第一篇：家族式企業管理模式的優劣分析及制度選擇

家族式企業管理模式的優劣分析及制度選擇

[摘要]本文認為，家族制企業具有節省創業成本、提高決策效率、規避代理風險、降低交易費用、增強凝聚力 等功能或一般合理性，這是家族制企業具有頑強生命力的內在根源，但另一方面也存在著股權結構一元化、產權 制度缺陷、人力資源管理體系落后與繼承人選擇等諸多問題。文章提出，家族制企業在發展到一定階段時，應建立 現代產權制度，向現代公司制度轉換，而轉換的關鍵是建立家族成員退出機制。第一，通過產權稀釋實現產權多元 化；第二，明晰內部產權，避免內在風險：第三，推行流量股份，提高要素效益；第四，通過產權開放建立公眾企業： 第五，開展資本運營，促進產權流動。

（中經評論·北京）我國的私營企業多為中小企業且普遍采用家族制管理模式，即所謂的家族制企業。《小企業管理》一書中這樣定義家族制企業：在企業的生命期和職責中，同一家族的兩個或兩個以上的成員擁有所有權或其他參與管理的職能。無論過去還是現在，家族制企業都是廣泛存在的企業類型。就是在可預見的未來，它也是不可能完全消失的。美國《財富》雜志評選出的全球500強企業中約有1/3是家族制企業，意大利最大的100家公司中有43家家族制企業，法國則有26家，德國為7家。工業化國家的家族制企業雇用了50%－60%的勞動力。

一、家族制企業的長處

面對經濟衰退和打擊恐怖主義的戰爭，工業化國家中規模最大的公司匆忙調整經營活動，而家族制企業似乎能經受住考驗。美國伊利諾伊州凱洛格管理學院研究生院研究家族制企業的專家約翰·沃德說：“家族制企業天生就能在危機中頑強地生存，因為它們的本性使之可以適應外部環境。”具體而言，家族制企業的長處主要體現在以下幾個方面：

1.家族制企業有著作出最優決策的產權制度

要使決策者減少決策失誤和作出最優的決策，一個重要的保證來自產權制度對決策者的約束，這就是決策者必須對決策的后果負責任。家族制企業產權制度的特征是家族成員擁有企業財產的所有權，企業的所有者就是決策者，這迫使家族制企業的決策者謹慎決策，不存在經理制公司常見的偷懶、疏忽和作弊等行為，因此，這種有著切身利益關系的產權制度是家族制企業作出最優決策的重要保證。不僅如此，家族制企業的產權制度還可能對企業的決策帶來其他好處：一是有利于決策者更重視公司的長遠利益而不被眼前利益所左右；二是面對瞬息萬變的市場能夠當機立斷，迅速作出反應；三是減少決策中不同利益者的矛盾和摩擦。

2.家族制企業的產權制度有利于降低代理成本

當家族制企業的所有權與經營權都集中于創業者一人時，就不存在代理成本的問題：當企業家族成員擁有更多股份而把經營管理的一般職能交給非所有者或者非家族成員時，代理成本也是很低的。因為這些經營管理者不擁有重要的決策權，同時家族的控股者可以直接通過董事會決定這些經營管理者的去留。

3.家族制企業的血緣關系造就的利益共享、風險共擔的共同奮斗精神使企業具有強大的生命力

家族制企業的特征是其主要成員有著血緣關系，企業的存在與發展與他們的家庭利益緊密相連，他們視企業為自己的生命，為了家族共同的利益而不惜自我犧牲，這種精神或者說這種企業文化所產生的生命力是一般的非家族制企業難以具備的。

同一家族成員組成的企業，彼此間有高度的認同感和一體感，繼而產生一種神圣的道德責任，愿意誠心誠意地服從企業領導，在企業內部產生了向心力。企業員工相對穩定，企業很少有人力資源開發投資會遭受損失的顧慮，容易建立比較正常的勞資關系與和諧的內部人際關系，減少了人事上的糾紛，有效地防止了企業機密和技術情報的外泄。管理者與被管理者的距離比較近，企業內部員工的個人目標與企業整體目標比較容易達成一致。因此，以家庭管理為特點的中小企業在初創或處于危難之時，家族成員之間具有無可比擬的凝聚力和信任度，從而使企業具有快速應變能力。

