第一篇：如何做好家族式民營企業的培訓工作

如何做好家族式民營企業的培訓工作 本人從事民營企業管理過程中。發現一個很普遍的現象：主管依賴癥。所謂主管依賴癥，指的是民營家族企業，中層以上管理人員的學歷、學識普遍不高，依賴自己的上級或者秘書來完成部分管理工作。同樣的老板也希望導入職業經理人，但是第一，國內的職業經理人職業道德值得商榷，二是像財務、采購、生產這種重要部門還是自己人可靠一些。所以，最終導致空降的職業經理人因為理念的不同而留不住。那么，如何提升這部分人的能力呢？首先，樹立一個學習的環境，通過老板的重視、學習文化的塑造來營造一個良好的環境。這招相信很多經理人也都用過。說實話，對于采購、財務這樣的開國老臣作用真的不大。但是，我們可以選出其中的典型加以開小灶，樹立典型，起到榜樣的作用。那么，對于那些頑固不化的老臣怎么辦呢？難道真的讓老板給他們高薪把他們養起來把位置騰給適合企業發展的職業經理人？可能有些老板會那樣。但是大多數的家族企業老板不會，開玩笑！自己人信不過我相信別人？采購這東西還是自己人好啊，貪點都貪在自己家里了，給了別人？我知道他和我是不是一條心？騙我怎么辦？

那么，留給我們的只有一條路，對老臣們進行改造。如何改造？我現在用的是套入績效考核，用群眾的力量來監督他。呵呵，在部門績效中放入指標：規定每月必須學習本專業一項管理技能（工具），并寫出心得體會，同時在實際管理中認為應當如何應用，寫出可行性報告。只要寫了就給分，如果沒寫，零分。同時要求大家在績效總結會的時候加以講解（前提是部門做績效講解的時候老總是坐在下面聽的）。

目前運行良好，管理層的專業知識大有加強。

現在民營企業之間的競爭歸根到底也是人才的競爭，從某種意義來講，也是企業培訓的競爭；未來企業，獲得優于競爭對手的唯一途徑，就是比競爭對手學得更快；重視培訓、重視員工全面素質的提升和企業文化的認同，把企業建成學習型組織，通過提高企業核心競爭力，從而最終實現企業與員工“雙贏”，是企業獲得發展的最根本手段。

培訓是指組織為了實現組織自身和工作人員個人的發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態度等素質，以適應并勝任職位工作。其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

知識培訓：是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能為其在各個領域的進一步發展提供堅實的支撐。

技能培訓：知識只有轉化成技能，才能真正產生價值，我們常說的“知識就是力量”，就是這個道理；“科技是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候，他才能成為第一生產力；員工的工作技能，是企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而，技能培訓也是企業培訓中的重點環節。素質培訓：員工具備了扎實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那么，他們給企業帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業所需的人才。此類培訓是企業必須持之以恒進行的核心重點。

綜上所述，要切實搞好民營企業員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質，應從以下幾個方面抓好員工培訓工作：

一、建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃

培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。培訓的最終目的是使員工綜合素質得到提高，因此，民營企業應結合其資源優勢、員工特點及培訓內容，合理選擇適合本企業所需的科學的培訓系統和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。

企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點：

第一、要切實把握好“三性”。

（1）、系統性：根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。企業管理者必須對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補這一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。

（3）、針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。

第二，要有廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。

第三，要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

二、搞好企業員工培訓應處理好兩個關系

1.近期效益和長遠效益的關系

民營企業要想在競爭中獲勝，應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業看，可以發現，他們開始并不急于求成，而是注重發現、組織和運用好企業的人力資源，要求員工通過學習、創造、挖掘、發揮自己的潛力。在一些規范的企業中是比較重視企業員工團隊精神、敬業精神的，企業歷來重視員工培訓教育，為了提高員工的綜合素質，他們在教育上的投資從不吝嗇。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”,面對極大的經濟壓力，當時有人建議將技術工人勞務輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆線。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那 筆錢，卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校，從而為迎接一 流飛機、提供一流服務，作了人才、智力準備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。

2、在崗員工的職業教育與員工的職務、職稱升遷的聯系

企業開展員工職業培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據企業的發展目標，提高員工整體素質，挖掘、培養人才、調動、激勵員工 的上進心和責任感。將在崗員工接受職業教育與其職務、職稱升遷聯 系起來，是及時“兌現”企業和員工教育投入的重要環節。因此，要把企 業的職業教育與企業的人事管理作為一個系統，設計一個“學習—— 提升”的閉環結構。即企業員工的每一次提升，都須經過相應等級的培 訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發展作準備，這樣循環重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發展 定位。

三、制定適合企業的培訓方法與技術

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。

（1）、根據新的技術和職業發展要求來調整、提高在崗員工的職業技能水平。如鄉寧煤焦實業有限公司為了提高管理人員的綜合素質，從近幾年來，花費大量的人力和財力，由人力資源部牽頭，先后舉辦了的初級和中、高級管理人員培訓班，經常利用時間對車間主任以上的初級管理人員和公司副部級以上的中、高層管理人員進行現代企業知識、管理知識、財務知識、人力資源管理、領導藝術和市場營銷等知識進行了專題的培訓。

（2）、滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)作好準備。由于公司的發展，近年來，智海公司企業管理部、技術發展部和生產安全部聯合在各分廠開展的員工崗位技能培訓，利用工余時間對崗位員工進行了系統的崗位知識、質量管理和設備操作技能的培訓，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發展。

2、脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。

視聽技術（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導、情景模擬、學術會議與討論、角色扮演、案例研計、高級游戲、講座、多媒體技術、新員工培訓等。

3、部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論。總結長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。如“TCL電工集團”采取此種培訓方法，培養并形成了該公司員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質，以至于中央電視臺記者在該公司采訪時，贊嘆該公司員工的整體綜合素質之高，佩服該公司此種學習培訓方法。

4、崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于 以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現 的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實 際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討 論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。

5、導師帶徒：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

6、專題案例討論：針對某一特定現象和案例，進行專題分析、討論，主要用于分析問題、尋找差距、避免失誤。

企業要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業內部迅速建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要

