第一篇：名營企業家族式管理的利弊

一、引言

家族企業是從產權上界定，指的是“家庭(家族)共同擁有占支配地位的所有權并能合法地將其所有權在家庭(家族)內部傳承的企業組織形態”[1]。而家族式管理，則是從經營管理權上界定，指的是“在家族企業中，所有權和經營權為一體，集決策者和執行者于一身，全部或主要管理崗位都由家族人員把持，最終決策權掌握在?家長?手中，采用集權化的專斷領導方式，企業行為以倫理道德規范來替代經濟行為規范的管理模式”。

二、問題的提出與分析

(一)家族式管理的弊端

1.缺乏人才培訓計劃

很多民營企業的老板認為對員工培訓投入大量資金不劃算，這些企業便實施：現用現招、不行再招的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去，新招的又大多不適應、力不從心等。當今市場經濟的發展日新月異，對人的思維、素質、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來說，必須要不斷地學習和實踐才能適應市場的發展。但家族企業由于自身的局限，對員工隊伍的建設滯后于現代化管理企業，對未來的發展缺少正確的預測，加之價值觀念、思想的陳舊，不能組織員工進行有效而又有針對性的學習和培訓，從而導致員工的素質和技能普遍不高，難以適應市場經濟發展的要求。

2.家族式管理制約了用人機制

企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。企業內部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業需要上檔次、上規模、上水平，產品向“精、特、優”方向發展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

3.家長獨裁造成企業決策失誤

一些民營企業在打拼創業成功后,“家長”們盲目自信,刻意樹立絕對權威,聽不進意見建議,還僅是憑著自己前些年打拼的經驗,在決策上個人獨裁。由于個人能力素質的局限,尤其是早期創業的企業主多數文化水平不高,主要靠個人感性認識和有限的經驗來管理,而企業發展后,這些曾取得成功的經驗可能不是財富而是包袱。這種獨裁決策有著較強的隨意性和不規范性,決策權、行政權甚至監督權都掌握在一個人手里,沒有權力制衡與監督,決策風險增大,一旦在重大決策上造成戰略失誤,企業就可能衰落。

4.缺乏高級知識分子和高技術人員

民營企業中的工作人員基本上是本科以下的學歷，高科技人員嚴重缺乏。基本上，技術人員不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始作起，從老的技術人員學習各種經驗，積累了一定的經驗后就成為技術人員，這些技術人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術難題就很可能束手無策。

5.制度形同虛設使得獎懲制度難以執行

制度的形同虛設是相當一部分民營企業的一大弊端。據有關方面統計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執法不嚴，獎懲制度不執行，規章制度流于形式。

6.企業文化缺失造成企業凝聚力不強

由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創業的企業主，大多文化素質較低，很多都是農民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業經營者對企業文化的認識模糊膚淺。經歷了成功創業的“家長們”往往也是大權獨攬，因為“家長們”在昔日的創業過程中已經形成了難以

撼動的權威，而且成功的經歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽聲中，企業主們在經營管理中必然會表現出很強的家長作風和個人主義色彩，實行的是老板長期自發形成的價值理念，與現代企業文化相距甚遠；多數家族企業文化具有血緣性、情緣性的特征，企業缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。

(二)家族式管理的優勢

1.決策迅捷，執行能力強

集權式決策是迅速、快捷的，適合于快速變化的市場。面對快速多變的市場，這種獨斷專行的行為能迅速做出反應，管理決策迅捷，這對于創業初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業是至關重要的。另外，企業的發展不僅僅是迅速作出正確性的決策，更重要的是迅速地執行決策。執行力是企業生存、發展的重要保證。家族內部成員之間長期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體感，有著不可言傳的默契關系。因此，能夠在決策執行中較有效地去實踐決策者的思想。在民營企業的創業初期，家族式管理的決策迅捷，并有很強的執行能力，是很多企業做不到的，這也是民營企業能夠成功的秘訣。