二、家族制企業的缺陷

事物總有兩面性，家族制企業管理模式的優點，在某種程度上也成為其進一步發展的羈絆。主要表現在以下幾個方面：

1.產權制度的缺陷

（1）內部產權邊界混沌不清。家族制企業很少對家族成員之間的產權進行界定，內部產權邊界模糊，這就為日后家族成員之間的產權糾紛埋下了隱患，增大了企業做大做強的困難。

（2）流量產權虛設。在由兩個以上出資人所組成的家族制企業中，其原有資本是清晰的，但由于這些出資人同時也是經營者，其職位、能力、貢獻均有所不同，而在企業增量收入的分割上只考慮原有資本金的比例，很少考慮人力資本的作用，不利于企業成長壯大。

（3）產權的封閉性。在家族制企業內部，忠誠意識和集團意識占據主流，企業的群體價值趨于增大，企業成員能自覺地維護企業的和諧，因而其整體構成了一個相對封閉的集團，呈現明顯的封閉性特征。反映在企業的活動中，易使企業對外部群體采取敵視或排斥的態度，而這種對外部邊界的“不合作”態度是不利于企業自身成長的。

2.所有權和經營權嚴重重疊從而形成集權化的決策體系

在企業組織簡單時，集權化的領導能對外部環境變化靈敏地作出反應，使企業迅速決策并加以貫徹落實。但隨著企業管理鏈條的拉長，業主的知識折舊速度加快，單純依靠感性經驗作出的決策帶有很大的主觀性，作出錯誤決策的風險很大。更嚴重的是，由于業主的絕對權威和一元化股權結構使企業缺乏有效的內外監督、反饋和制約機制，難以建立有效的權力制衡機制，導致企業主的權力不受限制，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的錯誤。

3.股權結構一元化、封閉化

家族制企業以消極的態度對待開放股權結構，為保證控股比例，它們排斥社會資本的參與。股權結構的一元化和封閉化，使得企業在當今資本社會化、利益多元化的時代難以建立公眾的價值認同，外界也難以有效監督和約束企業的經營活動，影響企業的資信等級，限制了企業的融資及其資本運營。就單一的家族來講，資金的積累與借貸能力畢竟是有限的。況且一個家族的分家往往是兄弟平分財產，這種“細胞分裂”的模式代代相傳，整個家族制企業越分越細，資金積累就難上加難，這對家族制企業的生存和發展構成了直接威脅。

4.家族制企業在人力資源的使用上存在著很大的局限性

由于家族成員幾乎占據了企業所有重要的職位，加之業主對家族成員以外的員工缺乏基本信任，阻礙了優秀的社會人才進入企業。同時，業主按關系、忠誠度、才能等標準將員工分為親疏不等的類別，采取內外有別的價值評判標準，這使企業難以得到非家族成員及社會的認同，導致家族制企業的人才結構出現了嚴重的對外封閉性，無法形成動態的人才代謝機制。具體而言：

（1）當企業發展壯大后，需要從社會上招聘一批高水平的專業化人員進行管理，這些人很難與原來企業的領導者平等相處，在企業的實際運作中，他們之間的磨合需要花費大量成本。

（2）在家族式管理的企業中，企業內部的激勵和約束機制受到了嚴峻的挑戰。由于家族成員與非家族成員的差異，在企業內部的管理制度中出現了大量的雙軌形式和雙重標準。

（3）家族式的管理體制使企業的用人科學性得不到保證，造成大量優秀人才流失。

5.軟約束的傳統家族倫理組織原則

家族制企業通過非正式的傳統家族倫理道德的自發作用來規范、配置資源和協調各種關系，企業缺乏有效的規章制度，即使存在也難以嚴格執行。

6.選擇繼承人問題

如何選擇繼承人及如何處理好諸多繼承人之間的關系，對于家族制企業的領導者一直是個非常棘手卻又無法回避的問題。在任何情況下，不平均分配股權都將引起相互嫉妒，從而導致彼此作為競爭對手的后代發生爭權奪利、骨肉相殘的現象。而家族制企業一旦丟掉了和睦、協作、凝聚力等制勝的法寶，其成功就無從談起。

三、家族制企業健康發展的制度選擇

從以上分析可以看出，家族制企業管理模式中有著自身的歷史背景及其優越性，也創造了企業的輝煌。同樣，由于家族制企業管理模式所固有的弊端，這種模式在一定程度上也制約著企業的進一步發展。現在我們需要考慮的是：在企業發展到一定階段之后，家族制企業如何選擇適宜企業發展的管理制度呢?是繼續保持家族式管理還是向現代企業制度轉換?如果向現代企業制度轉換，那么又該如何操作呢?