學”培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現企業的持續良性發展。

第二篇：家族式民營企業員工激勵機制的探討

家族式民營企業員工激勵機制的探討

時間：2008-10-16 10:34:07 點擊：62

3摘要：

改革開放來，隨著我國經濟的高速發展，我國家族式民營企業發展很快。家族式民營企業已經成為我國市場經濟發展中重要的組成部分。但是在這種新的發展形勢下，家族式民營企業員工管理中蘊藏的不適應市場經濟要求的因素日益突現，導致很多曾經輝煌一時的家族式民營企業，被市場經濟的浪潮所淹沒，最終衰敗并走向破產。造成這種結果出現的原因很多，其中最重要一個原因就是家族式民營企業缺少一個合理、有效的員工激勵機制。因此，探討如何構建一個家族式民營企業的員工激勵機制，對家族式民營企業的發展就很有益處。關鍵詞：家族式 民營企業 激勵機制

眾所周之，人才在現代企業發展中起著至關重要的作用。近年來，我國家族式民營企業發展迅速，但因管理中存在一些不適應市場經濟發展的因素，又缺乏一個合理有效的員工激勵機制，很多企業遇到了發展瓶頸。如何吸引人才、留住人才以利于企業的長期發展，是擺在我國家族式民營企業的一個焦點問題。

一、激勵機制的涵義

何謂激勵? 美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。”簡言之，激勵即指激發人的行為的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。

激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系總和，也是組織激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業激勵機制的主體主要指企業經營管理者，客體主要指員工。激勵機制所包含的內容十分廣泛。根據采用的激勵手段，我們可將其分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵指企業以經濟手段來激發員工的物質動力，如工資、獎金、福利待遇等；精神激勵指企業以授予某種具有象征意義的符號，或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力，如事業激勵、聲譽激勵、權力激勵、晉升激勵、道德情感激勵等。

二、我國家族式民營企業激勵機制現狀

1、過度依賴家族式管理，高素質人才流失現象嚴重

因深受計劃經濟條件下的家族作坊式的管理模式的影響，家族企業大多重視親情關系至上，用人唯親，在企業內尚未形成獨具特色的企業文化，缺乏強大的凝聚力，缺乏留住高素質人才的政策和措施，且很難吸引高素質人才進入管理層，這些都嚴重制約了企業長遠而健康的發展。

2、對激勵機制理解不正確，激勵方式單一

我國不少的民營企業簡單地把激勵理解為物質的獎勵，忽視了對員工的精神激勵。企業經營管理者仍然把員工當作“經濟人”來看待，以物質獎勵代替一切，缺乏與員工的情感交流和對其應有的尊重與重視，使員工缺乏主人翁意識，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。此外，在一些家族式民營企業中，即使是進行物質利益的激勵，也由于企業主的失信而難以實現，有承諾，卻不能兌現，導致員工工作積極性不高，人才流失率高。

3、忽視員工社會福利保障方面的制度建設，缺乏考核機制和反饋渠道

我國一些民營企業在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。家族式民營企業中這種現象尤為嚴重。我們知道，健全的社會保障制度將是企業發展壯大的“穩定器””和“減震器”，它能夠提高員工的歸屬感和生活幸福度，有效地降低企業風險，但一些家族式民營企業目光短淺，只顧自身利益和眼前利益，而忽視員工利益和企業的長遠發展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業的發展受到阻礙。

三、構建合理的家族式民營企業激勵機制

在工作上調動員工的工作積極性，激發他們的創造力是企業人力資源開發的最高層次的目標。企業需要塑造激發員工的創造力的環境和機制。

學術界有很多關于激勵的理論和方法，如著名的馬斯洛需求層次理論、“激勵—保健”雙因素理論等，對此，我們可以在相關理論的指導下，基于我國家族式民營企業激勵現狀，著手建立一個適合家族式民營企業有效的員工激勵機制：

1、改變傳統家族式管理模式，建立現代企業的用人方式

我國約有70%的民營企業所采取的是家族式管理模式，家族成員或準家族成員在企業中占有重要的崗位，控制著企業的經營、決策權。因此，一次而外聘高素質員工就很難參與企業的管理，形式決策權，難以產生對企業的歸屬感、認同感。

針對這一問題，企業應改變傳統的家族式管理模式，建立現代企業的用人方式，做到“用人唯賢“，”舉賢與能“，努力搭建一個民主、科學、高效的管理平臺，根據責權利對等的原則調動員工的積極性。

2、堅持物質激勵與精神激勵相結合目前，許多家族式民營企業非常重視薪酬、獎金等方面的物質激勵，而忽視精神激勵在企業中的作用。事實上，物質報酬激勵能影響企業員工的積極性，而精神激勵卻能夠從內心調動人的積極性。所以，要全面提高企業員工的積極性，一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合，塑造激發員工的創造力的環境和機制，強化企業內的競爭機制，明確管理目標，健全獎懲機制。

3、實行健全的社會保障體系，設立合理的員工福利制度

企業可以通過改善員工的各種保障制度并加以靈活應用來達到激勵員工的目的。如實行健全的社會保障體系，為員工辦理養老、失業、意外傷害等相關社會保險，通過社保為收到職業傷害員工提供急事的物質幫助；設立合理的員工福利制度，實行法定帶薪休假、員工福利補貼、企業補充保險等福利資助，以滿足員工不同的需要。

4、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

建立激勵機制后，必須有完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善績效考核指標體系，公平有效的績效考核制度，是激勵性體系得以實施的根本保證。一個結構合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。當然，企業的主管人員也要及時將績效考核的信息反饋給員工，反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

總之，企業構建激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，最大程度上調動員工生產積極性和創造性，增強企業的內聚力。企業激勵機制能夠極大地提高員工素質，它是以員工實現一定的企業組織行為目標為前提的，是企業可持續發展的重要保證。企業實現可持續發展，要有一個相對穩定的人力資源環境，減少熟練工人的“跳槽”，更應該留住企業自己投資培養出來的技術管理人才，既要事業留人、待遇留人，更要感情留人。

