第一篇：家族式企業(yè)文化管理的重塑

家族式企業(yè)文化管理的重塑

[摘要] 家族式企業(yè)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的亮點，但由于家族式企業(yè)自身發(fā)展的局限性，特別是在企業(yè)文化管理上暴露出深刻的問題，本文以此為切入點，同時提出重塑家族式企業(yè)文化管理的諸多建議，對發(fā)展中的家族式企業(yè)具有重要參考價值。

[關(guān)鍵詞] 家族式企業(yè) 企業(yè)文化 管理

近年來，家族式企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)加速趨勢，已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的增長點和重要組成部分。盡管家族式企業(yè)取得了令人矚目的成就，但是并不意味著家族式企業(yè)的整體狀態(tài)已高枕無憂，無論從自身素質(zhì)、企業(yè)形象和人才等方面與國有企業(yè)、外資企業(yè)相比都有一定的距離，加之市場競爭的日趨激烈，家族式企業(yè)自身恢復(fù)和發(fā)展的歷史較短，很多家族式企業(yè)都出現(xiàn)了“第一次發(fā)展成功的多，第二次發(fā)展失敗的多”的現(xiàn)象。如何解決目前家族式企業(yè)自身存在的各種問題，提高自身競爭力，其中最為關(guān)鍵的因素就是重塑先進(jìn)的企業(yè)文化管理來引導(dǎo)家族式企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、家族式企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀分析

家族式企業(yè)文化管理的落后性具體表現(xiàn)在：

1.家族式經(jīng)營模式表現(xiàn)出個人權(quán)威和英雄主義，企業(yè)家文化代替企業(yè)文化。所有者與經(jīng)營者的統(tǒng)一往往是家族式企業(yè)的文化管理表現(xiàn)出個人主義的特色，即員工被視為企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，而承擔(dān)主要角色的是企業(yè)的所有者，員工缺乏對本企業(yè)的歸屬感。對那些白手起家的家族式企業(yè)家來說，往往還表現(xiàn)出強(qiáng)烈的英雄主義，把自己打扮成企業(yè)的英雄，以犧牲員工的正常發(fā)展來滿足英雄主義的心理。當(dāng)市場競爭要求家族企業(yè)突破自身界限，要求家族企業(yè)主放棄家族控制，與社會財務(wù)資本和人力資本融合，但家族式企業(yè)家依然在家族這一封閉圈子內(nèi)運作時，這時的家族式企業(yè)必然是低效率的。不能否認(rèn)，企業(yè)家在企業(yè)文化管理中的作用是巨大的，但如果將企業(yè)家文化代替企業(yè)文化，勢必表現(xiàn)在管理制度上的某些專制和對員工文化的輕視。隨著我國經(jīng)濟(jì)日益的國際化，家族式企業(yè)的不斷壯大和發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營思想和理念都應(yīng)該隨之調(diào)整。否則，落后的經(jīng)營思想和理念、與環(huán)境相悖的企業(yè)文化，將成為家族式企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

2.文化管理上流于形式，形式主義嚴(yán)重。有些家族式企業(yè)開始注意到文化管理的重要性，但是往往由于多種原因，產(chǎn)生了東施效顰的現(xiàn)象，更有甚者盲目追求與國際接軌。有的企業(yè)也花高價聘請廣告公司做形象設(shè)計，或在企業(yè)內(nèi)部組織一些文娛活動，或掛幾幅標(biāo)語，在墻壁上四處可見形形色色，措辭鮮明的口號，以為這樣就可以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。其實，企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。形式固然重要，但是如果不去挖掘深層次的內(nèi)涵，一味模仿外在的表象就會使企業(yè)文化失去個性，只重視形式，不重視內(nèi)容，這種企業(yè)文化是毫無疑義的，文化管理自然也就失效。

3.偏重短期利益的企業(yè)文化。家族式企業(yè)大多奉行金錢至上和重利輕義的經(jīng)營理念，使企業(yè)要么成了生產(chǎn)和銷售偽劣假冒產(chǎn)品的基地，要么以損害環(huán)境為代價一味降低自己的生產(chǎn)成本。一是體制的原因。過去國家在所有制上的歧視導(dǎo)致其注重短期效益。二是急于抓住機(jī)遇求發(fā)展。也會使其采用偏重于短期效益的企業(yè)文化，甚至采取與經(jīng)營理念和社會道德規(guī)范相違背的企業(yè)文化。家族式企業(yè)這種價值取向無疑是損害顧客，談何長遠(yuǎn)發(fā)展和發(fā)展壯大？