1.家族制企業與現代企業制度的比較

家族制企業與現代企業制度在某些方面可以互為補充。在兩者的比較過程中，企業應從以下四個方面考慮采用何種制度：

（1）企業規模。如果企業的規模不是很大，憑家族的能力和經驗完全可以駕馭，就沒有必要實行兩權分離，否則會增加代理成本。

（2）產業特點。如果企業的產業集中，就完全可以采用家族式管理。

（3）產業性質。如果企業的科技含量較低，從生產到銷售的可控性比較強，就可以采用家族式管理。

（4）外部環境。如果一個地區（如鄉鎮）幾百家企業同時生產一種產晶，且分工很細，這樣的外部環境使每個企業的經營活動都很單純，管理起來相當簡單，則家族式管理模式足矣。

2.家族制企業向現代公司制度轉換的路徑－－建立現代產權制度

（1）通過產權稀釋，實現產權多元化。企業的產權結構應該是多元而不是一元的。科學而合理的產權結構和層級將把企業引向良性發展之路，消除對個人和家族的依賴性，降低企業決策和經營風險，使企業成為公眾型企業。

（2）明晰內部產權，避免內在風險。只有企業內部產權明晰，家族制企業成員才能成為直接的、人格化的股東，其權益才有明確的人格化代表加以保障，才會減少內部摩擦，降低內在風險，提高經營效率。

（3）推行流量股份，提高要素效益。在一些已具規模的家族制企業中，要推行流量股份，采取生產要素股份化方式，通過技術入股、年功入股、績效獎勵投資入股、經營管理者股權期權等多種形式，形成利益共同體。

（4）通過產權開放，建立公眾企業。具有一定規模的家族制企業可按照《公司法》及有關法律法規和政策的要求進行運作，通過向社會募股、向企業員工轉讓部分股權以及企業兼并、聯合、互相參股等形式，向建立有限責任公司、股份有限公司的現代企業制度發展。

（5）開展資本運營，促進產權流動。家族制企業要利用合作、合并、控股等形式進行資本運營，有條件的可以通過資產重組方式積極爭取上市，充分利用資本市場進行融資和投資。

3.家族制企業由業主制向現代企業制度轉化的關鍵是建立家族成員退出機制

（1）家族制企業的業主應強化企業家素質。退出機制能否成功建立和運行，關鍵取決于家族制企業的業主。能夠以企業的可持續發展為目標，能夠清楚地認識到家族成員的積極作用和局限性，能夠明了現代企業制度與傳統企業制度之間的異同，能夠正確把握和處理核心競爭力與優化資源配置之問的關系，是一個有遠見的企業家必須具備的基本素質。

（2）建立科學的資格評價體系。家族成員在家族制企業中所發揮的作用必須與企業所處的發展階段與經濟環境結合起來分析。對家族成員的資格評價不能簡單地以能力作為考核指標，因為局部最佳次優于總體最優，因此應該以家族成員的內在特質作為重點。

（3）盡早對家族成員進行股權劃分。

（4）辯證看待家族成員的退出。從現代企業理論來看，家族成員作為企業的所有者和經營者，如果能完全勝任工作是現代企業理論認為的最佳狀態，所以，建立家族成員的退出機制應把握的基本原則是，當家族成員的積極作用大于消極作用時，應堅決選擇家族成員，而不是選擇退出，畢竟家族成員較非家族成員天然地能夠減少監督和協調成本。

第二篇：家族式企業信任危機問題分析

家族式企業信任危機問題分析

摘要：家族式企業基于自身固有特征在經營管理過程中一般會將企業經營權出讓，這種所有權與經營權分離催化出所有者與管理者及員工之間的信任危機。本文以家族式企業經營管理模式為出發點，分析產生信任危機的原因，并結合激勵策略、需求分析、員工持股等相關理論對其進行辨癥分析的同時提出了切實可行有針對性建議，希望本文能對我國家族式企業的健康發展具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：家族企業；信任危機；生產效率