2.利益高度相關，有利于產生較佳的激勵效果

在家族式企業發展的早期，大多數企業缺乏資金，企業的盛衰同家族的利益是緊密相聯的。企業內的主要經營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業為自己的生命，為了企業，家族成員可以不惜自我犧牲、義務工作，這種精神所產生的動力是一般非家族式企業難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監控成本，使企業不必花高價從外部聘請經營管理人員，有利于降低企業內部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本積累。

3.信任程度高，能有效降低企業組織費用

中國傳統的信任關系主要源自于血緣信任、親緣信任以及在此基礎上的地緣、學緣信任等，血緣越近，信任程度越高。因此，中國社會現實中表現為對自己的家人、親戚、朋友以及熟人信任程度較高，對一般人不信任。由于家庭和家族成員長期共處，彼此熟悉，家族內部成員之間出現目標選擇不一致的可能性要小得多。因此，建立在血緣關系、親緣關系等基礎之上的家族企業這種組織形式，從現實的角度來看，也是對我國目前缺乏市場環境信任機制的反映。

4.所有權和經營權合一，有利于降低代理成本

在民營企業創業初期，所有權與經營權合一的家族式管理模式，作為所有者，他自己必須謹慎決策；一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產權制度是減少企業決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經營策略，可以減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。

三、對策與建議

(一)制度創新上求突破。

民營企業進行制度創新的關鍵是建立和完善現代企業制度，明晰產權，建立自我約束機制：企業所有權與經營權分離，產生一種行之有效的監督機制；建立決策層、管理層和經營層三權分立的集體決策機制，以集體智慧彌補個人素質不足。

1.進行股份制改造，合理確定股權結構。在避免股權過于分散，難以決策的基礎上，使企

業能夠著眼于長遠發展。

2.重構企業內部法人治理機構。家族制企業應把主要精力放在內部法人治理機構的建立和完善上，通過建立以“三會''為核心的經營管理層組織，形成一個功能健全、行為規范、協調一致又能相互制衡的權利機制和經營決策監督系統。

3.是確立”三個中心“，形成集團經營管理模式。即確立集團企業以資本經營為中心，中

層以利潤為中心，車間班組以成本核算為中心的管理模式。圍繞這一模式，展開三級目標管理。

(二)建立科學的企業管理機制上求突破。

企業組織形式要受行業特點、專業化分工、市場需求變化、企業發展水平、生產規模等因素的影響，不同的企業應采取不同的組織形式。家族制企業應放棄家長制的管理，把目光放在企業的戰略規劃上，使各部門各司其職，人盡其用。

(三)激勵機制上求突破。

”以人為本“應該成為民營企 業家的新思維。一是吸引，充實企業未來發展所需人力資源。二是企業主管要重視用人之道，其核心就是建立一套合理有效的人事管理制度，采取物質激勵手段和精神激勵手段并重的方式來鼓勵員工創新，為人才發揮專長創造一個良好的工作環境。同時，家族制企業主應加強自身素質 的培養與提高，充實相關的技術知識、管理知識、法律知識以滿足知識經濟的需要，在激烈的市場競爭中不斷獲得新的活力。

(四)推行現代企業制度上求突破。

在東亞經濟發展史上，家族企業的發展經歷了三個階段：第一階段是企業家族化，即企業在組織管理和利益分配上都服從于家族的利益；第二階段是家庭企業化，即家庭服從和服務于企業，企業進一步制度化，家庭中人服從于企業規章制度，由人治走向法治：第三階段是管理現代化，即家族除了掌握企業的股份外，已基本上從經營管理領域退出，已經不屬于典型的家族企業，或者說已經超越了家族企業而邁向現代管理階段。

(五)”兩權“分離上求突破。

聘用職業經理人是家族企業由”以人管理企業“向”以制度管理企業"過渡的本質體現。在家族企業發展到相當規模特別是在競爭激烈、企業規模日益擴大時，符合企業需要的有經營能力、管理能力的創業者和家庭成員可以繼續成為企業家或管理者；如果創業者不具備勝任經營者條件，不能再駕馭指揮整個企業持續發展時，其最優選擇就是為企業從經營者市場中選擇最有能力的經營者--職業經理人，實現所有權與經營權的分離，完成家族式管理向現代企業制度的轉換，通過制度管理企業。