4.企業(yè)制度中更多充斥著環(huán)境文化。我國家族式企業(yè)必須依賴環(huán)境文化而得以生存，這是毫無疑問的。環(huán)境文化的多維性，促使家族式企業(yè)家不得不考慮對環(huán)境文化要素的吸取。但是，過多夸大某個要素在企業(yè)管理中的作用，會使企業(yè)陷入文化管理企業(yè)的怪現(xiàn)象；又由

于環(huán)境文化中不乏有落后要素，一旦將這些要素覆蓋或者代替整個企業(yè)制度，將會抑制企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。如我國環(huán)境文化比較注重人際關(guān)系，許多企業(yè)家長期依賴于有人情交往所編制的社會關(guān)系網(wǎng)，同樣會阻止企業(yè)自身的創(chuàng)新和發(fā)展。

二、家族式企業(yè)重塑企業(yè)文化管理的重要性

家族式企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理思想的影響，企業(yè)文化建設(shè)方面還是沒有引起足夠重視。其實先進(jìn)的企業(yè)文化管理具有傳統(tǒng)管理不可替代的作用，通過這些作用的發(fā)揮，能夠直接或間接地提高家族式企業(yè)的競爭力，促進(jìn)家族式企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

1.凝聚作用。先進(jìn)的企業(yè)文化比企業(yè)外在的硬性管理方法本能地具有一種內(nèi)在凝聚力和感召力，使員工產(chǎn)生濃厚的歸屬感、榮譽感和目標(biāo)服從感。企業(yè)文化的這種凝聚作用尤其在企業(yè)的危難之際更顯示出其巨大的力量。

2.導(dǎo)向作用。主要表現(xiàn)在企業(yè)價值觀對企業(yè)主體行為的引導(dǎo)上。由于企業(yè)價值觀是企業(yè)多數(shù)人的共識，因此，這種導(dǎo)向作用對多數(shù)人來講是建立在自覺的基礎(chǔ)之上的。他們能夠自覺地把自己的一言一行經(jīng)常對照企業(yè)價值觀進(jìn)行檢查，改正缺點，使自己的行為基本符合企業(yè)目標(biāo)的要求。

3.激勵作用。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造精神，使他們以主人翁的姿態(tài)，關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，貢獻(xiàn)自己的聰明才智。在企業(yè)文化的激勵下，員工積極工作，將自己的勞動融化到集體事業(yè)中去，共同創(chuàng)造、分享企業(yè)的榮譽和成果，本身又會得到自我實現(xiàn)及其他高層次精神需要的滿足，從中受到激勵4.約束作用。企業(yè)文化對員工行為具有無形的約束力，它以潛移默化的方式把以尊重個人感情為基礎(chǔ)的無形的外部控制和以群體目標(biāo)為己任的內(nèi)在自我控制有機(jī)融合在一起，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。

三、家族式企業(yè)文化管理重塑的建議

基于目前家族式企業(yè)文化管理的現(xiàn)狀分析，筆者認(rèn)為有必要重塑先進(jìn)的企業(yè)文化來引導(dǎo)家族式企業(yè)的健康成長。

1.企業(yè)經(jīng)營者要把系統(tǒng)化的觀點應(yīng)用于企業(yè)理念之中。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，投放于資金積累、市場銷售等方面精力過多，因此，家族式企業(yè)自發(fā)形成了零碎的、沒有系統(tǒng)性的文化現(xiàn)象。隨著家族式企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配就日益重要，就應(yīng)注重系統(tǒng)的文化構(gòu)建。企業(yè)文化的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，核心是企業(yè)理念，企業(yè)經(jīng)營者要善于提煉具有自身特色的企業(yè)理念，來規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任心和積極性。企業(yè)理念的形成，對完善企業(yè)制度和塑造良好的企業(yè)形象作用重大。同時，企業(yè)制度和企業(yè)形象的規(guī)范化，又能促使企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展企業(yè)理念。由此可見，只有真正把系統(tǒng)化的觀點貫穿于企業(yè)理念之中，才能顧全大局，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力。

