第一篇：淺談農墾企業集團公司選擇何種財務管理模式

淺談農墾企業集團公司選擇何種財務管理模式

農墾企業集團公司選擇何種財務管理模式,其依據是充分考慮企業集團目前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式和成員企業所在地的外部環境以及集團的整體發展戰略等因素。農墾企業集團公司目前正處于發展的初期,筆者認為應選擇相對集中的財務管理模式,原因有二:

其一,農墾企業集團公司下屬成員企業財務管理尚不規范。大部分企業正處于由傳統企業向建立現代企業制度的轉變時期,還沒有真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構,存在管理混亂的現象,尤其在財務活動中,由于受企業領導人意志的影響,加上部分財務人員素質不高,于是便會出現諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。所以由這些企業所組成的企業集團必須采用權力相對集中的財務管理模式,由母公司通過建立并實施有效的內部財務管理制度來規范公司的財務活動,將子公司重大的財務決策權集中于母公司。

其二,農墾企業已經實現了會計電算化,而且集中式的財務管理軟件或者網絡財務軟件正在推廣,這些手段無疑加快了企業間信息傳遞的速度,使集團公司的財務管理人員能夠通過網絡及時了解下屬公司的財務狀況,為集團公司的決策者進行財務決策提供了信息保障。通過網絡,也可以使公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司,便于各個子公司及時接收信息適時調整經營策略,最終實現集團整體價值的最大化。為了使農墾企業集團公司和下屬子公司按照集團總體經營目標規范運作、良性發展,按照現代企業制度的要求,實行集團財務的相對集中管理,在實際運作時,采用的具體方式或策略應視各個集團的不同情況而有所區別。總地來說,有以下幾種方式可供參考:

1.通過財務公司或資金結算中心實現資金的集中管理。資金的集中管理有多種實現方式,比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內部各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團公司內部的一個獨立法人,財務公司是全面負責集團內部所有成員企業資金管理的非銀行金融機構,無法成立財務公司的企業集團可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金管理職能部門――資金結算中心。財務公司或資金結算中心具有三項功能:一是結算功能。集團內部各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開設賬戶,由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務;二是內部控制職能。這種統一結算模式為各成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供了保障,使集團公司能夠有效控制各成員企業的財務收支,及時掌握各下屬企業的資金狀況,便于進行調控。

2.建立財務預決算和重要費用控制制度。建立和實行預決算制度,使集團公司對各子公司的財務收支情況做到事前控制事后監督。各子公司在年初向集團公司報送企業一年的收入、成本、費用、利潤、投資回報、凈資產變動等財務預算情況。預算應在上年決算年報的基礎上進行,以當年經營方針、目標、計劃為依據,并制作預算現金流量表,從中得出企業的獲利潛力、短期償債應急能力及營運資本管理水平。預算經集團公司批準,即為該公司年度財務指標,將指標與經營者和子公司的工資總額掛勾。

3.建立財務檢查和內部審計制度。集團公司為了保證制定的各種制度、文件貫徹執行,要建立財務檢查制度,每年度至少在年中或年底進行一次。財務檢查由集團公司財務部門統一組織,列出檢查范圍,由各子公司先對照自查,財務部門進行全面檢查,著重對各子公司的財務管理、會計核算、內控制度進行檢查、評價、分析、提出意見和建議,經集團公司總經理核準后,下發各子公司限期整改。執行好的單位,取得成功經驗在集團公司內部表彰和推廣;問題較大的要重點檢查,增強查處力度。通過定期自查、重點抽查、全面檢查,及時發現存在的問題和漏洞,以便采取有效措施進行補救。

集團公司應建立內部審計制度,設立審計部(室),規模較大的子公司也要設立審計科(室),規模較小的子公司要配備專(兼)職審計人員。一方面,使內部審計工作制度化、規范化、經常化;另一方面,開展定期和不定期審計工作,如財務收支審計,經濟責任審計,財務決算審計,基建審計等。審計內容主要是有否違反國家制定的財務制度;是否侵犯集團公司利益;是否影響資本金的保值、增值;有無違紀違規現象等。