一、家族式企業的經營管理模式

家族企業歷來秉承以重用親信為主的運營管理模式，僅憑血緣關系建立職位差序格局，但與此同時，隨著企業壯大，原有內部人力資源已無法滿足企業人力資源需求，迫于此種狀態，企業秉承以重用親信為主的同時，輔以委托代理管理運營模式，以確保企業人力資源充足。企業初衷本無可厚非，但由于家族企業長期深受血緣關系影響，重內輕外，因此委托代理運營管理模式于貫徹落實方面不盡人意，收效甚微。其主要表現在，企業以血緣關系劃分職位等級，居于核心地位者大多屬于親信，即便是無比有才能之人，但若無關系，則職位趨于邊緣化，對于委托代理人，則展現出高度不信任，放權程度低且時常隨意干涉其正常工作，對代理人的建議置若罔聞，缺乏對代理人所應有的尊重及肯定，代理人對這種任人唯親、重內輕外、輕視人才的不公現象產生抵觸情緒，致使代理人缺乏積極性、主動性，對工作完全處于一種走形式主義，企業不信任因素激增，并迅速蔓延至外聘員工主體，員工大流量流失，企業人力資源大幅波動，企業嚴重匱乏互相信任的人文環境，極不利于企業發展。鑒于此，家族企業必須有效加強家族企業信任危機問題處理，努力創建信任體系，促進企業發展。

二、家族式企業產生信任危機的原因

1.企業所有權與管理權完全分離

企業所有權與企業管理權完全分割，員工則認為，無論自己干多或干少，自己所得并不會有太大改變，人均有一定惰性存在，員工感到自己即使無論如何為企業盡力，始終僅僅只是一名小小基層員工，難有出頭之日，周圍同事工作較為渙散，自己極力工作，卻未得到應有回報，不公之感油然而生，致使企業員工長期處于消極狀態，缺乏工作熱情，日漸對工作產生心理疏遠情緒，便生成更換新工作環境的欲望，無論是資深員工還是初職員工均存在此類問題。員工流動性過強，不利于企業團隊穩定發展，企業對員工培訓上崗適應成本嚴重超出財務規劃比例，企業生產效率明顯下滑，對企業發展極其不利。

2.所有者猜疑管理者

企業所有者是企業創始人，隨著企業發展壯大，所有者便會產生權威意識且愈發強烈，權力欲望高度膨脹，極力彰顯個人領導魅力，時常出現“一言堂”現象，不顧眾人意見，其決定帶有較強主觀隨意性，該決定時常有失科學合理性，所有者加強集權，不愿分權于經理人，對經理人時刻提防，質疑其工作能力，所有者堅信經理人僅可用作自己在時間及精力方面補足之用，并無其他用處；加之一般情況下，雙方文化層次相差懸殊且思維方式迥異，缺乏有效溝通，致使二者隔核諸多，不信任因素激增，所有者深信差序格局理論，以關系、忠誠、能力劃分職位級別，感性遠重于理性，主觀隨意性強，任人唯親，對經理人的建議置若罔聞，全然不顧其感受。經理人未得到重用，且被嚴重壓抑，以致產生抵觸情緒，對所有者交代的事務陽奉陰違，極容易成為被獵頭的對象，或倒戈相向成為企業內鬼，更有甚者做出嚴重違反職業道德的事情，使企業蒙受巨大損失。

3.內部員工待遇優于外聘員工

企業成立初期，基于血緣關系組成企業創始團體，在共同利益驅動下，歷經多年打拼方見企業壯大，成就感、優越感油然而生，畢競屬于創業功臣，企業在平時獎勵方面難免有所傾斜，這無疑使外聘人員倍感不公，企業輕視、不信任外聘員工，外聘員工工作任務與薪酬比例嚴重不協調，常常事倍功半，而內部員工則事半功倍，此種差異化不公待遇，輕視外聘員工，重關系、輕才能、重感情、輕理性、重面子、輕事實，重視內部員工輕視外聘員工差異化不公待遇，使外聘員工深感不滿，員工信任蕩然無存，嚴重阻礙企業發展。

4.企業管理人治重于法治

在企業管理過程中，以人治為核心，處理各種事情帶有較大個人主觀感情色彩，主觀隨意性強，時常有失公允，用人觀狹隘，任人唯親，依據關系程度劃分職位等級，內外員工之間不均等待遇，未做到高效放權，漠視人才，存在用人偏見，缺乏對人才的尊重及肯定，互相猜疑，不信任氛圍濃厚，血緣關系占據主體地位，價值觀分歧嚴重，人治程度遠大于法治程度，缺乏必要的信任管理機制，致使企業成員間信任危機加劇，企業管理面臨嚴峻挑戰。