四、結語

家族企業是民營經濟的主要表現形式，是國民經濟的重要組成部分。由于歷史原因，以及區域文化影響，家族企業注重血緣和親緣的聯系，雖然在一定時段里有自身的優勢，但隨著社會主義市場經濟環境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來，特別是制度和管理方面，與國外優秀家族企業相比，我國的家族企業在制度建設等方面還有一段距離。新世紀新經濟，競爭在為斷加劇，家族企業只有在立足于我國國情的基礎上，不斷調整戰略模式，汲取國外先進的管理理念，才能更好地持續發展，做家族企業的引領者。

第二篇：家族式企業如何管理

家族式企業如何管理?

目前在很多國內企業中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識融合難

很多的家族式經營企業的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態下，很難做到放權，甚至有些企業小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執行。而很多私人企業的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機會相當多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內部管理的不良影響，導致了內部的不團結，也就給了一些熟悉公司內部情況的老客戶可趁之機。往往親自聯系老板，申請特殊性優惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權力。

那么，管理人員在這樣的企業中如何才能發揮自已的實力，處理好這“三難”呢？

1、對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數據書面化及明確化，實行透明化管理，提前預約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對于員工——要溝通，要教導、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會教的將”“下屬的錯就是上司的錯”，主張感化、幫助。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個具有“下屬管不好全是自已的錯的”同事討論過一個現象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？

3、對待客戶，要以“雙贏”為原則，同時也應多鼓勵、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過你的管理為他與公司都帶來效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業文化建設！這也是重中之重！企業文化是企業的精神，提高全企業的綜合素質，就是提高企業形象，就是提高生產力！也就提高企業的效益。

第三篇：家族式企業人力資源管理案例

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一個家族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據我了解現在幾乎所有的大型企業，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經理或主管去確定。

現在我們舉個例子說，如果是生產部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據生產部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產部主持面試的這名主管是老鄉，在經HR部培訓之后，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作了，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發現了工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接了當的一句話，我不想參加培訓，當然這時我們HR部會將公司培訓對于員工的種種益處一一向其再次的說明，然后工人甲聽后無動于衷，而且還擺出了一付愛理不理的態度，與當初他來面試時的態度簡直是判若二人。之后HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大家對于工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態度也極其惡劣;對于工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂于助人，較為靈活。接著HR部找來了生產主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什么工作主動強，積極，靈活，配合的態度也很好，而對于工人乙的評價卻是很一般，是屬于不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿后HR部做一個試用期員工是否繼續留用的估計，組長及主管在試用期評估表給了工人甲的分數是90的高分，而給工人乙卻是74的分數。HR部就只能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現以及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現很好，并沒有象工人們所說的那樣，至于說培訓過程的表現令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部只能向生產經理了解，因生產主管是生產經理的得意門生啊!所以自然而然生產經理那兒得出的結論也是工人甲表現不錯，要繼續錄用!在這種用人部門一再要求要繼續錄用工人甲的情況下，HR部也只能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部只好再繼續錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來了新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規定只有工作表現優秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來了，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部只得以新機器操作人員需具備的知識、經驗以及性格特點，重新推選了更為合適的人選!最后工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產部是鬧了彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產部經理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下換人，我告訴那是不可能的事，因生產部經理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產經理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業管理的模式還是這樣，那你也只能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業，員工的穩定性也很差，因為有發展潛力的崗位(俗話說吃香的崗位)永遠是屬于那些跟主管有關系的員工。而那些真正表現好的員工卻也能是永遠干著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關注我的發言。這個問題很簡單，也很常見，現在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經非常不錯了，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這里的探討自然會受許多因素和環境的局限而產生誤差，這一點希望大家理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現場。作為一個HR經理，首先你要有戰略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環境，要懂得控制員工的拉幫結派行為，要杜絕一大批老鄉同在一個屋檐下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團伙犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘并選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，家族式企業本來就存在著許多復雜的裙帶關系，如果這時候再添油加醋地增加關系，那么簡直是自討苦吃。我們來假設另外一個情況，如果你事先并不知道甲和主管是老鄉，并已經把甲招進來了，怎么辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由于自己的失誤導致生米已成熟飯，那么你就要準備好開始啃這種“劣質米飯”了。出現以上問題，說明你提到的這個企業績效考核體系非常不完善，根本沒有數據化管理，基本上是靠情感管理，對于家族式企業來說，情感管理是制造“企業黑洞”的罪魁禍首，即是你最后說到的：“吃香的崗位永遠是屬于那些跟主管有關系的員工，而真正表現好的員工只能是永遠默默無聞地干著體力活，想要發展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據是什么?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數據化的業績體現，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態度也極其惡劣，那么他有可能取得好的業績么?試想想，一個懶散的、態度不好的員工可以取得高業績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數據化考核體系，或者，以培養“有潛力員工”的名義把甲調到另外一個無裙帶關系的部門。