財務檢查和內部審計的結果,是集團公司對子公司考核獎懲的重要依據,是對經營者業績考核的主要內容,也是集團公司一個有效的、重要的制約和監控手段。

4.實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度。集團公司為了實現對子公司的財務監控,可依據產權關系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監,作為母公司派出的監督者。財務總監的主要職責是:監督子公司的經營管理策略,特別是財務政策是否符合母公司的總體戰略。在發現子公司經營者的行為損害了集團利益時,有權責令其立即糾正;監督子公司建立執行財務管理制度;批準或否決子公司重大的投、融資決策;將影響集團長遠發展的重大事項向母公司董事會及時匯報;對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權力。財務總監應是子公司董事會成員,參與公司重大事項的決策。為了保證其相對于子公司的獨立性,財務總監的工資、資金和津貼應由集團公司統一管理和發放,而且應該實行財務總監定期輪崗制。

實行財務總監委派制,不但可以使集團公司的整體戰略方針在子公司得到較深入的貫徹和執行,而且能夠規范子公司的財務活動,確保財務信息的真實和準確,有利于集團整體戰略目標的實現。□

(編輯/劉佳)

第二篇：企業跨文化管理模式選擇

企業跨文化管理模式選擇

我國企業在跨國經營中要根據不同的投資地區，因地制宜結合自身的實際情況選擇適當的跨文化管理模式。一般說來，企業進行跨文化管理可以選擇的模式如下：

本我模式—以我為主，唯我獨尊。在這種模式下，母公司財大氣粗，自恃技高一籌，照搬照套母公司既成模式，實行總部集權制，由“欽差大臣”對域外分公司進行控制，并以總部既成考評體系來衡量分公司及其經營管理人員和普通雇員的職效表現和薪酬。這種模式的好處是可以高度集權，按“既定方針”辦，可以雷厲風行付諸實施。缺點是把本我文化生搬硬套于東道國，難以化解外派管理人員與當地員工之間的文化、心理和行為沖突，往往很難真正實現富有成效的全球化跨文化經營。

客國模式—本土化管理。在這種模式中，企業海外總部的權力有限，分公司基本上是自主經營的獨立公司，企業管理人員往往是本地人，公司有一套適合本土化和國情的管理體系。這是其優點也是其缺點：這種模式往往過于遷就東道國的傳統文化和落后現狀，削弱母公司或出資國先進的管理經驗和技術優勢，“入鄉隨俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些東道國股本占優勢的合資企業多采用這種模式。區域模式—確立基本準則，分區而治。實行這種模式的往往是一些大型的區域性跨國公司。這些公司在全球不同區域設有相對獨立的區域性集團，集團總部確立一些管理的基本準則，所屬分公司分區而治。同一區域集團內各東道國分公司之間形成一種相互協調和包容的企業文化體系，企業管理人員的培訓和發展基本實現區域本土化。

全球模式—全球化、標準化管理。這種模式應該是全球化背景下跨國公司跨文化管理的大趨勢和理想境界，采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很強的全球視野，各民族之間的文化差異在這種模式中被最大限度的融合，分公司職位完全根據全球化、標準化經營需要來設計，人員招聘主要以多元化的適應能力大小為基本判斷標準，人力資本投資形成和整合管理真正實現全球化。全球模式的特征是組織機構體系復雜，信息交流量大，具有完善的標準化管理制度系統和高超的溝通技術網絡。

綜上所述，無論選擇何種模式，企業都必須認真做好跨文化管理的基礎工作。我國企業跨國經營的跨文化管理問題實質上就是研究如何將跨文化沖突轉化為跨文化競爭優勢的過程，尤其是要考慮如何克

服自身國家文化的相對弱勢，培育具有中國特色的企業管理理念。

第三篇：集團公司平衡型財務管理模式分析論文

摘要：市場經濟體制的健全完善，對企業經營管理提出了更高要求。財務管理作為現代企業內部管理的重點，建立以KPI考核為核心的財務風險控制管理體系，在當前是最常見的一種財務管理模式。相對于普通企業來說，集團公司內部管理較為特殊，一旦財務管理出現差錯就會引起嚴重的經營后果，導致集團效益受到損害，嚴重的話還會導致企業破產，因此，集團公司就要努力構建“平衡型”財務管理模式，對公司財權進行適當的劃分，形成規模效應，充分發揮集團內部各個主體的作用，從而促進集團公司總的發展趨于良好。