三、解決對策

1.員工持股

家族企業一般不具對外上市規模（不含個例），加之擔憂上市對企業管理決策造成威脅，企業所有者可將企業資產劃分出適當的一部分，該部分依據一定股價劃分出相應股數，該股作為僅對內部全體員工開放的對內上市股。適用范圍廣，企業內部員工合乎規定且有購股資格者均可購股，所購股數須與其相應資質配股區間匹配，對不同資質員工購股上界有明確規定，員工所持股數與其所享有權利呈正相關，股東憑借股權分得相應股利，若員工需要轉讓股權時，必須嚴格符合企業相關規定，同等條件下內部員工享有優先購買權，股東可通過相應機構于一定程度行使管理員工和決策權等權利。提高員工工作積極性、主動性、創造性，激發潛能，強化主人翁意識，提升參與感及使命感，形成利益共同體，強化企業融資能力，提升企業效率。

2.確保暢通所有者與經理人間信任高速通道

所有者與經理人間的信任隔閡，須在雙方共同努力下才會實現信任通道暢行無阻。所有者應該提高對經理人授權程度，減少對其合理工作干涉做到簡政放權，以便經理人為實現企業目標發揮自己最大才能。解放傳統高度集權思想，認真聽取經理人建議，避免一言堂事件發生，不斷提升自我境界，加強相關知識學習和深造，注重經理人感受，改變以創始人自居的思維，對經理人能力堅信不疑，消除防范心理，切忌感情用事，時刻保持客觀理性，企業所有者應經常與經理人進行有效溝通，以及時消除雙方間的誤解，增加雙方互信程度。與此同時，經理人亦應時常與所有者溝通，及時就有關問題進行探析，并奠定融洽深厚的感情基礎，深化彼此間信任程度，充分發揮自己所持有權限，為企業竭盡自己最大才能，力爭實現企業總體目標，不辜負所有者高度授權信任，確保所有者與經理人間彼此心照不宣。

3.實現內外員工同一化

企業加強員工管理工作，大力提倡外聘基層員工走向管理層，堅持崇尚能力至上的用人原則，企業領導時常與外聘員工進行有效交流，了解其最新狀態，傾聽心聲，對于相關問題及時提上議程，加快解決進程，在重大決策時更應傾聽外聘員工心聲，基于所有員工利益同時更應注重外聘員工利益，充分調動外聘員工工作積極性、主動性、創造性，力培員工對企業忠誠感和歸屬感，企業必須使內外員工處于同等待遇條件，并應著重對外聘員工予以支持，有效拓寬信任范圍，由家族信任晉至社會信任，為企業持續注入鮮活動力，促進企業突破家族企業規模一般化、壽命短暫化的家族遺傳病瓶頸。

4.建立科學信任管理機制

管理機制對企業發展必不可少，公正客觀科學的管理機制可有效避免隨意曲解事件發生，強化制度意識，加強科學標準化管理機制，實現企業正規化。企業堅持員工人人平等理念，以能力至上為用人標準，拓寬狹義用人觀，任人唯賢、德才兼備、尊重肯定人才、用人不疑、祛除用人偏見，積極簡政下放權力，相信受權者能力，并賦予其相應權力自由，不隨意干涉，盡力支持其工作為其創造自由環境氛圍，形成基于共同利益前提下統一價值觀，由家族信任晉級至社會信任，有效拓寬信任范圍，減少分歧，增進信任程度，動員全員進行不斷學習提升自身修養，企業決策民主化、科學化、合理化、透明化、公開化、公平化、公正化，最大程度反映員工意愿，淡化親情份額，增強各成員間互相信任，制定并深入貫徹落實科學信任管理機制，在嚴格科學機制保障下，規范企業行為，進一步促進企業發展。

參考文獻：

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第三篇：企業跨文化管理模式選擇

企業跨文化管理模式選擇

我國企業在跨國經營中要根據不同的投資地區，因地制宜結合自身的實際情況選擇適當的跨文化管理模式。一般說來，企業進行跨文化管理可以選擇的模式如下：

本我模式—以我為主，唯我獨尊。在這種模式下，母公司財大氣粗，自恃技高一籌，照搬照套母公司既成模式，實行總部集權制，由“欽差大臣”對域外分公司進行控制，并以總部既成考評體系來衡量分公司及其經營管理人員和普通雇員的職效表現和薪酬。這種模式的好處是可以高度集權，按“既定方針”辦，可以雷厲風行付諸實施。缺點是把本我文化生搬硬套于東道國，難以化解外派管理人員與當地員工之間的文化、心理和行為沖突，往往很難真正實現富有成效的全球化跨文化經營。