2.構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的理性文化。眾所周知，企業(yè)員工的行為和價值觀是企業(yè)經(jīng)營者的一面鏡子，能映射出企業(yè)經(jīng)營者的行為和價值觀念。家族式企業(yè)的文化取決于企業(yè)經(jīng)營者的文化素養(yǎng)和思維方式，而由于家族式企業(yè)經(jīng)營者以物質(zhì)利益為導(dǎo)向的價值觀，導(dǎo)致企業(yè)的文化處于低層次的級別，這樣很難適應(yīng)高度理性的市場經(jīng)濟(jì)。高度理性的市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)重視事業(yè)的文化理念，而非強(qiáng)調(diào)家族文化、血緣文化、金錢文化。家族式企業(yè)要按照市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行運作，就必須跨越低層次的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識，與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，與國際慣例接軌，勇敢地構(gòu)建適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的事業(yè)文化，按市場經(jīng)濟(jì)理性來經(jīng)營管理企業(yè)。

3.倡導(dǎo)企業(yè)文化的創(chuàng)新。對于家族式企業(yè)來說，由于傳統(tǒng)文化意識較強(qiáng)，因此在激烈競爭的市場環(huán)境中，常使企業(yè)處于被動地位。其實，規(guī)模小并不能證明無優(yōu)勢可言、事事都被動地接受，如果家族式企業(yè)要發(fā)揮優(yōu)勢，就必須倡導(dǎo)創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能占據(jù)主動。在這個知識經(jīng)濟(jì)的時代，家族式企業(yè)必須培養(yǎng)一種創(chuàng)新精神，樹立一種尊重知識、尊重人才的科學(xué)理性和良好文化氛圍。在企業(yè)理念上要創(chuàng)新，企業(yè)制度上要創(chuàng)新，企業(yè)形象上也要創(chuàng)新，這樣在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種創(chuàng)新的潮流，把尊重知識、尊重人才的觀念貫穿于理念的層面，激發(fā)員工的進(jìn)取心和創(chuàng)新欲，這樣家族式企業(yè)就有了更大的活力，為企業(yè)的健康發(fā)展增添了動力。

4.構(gòu)建學(xué)習(xí)型文化。面對外部環(huán)境的不斷變化，家族式企業(yè)要生存與發(fā)展就必須構(gòu)建防止企業(yè)組織行為僵化的學(xué)習(xí)型文化。學(xué)習(xí)將成為企業(yè)經(jīng)常性的功課，企業(yè)每個人都要學(xué)習(xí)，而且個人學(xué)習(xí)變?yōu)閳F(tuán)隊學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型文化倡導(dǎo)把人作為發(fā)展中心的理念，要求員工不斷學(xué)習(xí)，更新技能，用新思路和新方法開展富有成效的工作，充分發(fā)揮智力資源的作用，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。筆者曾經(jīng)走訪過一個家族式企業(yè)，沒有想到該企業(yè)竟然為員工建設(shè)了一個企業(yè)內(nèi)部圖書館，積極為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，其他企業(yè)也可以如此，因為學(xué)習(xí)型文化是企業(yè)提高內(nèi)部聚集力和外部擴(kuò)張力的源泉。

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第二篇：如何重塑企業(yè)文化

如何重塑企業(yè)文化？

企業(yè)文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業(yè)文化的重塑一般可分四個步驟進(jìn)行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現(xiàn)有組織文化進(jìn)行調(diào)查，之後運用工具或方法重塑文化。企業(yè)文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執(zhí)行公司新策略的前提下，公司所期望的企業(yè)核心價值觀及行事信念。經(jīng)過討論所達(dá)成的共識，一定要轉(zhuǎn)換成員工看得到、並能夠以數(shù)位評估的量化指標(biāo)。

2.對現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行審查及瞭解

對企業(yè)文化的調(diào)查主要是要找出現(xiàn)存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進(jìn)行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現(xiàn)狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進(jìn)行大規(guī)模員工調(diào)查問卷，藉由量化的問卷找出現(xiàn)況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產(chǎn)品、服務(wù)、營運