關鍵詞：集團公司；平衡型；財務管理

在現代集團公司內部管理中，財務管理是重要組成部分，它對企業經營發展產生著至關重要的作用。隨著市場競爭的日益加劇，企業內部結構層級越來越多且變得更加復雜，這也在很大程度上增加了財務管理工作的難度，對于集團公司來說，要充分發揮財務管理的作用，促進企業健康發展，就需要在當前形勢下構建“平衡型”財務管理模式，切實處理好財務管理與內部其他部門之間的關系，從而滿足企業發展之所需。

一、“平衡型”財務管理模式的基本制度

1.統一的財務信息管理系統

財務信息系統是重要構成部分，結合它的實際運用來看，主要涉及到三個層面：第一，財務核算信息系統。這種系統的核心是核算處理，通過正確處理來為財務公司的各項管理提供數據上的支持，從它的實際應用來看，它所依靠的核算系統并不是簡單隨意設置的，也需要以集團公司和子公司信息及時交流為主，確保業務開展的統一化；第二，全面預算管理系統。該系統主要涉及到以下幾個模塊，即預算編制模塊、預算差異分析模塊以及預算分析和考評模塊等，集團公司可以通過此系統來實現對子公司的全過程財務管理；第三，資金信息系統。相對于前兩者來說，該系統的作用是實現對所有資金流動的實時化監督，確保資金的合理使用，并且它也和財務信息系統和全面預算管理信息系統之間是緊密相關關系，可以確保資金數據的準確性和真實性。

2.集團公司財權配置制度

上述提到，在現代企業管理活動中，財務管理是處于核心地位的，而在財務管理中，對于資金的有效性管理又是居于關鍵地位，因此，在具體管理策略制定上就要加強對資金的管理和控制。集團公司在主要負責人和財務總監等的監督管理下，可以通過設立內部結算中心來實現對獨立核算單位資金的統一管理，在保留了銀行的一個費用結算賬戶外，其他賬戶的資金在資金部門通過內部融資來實現對資金的有償使用，同時在使用的過程中還要形成一整套資金管理制度體系，并在實際工作中高效落實，確保制度的權威性和約束性得以體現。3.財務總監制度企業財務總監的任命是由企業所有者或者是所有者代表來決定的，從管理范疇上劃分，其屬于是公司的高層管理人員。這一職位一方面需要對企業的財務活動進行合法性、真實性以及有效性等的監督監管，另一方面還要對企業的會計核算真實性、一致性和完整性進行監督監管，確保企業所有者的利益不會受損。

二、如何構建集團公司“平衡型”財務管理模式

1.強化資金管理的核心作用，適度細化權利

（1）內部資金的管理和預算管理的集中對于集團公司來說，出于穩定市場的需要，它可以在依據未來發展戰略的基礎上制定總的經營目標，之后再把各項指標細化下達到每一下屬公司，下屬公司再根據細化指標和自身實際編制預算，這種管理模式可以對下屬公司的資金進行集中管理，增強下屬公司資金利用的合理性和透明性，而且在預算方案的執行過程中，還可以對其進行適時調整，使其符合集團公司總的發展要求，實現預算管理的集中，確保預算的順利完成。

（2）投資和利潤分配的集權和分權相結合在集團公司資源分配內容中，利潤分配時處于核心地位。對于分公司和事業部門來說，它們的收入并不是自己的，是直接歸入到總公司的，這樣就不會出現資金分配上的問題，但是，從下屬公司角度來講，在利潤分配上集中以股份分紅方式為主。對于集團公司來說，也要保證總的利潤中有下屬公司的比例，使其可以為未來更好發展提供支持，而且這樣也可以起到凝聚集團力量的作用。

2.“平衡型”財務管理模式下的財務主體管理方式闡述

（1）總體管理形式分析集團公司總部作為集團公司的“總部門”，在公司各個職能部門中發揮著不可忽視的領導性作用，例如財務部門、監督部門、人資部門等等。對于集團公司總部來說，就要對公司現有資源進行集中控制和分配，同時也包括公司財務以及可能存在的風險等。此外，還要對現有的所有資源采取統一標準進行管控，對于下屬公司也可以起到約束效應，同時也可以使集團公司在資源配置上占有絕對的主動權，這樣就可以使下屬公司對集團公司總部形成一種依賴，進而確保了集團公司最高決策權的權威性和實效性。