參考資料：

[1]李紅霞.民營企業如何面對留人機制[J]中國鄉鎮企業, 2008,(02).[2]李亞.民營企業人力資源管理[M].北京：中國方正出版社，2007年版

[3]傅紅冬.淺析民營企業激勵機制存在的問題及對策[J].集團經濟研究.2007年122期 中國論文網在線

一、企業激勵理論的簡單回顧

“激勵”在英文中為 “motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意；二是通過特別的設計激發激勵對象的學習興趣。具體而言，企業的管理激勵就是指一個組織系統中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發、強化被管理者的工作動機，以實現組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側重點及其與被激勵人行為之間的關系，可以將其歸納和劃分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產生到目標行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變萬化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。但有一點我們不能忽視——激勵理論具有文化背景。當我們將這些激勵理論運用于其他國家和文化環境下的員工時，必須要結合所在國家地區的文化特征進行相應的調整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業內的等級設置、團隊精神、員工對企業的歸屬感和榮譽在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業和員工所認同。

二、民營企業激勵機制的現狀及其成因分析

所謂機制，原本是指機器的構造和工作原理。在經濟管理中，機制這一概念被進一步引

申為各個系統之間的構造、功能及相互關系，以及保持事物健康發展的制度。激勵機制是指依據組織目標，在分析被管理者需求與動機的基礎上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內引導和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規范。

1、從民營企業公司治理結構角度分析

公司治理結構的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結構”或者“企業治理機制”的，即依靠制度來管理企業。對現代企業而言，激勵的主體為企業的所有者和經營者。企業所有者的激勵對象是企業的經營者，而企業的經營者激勵的對象則是企業的員工。在這兩個層面的激勵關系中，企業經營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關系的激勵對象，又是第二個層面激勵關系的激勵主體。因此企業所有者對企業經營者的激勵機制是企業激勵機制的中心環節。它為企業內各種管理活動尤其是激勵機制的建立，提供了初始的制度環境和動力機制。然而我國民營企業由于其天然的家族制企業色彩，加之發展時間相對較短，從公司治理結構相關方面來看，我國民營企業的激勵機制存在以下問題。

（1）現代企業制度不規范，家族式管理盛行，所有權與經營權不分，造成企業無法構建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業中70%以上是家族企業。我國的民營企業家由于絕大多數都是企業的創始人，因此公司的第一大股東和公司總經理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業核心職位全被家族成員占據。一方面無法吸引優秀管理人才來民營企業工作，另一方面也造成了本企業非家族優秀管理人員的快速流失。據有關專家測算，優秀企業的人才流失率在15%左右，而民營企業遠遠高于這一水平，有的高達50%。

（2）職業經理層缺失的同時也缺乏對職業經理人的有效激勵和約束機制。我國多數民營企業沒有相當的職業經營者，雖然有些民營企業從外部聘請職業經理人，但多數并不成功，甚至有的經理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業規模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業主追求的是企業的發展和積累，而職業經理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業經理人所掌握的信息遠超過企業老板。職業經理人一般比老板更了解世界潮流、技術、市場和資本運作，也更了解企業內部運作情況。

2、從現代企業人力資源管理角度分析

我們從民營企業選人、用人和留人這三個方面來進行分析，可以發現他們普遍存在如下問題。

（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統的面試法），不能對應聘者的心理素質、身體素質等進行全方位的綜合性科學考察。這些都容易造成企業在招聘員工上的重復性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業的老板在招聘員工時也存在“唯學歷論”和員工也是企業成本的錯誤認識。

（2）用人方面存在的問題。現在許多民營企業要么將員工看成企業的成本而非資本，忽視員工對企業價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當中使其潛在的巨大力量發揮出來。不能發揮員工的巨大潛力正是民營企業在內部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現，具體體現在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業根本沒有規范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業顯得特別嚴重。我們可以從民營企業現行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數民營企業缺乏在員工使用過程中的人力資源規劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結合組織的戰略需要來規劃自己的職業生涯發展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現行民營企業的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業的薪酬在工資水平上比不了外資企業，在福利水平上也不如國有企業，這樣實際上導致了民營企業在對員工物質激勵上的劣勢。此外一個科學完善的薪酬體系必須杜絕企業老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業薪酬水平在企業內外的公平性問題。這些都是我們民營企業需要去努力的方向。再者，民營企業容易忽視員工培訓。即使有員工培訓的制度安排，也存在培訓缺乏針對性和形式化而導致的效果不明顯的問題。許多老板擔心培訓出的員工離開企業，所以不重視員工培訓。

三、民營企業激勵機制構建的有效途徑

1、從民營企業公司治理結構的角度

（1）實現民營企業由家族式企業向現代企業制度的轉變，完善公司治理結構。適應管理現代化的要求，實行委托代理制，建立現代企業制度這是有一定規模的民營企業的必然選擇。只有這樣，企業的高層管理者才可能對企業員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產權為多元、流動產權。通過產權的多元化和流動化，可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產權的角度建立有利于民營企業激勵機制創建的企業內部環境。其次，構建合理的法人治理制度。法人治理制度建設應特別注重權力制衡，須明確股東大會、董事會、監事會和高級管理層各自的權責，為民營企業激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關的社會和制度環境，為民營企業激勵機制的創建和有效運行提供良好的企業外部環境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發展、改革和創新中來逐步完善了。

（2）完善委托代理機制，建立對職業經理人階層的有效激勵和約束機制。企業應從內部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現委托代理機制和我國民營企業的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設計一方面在使得職業經理人的個人利益與民營企業長短期利益的戰略選擇趨同上發揮其應有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業經理人階層的道德風險問題。

2、從現代企業人力資源管理的角度

（1）做好人力資源規劃，保障人才的有針對性供給，并實現企業員工的個人職業生涯發展愿望與企業的戰略目標之間形成互相促進的關系。要注意的是企業的人力資源規劃工作必須與企業的發展戰略相結合，這是保證企業人力資源工作能有效服務于企業戰略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業生涯規劃與企業的發展戰略相融合，形成互相依賴，互相促進的關系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業而努力工作就是在為自己創造輝煌的未來。