客國模式—本土化管理。在這種模式中，企業海外總部的權力有限，分公司基本上是自主經營的獨立公司，企業管理人員往往是本地人，公司有一套適合本土化和國情的管理體系。這是其優點也是其缺點：這種模式往往過于遷就東道國的傳統文化和落后現狀，削弱母公司或出資國先進的管理經驗和技術優勢，“入鄉隨俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些東道國股本占優勢的合資企業多采用這種模式。區域模式—確立基本準則，分區而治。實行這種模式的往往是一些大型的區域性跨國公司。這些公司在全球不同區域設有相對獨立的區域性集團，集團總部確立一些管理的基本準則，所屬分公司分區而治。同一區域集團內各東道國分公司之間形成一種相互協調和包容的企業文化體系，企業管理人員的培訓和發展基本實現區域本土化。

全球模式—全球化、標準化管理。這種模式應該是全球化背景下跨國公司跨文化管理的大趨勢和理想境界，采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很強的全球視野，各民族之間的文化差異在這種模式中被最大限度的融合，分公司職位完全根據全球化、標準化經營需要來設計，人員招聘主要以多元化的適應能力大小為基本判斷標準，人力資本投資形成和整合管理真正實現全球化。全球模式的特征是組織機構體系復雜，信息交流量大，具有完善的標準化管理制度系統和高超的溝通技術網絡。

綜上所述，無論選擇何種模式，企業都必須認真做好跨文化管理的基礎工作。我國企業跨國經營的跨文化管理問題實質上就是研究如何將跨文化沖突轉化為跨文化競爭優勢的過程，尤其是要考慮如何克

服自身國家文化的相對弱勢，培育具有中國特色的企業管理理念。

第四篇：家族式企業如何管理

家族式企業如何管理?

目前在很多國內企業中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識融合難

很多的家族式經營企業的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態下，很難做到放權，甚至有些企業小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執行。而很多私人企業的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機會相當多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內部管理的不良影響，導致了內部的不團結，也就給了一些熟悉公司內部情況的老客戶可趁之機。往往親自聯系老板，申請特殊性優惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權力。

那么，管理人員在這樣的企業中如何才能發揮自已的實力，處理好這“三難”呢？

1、對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數據書面化及明確化，實行透明化管理，提前預約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對于員工——要溝通，要教導、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會教的將”“下屬的錯就是上司的錯”，主張感化、幫助。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個具有“下屬管不好全是自已的錯的”同事討論過一個現象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？

3、對待客戶，要以“雙贏”為原則，同時也應多鼓勵、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過你的管理為他與公司都帶來效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業文化建設！這也是重中之重！企業文化是企業的精神，提高全企業的綜合素質，就是提高企業形象，就是提高生產力！也就提高企業的效益。

第五篇：關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

關于人力資源管理模式及其選擇因素分析

摘要：隨著中國經濟的快速發展，中國的市場制度愈發完善，企業間的競爭也愈發激烈。企業的發展要依靠一套好的企業管理，一套有效的人力資源管理模式不僅可以幫助企業快速地應用人才還能使企業提高自身的核心競爭力。本文就人力資源管理模式的基本概念、常見問題、及其選擇因素等問題進行了分析探討，并提出了淺顯的看法。

關鍵詞：人力資源；管理；模式；選擇因素

人力資源管理是企業充分利用人類資源來維護企業人力資源穩定已達到企業管理平穩發展的一種重要方式。人力資源在管理過程中由于實際情況的不同，資金、員工等采用的管理方法也會根據實際情況有一定量的不同，因此，企業在借鑒國內外先進的人力資源管理經驗的同時必須以實事求是與改革創新相結合為工作原則來確保人力資源管理的實用性，并在長期的實踐中，構建出一種模式既能符合企業自身發展需要，又能與企業發展相契合。

一、人力資源管理模式概述

人力資源管理模式就是人力資源管理系統，是基于不同的組織在人力資源管理模式的差異上的一種模式分類。企業的各種活動都是基于這一得到多數人認可的模型所開展的，該模型的內容體現了企業目前的人力資源管理理念。