等認(rèn)知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側(cè)擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機(jī)意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強(qiáng)化新組織文化及價值系統(tǒng)。若顧客導(dǎo)向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應(yīng)該將顧客滿意度納入考核指標(biāo)之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓(xùn)練系統(tǒng)以幫助員工學(xué)習(xí)新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應(yīng)適時提供必需的訓(xùn)練資源給員工，以協(xié)

助員工更上一層配合公司轉(zhuǎn)型。

（4）當(dāng)主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關(guān)鍵。在企業(yè)文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據(jù)。如果主管不能以身作則，員工便心存茍且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預(yù)期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側(cè)擊

（1）通過跨部門作業(yè)流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務(wù)流程。

（2）與員工分享最強(qiáng)競爭對手的績效表現(xiàn)。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分?jǐn)?shù)差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業(yè)天

數(shù)？

（3）把顧客的聲音帶進(jìn)公司。直接讓員工聽到顧客的反應(yīng)，例如客戶對我們的產(chǎn)品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們?nèi)绾胃倪M(jìn)? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應(yīng)該改進(jìn)。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導(dǎo)，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應(yīng)如何調(diào)整以配合新方向。但現(xiàn)在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環(huán)境內(nèi)，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應(yīng)，90天內(nèi)執(zhí)行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執(zhí)行進(jìn)度及狀況

當(dāng)公司設(shè)定文化改造計畫和目標(biāo)後(如顧客滿意度)，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行追蹤。當(dāng)高級主管發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)況有差距時，應(yīng)儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業(yè)文化才能漸漸強(qiáng)化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企業(yè)文化

如何度量和重塑企業(yè)文化？

如果沒有文化，企業(yè)就缺乏價值、方向和目的，就是一個沒有腦袋的軀體；如果企業(yè)文化過于強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度，就會限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；如果企業(yè)文化過于松散、隨意，管理層制定的決策就很難高效快速地得到執(zhí)行。因此為企業(yè)塑造合適的文化成為主管們關(guān)心的主要問題之一。

【高度和睦與團(tuán)結(jié)一致】

通過多年來對企業(yè)文化建設(shè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)可以從兩個方面來把握一個企業(yè)的文化特征，即企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度和團(tuán)結(jié)一致程度。

評價一個企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和睦程度，可以通過回答以下問題來實現(xiàn)：

（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關(guān)系穩(wěn)定；

（2）這里的人們相處得很好；

（3）企業(yè)內(nèi)的人常常在辦公室以外的地方交往；

（4）這里的人們真的相互喜歡；

（5）我們會與從我們團(tuán)體離去的人保持聯(lián)系；

（6）這里的人幫助其他人，因為他們互相喜歡；

（7）這里的人經(jīng)常互相交流個人心事。

對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度越高。

同樣，為評價一個企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度，可以通過回答以下問題來實現(xiàn)：

（1）團(tuán)體（企業(yè)、部門、單位、班組）理解并分擔(dān)相同的業(yè)務(wù)目標(biāo)；

（2）工作效益高，生產(chǎn)力高；

（3）團(tuán)體對低劣的工作績效采取嚴(yán)厲的行動；

（4）團(tuán)體成員共同取勝的愿望很強(qiáng)；

（5）當(dāng)競爭優(yōu)勢機(jī)會出現(xiàn)時，團(tuán)體成員會迅速行動，抓住機(jī)會；

（6）團(tuán)體成員分擔(dān)同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（7）團(tuán)體成員知道競爭對手是誰。

對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度越高。

這個方法既可以用來評價整個公司的企業(yè)文化，也可以用來評價公司內(nèi)所有部門以及部門以下的組織，甚至可以是一個班組的文化。正如一個企業(yè)的文化不同于另一個企業(yè)的文化一樣，企業(yè)內(nèi)部各個單位的文化風(fēng)格也不盡相同。例如，一個制藥公司的研發(fā)部門可能在和睦交往與團(tuán)結(jié)一致兩個方面都與該公司的生產(chǎn)部門大不相同。此外，一個公司內(nèi)部往往也還有等級差別：高級經(jīng)理可能表現(xiàn)出與中層經(jīng)理完全不同的文化，與藍(lán)領(lǐng)工人的文化就更不相同。