（2）建立科學而全面的企業績效管理制度，并在此基礎上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規范的績效考評體系基礎之上，而規范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態度、努力程度以及對企業戰略和企業文化建設的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業的歸屬感，形成對員工的持久性戰略激勵。此外在企業的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業內外的公平性問題，并引導創建企業員工之間在工作上的良性競爭機制。

（3）建立有針對性的培訓制度，不僅要提高員工的技術和業務能力，也要在加強企業文化的建設，在精神層面做好對員工的激勵工作。企業在進行員工培訓之前，應對現階段員工在工作管理技能和工作態度上需要改進的地方進行詳盡務實的調查分析。企業培訓的制度安排要有長期規劃，也就是要讓企業的每一次培訓相互之間聯系成一個系統，這個系統的目標一定是與企業的發展戰略和企業文化相匹配的。

第三篇：對中國民營企業家族式文化的反思

對中國民營企業家族式文化的反思

——以“國美事件”為例

眾所周知，民營企業一般都采用家族式管理，即企業所有權和經營權統一，企業和家族統一，企業主要控制權由家族成員掌握的一種管理模式。由于民營企業是在市場不完備，信息不對稱，契約不完整的環境下成長發展的，因此，野蠻地生長，是中國民營企業的共性。在這種“野蠻”的情況下，家族式文化對于凝聚人心，一致創業起到的作用尤其重大。但是當企業發展到一定階段，必然要經歷企業所有權和經營權分立，企業管理重心從“老板”向“經理”轉移的過程，而此時家族式文化恰恰就成為企業發展的阻礙。

國美事件并非僅是黃光裕與陳曉的控制權之爭，還有大股東、小股東之爭（黃光裕和陳曉）；創始股東和財務投資者之爭（黃光裕和貝恩資本）；大股東和管理層之爭（黃光裕和陳曉為首的管理層）。2010年9月28日，陳曉3項提議全部通過，黃光裕5項提議僅第4項撤銷董事會增發“一般授權”獲得通過。2011年3月9日，國美電器在港交所發布公告，宣布董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執行董事、執行委員會成員兼主席及授權代表職務，原大中電器創始人張大中出任國美電器非執行董事及董事會主席。至此，國美電器黃陳之爭才終于落下帷幕。

“國美事件”是公司治理問題上的一件大事。確實，黃陳在爭奪公司的控 權和利益，而且其中還涉及到中外資本的角逐、企業創始人和經理人的道德關系以及中國家族企業的治理結構和建立現代企業制度關系等問題，然而從黃光裕和陳曉之爭的起因、過程和結果，都可以看出這場爭奪的根源是在民營企業家族式文化弊端上。英國人類學家馬陵諾斯基認為：“家庭是中國社會與中國文化強有力的源泉，由于在許多方面是那么地優美，它幾乎是可以崇拜的對象。”正是因為國美電器是黃光裕家族控制的企業，而陳曉只是占有1.47％股權的職業經理人，家族式文化并沒有協調他們之間的關系，或者說家族式文化在以個人為主的企業變成公眾企業的過程中沒有相應地進行更新，才導致了這場紛爭。

國美電器以后的發展如何還得由時間做出回答，但是我們應該從此事件中吸取教訓。公司治理是制度的問題，而制度的問題最終就是人的問題，探究人的問題就是不得不探究文化的問題。從文化角度研究“國美事件”，更加能夠以小見

大，洞察問題所在。

改革開放經過30年的發展，社會主義市場經濟體制日益完善。中國民營企業經過30年的淘沙沉浮，也不斷獲得成長。在市場競爭不斷白熱化，顧客需求不斷多變的當代，中國民營企業迫切需要創新家族式文化，為其注入新的內涵和活力，才能在新的商海戰爭中取得優勢地位，屹立不倒。

轉變親緣意識和家庭觀念，完善管理的科學化和規范化

在傳統文化中，人們及其注重家庭在社會生活中的地位和作用，在處理家庭和個人的關系上，往往將家庭視為核心，一切以家庭利益為重，個人必須無條件服從家庭利益，這就是家庭觀念的集中體現。在民營企業管理中，轉變親緣意識和家庭觀念的實質就是要從傳統的“人治”到“法治”，以企業制度為行為標準的同時建立理法和情分相互融合的文化氛圍。

首先，觀念支配行動。民營企業所有者，一般也是企業最高管理者，尤其需要帶頭轉變以家庭親緣關系為主的觀念。他們在發揚家族式文化凝聚人心，團結協作等優點的同時更須強調理性思考，充分溝通，多樣化的員工和各方面的人才是企業支柱等觀念。他們在日常的經營活動中需要不斷強化灌輸新思想、新觀念的重要性，慢慢轉變企業文化的基調。其次，建立產權明晰、分工明確的企業管理制度。只有一個良好的制度構建，才能平衡企業中各方面的利益，避免和解決因利益差異所引起的矛盾和沖突，才能既保證員工利益不受損傷，也能保證企業主和管理層的利益最大化，促進管理科學化和規范化。最后，科學化和規范化地管理公司的長期人力資源戰略規劃，建立健全人才選聘、培訓、使用、考核、激勵機制。企業通過分紅、利潤分享、員工持股、提供晉升機會，注重學習發展等激勵措施，形成企業和員工共事業，共命運的精神，從而減少對外部職業經理人的依賴和風險。

摒棄“家族權威”的領導風格，建立科學民主決策機制

根據多數人的觀點，民營企業一般都是由一人獨資或者幾人出資建立，因此作為企業所有者的大股東理所當然地掌握公司的最高經營管理權，而其他人都應該服從老板的統治。其實，這種“家族權威”的領導風格，是與現代企業管理理念相悖的，也很容易導致企業領導者權力不受制約，最終損害員工和其他股東的利益。國美事件就是由黃光裕這個企業創始人、職業經理人、中小股東權力失衡

所引起。在現代企業管理體制下，任何股東都沒有企業的控制權，有的只是依據其所持股份數額的投票權。大股東因為所持股份最多，在董事會中也常擔任董事長一職，所以影響比中小股東大一些，但是重大決策總歸只能由董事會集體決定，而不是一個人。另一方面，作為職業經理人來講，他們有明確界定的決策自主權，對董事會、股東和公司負責，而不是對老板或老板的家族負責。