（2）事業部門和分公司管理形式從內部管理結構和層級來看，事業部門和分公司兩者具有明顯的獨立性特點，這也是其和其他部門不同之處，但是，這種獨立性也并不是完全的獨立，在法律上的法人資格上，并不具有獨立性。對于集團公司來說，在對下屬公司管理和協調過程中，如果需要增加資金量，就需要精細化分析下屬公司的具體實際，做到心中有數，保證資金量分配合理，并且能夠使下屬公司根據需要適當開展屬于自身的經營業務，但是，這并不意味著在具體的制度、方針以及措施上就可以脫離集團公司的統一要求，在上述方面需要主動接受集團公司的監督和審查，與此同時，下屬公司還需要保證在同一時期在同行業中，有較高的經營效益，這也是其保持經營價值的一種有效手段。

（3）控股子公司的管理形式從法律方面來講，控股子公司屬于一種特殊的、獨立的法人機構，基于它的這種獨立性，對于集團公司自身發展來講，在實現對子公司的管理指導上，就要給予子公司充分的尊重，尤其是法人資格和資產的獨立性，不能過多干預，這種獨立性尊重同樣也要體現在其他方面，不能將其作為自身下屬公司來對待。此外，集團公司總部還要在進行管理和控制過程中，也要將整個過程的關鍵點落實在投資決策權和資產重組權上，有所側重點不能隨心而欲。對于負責人的選拔，也需要集團公司總部指定合適的財務主管來擔任，結合長遠發展考慮，不能馬虎。

（4）正確看待和管理參股公司在集團公司的內部結構中，參股公司可以說是一種“外來者”，不屬于它的管理范圍。這樣就需要集團公司給予參股公司充分的尊重，而集團公司所能做的僅僅是對參股公司經營管理活動的控制，這種控制作用也并不是完全和絕對的，因此，在財務管理工作開展上，就只能將投資收益作為管理的核心和重點。集團公司總部需要根據實際指派特定的工作人員來參與參股公司的投資和資產重組等的重要決策環節中，對參股公司的實際經營狀況及時了解，掌握經營狀況所帶來的具體收益，與此同時，還要定期對參股企業的財務報表進行分析，根據報表顯示的數據信息來合理制定投資策略，從而提高整個投資的安全性和可靠性，最大程度提高資金的利用率，減少所投入資金的流失，從而促進經濟效益的提高，為參股企業的長遠發展注入新的活力。

三、總結

在現階段的集團公司發展中，實行“平衡型”財務管理模式對其自身經營具有重要意義。集團公司需要在把握實際情況的基礎上來實現權力的科學化分配，在此基礎上實行一體化的管理模式，健全各項基礎設施，從而盡可能促進集團企業的長遠發展，實現經營效益的最大化。

參考文獻:

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第四篇：無論是選擇何種企業 都應了解企業文化

大企業看文化，小企業看老板，這是許多畢業生的求職理念。何謂企業文化？它包括企業的目標、精神風貌、共同的價值觀、行為習慣、規章制度以及它們的外在的表現——企業形象。一個企業的文化是否積極健康對員工有吸引力，與企業領導人是否重視及身體力行有關；企業領導往往是企業文化的化身。從這種意義上講，畢業生無論是選擇大企業還是選擇小企業，都是在選擇企業文化。

企業文化是抽象的，它表現在企業的戰略、目標、活動、廠風和企業的宣傳中；同時，企業文化也是具體的，它體現在企業領導和員工的待人接物的方式、工作的精神狀態、廠容廠貌里。畢業生要了解企業文化，從具體的細節著眼，往往會獲得意想不到的收獲。正如某知名企業人力資源主管所講的：“以人為本”是許多企業文化的核心，但企業是停留在口頭上還是落實在日常的管理中，畢業生求職時不妨從細節上去體察。這位主管當初應聘該企業時，從洗手間的墻壁上貼著的如何用水，如何洗土豆，如何儲藏食品等常識中領悟到企業對員工體貼入微的關懷。面試開始時，他拋開為面試而精心準備的演講，開門見山，直奔主題，談自己對該企業文化的認識、理解。正是他這一獨特、細致的觀察能力，使得他在這次競爭激烈的招聘活動中脫穎而出，如愿地進入這一知名企業工作。