【四種企業(yè)文化類型】

根據(jù)上文所述問卷方式對企業(yè)文化兩方面的評價，可以將企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)某一局部組織的文化初步分為四種典型類別，即：高度和睦交往與低度團(tuán)結(jié)一致的網(wǎng)絡(luò)型組織；低度和睦交往與高度團(tuán)結(jié)一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團(tuán)結(jié)一致的分裂型組織；高度和睦交往與高度

團(tuán)結(jié)一致的公社型組織。四種文化類型各有長短，具體如下：

（1）網(wǎng)絡(luò)型組織：高度和睦交往，低度團(tuán)結(jié)一致

在網(wǎng)絡(luò)型組織里，員工們有時就像一家人，他們常常駐足在門廳里談話，互相參加婚禮慶典、慶祝晚會，共進(jìn)午餐甚至晚餐，連居所可能都很近。在開會討論問題之前，朋友們或友人小集團(tuán)就已弄明白有關(guān)那些問題的決策。這種非正式的方式可以給組織以靈活性，是避免官僚主義的一種好辦法。

同時由于網(wǎng)絡(luò)型組織的團(tuán)結(jié)一致程度低，因此意味著管理人員在行使職能或使公司協(xié)同工作時往往會遇到麻煩；其次，非正式組織往往使組織內(nèi)政治氣氛很濃，以至于其中的個人和小集團(tuán)要花很多時間去完成他們自己的計劃；此外，因為幾乎沒有對共同業(yè)務(wù)目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，網(wǎng)絡(luò)型組織的員工經(jīng)常對績效標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、規(guī)則和制度有不同看法。

由于和睦交往的關(guān)系需要用相當(dāng)長的時間才能建立起來，所以，一般說來，幾乎沒有哪個企業(yè)從建立之初就處于網(wǎng)絡(luò)型組織象限，許多企業(yè)都是從其他象限逐步發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)型組織象限的。根據(jù)我們的觀察，當(dāng)企業(yè)長期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確，局部的市場知識是取得成功的關(guān)鍵要素時，比較適合這種企業(yè)文化形式。

（2）利益型組織：低度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致

利益型組織很少有在門廳里聚會懇談的現(xiàn)象，大家都圍繞一個明確的目標(biāo)而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對商務(wù)問題，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績效。這種高度團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場機(jī)會或威脅作出迅速、一致的反應(yīng)，保證企業(yè)抓住機(jī)會，避免危機(jī)。

但是，利益型社團(tuán)也有其不足之處。一心追逐特定目標(biāo)的員工們往往應(yīng)強(qiáng)制性要求才去進(jìn)行協(xié)作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會使人分心，因此，目標(biāo)不一致的單位之間的協(xié)作幾乎是不可能的。

根據(jù)利益型組織的特點，當(dāng)企業(yè)所處競爭環(huán)境清晰，企業(yè)目標(biāo)明確且可度量，或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化時，比較適合采用這種文化方式。

（3）分裂型組織：低度和睦交往，低度團(tuán)結(jié)一致

分裂型組織最明顯的特點就是員工表現(xiàn)出較低的組織成員意識，如大學(xué)教授和外科醫(yī)生，他們通常認(rèn)為只是在為自己工作，或者他們只認(rèn)同職業(yè)團(tuán)體--通常是專業(yè)團(tuán)體；在工作行為上，分裂組織成員多喜歡獨自閉門工作，與同事之間的交往極少；相互之間很少就組織目標(biāo)、成功的關(guān)鍵要素以及工作績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，組織內(nèi)和睦程度很低。

分裂型組織聽起來像是一種非常惡劣的辦公場所，管理人員都不愿意為一個分裂型組織工作，但是，的確存在著要求建立這種文化甚至是受益于這種文化的情況。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運作：在高度依賴付酬換取外部計件工作的制造企業(yè)中；在專業(yè)組織，如咨詢機(jī)構(gòu)、法律事務(wù)機(jī)構(gòu)中，因為那些訓(xùn)練有素的專業(yè)人士具有獨特的工作風(fēng)格；在那些已經(jīng)虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動辦公等。概括起來，這些情況具有以下特點：工作本身幾乎不存在相互依賴關(guān)系，工作主要由個人而不是小組完成，通過控制投入就能達(dá)標(biāo)，個人之間幾乎沒有互相學(xué)習(xí)的機(jī)會等。

