務業管理團隊的現代化企業,想促進現代企業財務管理是不可能的。企業要加強財務人員的培訓,使用現代的財務管理理念和科學的財務管理知識武裝廣大財務人員,千方百計提高財務人員的素質,使企業財務人員適應現代企業財務管理。加強財務人員知識結構,以適應新的環境,不僅會記賬,會計、財務預測、決策、預算、控制、分析和籌資、投資和分配管理知識,熟悉產品知識、業務流程、培養捕捉的能力,衡量風險,避免風險,開發使用會計信息有預見的能力采取各種措施預防。只有財務人員的管理和質量提高了、改善財務管理可以成為現實。4.4 加大企業財務管理人才的投入。

對于企業來說，包括智力資本在內總資本市場運作管理具有很強的專業性，技術性，綜合性和超前性，通過傳統方式管理的有形資產是難以適應的，只有提高財務人員的適應和創新能力，才能更好的為企業發展服務.第一，財務人員不但要具有有寬廣的經濟和理論基礎，而且還要具備良好的現代數學，法律，技術和網絡技術的基礎，面對知識快速更新和經濟，金融活動廣泛，靈活多樣，從經濟，社會，法律，技術等多角度分析，制定財務戰略。第二，我們必須從不斷學習新的知識和企業信息化環境的基礎上改變企業的財務狀況及擴大業務進行評估和風險分析的范圍發展。

第三，適應知識經濟發展的要求，根據國際金融的創新趨勢和資本的形態特點，運用金融工程開發融資工具和管理投融資風險等。必須加強財會隊伍建設，對財會人員進行專業培訓和政治思想教育，增強財會人員的監督意識。加強全員素質教育首先從企業領導做起，不斷提高全員法律意識，增強法制觀念。只有依靠企業全員上下的共同努力，才有可能改善企業管理狀況，搞好財務管理，提高企業的競爭實力。

人才是經濟發展的財富之源，是真正意義的第一資本，許多國家經濟發展的實踐證明：人才資本存量的迅速擴大是構成國家財富的最終基礎，所以，與現代企業財務管理存在方式相對應的必然是知識結構合理、綜合素質高的各類財務管理人員。要建立和完善培養、培訓體系，采用多種形式更新財務管理人員的專業知識，優化人才結構，增加人力資本的價值。要創造條件營造有利于人才脫穎而出的良好環境，用事業、工作環境和制度吸納、穩定財務管理專業人才，選派優秀的財務管理人員進行國內和國際深造。以良好的素質和能力適應現代經濟財務管理要求，與國際財務管理接軌。結束語：

21世紀是知識經濟時代，知識經濟時代的到來，對企業管理提出了集約化、體系化的基本要求，作為企業生產經營管理大系統中一個重要組成部門，財會工作面臨著嚴峻的挑戰，必將引起管理科學的革命性創新。今后一段時期，企業只有加強財務管理，使之有機地融合在整體性管理體系中，以促進建立現代企業制度，才能跟上當今企業信息化發展的潮流。隨著我國企業財務管理向市場化、經營化方向發展，企業財務部門要根據經營的實際需要，構造一套與財務管理的地位、作用、職能相適應的組織機構。而財務管理體系建設，是我國經濟體制改革的重要內容，它對我國計劃商品經濟的發展和國家宏觀調控作用的加強將產生深遠的影響。參考文獻

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第五篇：民營企業管理模式探析 ——家族式管理過時了嗎？

英文標題】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date? YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】楊蕙馨/張鵬

【作者簡介】楊蕙馨(1961-)，女，河北邢臺人，經濟學博士，山東大學產業組織與企業組織研究所所長，教授，博士生導師；山東大學 產業組織與企業組織研究所，山東 濟南 250100；

張鵬(1974-)，男，山東萊蕪人，山東大學管理學院企業管理專業研究生，山東建筑工程學院講師.山東大學 管理學院，山東 濟南 250100

【內容提要】民營經濟已成為中國經濟增長的重要支撐力量。但是，民營企業實行家族式管理還是通過外聘經理人員管理，不僅在理論界存在不同觀點，企業也面臨兩難選擇。本文從家族企業及家族式管理的利弊分析出發，結合影響家族企業管理模式選擇的各種關鍵因素，為企業根據不同條件選擇恰當的管理模式提出了參考建議。