來源：北京人才市場報

第五篇：集團公司管理模式下的企業年金方案設計

集團公司管理模式下的企業年金方案設計

集團公司管控模式的不同，對設計企業年金方案也提出了不同的要求，與“集團管控三分法”的理論相適應，企業年金方案也出現了三種不同的設計方式，每種方式各有利弊。在目前使用較為廣泛的“集團框架性方案指導各子公司實施細則的模式”中，企業年金方案的設計有四個核心內容，分別是實施范圍和參加條件、職工的待遇水平安排、資金籌集與繳費辦法、歸屬規則。隨著我國企業年金制度的不斷完善，越來越多的企業開始建立規范的企業年金計劃。根據人社部公布的數據，截止至2013年一季度，全國已有57485家企業、1933萬名職工加入企業年金計劃，積累基金規模達5113.75億元。其中，不乏一些大型的集團企業。如何適應各種集團公司的管理模式，設計好企業年金方案也日益成為人力資源部門關注的一個焦點。

一、企業年金方案設計的三種方式

按照“集團管控三分法”理論，集團對下屬子公司的管理控制分為運營管理型、財務管理型和戰略管理型三種類型。與這三種管控模式相對應，企業年金方案的設計也有三種方式。運營管理型是指母公司的業務管理部門對子公司的日常經營運作直接管理，強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對生產要素的集中控制與管理。與這種管理模式相適應，設計整個集團的企業年金方案時，可采取單一方案模式。即整個集團所有參加年金計劃的企業適用于一個具體方案，在參加人員條件、繳費基數及比例、中人補償及待遇水平、歸屬規則等方面都遵循相同的規定，方案的修改權也掌握在集團公司，由集團公司職代會對方案進行審議和表決。

這種模式的適用，有賴于運營管理型集團對子公司較強的管控力度，要求各各子公司薪酬福利待遇一致或接近。其優勢在于子公司參加企業年金計劃的程序簡單，工作量少，各子公司年金待遇水平一致，便于員工內部流動。缺點是無法兼顧各子公司的個性情況。現實案例中，很多大型煤炭集團、電力集團、礦業集團等業務相對單一的集團公司都采取了這樣的方案設計模式。

戰略管理型是指集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動，而是通過制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。與這種管理模式相應，設計整個集團的企業年金方案時，可采取制定集團框架性方案以指導下各子公司制定實施細則的模式。即先設計一個集團的框架性方案，對集團總部及子公司建立企業年金計劃的條件、繳費比例上限、中人補償原則、領取和歸屬原則、組織管理等事項做出原則性的規定；在集團框架性方案基礎之上，集團本部及各子公司再結合本單位實際情況制定各自的企業年金方案實施細則，并可在員工加入條件、個人繳費基數、繳費比例、中人補償、待遇 水平、領取條件等做出具體規定，以體現本單位特色。集團公司職代會對框架性方案進行審議和表決，各子公司召開本單位職代會對本單位實施細則進行審議和表決。這種模式，通過集團框架性方案，較好地配合了集團公司對子公司的戰略管理，又通過各子公司自己制定實施細則，兼顧了子公司的實際情況，實現了因地制宜。缺點則是各子公司設計方案實施細則的工作量大，各子公司年金待遇水平可能也會出現差異，對集團內部的人員內部流動會有一定的阻礙。財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營基本不加干涉，也不會限定各子公司的戰略發展方向。相比前兩種管理模式，集團更關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。與這種管理模式相應，在設計企業年金方案時，集團沒有統一的企業年金方案，只是強調，允許各子公司按照國家相關政策建立企業年金計劃，并獨立設計自己的企業年金方案。

這種模式，對從事無關多元化經營、實施分權管理的財務管理型集團，是一種必然的選擇，但也有一定的前提條件，即各子公司的業務規模和人員規模足夠大，具備建立自己企業年金計劃的條件。

二、企業年金方案設計的核心內容

隨著越來越多的大型企業集團提出“一業為主，多元化經營”的經營目標，集團管理往往發展為以戰略管理型或運營管理型、財務管理型一種模式為主導的多種模式的綜合。因此，集團公司設計企業年金方案時，更多地采用了集團框架性方案指導各子公司實施細則的模式。因此，這種模式的企業年金方案設計成為企業人力資源部門研究的重點。按照人社部的規定，企業年金方案應包括九項內容，其中核心內容為參加人員范圍、職工待遇安排、資金籌集方式和權益歸屬四個部分。

1、實施范圍與參加條件

在確定集團企業年金計劃實施范圍時，集團公司可以結合對各子公司的管理要求，在集團框架性方案中對各子公司加入計劃的條件制定具體的規定。如各子公司建立企業年金，除必須符合國家監管部門規定的一般條件外，還必須完成集團下達的考核指標等。