（4）公社型組織：高度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致

在公社型組織中，員工都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的組織意識和成員意識，如在蘋果公司初創(chuàng)時，員工們欣然將自己視為“蘋果人”。這種企業(yè)的組織生命不時被具有強(qiáng)烈宗教儀式意義的社會活動所強(qiáng)化；員工們往往是風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，而且對競爭的認(rèn)識非常清晰。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，由于人們目標(biāo)一致程度非常高，比較容易表現(xiàn)出公社型文化；在成熟企業(yè)中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標(biāo)，也可能建立起公社型文化。事實上，在企業(yè)生命周期的任何階段都可以發(fā)展為公社型文化。

許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團(tuán)結(jié)并不一定能產(chǎn)生最佳效果，在和睦交往與團(tuán)結(jié)一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業(yè)有一種天生的不穩(wěn)定性。我們的研究表明，在動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境下，需要多部門協(xié)同工作、互相學(xué)習(xí)時，比較適于公社型組織，如信息技術(shù)、電信以及藥物等部門的創(chuàng)新活動。

從上文可知，四種類型的文化并沒有明顯的好壞之分，它們各有優(yōu)劣，因此也各有各的適應(yīng)場所。對于企業(yè)管理人員而言，關(guān)鍵是要弄清楚自己的企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，需要建立起什么樣的企業(yè)文化，如果當(dāng)前的企業(yè)文化類型與面臨的經(jīng)營環(huán)境不適應(yīng)，那么就應(yīng)該想辦法破舊立新。

【重塑企業(yè)文化】

事實上，管理人員一直面臨著調(diào)整其企業(yè)文化以適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。我們的研究表明，過去10多年里，迫于競爭的壓力，許多具有強(qiáng)大的忠誠與共同奮斗傳統(tǒng)的規(guī)范的大企業(yè)已經(jīng)被迫由網(wǎng)絡(luò)型文化變成利益型文化。

既然面對變化的環(huán)境，需要不斷調(diào)整企業(yè)的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業(yè)文化類型的轉(zhuǎn)變呢？管理人員如何調(diào)節(jié)和睦或一致的程度呢？我們的研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過招募兼容性強(qiáng)的人（那種看起來很可能自然地成為朋友的人）來提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通過組織辦公室內(nèi)外的比較隨意的聚會活動，比如晚會、遠(yuǎn)足甚至讀書俱樂部等等，來增進(jìn)員工之間的社會接觸；

（3）減少員工之間的繁文縟節(jié)；

（4）縮小等級差別；

（5）管理人員對員工要像對朋友一樣，關(guān)心有困難的員工，樹立一種和藹親切的榜樣形象。

要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過簡報、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)員工對競爭對手的認(rèn)識；

（2）創(chuàng)建一種緊迫感；

（3）激發(fā)員工必勝的斗志；

（4）鼓勵員工為共同的企業(yè)目標(biāo)而獻(xiàn)身。

成功的企業(yè)不僅需要認(rèn)識目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識地調(diào)整和睦交往程度以及團(tuán)結(jié)一致程度，選擇合適的企業(yè)文化，以適應(yīng)挑戰(zhàn)。

第四篇：家族式企業(yè)如何管理

家族式企業(yè)如何管理?

目前在很多國內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識融合難

很多的家族式經(jīng)營企業(yè)的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業(yè)里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風(fēng)也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機(jī)會相當(dāng)多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內(nèi)部管理的不良影響，導(dǎo)致了內(nèi)部的不團(tuán)結(jié)，也就給了一些熟悉公司內(nèi)部情況的老客戶可趁之機(jī)。往往親自聯(lián)系老板，申請?zhí)厥庑詢?yōu)惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權(quán)力。

那么，管理人員在這樣的企業(yè)中如何才能發(fā)揮自已的實力，處理好這“三難”呢？

1、對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對于員工——要溝通，要教導(dǎo)、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執(zhí)行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會教的將”“下屬的錯就是上司的錯”，主張感化、幫助。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責(zé)的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個具有“下屬管不好全是自已的錯的”同事討論過一個現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？