另外，企業民主決策機制不僅僅意味著決策權主要由企業管理層負責，還意味著公司決策需要讓全體員工都知曉。特別是在做出關乎企業戰略調整等重大決策時，一方面聽取專業人員意見，另一方面更要廣泛地征求普通基層員工的看法，加強與員工的信息交流溝通，集思廣益，爭取做到優化的科學決策。只有建立完善的管理、監督和制衡的體制框架，才能確保科學民主決策，提高決策質量，也不失決策速度。

破除親緣關系信任格局，構建新型信任模式

信任是現代社會的基石，任何市場行為或者企業行為都以契約形式存在，而契約就是一種信任關系。對企業管理來說，建設企業文化就是建設員工和企業之間的信任關系。我國民營企業要想持續發展，必須破除以親緣關系為基礎的信任模式，在充分吸收家族式文化精華的基礎上，擴大“家文化”的內涵，擴大“內部人”的范圍，把“企業主小家族”切實變成“企業大家庭”，用一種全新的信任觀來看待問題，努力營造公平、公正、平等、互信的氛圍。

其一，企業管理者對家族人員和非家族人員都要一視同仁，身體力行地促進公平、公正，尤其注重與非家族成員的交流溝通，真心幫助他們解決工作和生活中的困難和問題，滿足他們的愿望和要求，讓他們感覺到企業的誠意。把家庭內的信任延生到對企業所有員工的信任，使他們感到企業像家一樣溫暖，對企業充滿信任感和忠誠度。其二，管理者要善于將企業目標和員工理想相結合，在實現企業利益的同時幫助員工實現自我價值，增強員工歸屬感，從而提高員工對企業的信任和認同。要運用企業文化凝聚功能，用文化認同力量，把各種人才匯集到一點上，創造一個團結奮進，和諧理想的工作環境。對引進外部職業經理人的情況，尤其需要真誠溝通，密切合作，在互信和利益共享的基礎上，才能消除障礙實現雙贏。如果沒有這個前提，就會發生像國美電器黃光裕和陳曉，一個創始人和一個職業經理人相互爭斗的事件。

樹立現代企業管理理念，實現管理文化創新

現代社會是一個開放的社會，企業的邊界也在日益擴大，由于家族式文化的封閉性，已經不能適應瞬息萬變的市場環境。因此創新家族式文化的重點就在于改變其落后和封閉性，加強開放性和包容性。第一，對家族式文化進行理性辯證地批判思考，取其精華去其糟粕，切實解決近親繁殖的現象，結合企業實際情況，探索家族式文化和現代企業管理模式相融合的道路。第二，著眼于建構企業管理的靈魂和深層架構，把管理方式由現象管理深入到本質管理，加強企業的社會責任感，樹立企業核心經營理念和基本價值觀。最后，對在此基礎之上所形成的新文化向員工進行宣傳推廣，把觀念的東西變成實實在在的東西，使之深入到員工的實際工作中去，能讓員工說出實例。

參考文獻

（一）著作類：

1.孫燕君，孫琳：《黃光裕的不歸路:國美帝國的興盛與危局》，北京：企業管理者出版社，2009.05

2.葉一戈：《國美戰爭》，北京：北京理工大學出版社，2010.3.韋桂華：《國美之戰：公司股東博弈的中國啟示》，北京：中國經濟出版社，2010.11

（二）論文類：

4.王坤：《國美事件負面影響不可低估》，載《董事會》2010.10

5.安欣欣：《國美控制權之爭引發的家族企業信任思考》，載《現代商貿工業》2011.23

6.劉玉生：《超越家族主義——海峽西岸經濟區家族制民營企業文化創新思考》，載《泉州師

范學院學報》2007.03

7.王蘇：《試析傳統家庭倫理的內容及其特征》，載《前沿》2008.05

8.吳三清：《家族文化影響下的民營家族中小企業管理模式有效性探討》，載《西南名族大學

學報/人文社科版》2004.06

第四篇：民營企業管理模式探析 ——家族式管理過時了嗎？

英文標題】Mode Selection for Management of Private Enterprises Is Patriarch-based Management Out-of-date? YANG Hui-xin ZHANG Peng 【作 者】楊蕙馨/張鵬

【作者簡介】楊蕙馨(1961-)，女，河北邢臺人，經濟學博士，山東大學產業組織與企業組織研究所所長，教授，博士生導師；山東大學 產業組織與企業組織研究所，山東 濟南 250100；

張鵬(1974-)，男，山東萊蕪人，山東大學管理學院企業管理專業研究生，山東建筑工程學院講師.山東大學 管理學院，山東 濟南 250100

【內容提要】民營經濟已成為中國經濟增長的重要支撐力量。但是，民營企業實行家族式管理還是通過外聘經理人員管理，不僅在理論界存在不同觀點，企業也面臨兩難選擇。本文從家族企業及家族式管理的利弊分析出發，結合影響家族企業管理模式選擇的各種關鍵因素，為企業根據不同條件選擇恰當的管理模式提出了參考建議。

【摘 要 題】家族制企業

【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【關 鍵 詞】民營企業/家族式管理/管理模式選擇模型

private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes

中圖分類號：F841.0

文獻標識碼：A

文章編號：1007-2101(2004)04-0061-06

一、引言 在中國，“民營”概念最初是對國有企業實行民營方式而言的。隨著改革的不斷深入，就現階段來說，民營企業可以這樣理解：從廣義上看，民營企業是“非國有國營”的企業，即除國有國營的企業外，均可納人民營企業范疇，包括國有民營企業在內。從狹義上看，民營企業是指除國有企業、集體企業及外資企業以外的內資非公有制企業。從所有權看，民營企業是私有的，從這個意義上說，民營企業就是私有企業，但是中國由于其特殊原因，愿稱其為民營企業，而不愿稱其為私有企業。（注：從企業的產生看，中國的民營企業可分為三類：一類是由原來的鄉鎮企業、集體企業改制而來，一類是中小國有企業通過全員持股、MBO、出售等方式變為民營企業，一類是從誕生之日起就是由民間私有資本投資設立的。因為產生的歷史背景不同，這三類民營企業的管理是不盡相同的。從今后一段時間看，第三類民營企業將獲得快速發展，也是最具有代表性的部分，本文探討的就是這一類民營企業.）民營企業既可以是個人獨資企業、合伙企業，也可以是公司制企業，其所有權與經營權既可以分離也可以不分離。