在確定員工參加企業年金計劃條件時，企業可根據國家政策和自己的人力資源管理策略，在集團的框架性方案中做出原則性的規定。而各子公司，則可根據自身的人力資源管理特點，在自己的企業年金計劃實施細則中做出更為詳細的規定。兼顧公平和效率是確定企業年金計劃參加人員范圍的基本原則，監管部門對參加計劃人數與職工總人數的比例（職工覆蓋概率）有所要求，該比例一般不能低于70%。

2、職工的待遇安排

由于我國實行的是繳費確定型的企業年金制度，因此，員工退休待遇的高低與企業年金繳費時間的長短關系非常密切。按照參加年金計劃與否及參加時間長短，可將職工分為老人、中人、新人。老人，是指方案實施前已經退休的職工，按法規規定不能加入企業年金計劃，應保持其原有待遇不變。中人，指建立企業年金計劃前，企業已為員工建立了補充養老保險或發放統籌外的養老補貼，建立企業年金計劃后，個人年金賬戶中企業繳費部分的待遇水平低于試行企業年金制度前由企業負擔的統籌外發放的待遇水平，由企業給予一定補償的職工。中人的劃分標準是方案設計的關鍵，一般有固定待遇法、固定期限法和替代率法等幾種確定中人范圍的方式。除去中人之外，其他參加企業年金計劃的員工均為新人。

3、資金籌集和繳費辦法

根據國家的相關政策法規，企業年金資金來源于企業和個人共同繳費；企業繳費的方式、時間可以根據企業自身的經濟狀況和人員狀況等情況確定；企業繳費不超過上工資總額的5％，企業繳費基數及繳費比例可以根據企業的實際情況靈活設計，以更好地體現企業的人力資源政策導向；個人繳費不少于企業繳費的1/4。

企業繳費分配辦法是企業年金計劃方案設計的核心內容，目前一般有三種設計繳費分配的方法：

1）比例法，即以實際工資為繳費基數，然后企業規定的統一比例來計算繳費金額，該方法下企業年金繳費分配規則與企業薪酬結構一致，簡單易操作。2）總額分配法，即將企業年金總繳費基數（一般為上職工工資總額的5%）根據職工個人的崗位、工齡、職級等多個因素分配到個人，得出職工企業年金繳費基數，乘以企業規定的統一繳費比例得出職工個人企業年金繳費。總額分配法的設計，使企業年金方案獨立于企業現有的薪酬結構，可以用于完善人力資源政策。

3）級別工資法，即使用各職級員工的平均月工資作為繳費基數，但可以在其基礎上進行調整。例如：將各職級員工的平均月工資設為該級別員工的繳費基數上限，實際月工資高于該值的以該值為繳費基數，低于該值的以實際月工資為繳費基數，從而達到控制高薪員工與一般員工養老待遇差距的目的。

4、權益歸屬及資金分配規則

企業繳費部分的歸屬原則，體現了企業年金“金手銬”的作用，是用員工參加企業年金計劃的年限來決定員工離職時企業繳費對個人的歸屬。企業可以根據情況選擇以下二種形式。

1）懸崖式。這種辦法適用于員工隊伍比較穩定，老員工較多的企業。懸崖式即計劃參加人在服務年限滿一定期限后，將企業繳費部分資金全部歸屬給計劃參加人。2）階梯式。這種辦法適用于員工隊伍比較年輕的企業，以達到穩定計劃參加人隊伍。階梯式即隨著員工服務年限遞增，逐年將單位繳費部分按比例歸屬給計劃參加人。以下是以企業服務年限為基礎的階梯式權益歸屬計劃： 1）1年以下，企業繳費子賬戶10%歸屬個人； 2）滿1年，企業繳費子賬戶20%歸屬個人； 3）滿2年，企業繳費子賬戶40%歸屬個人； 4）滿3年，企業繳費子賬戶60%歸屬個人； 5）滿4年，企業繳費子賬戶80%歸屬個人； 6）滿5年，企業繳費子賬戶100%歸屬個人；

對于企業繳費未歸屬權益部分,將劃入企業賬戶，企業可在“公平優先、兼顧效率”原則下重新分配這筆資金，如可用于設立一次性專項獎勵，獎勵優秀員工，獎勵人選及獎勵標準由企業確定；又如可以直接按照相應的比例法將其分配到全體計劃內員工。