人類通過參考大量的資料，進行不同程度的科學研究。普遍認為西方的人力資源管理模式有三種，而三種又可以分為多個部分。通常我們可以分別從人力資源管理的目的、人力資源管理的過程、內容以及方法四個方面對其進行劃分，這四種人力資源管理模式是在歷史的不同時期、不同的發展階段跟隨企業現代化的進程逐漸的發展并逐步得到完善，企業的管理模式也會隨著企業自身發展的需求以及對不同人才的需要使用不同的模式。

二、人力資源管理模式常見的問題

（一）人力資源規劃缺乏整體性和科學性

與現代企業不斷更新經營模式、科技與器械設備的情況相比較下，我國仍有大部分企業采用傳統的人力資源管理方式，現代人力資源管理理念未能完全建立，實行“領導至上”的職務管理模式，許多工作都落實不到位。隨著科技經濟的不斷發展，只看成績的人才引進機制已經不能適應現代企業多元綜合的發展趨勢。過于陳舊的管理經驗導致企業管理過程中，企業的員工中有才能的人落不到實處，不能發揮自己的專長，做著自己不擅長的工作，長此以往員工失去積極性與主動性，只會被動的等著公司對自己進行安排分工。企業的業績也會不斷下滑。企業對于員工需要掌握的哪些技能、專業知識等了解不到位，不能及時的對員工進行有針對性的鍛煉，這樣一來企業人員不會運用先進的科學技術。對于當前的社會來說，無論是企業或是國家都需要大量的人才來提高自身的競爭力。如果想讓人才能夠為自己所用，這就需要為企業管理的核心人才資源制定出一套完善的管理模式。但是很多建筑企業只是把人力資源作為一項市場管理工作沒有制定出完善的管理措施。

（二）績效考核制度不完善

在企業管理過程中，很多企業在評估員工的績效時，并不具備完善的績效考核制度，管理人員的個人主觀意見會激勵效果造成了直接的影響，員工需要絕對服從和堅決執行上級的命令。依據完成既定目標工作的完成情況來進行評判，評價結果不能做到科學性、完善性，員工的工作積極性調動不起來，而企業為了達到預期制定的管理效果，就會用資金等形式來獎勵員工，收效卻甚微。

三、分析中小企業常見的人力資源管理模式

在對適用于企業本身的人力資源管理模式進行篩選時，要充分考慮到企業的管理理念、管理方法還要對已選擇的人力資源管理模式進行一段時間的使用，及時的發現這套管理模式在使用的時候，有哪些是不適應企業自身的發展概況的，或者與企業本身的發展理念相違背。不同學者在根據自己所查詢、歸納或發現的資料里歸納人力資源管理模式的類型時，由于不同學者得到的資料不同導致所歸納的類型也有所不同，在這里我們將中小企業的人力資源管理模式從管理目標的角度劃分，暫且分為三種類型。

承諾型人力資源管理模式適用于中小型企業時，企業比較看中的是企業與員工之間的承諾，簽訂正式的經過專業人士計劃出來的條款等，做到不偏不倚，公平公正。企業可以扶持員工，員工也可以信賴企業。對員工做出的承諾做到說到做到。這樣不僅會為企業提高一定量的生產效率，而且會為企業吸引來大批有激情、對工作充滿斗志的向上員工。而大企業已經形成了一定的規模，在人力資源管理模式方面早已制定出屬于企業本身的最佳模式。在這一點上，中小企業是無法比擬的。而中小企業由于規模小，不成氣候。因此在招聘時，對員工的專業素質和應用能力就要有高要求，并且在招聘到的員工正式步入工作崗位之后，制定出完善的獎懲制度，使員工感受到企業不僅是在招聘員工，還會為他們的未來著想。而中小企業在采用控制性管理模式時，處理企業與員工間的關系保持著一種獨立的態度，將企業與員工中間的關系劃分的十分明確。二者之間明確地保持著各取所需，互不妨礙的關系。此種關系多是暫時的。采用這種模式的中小企業，通常不對員工進行任何形式的培訓，員工完全依靠自身的能力服務于企業，企業給予員工報酬時，看重的是員工在規定的時間內的成果，滿足企業發展的需要。而混合型人力資源管理模式是處于二者之間的，是一種綜合的管理模式。

四、人力資源管理模式的選擇因素

雖然我們根據各方面因素，劃分出多種人力資源管理模式。但一種人力資源管理模式也不可能適用于一個企業的發展始終，企業必須要從實際情況出發，結合能力和可操作性多方面的因素，隨時選擇出適合自身發展的人力資源管理模式。并不時地進行自我檢測。當然企業在對人力資源管理模式進行選擇時，及時的根據企業自身的特點以及經營環境來作出相應的調整，做出最適合自己的選擇