由于中國民營企業產生的特殊背景致使其長期以來處于一種被歧視狀態，并形成了非常鮮明的特點。企業創立所需資金主要來源于親朋好友，而創立后的發展資金主要依靠自我積累、滾動發展，超過60%的民營企業沒有從銀行貸過款。僅有19.37%的民營企業擁有科研機構，大多數民營企業沒有想到或沒有能力通過自主研發的方式獲得先進技術。但有39.37%的民營企業采取外聘專家或顧問這種較為經濟實用的形式獲取技術。在管理上，大部分民營企業采用家族式管理。根據中國社會科學院和中國工商聯1997年在21個省250個市對1947家私營企業所作的調查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女參加了企業的工作。企業經理中有26%是企業主自己、17%是業主的親友、5%是同鄉，由沒有個人關系的人擔當經理的不到50%，37%的業主認為只有讓親友管理才放心。2001年有關私營企業的調查數據顯示（見表1）：從總量上看，管理人員的社會招募比例已經在家族企業的管理人員任用中處于第一位，高達43.8%；而就各具體管理崗位而言，“三總師”、“財務部門主管”、“銷售主管”等非決策性和專業性較強的崗位從社會招募的比例大于其他崗位，而“總經理”、“副總經理”等涉及經營控制權的關鍵崗位的社會招募比例比其他崗位低。這說明私營企業可以通過外聘職業經理人補充內部管理資源的不足，但對經營控制權仍十分看重，主要還是通過家族內部產生供給。在信任程度較差的情況下，這種管理模式能較好地自我保護。從決策權的分布看，約50%的業主由自己決策，不到15%交由董事會，把經營權交給雇來的經理的不到1%（見表2）。可見，家族式管理在民營企業中占有很大的比例，這種管理模式對民營企業發展究竟起什么作用？是否應該逐步摒棄家族式管理，建立現代企業制度和治理機制呢？

表1 私營企業管理人員的來源構成(%)社會招聘 從本企業基層提拔 董事長或總經理親屬 董事長或總經理親友 政府部門委派 其他來源

管理人員總數

43.80

29.211.67

8.59 0.58

6.11 總經理

16.00

25.00

42.00

3.00

1.00 12.00 副總經理

29.30

23.524.211.05

1.50 10.30 三總師

50.10

28.19

9.86

5.63

0.69

5.52 財務部門主管

40.58

24.57

16.37

12.90

1.01 4.57 采購主管

36.15

36.45

15.85

6.79

0.75

4.01 銷售主管

41.87

35.60

13.59

3.89

0.46

4.60 倉庫主管

34.50

42.10

13.76

4.50

0.50

3.63 一般管理人員

37.50

41.44

9.03.11

0.17

8.76 表2 私營企業中決策權的分布(%)重要決策

日常管理決策 所有者本人

業主和主要管理者

董事會

其他

合計

資料來源：http://

第五篇：民營企業家族式管理的弊端及對策分析

民營企業家族式管理的弊端及對策分析

［摘要］我們的時代，是一個變革的時代。處于這種變革中的民營企業，也同樣需要通過變革來突破重圍。而要變革則需要首先分析自身現狀。事物都有兩面性,當企業的資本和業務開始大規模擴張,并帶來組織機構的橫向和縱深發展時，家族企業的弊端逐步突出。現階段溫州民營企業中廣泛采用家族式管理,家族的特殊人際關系有利于提高效率，促進企業發展，但也存在諸多弊端，隨著企業發展到一定規模后，這些弱點就愈發突出。民營企業要持續發展，應該引入現代企業管理制度，轉變管理觀念，對家族式管理不斷地改進與完善。［關鍵詞］民營企業；家族管理；弊端；對策

目 錄

1． 民營企業家族式管理的弊端??????????????????1 1.1缺乏人才培訓計劃????????????????????????1 1.2家族式管理制約了用人機制????????????????????1 1.3家長獨裁造成企業決策失誤????????????????????1 1.4缺乏高級知識分子和高技術人員??????????????????2 1.5制度形同虛設使得獎懲制度難以執行????????????????2 1.6企業文化缺失造成企業凝聚力不強?????????????????2 2．民營企業管理存在問題的原因分析???????????????2 2.1民營企業發展的歷史背景的制約??????????????????3 2.2決策者不能主動適應市場變化的需要????????????????3 2.3家族式管理損傷了員工的積極性??????????????????3 2.4對人才資源的認識度不夠?????????????????????3 3．民營企業的現代企業管理對策?????????????????4 3.1完善人才機制??????????????????????????4 3.2實現民主化管理?????????????????????????4 3.3 提高管理者與員工的素質?????????????????????5 3.4建設企業文化??????????????????????????5 3.6轉變思想認識、實施“以人為本”管理管理理念???????????6 3.5健全管理制度??????????????????????????6 4.結束語??????????????????????????????6

參考文獻??????????????????????????????8

改革開放以來，我國民營企業得到了跨越式發展，但是，隨著我國市場經濟的日益完善和全球化經濟的形成，民營企業的發展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是企業管理問題，這一問題嚴重阻礙了民營企業的發展。浙江溫州作為中國民營企業發源地和當前發展最為活躍的城市之一，民營企業發展程度相對較高，但是存在的問題也不可避免。隨著我國經濟的深入發展，特別是加入WTO以后，大批具有現代管理體系的跨國公司的進入，使溫州民營企業的發展面臨著重大的機遇和挑戰，在這新的發展時期中，溫州民營企業在企業管理上存在著的弊端也逐漸顯露出來，這將在一定程度上阻礙溫州民營企業的健康發展。面對這種狀況，我們必須及時認識反思溫州民營企業在管理上存在的弊端，研究制定合理的解決建議，以促進溫州民營企業又好又快的發展，為我國經濟的騰飛做出更大的貢獻。