3、對待客戶，要以“雙贏”為原則，同時也應(yīng)多鼓勵、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過你的管理為他與公司都帶來效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業(yè)文化建設(shè)！這也是重中之重！企業(yè)文化是企業(yè)的精神，提高全企業(yè)的綜合素質(zhì)，就是提高企業(yè)形象，就是提高生產(chǎn)力！也就提高企業(yè)的效益。

第五篇：淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

曾經(jīng)網(wǎng)上流傳過這樣一個帖子，名為：“聽說你在中石油工作”。帖子通過一組圖片生動的展示出“聽說的中石油形象”與實際情況千差萬別：外人只知道中石油是北京那氣派的中石油大廈，卻不知道偏遠(yuǎn)山區(qū)還有個一人值守的小站；外人以為我們穿著光鮮喝著咖啡坐在有空調(diào)的辦公室中辦公，卻沒想到幾個石油工人穿著厚重的大棉襖端著飯碗蹲在戈壁灘上的午餐；外人以為我們住著溫暖豪華的公寓，卻不知道零下幾十度的邊境上還有幾人一間的宿舍。為何我們企業(yè)的形象會成為外人眼中那個樣子？這值得我們深思。

隨著總書記關(guān)于“嚴(yán)以修身、嚴(yán)以用權(quán)、嚴(yán)以律己，謀事要實、創(chuàng)業(yè)要實、做人要實”重要論述的出臺,國有企業(yè)形象成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)文化在企業(yè)形象的塑造中起著不可小視的作用。筆者試圖在企業(yè)文化進(jìn)程中如何重新塑造形象,培育獨特文化進(jìn)行探討。

一、良好的企業(yè)文化是企業(yè)形象重塑的基礎(chǔ)

企業(yè)形象是指社會公眾(包括本企業(yè)員工)對企業(yè)的總體感受和評價。企業(yè)形象的最大特點在于它的整體性和鮮明個性。

企業(yè)形象的定位從企業(yè)整體上有兩大指標(biāo),即知名度和美譽度。知名度指企業(yè)在公眾中“名氣”的大小,美譽度是指公眾對企業(yè)的贊譽程度,兩者是“量”和“質(zhì)”的關(guān)系,沒有知名度談不上美譽度,但知名度高并不意味著美譽度一定高。中石油作為中國企業(yè)的龍頭，企業(yè)具有很高的知名度，當(dāng)務(wù)之急是提高美譽度。但企業(yè)美譽度的提高則要困難得多,需要有嚴(yán)格的內(nèi)部管理、高素質(zhì)的職工隊伍、完善的工作態(tài)度和崇高的企業(yè)精神和價值觀念,而支撐這些的基礎(chǔ)是良好的企業(yè)文化。

二、良好企業(yè)文化需要在企業(yè)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上不斷升華

眾所周知,每個企業(yè)從它誕生的第一天起就不斷創(chuàng)造自己的企業(yè)文化，例如中石油管道企業(yè)的“管道為業(yè)、四海為家、艱苦為榮、野戰(zhàn)為樂的管道傳統(tǒng)”幾乎刻在每名管道人的心中。但隨著時代的變遷，我們在牢記傳統(tǒng)的前提下，需要進(jìn)一步不斷完善企業(yè)文化。要在整個公司范圍內(nèi)建立一種全新的文化,以代替過去引領(lǐng)公司創(chuàng)業(yè)走向成功、但現(xiàn)在很難滿足企業(yè)發(fā)展需要、越往后越會阻礙企業(yè)發(fā)展的舊文化。就是要使原有的企業(yè)文化發(fā)生質(zhì)變,實現(xiàn)升華,使企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬變的大環(huán)境。