（一）企業戰略因素

一個企業在制定屬于自己的人力資源管理模式時，首要考慮地問題便是企業的戰略目標，以企業將來的發展為制定目標，戰略目標要對企業未來的發展做出最科學的、最普遍的分析。在制定好戰略目標的同時，調整好企業的經營方向，對企業各方面的資源加以調整，使企業的戰略目標與經營的實際情況達到一致。相一致的不僅是人力資源管理方式與內容的選擇和企業實際情況；而且要有人力資源目標的確定和企業各個部門的實際需求。為保證企業經營健康平穩的發展，人力資源管理要與企業的發展戰略保持高度一致，要隨時根據企業發展戰略進行的程度做出相應的整合，保證人力資源管理模式與企業的發展戰略能始終保持你進我追，相互推進，相互進步，共同發展的關系，因此，企業發展戰略在影響企業對管理模式的選擇的同時同樣也可以促進企業更好地發展。

（二）企業規模及文化因素

企業的規模同樣是影響人力管理模式的重要因素之一，只有適合的模式才能發揮出其最大的效果。企業的資金，人員和企業的未來規劃都是影響企業規模的重要因素。中小企業的專業人才較少，企業的結構層次性不強，常常有員工身兼數職的情況出現，員工不能專心致志地做自己的事情，導致事情的完成率不高，完成的情況也不能盡如人意。這種情況下，人力資源管理模式的選擇就應該具有更好的流動空間和伸縮性，再結合自身實際情況進行符合現況的改革與創新，從而使企業的人力資源管理工作進入一個良陛循環，越來越好；而大規模的企業在發展過程當中員工數量足夠，人人各司其職，有充分的時間進行本職工作，工作效率自然而然的就越來越好。這是大型企業需要的就是系統的、科學的人力資源管理制度完整的管理整個企業。

無論是剛起來的企業還是已經發展壯大的企業，都需要有企業文化。一個企業的企業文化能夠展現出這個企業的整體風貌。企業的選擇也會根據企業文化背景的不同而不同。中國的傳統文化發展千年，許多中國企業在人力資源的管理上更注重儒家或道家的思想觀念；而像美國這樣的一些西方國家，開放性的社會環境導致了國家內的企業同樣擁有更多地個體性、自由行，所以美國的人力資源管理工作更多地是一種充滿個性化的管理模式。

（三）企業外部因素

近年來的就業情況看來，很明顯的一個問題就是大多數人的工作并非所擅長的，導致人才不能在自己擅長的領域發光發熱，企業雖然增加了員工的數量，卻無法達到人均數量該有的效益。有了人才市場這一招聘環境，企業可以通過人才市場對人員進行分析考核，從而找到符合企業要求的人才。人才市場競爭程度較低時，即使企業有較多的要求與規矩，也能很快的找到高素質的人才，還不需要投入太多的精力與經費。而當人才市場競爭程度高時，即使是大企業也要花費大量的精力與金錢這樣的招聘途徑才能獲得“三高”的優秀人才。同時還要有一定的優待政策，才能夠留住人才為企業更好地工作。

（四）企業發展因素

一個企業慢慢的有一個不成規模的小公司走向日益完善的大企業的過程中，會經歷許多淘汰、翻新、更替。企業要想始終保持住自身的優勢，不被相似的對手打壓擊垮，除了要有明確的企業定位外還要有新動力，注入新鮮的血液，使企業中始終保持著積極向上的拼搏精神。這就需要企業制定出吸引人才加入的政策，設計出人才培養計劃等。企業在員工數達到一定數量時，要更加注重員工的工作規范，讓企業有一個健康蓬勃的未來。這時企業的人力資源管理模式就顯得格外重要，它可以為企業的發展提供保障，為促進企業的健康良好發展做出巨大貢獻，協調好企業的發展目標與人力資源管理的目標。

五、結語

人力資源管理對于一個企業來說，是必不可少并且處于核心位置的。它對于一個企業的成長有著深遠的影響，因此要想支撐起企業這棵大樹，對于打好人力資源管理模式這一樹樁是必須要盡心盡力并且不可延誤的。不僅是對于人力資源管理這一塊，只有各個部位通力配合，把別人的事當做大家的事來辦，企業才能蓬勃茁壯的生長下去。（作者單位：北京市首都公路發展集團有限公司京開高速公路管理分公司）

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