【育 人】

如果上述企業的考核體系可以把員工發展和薪酬福利結合在一起的話，那么我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發的一部分，決定到企業整體素質的提升，有的員工為什么不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業有裙帶關系的營銷經理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優秀的業務員罷了，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什么鳥會，我的生意不用做了?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好

處必須是顯性的，在潮汕地區急功近利的思維里，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業生涯會有什么樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對于已經形成很大慣性的家族式企業來說是不足取的，一來會影響到日常的企業運營，二來會傷家族感情，因為大多數家族成員在企業里都把握了某些核心信息，比如作為生產部經理的堂哥擁有生產技術或產品配方，當財務經理的表姐知道企業的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡并開始靠數據化管理的企業才能真正生存下來，那些家族成員“掌權不放”的企業是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業是不現實的。如此說來，培養并留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以后發表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這里有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發言。

一個傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習慣思維中，據我瞭解現在幾乎所有的大型企業，對人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復選則由用人部門的經理或主管去確定。

現在我們舉個例子說，如果是生產部提出申請要招聘二名拉料的工人，這時HR部根據生產部要求及拉料這個體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點)，這時由生產部主管復試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產部主持面試的這名主管是老鄉，在經HR部培訓之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個崗位上工作瞭，試用期是三個月，在試用期當中，HR部會為新員工安排一系列培訓或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓過程中發現瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓老遲到或是直接缺勤，或者在培訓過程中老講話，影響他人聽課，當然針對這個現象，我們HR部會與之進行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當的一句話，我不想參加培訓，當然這時我們HR部會將公司培訓對於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態度，與當初他來面試時的態度簡直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個工人來溝通，大傢對於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計較，較為懶散，而且有時態度也極其惡劣;對於工人乙卻給予一致的好評，認為工作較為主動，而且也很會樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產主管和所屬車間的組長進行溝通，然而主管、組長與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長給予工人甲很高的評價，什麼工作主動強，積極，靈活，配合的態度也很好，而對於工人乙的評價卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個主管就是當時面試的主管，也是工人甲的老鄉，組長則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個試用期員工是否繼續留用的估計，組長及主管在試用期評估表給瞭工人甲的分數是90的高分，而給工人乙卻是74的分數。HR部就隻能把工人甲培訓過程、訪談中的種種的表現以

及工人對工人甲、乙兩人的評價與組長、主管進行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓過程的表現令你們HR部不滿，你們要就這點解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產經理瞭解，因生產主管是生產經理的得意門生啊!所以自然而然生產經理那兒得出的結論也是工人甲表現不錯，要繼續錄用!在這種用人部門一再要求要繼續錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個崗位的考核，工人甲考出71分的成績，這樣一來，HR部隻好再繼續錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機器，緊接著面臨的是機器操作員的培訓，按照公司的規定隻有工作表現優秀的人才能接受新機器的培訓，這時工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長一致推選其去培訓，這時HR部隻得以新機器操作人員需具備的知識、經驗以及性格特點，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機器的培訓，但是HR部與生產部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請你就你的非典型的習慣思維模式告訴HR部面對這樣的生產部經理、主管、組長應如何去處理?你別告訴我們從上到下換人，我告訴那是不可能的事，因生產部經理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產經理那簡直是自討沒趣，說不定被換的那個人會是你!所以如果遇到這樣的企業想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個企業管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業，員工的穩定性也很差，因為有發展潛力的崗位(俗話說吃香的崗位)永遠是屬於那些跟主管有關系的員工。而那些真正表現好的員工卻也能是永遠幹著體力活，默默無聞地工作，他們當中想要發展的人就會選擇離開!