三、企業(yè)文化升華三部曲

企業(yè)精神層文化的明確。企業(yè)的精神文化是企業(yè)文化的核心層,是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的獨具本企業(yè)特色的意識形態(tài)和文化觀念,它主要包括企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)宗旨和企業(yè)作風(fēng)等。我們要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度,是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,根據(jù)國有企業(yè)固有的性質(zhì)和要求,塑造“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的微觀經(jīng)濟(jì)主體。因而,企業(yè)要堅持愛國主義、集體主義、社會主義思想,樹立艱苦奮斗、勇于奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、顧全大局、講求職業(yè)道德等崇高的理想觀和高尚的道德觀,同時更要積極培育改革開放和社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下所必須具備的新觀念:拓展的市場觀、公平的競爭觀、優(yōu)化的經(jīng)營觀、創(chuàng)造的崗位觀、進(jìn)取的科教觀、開發(fā)的人才觀、民主的群眾觀、嚴(yán)明的法紀(jì)觀、務(wù)實的發(fā)展觀、創(chuàng)新的管理觀等。

明確企業(yè)精神文化具體方法:一是抓住帶有鮮明挑戰(zhàn)性又是切實可行的企業(yè)目標(biāo),目標(biāo)可分為短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)，將它作為企業(yè)群體意識的聚匯點來提煉企業(yè)價值觀；二是抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本點,尋根究底,以此提煉企業(yè)經(jīng)營宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營信條、經(jīng)營方針等企業(yè)精神；三是努力尋求并抓住企業(yè)全體員工的利益共同點,以此為觸媒,深人開掘,形成企業(yè)精神文化；四是抓住影響企業(yè)全局工作的困難點,以無畏的氣概、冷靜的態(tài)度和科學(xué)的方法,培育企業(yè)人對待困難、戰(zhàn)勝困難的人生態(tài)度和企業(yè)膽魄。

企業(yè)制度層文化的完善。制度是企業(yè)流程能夠規(guī)范落實的有力保證,隨著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整,發(fā)展階段的不同,因而制度體系也有所不同。企業(yè)制度文化不同于一般企業(yè)制度,企業(yè)制度是企業(yè)為了維持某種秩序而人為強(qiáng)制制定的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的行為模式和運行方式；而企業(yè)制度文化強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機(jī)制,這種制度機(jī)制的實質(zhì)就是如何充分發(fā)揮廣大員工的自主性、能動性、創(chuàng)造性。

完善企業(yè)制度建設(shè),首先要樹立科學(xué)的企業(yè)制度觀念。企業(yè)制度觀念是制定企業(yè)制度的指導(dǎo)思想,樹立科學(xué)的企業(yè)制度觀念必須遵循“以人為本”,充分貫徹企業(yè)精神文化價值,堅持實事求是。第二,要科學(xué)地制定企業(yè)各項制度。在正確的企業(yè)制度觀念指導(dǎo)下,從全面修訂企業(yè)現(xiàn)存的管理制度人手,采用民主程序來制定企業(yè)制度,制度必須體現(xiàn)員工義務(wù)、職責(zé)與權(quán)利相統(tǒng)一。第三,要注重制度執(zhí)行中的教育引導(dǎo)。制度一旦制定后,必須在企業(yè)精神文化價值觀指導(dǎo)下進(jìn)行自覺制度意識教育。第四,要認(rèn)真進(jìn)行企業(yè)制度的評價。評價一方面體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營效益上；另一方面體現(xiàn)在精神文化層上，即對員工的激勵與凝聚是否起到作用。企業(yè)物質(zhì)層文化的升級。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物化成果,也是企業(yè)文化理念的載體。主要包括視覺識別基本要素、企業(yè)物質(zhì)環(huán)境、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)吉祥物等。

物質(zhì)層文化的升級是企業(yè)文化建設(shè)中不可或缺的環(huán)節(jié)，在文中開始提到的“聽說你在中石油”的案例中，就是企業(yè)物質(zhì)層文化設(shè)計出現(xiàn)的問題所導(dǎo)致的，因為物質(zhì)層文化是企業(yè)外部接觸到最直接的部分，因此企業(yè)應(yīng)該在物質(zhì)層文化多下功夫，以扭轉(zhuǎn)企業(yè)形象。

企業(yè)形象的塑造過程中要注重企業(yè)文化的含量，營造良好的文化氛圍，突出企業(yè)文化價值。企業(yè)文化的建設(shè)是一個漫長的過程,不可能一蹦而就,因此，企業(yè)形象的重塑更需要耐心和恒心。