【摘 要 題】家族制企業

【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【關 鍵 詞】民營企業/家族式管理/管理模式選擇模型

private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes

中圖分類號：F841.0

文獻標識碼：A

文章編號：1007-2101(2004)04-0061-06

一、引言 在中國，“民營”概念最初是對國有企業實行民營方式而言的。隨著改革的不斷深入，就現階段來說，民營企業可以這樣理解：從廣義上看，民營企業是“非國有國營”的企業，即除國有國營的企業外，均可納人民營企業范疇，包括國有民營企業在內。從狹義上看，民營企業是指除國有企業、集體企業及外資企業以外的內資非公有制企業。從所有權看，民營企業是私有的，從這個意義上說，民營企業就是私有企業，但是中國由于其特殊原因，愿稱其為民營企業，而不愿稱其為私有企業。（注：從企業的產生看，中國的民營企業可分為三類：一類是由原來的鄉鎮企業、集體企業改制而來，一類是中小國有企業通過全員持股、MBO、出售等方式變為民營企業，一類是從誕生之日起就是由民間私有資本投資設立的。因為產生的歷史背景不同，這三類民營企業的管理是不盡相同的。從今后一段時間看，第三類民營企業將獲得快速發展，也是最具有代表性的部分，本文探討的就是這一類民營企業.）民營企業既可以是個人獨資企業、合伙企業，也可以是公司制企業，其所有權與經營權既可以分離也可以不分離。

由于中國民營企業產生的特殊背景致使其長期以來處于一種被歧視狀態，并形成了非常鮮明的特點。企業創立所需資金主要來源于親朋好友，而創立后的發展資金主要依靠自我積累、滾動發展，超過60%的民營企業沒有從銀行貸過款。僅有19.37%的民營企業擁有科研機構，大多數民營企業沒有想到或沒有能力通過自主研發的方式獲得先進技術。但有39.37%的民營企業采取外聘專家或顧問這種較為經濟實用的形式獲取技術。在管理上，大部分民營企業采用家族式管理。根據中國社會科學院和中國工商聯1997年在21個省250個市對1947家私營企業所作的調查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女參加了企業的工作。企業經理中有26%是企業主自己、17%是業主的親友、5%是同鄉，由沒有個人關系的人擔當經理的不到50%，37%的業主認為只有讓親友管理才放心。2001年有關私營企業的調查數據顯示（見表1）：從總量上看，管理人員的社會招募比例已經在家族企業的管理人員任用中處于第一位，高達43.8%；而就各具體管理崗位而言，“三總師”、“財務部門主管”、“銷售主管”等非決策性和專業性較強的崗位從社會招募的比例大于其他崗位，而“總經理”、“副總經理”等涉及經營控制權的關鍵崗位的社會招募比例比其他崗位低。這說明私營企業可以通過外聘職業經理人補充內部管理資源的不足，但對經營控制權仍十分看重，主要還是通過家族內部產生供給。在信任程度較差的情況下，這種管理模式能較好地自我保護。從決策權的分布看，約50%的業主由自己決策，不到15%交由董事會，把經營權交給雇來的經理的不到1%（見表2）。可見，家族式管理在民營企業中占有很大的比例，這種管理模式對民營企業發展究竟起什么作用？是否應該逐步摒棄家族式管理，建立現代企業制度和治理機制呢？

表1 私營企業管理人員的來源構成(%)社會招聘 從本企業基層提拔 董事長或總經理親屬 董事長或總經理親友 政府部門委派 其他來源

管理人員總數

43.80

29.211.67

8.59 0.58

6.11 總經理

16.00

25.00

42.00

3.00

1.00 12.00 副總經理

29.30

23.524.211.05

1.50 10.30 三總師

50.10

28.19

9.86

5.63

0.69

5.52 財務部門主管

40.58

24.57

16.37

12.90

1.01 4.57 采購主管

36.15

36.45

15.85

6.79

0.75

4.01 銷售主管

41.87

35.60

13.59

3.89

0.46

4.60 倉庫主管

34.50

42.10

13.76

4.50

0.50

3.63 一般管理人員

37.50

41.44

9.03.11

0.17

8.76 表2 私營企業中決策權的分布(%)重要決策

日常管理決策 所有者本人

業主和主要管理者

董事會

其他

合計

資料來源：http://