[Modified By *繁星點點* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復：

首先要感謝 *繁星點點* 用如此詳盡的篇幅對精華老帖提出討論，也感謝你關註我的發言。這個問題很簡單，也很常見，現在就你提到的問題談一談我的看法，以及對HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當然，像我之前說過的，我們在論壇上是“網上談兵”，有幾句話可以對你有所觸動已經非常不錯瞭，真正要解決問題的方案是需要實地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會受許多因素和環境的局限而產生誤差，這一點希望大傢理解。

【選 人】

讓我們時光倒流，回到你的招聘現場。作為一個HR經理，首先你要有戰略思維和全局觀，應該在招聘時考慮用人環境，要懂得控制員工的拉幫結派行為，要杜絕一大批老鄉同在一個屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團夥犯罪行為。就算是因為工人難招，也應該把關系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會在初選時就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補職位空缺。因為，傢族式企業本來就存在著許多復雜的裙帶關系，如果這時候再添油加醋地增加關系，那麼簡直是自討苦吃。我們來假設另外一個情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉，並已經把甲招進來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由於自己的失誤導致生米已成熟飯，那麼你就要準備好開始啃這種“劣質米飯”瞭。出現以上問題，說明你提到的這個企業績效考核體系非常不完善，根本沒有數據化管理，基本上是靠情感管理，對於傢族式企業來說，情感管理是制

造“企業黑洞”的罪魁禍首，即是你最後說到的：“吃香的崗位永遠是屬於那些跟主管有關系的員工，而真正表現好的員工隻能是永遠默默無聞地幹著體力活，想要發展的人就會選擇離開”。試用期評估的依據是什麼?是用人部門的評價嗎?當然不止這個，我們需要有數據化的業績體現，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計較、較為懶散，甚至有時態度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業績麼?試想想，一個懶散的、態度不好的員工可以取得高業績和高評估，是不是績效考核體系有問題呢?弄到這個境地，對員工甲進行崗位考核是沒用的，應該盡快建立完善的數據化考核體系，或者，以培養“有潛力員工”的名義把甲調到另外一個無裙帶關系的部門。

【育 人】

如果上述企業的考核體系可以把員工發展和薪酬福利結合在一起的話，那麼我想員工甲不會拒絕即可學習又可能升工資的號召。培訓是人力資源開發的一部分，決定到企業整體素質的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓?很簡單，沒有足夠的激勵。筆者與很多企業有裙帶關系的營銷經理聊過，他們有的連老總要求的每周例會都不參加，對下屬也基本上沒有管理和督導，從某種意義上說就是一個優秀的業務員罷瞭，用他們的話解釋不開會的原因是：“開什麼鳥會，我的生意不用做瞭?這個月獎金還不夠生活呢。”所以，培訓和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區急功近利的思維裡，很多人是不會考慮通過培訓自己的職業生涯會有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應該有機地結合考核和薪酬體系，從而有效激勵員工的工作和學習熱情。

【留 人】

你說得對，“大換血”對於已經形成很大慣性的傢族式企業來說是不足取的，一來會影響到日常的企業運營，二來會傷傢族感情，因為大多數傢族成員在企業裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產部經理的堂哥擁有生產技術或產品配方，當財務經理的表姐知道企業的運營情況和投資方向，所以替代他們需要一個漫長的過程，能夠順利過渡並開始靠數據化管理的企業才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權不放”的企業是活不長久的，我們知道，人都有老的時候，代代相傳的世襲企業是不現實的。如此說來，培養並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業的典范是不是值得我們學習借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發表新文章不要用這樣的題目，太具有針對性不好，因為這裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長不是更好嗎。再次感謝你的發言。