1.民營企業家族式管理的弊端

1.1缺乏人才培訓計劃

很多民營企業的老板認為對員工培訓投入大量資金不劃算，這些企業便實施：現用現招、不行再招的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去，新招的又大多不適應、力不從心等。當今市場經濟的發展日新月異，對人的思維、素質、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來說，必須要不斷地學習和實踐才能適應市場的發展。但家族企業由于自身的局限，對員工隊伍的建設滯后于現代化管理企業，對未來的發展缺少正確的預測，加之價值觀念、思想的陳舊，不能組織員工進行有效而又有針對性的學習和培訓，從而導致員工的素質和技能普遍不高，難以適應市場經濟發展的要求。

1.2家族式管理制約了用人機制

企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。企業內部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業需要上檔次、上規模、上水平，產品向“精、特、優”方向發展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

1.3家長獨裁造成企業決策失誤

一些民營企業在打拼創業成功后,“家長”們盲目自信,刻意樹立絕對權威,聽不進意見建議,還僅是憑著自己前些年打拼的經驗,在決策上個人獨裁。由于個人能力素質的局限,尤其是早期創業的企業主多數文化水平不高,主要靠個人感

性認識和有限的經驗來管理,而企業發展后,這些曾取得成功的經驗可能不是財富而是包袱。這種獨裁決策有著較強的隨意性和不規范性,決策權、行政權甚至監督權都掌握在一個人手里,沒有權力制衡與監督,決策風險增大,一旦在重大決策上造成戰略失誤,企業就可能衰落。

企業的主體決策者素質不高，造成決策質量低下、失誤增加，嚴重影響了企業的發展速度。民企的主體決策者大都是農民出身，因此，他們的文化素質不高。他們能夠抓住改革開放的大好時機，自已成立企業，并取得成功。但由于他們的素質不高，并且中國的經濟環境亦在不斷的變化，使他們難以根據市場的變化及時作出決策，延誤商機。

在經濟發展的早期，由于決策比較簡單，家族制的經營方式可以節約交易成本，但是隨著市場競爭越演越烈，家族制的經營方式帶來成本與風險的增大。多數民營企業包括已經改造成為現代公司的企業，仍處于一種決策、執行、監督三權合一的狀態，股東會、董事會和監事會形同虛設，經營戰略完全取決于創辦者的個人喜好，決策還停留在拍腦袋、憑經驗的層次。決策的非理性、目標的非經濟性、執行過程的隨意性，再加上有效監督的缺乏，嚴重影響了企業經營決策的科學性和合理性。

1.4缺乏高級知識分子和高技術人員

民營企業中的工作人員基本上是本科以下的學歷，高科技人員嚴重缺乏。基本上，技術人員不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始作起，從老的技術人員學習各種經驗，積累了一定的經驗后就成為技術人員，這些技術人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術難題就很可能束手無策。

1.5制度形同虛設使得獎懲制度難以執行

制度的形同虛設是相當一部分民營企業的一大弊端。據有關方面統計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執法不嚴，獎懲制度不執行，規章制度流于形式。

1.6企業文化缺失造成企業凝聚力不強

由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創業的企業主，大多文化素質較低，很多都是農民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業經營者對企業文化的認識模糊膚淺。經歷了成功創業的“家長們”往往也是大權獨攬，因為“家長們”在昔日的創業過程中已經形成了難以撼動的權威，而且成功的經歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽聲中，企業主們在經營管理中必然會表現出很強的家長作風和個人主義色彩，實行的是老板長期自發形成的價值理念，與現代企業文化相距甚遠；多數家族企業文化具有血緣性、情緣性的特征，企業缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。

2.民營企業管理存在問題的原因分析

2.1民營企業發展的歷史背景的制約

首先，在觀念上保留了以前封建時期統治者的思想，認為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進來。所以，重要位置上就都是所謂的“自己人”占據著，形成 了家族管理企業。

其次市場經濟的大環境尚未成熟，家族化管理對企業起了很大的作用。許多民營的老板外于領袖的地位和特有的人格魅力，是由其創業經歷、權威、才干和實績所形成的。因此他們傳統理念、作風、能力、經驗、知識等深深地影響著企業的生存與發展，使企業具有很強凝聚力。

2.2決策者不能主動適應市場變化的需要

溫州民企的初期發展，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業主要決策者的文化素質要求不高，但當企業發展到一定規模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業務素質。如果企業主要決策者不主動適應市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現失誤，或者被社會淘汰。據有關資料顯示：中國民營企業目前的平均壽命只有4.5年。

這種現象的根本原因在于業主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營企業的家族式管理，使民營企業中大多數人是業主的家族或其他合資者的家族，企業里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙空文，根本不起什么約束作用。他們在企業中漠視制度，我行我素，甚至胡作非為，而業主則礙于各種關系，不能依法辦事，公事公辦，以至影響業主的決策的貫徹和執行。

2.3家族式管理損傷了員工的積極性

俗話說：國有國法，家有家規，企業也要管理制度。在民營企業中，本來管理制度不夠完善，而對違規事件的處理又是“人治”化成分居多，經營管理上經常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權分配不明晰，誰也管不了誰的局面。從面導致人員管理上的混亂等現象。員式的主體意識差。民企的家族式管理，業主的家長作風，任人為親的用人機制嚴重損傷了員工的積極性。合理化建議、技術創新、以廠為家的主要翁意識模糊了，自覺參與、大膽創新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發揮，團結協作精神難以體現。

2.4對人才資源的認識度不夠

首先，民營企業的家族式管理和任人為親的用人機制，使高技術人員和高素質人員害怕自己進入企業后不能充分發揮自身的能力，使自己的才能被埋沒。其

次，民營企業的工資不高，各種福利制度和保險基本上是沒有的，他們害怕進入民企后沒有保障。

很多溫州民營企業老板簡單地把員工當作是實現自己企業目標和賺錢工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人才資源方面來，由于人員的不斷變動，企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財兩空。沒有一套企業的薪酬、績效、激勵、考核機制。