第四篇：家族式企業信任危機問題分析

家族式企業信任危機問題分析

摘要：家族式企業基于自身固有特征在經營管理過程中一般會將企業經營權出讓，這種所有權與經營權分離催化出所有者與管理者及員工之間的信任危機。本文以家族式企業經營管理模式為出發點，分析產生信任危機的原因，并結合激勵策略、需求分析、員工持股等相關理論對其進行辨癥分析的同時提出了切實可行有針對性建議，希望本文能對我國家族式企業的健康發展具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：家族企業；信任危機；生產效率

一、家族式企業的經營管理模式

家族企業歷來秉承以重用親信為主的運營管理模式，僅憑血緣關系建立職位差序格局，但與此同時，隨著企業壯大，原有內部人力資源已無法滿足企業人力資源需求，迫于此種狀態，企業秉承以重用親信為主的同時，輔以委托代理管理運營模式，以確保企業人力資源充足。企業初衷本無可厚非，但由于家族企業長期深受血緣關系影響，重內輕外，因此委托代理運營管理模式于貫徹落實方面不盡人意，收效甚微。其主要表現在，企業以血緣關系劃分職位等級，居于核心地位者大多屬于親信，即便是無比有才能之人，但若無關系，則職位趨于邊緣化，對于委托代理人，則展現出高度不信任，放權程度低且時常隨意干涉其正常工作，對代理人的建議置若罔聞，缺乏對代理人所應有的尊重及肯定，代理人對這種任人唯親、重內輕外、輕視人才的不公現象產生抵觸情緒，致使代理人缺乏積極性、主動性，對工作完全處于一種走形式主義，企業不信任因素激增，并迅速蔓延至外聘員工主體，員工大流量流失，企業人力資源大幅波動，企業嚴重匱乏互相信任的人文環境，極不利于企業發展。鑒于此，家族企業必須有效加強家族企業信任危機問題處理，努力創建信任體系，促進企業發展。

二、家族式企業產生信任危機的原因

1.企業所有權與管理權完全分離

企業所有權與企業管理權完全分割，員工則認為，無論自己干多或干少，自己所得并不會有太大改變，人均有一定惰性存在，員工感到自己即使無論如何為企業盡力，始終僅僅只是一名小小基層員工，難有出頭之日，周圍同事工作較為渙散，自己極力工作，卻未得到應有回報，不公之感油然而生，致使企業員工長期處于消極狀態，缺乏工作熱情，日漸對工作產生心理疏遠情緒，便生成更換新工作環境的欲望，無論是資深員工還是初職員工均存在此類問題。員工流動性過強，不利于企業團隊穩定發展，企業對員工培訓上崗適應成本嚴重超出財務規劃比例，企業生產效率明顯下滑，對企業發展極其不利。

2.所有者猜疑管理者

企業所有者是企業創始人，隨著企業發展壯大，所有者便會產生權威意識且愈發強烈，權力欲望高度膨脹，極力彰顯個人領導魅力，時常出現“一言堂”現象，不顧眾人意見，其決定帶有較強主觀隨意性，該決定時常有失科學合理性，所有者加強集權，不愿分權于經理人，對經理人時刻提防，質疑其工作能力，所有者堅信經理人僅可用作自己在時間及精力方面補足之用，并無其他用處；加之一般情況下，雙方文化層次相差懸殊且思維方式迥異，缺乏有效溝通，致使二者隔核諸多，不信任因素激增，所有者深信差序格局理論，以關系、忠誠、能力劃分職位級別，感性遠重于理性，主觀隨意性強，任人唯親，對經理人的建議置若罔聞，全然不顧其感受。經理人未得到重用，且被嚴重壓抑，以致產生抵觸情緒，對所有者交代的事務陽奉陰違，極容易成為被獵頭的對象，或倒戈相向成為企業內鬼，更有甚者做出嚴重違反職業道德的事情，使企業蒙受巨大損失。

3.內部員工待遇優于外聘員工

企業成立初期，基于血緣關系組成企業創始團體，在共同利益驅動下，歷經多年打拼方見企業壯大，成就感、優越感油然而生，畢競屬于創業功臣，企業在平時獎勵方面難免有所傾斜，這無疑使外聘人員倍感不公，企業輕視、不信任外聘員工，外聘員工工作任務與薪酬比例嚴重不協調，常常事倍功半，而內部員工則事半功倍，此種差異化不公待遇，輕視外聘員工，重關系、輕才能、重感情、輕理性、重面子、輕事實，重視內部員工輕視外聘員工差異化不公待遇，使外聘員工深感不滿，員工信任蕩然無存，嚴重阻礙企業發展。

4.企業管理人治重于法治

在企業管理過程中，以人治為核心，處理各種事情帶有較大個人主觀感情色彩，主觀隨意性強，時常有失公允，用人觀狹隘，任人唯親，依據關系程度劃分職位等級，內外員工之間不均等待遇，未做到高效放權，漠視人才，存在用人偏見，缺乏對人才的尊重及肯定，互相猜疑，不信任氛圍濃厚，血緣關系占據主體地位，價值觀分歧嚴重，人治程度遠大于法治程度，缺乏必要的信任管理機制，致使企業成員間信任危機加劇，企業管理面臨嚴峻挑戰。

三、解決對策

1.員工持股

家族企業一般不具對外上市規模（不含個例），加之擔憂上市對企業管理決策造成威脅，企業所有者可將企業資產劃分出適當的一部分，該部分依據一定股價劃分出相應股數，該股作為僅對內部全體員工開放的對內上市股。適用范圍廣，企業內部員工合乎規定且有購股資格者均可購股，所購股數須與其相應資質配股區間匹配，對不同資質員工購股上界有明確規定，員工所持股數與其所享有權利呈正相關，股東憑借股權分得相應股利，若員工需要轉讓股權時，必須嚴格符合企業相關規定，同等條件下內部員工享有優先購買權，股東可通過相應機構于一定程度行使管理員工和決策權等權利。提高員工工作積極性、主動性、創造性，激發潛能，強化主人翁意識，提升參與感及使命感，形成利益共同體，強化企業融資能力，提升企業效率。

2.確保暢通所有者與經理人間信任高速通道

所有者與經理人間的信任隔閡，須在雙方共同努力下才會實現信任通道暢行無阻。所有者應該提高對經理人授權程度，減少對其合理工作干涉做到簡政放權，以便經理人為實現企業目標發揮自己最大才能。解放傳統高度集權思想，認真聽取經理人建議，避免一言堂事件發生，不斷提升自我境界，加強相關知識學習和深造，注重經理人感受，改變以創始人自居的思維，對經理人能力堅信不疑，消除防范心理，切忌感情用事，時刻保持客觀理性，企業所有者應經常與經理人進行有效溝通，以及時消除雙方間的誤解，增加雙方互信程度。與此同時，經理人亦應時常與所有者溝通，及時就有關問題進行探析，并奠定融洽深厚的感情基礎，深化彼此間信任程度，充分發揮自己所持有權限，為企業竭盡自己最大才能，力爭實現企業總體目標，不辜負所有者高度授權信任，確保所有者與經理人間彼此心照不宣。

3.實現內外員工同一化

企業加強員工管理工作，大力提倡外聘基層員工走向管理層，堅持崇尚能力至上的用人原則，企業領導時常與外聘員工進行有效交流，了解其最新狀態，傾聽心聲，對于相關問題及時提上議程，加快解決進程，在重大決策時更應傾聽外聘員工心聲，基于所有員工利益同時更應注重外聘員工利益，充分調動外聘員工工作積極性、主動性、創造性，力培員工對企業忠誠感和歸屬感，企業必須使內外員工處于同等待遇條件，并應著重對外聘員工予以支持，有效拓寬信任范圍，由家族信任晉至社會信任，為企業持續注入鮮活動力，促進企業突破家族企業規模一般化、壽命短暫化的家族遺傳病瓶頸。