3.民營企業的現代企業管理對策

3.1完善人才機制

現代企業經營日益復雜，對各種人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能維持企業的長期可持續發展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼備，自然最好，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔心，而不信任，不放心，這完全沒有必要。現代管理區別于傳統的特征之一就是在于能否領導原來并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進。企業如果連這一點都達不到，那離現代管理就太遙遠了。

同時，讓企業經營管理人員、技術骨干等企業員工購買企業股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業股份，或者對高層經營管理人員實現股票期權制，分散企業股份，并利用股份形成企業和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關系。員工打工的目的很明確——賺錢。如果員工入股了，那么他就會以另一種態度——即他也是公司的一個老板對待工作。其次，也應提高員工待遇，關心員工。通過出聘請職業經理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

對于家族企業來說，要實現管理現代化，首先就要將企業的所有權和經營權分離，并實現所有權結構多元化。這有助于家族企業解除親情的困擾，有助于吸引和留住外部優秀人才。根據國際知名的家族企業的變革之路，我們看到家族企業的股份化、公司化主要采取的措施是將產權社會化，即家族成員只進董事會，漸漸放棄對企業的控制權，企業的運作管理交由專業人士去做，聘請專業的管理人才——職業經理人來對企業進行管理，這就形成了現代公司治理結構中的兩權分離。同時，所有權結構還必須由一元向多元轉化，才能突破個人和家族的局限，保證企業的持續穩定發展。如溫州天正集團，為適應內在的發展沖動和外在的競爭環境的要求，推出了“50歲以上全部退休”和“讓不能勝任者出局”的家族成員退出機制。其靈活的用人機制，不僅吸引了人才，留住了人才，也為企業走

上新臺階打下了堅實的基礎。

3.2實現民主化管理

很多溫州老板認為自己的企業就得由“自己人”打理，這樣才放心。其實，這不僅與現實管理相沖突，也違反了《公司法》。《公司法》第五十二條規定，董事、高級管理人員不得兼任監事。也就是說，溫州許多民營企業的管理與法律是相抵觸的。同時，《公司法》第十七條規定，除國有企業外的其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。即沒有強制性要求董事會成員中一定要有公司職工代表，許多民營企業鉆空子。

要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，促進經濟目標的早日實現。要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰略”作為振興企業的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調動人才的積極性和創造性。提高工作效率，促進企業快速發展。

3.3 提高管理者與員工的素質

家族企業應充分認識到人才對于企業發展的重要性，摒棄家庭式的管理模式，積極吸納和引進優秀人才和先進技術，加強對管理者、職工的再訓練、再教育，以提高企業在不斷變化的經濟中的競爭力。

針對溫州的民營中小企業的員工以農民工占大部分的現狀，企業應注重于抓崗位技能訓練。如制鞋業的，可與鞋業培訓學校合作，培訓崗位所需的“車包、鉗工、設計”等技能，以解決民工荒的問題。這不但可為企業提供了技術后備力量，而且，也為促進企業文化建設、增強企業凝聚力起到了很好的作用。

對于企業決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業的經濟命脈，操縱著這個企業所有人的經濟利益和前途，在企業管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調整知識結構，要努力學習科技知識、專業技術知道，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應將“決策層”送出去參加有關企業管理方面的培訓。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的。

3.4建設企業文化

加強企業文化建設，營造良好氛圍。企業文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業形成強大的凝聚力和戰斗力。它能讓企業的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業要樹立良好的企業文化首先要了解企業自身發展的歷程，從中去發現和

提煉企業職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業形象。優良的組織文化能夠在單位集體內產生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發單位成員的創造熱情，從而形成一個能夠促進員工奮發向上的心理環境。企業文化建設如經常開展豐富多彩的、有企業特色的文體娛樂活動、崗位練兵技術比武等活動形式。但企業文化的建設，并非一朝一夕的事，而是在企業經營過程中，經過長期規范企業管理者、員工的行為，逐步得到豐富、升華、完善。企業家應對此有清醒充分的認識，把企業文化培育的過程作為企業的長期戰略，細心設計，長期堅持，精心維護。

3.5健全管理制度

一個沒有法律的國家，不稱其為好國家；同樣，一個沒有制度的企業，也不是一個企業。企業沒有健全的制度，就不可能對人產生約束，大家各自為政，造成企業的混亂，企業自然不可能發展。而如果有健全的制度，但不是對企業一體人員都起約束力，亦然。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪。”何況在現在，如果不是每個人都遵守企業的規章制度，那么規章制度亦成為無用之物。只有企業全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業才能向著健康的方向發展。

要按照《公司法》建立科學的企業領導體制和組織管理制度。建立善于經營、敢于決策的領導班子，使企業的權力機構、監督機構和執行機構之間職責明確。確立所有者。經營者和勞動者之間規范的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經營機制，提高企業的整體素質和水平。通過建立現代企業制度，促進企業治理機構創新，使民營企業管理走向社會、走向成熟、走向科學。同時建立工會組織，員工的合法利益在這里能夠得到基本保障，他們敢于放手去拼搏，為企業創造更多的利益。

3.6轉變思想認識、實施“以人為本”管理管理理念

現今時代，企業的競爭就是人才的競爭。俗語講，“事在人為”，企業具備了人才的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存并且得到不斷發展。寶潔公司前任董事長richard.deupree說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；同樣道理，戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”。可見在這些世界知名企業經營管理理念中“人才”才是企業之本。企業最根本的財富是人，而不是有多少固定資產。有了人，善于用人，企業就會有一切；沒有人，不善于用人，企業就會失去一切。所以我們民營企業必須轉變思想觀念，堅持人是企業

之本的經營管理理念，實施以人為本管理理念。

4.結束語

家族企業是民營經濟的主要表現形式，是國民經濟的重要組成部分。由于歷史原因，以及區域文化影響，家族企業注重血緣和親緣的聯系，雖然在一定時段里有自身的優勢，但隨著社會主義市場經濟環境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來，特別是制度和管理方面，與國外優秀家族企業相比，我國的家族企業在制度建設等方面還有一段距離。新世紀新經濟，競爭在為斷加劇，家族企業只有在立足于我國國情的基礎上，不斷調整戰略模式，汲取國外先進的管理理念，才能更好地持續發展，做家族企業的引領者。