4.建立科學信任管理機制

管理機制對企業發展必不可少，公正客觀科學的管理機制可有效避免隨意曲解事件發生，強化制度意識，加強科學標準化管理機制，實現企業正規化。企業堅持員工人人平等理念，以能力至上為用人標準，拓寬狹義用人觀，任人唯賢、德才兼備、尊重肯定人才、用人不疑、祛除用人偏見，積極簡政下放權力，相信受權者能力，并賦予其相應權力自由，不隨意干涉，盡力支持其工作為其創造自由環境氛圍，形成基于共同利益前提下統一價值觀，由家族信任晉級至社會信任，有效拓寬信任范圍，減少分歧，增進信任程度，動員全員進行不斷學習提升自身修養，企業決策民主化、科學化、合理化、透明化、公開化、公平化、公正化，最大程度反映員工意愿，淡化親情份額，增強各成員間互相信任，制定并深入貫徹落實科學信任管理機制，在嚴格科學機制保障下，規范企業行為，進一步促進企業發展。

參考文獻：

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第五篇：家族式企業文化管理的重塑

家族式企業文化管理的重塑

[摘要] 家族式企業成為我國經濟發展的新的亮點，但由于家族式企業自身發展的局限性，特別是在企業文化管理上暴露出深刻的問題，本文以此為切入點，同時提出重塑家族式企業文化管理的諸多建議，對發展中的家族式企業具有重要參考價值。

[關鍵詞] 家族式企業 企業文化 管理

近年來，家族式企業的發展呈現加速趨勢，已成為我國經濟發展的新的增長點和重要組成部分。盡管家族式企業取得了令人矚目的成就，但是并不意味著家族式企業的整體狀態已高枕無憂，無論從自身素質、企業形象和人才等方面與國有企業、外資企業相比都有一定的距離，加之市場競爭的日趨激烈，家族式企業自身恢復和發展的歷史較短，很多家族式企業都出現了“第一次發展成功的多，第二次發展失敗的多”的現象。如何解決目前家族式企業自身存在的各種問題，提高自身競爭力，其中最為關鍵的因素就是重塑先進的企業文化管理來引導家族式企業的可持續發展。

一、家族式企業文化管理的現狀分析

家族式企業文化管理的落后性具體表現在：

1.家族式經營模式表現出個人權威和英雄主義，企業家文化代替企業文化。所有者與經營者的統一往往是家族式企業的文化管理表現出個人主義的特色，即員工被視為企業經營的一個環節，而承擔主要角色的是企業的所有者，員工缺乏對本企業的歸屬感。對那些白手起家的家族式企業家來說，往往還表現出強烈的英雄主義，把自己打扮成企業的英雄，以犧牲員工的正常發展來滿足英雄主義的心理。當市場競爭要求家族企業突破自身界限，要求家族企業主放棄家族控制，與社會財務資本和人力資本融合，但家族式企業家依然在家族這一封閉圈子內運作時，這時的家族式企業必然是低效率的。不能否認，企業家在企業文化管理中的作用是巨大的，但如果將企業家文化代替企業文化，勢必表現在管理制度上的某些專制和對員工文化的輕視。隨著我國經濟日益的國際化，家族式企業的不斷壯大和發展，企業的經營思想和理念都應該隨之調整。否則，落后的經營思想和理念、與環境相悖的企業文化，將成為家族式企業發展的瓶頸。

2.文化管理上流于形式，形式主義嚴重。有些家族式企業開始注意到文化管理的重要性，但是往往由于多種原因，產生了東施效顰的現象，更有甚者盲目追求與國際接軌。有的企業也花高價聘請廣告公司做形象設計，或在企業內部組織一些文娛活動，或掛幾幅標語，在墻壁上四處可見形形色色，措辭鮮明的口號，以為這樣就可以塑造優秀的企業文化。其實，企業文化是企業全體員工在長期的經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。形式固然重要，但是如果不去挖掘深層次的內涵，一味模仿外在的表象就會使企業文化失去個性，只重視形式，不重視內容，這種企業文化是毫無疑義的，文化管理自然也就失效。

3.偏重短期利益的企業文化。家族式企業大多奉行金錢至上和重利輕義的經營理念，使企業要么成了生產和銷售偽劣假冒產品的基地，要么以損害環境為代價一味降低自己的生產成本。一是體制的原因。過去國家在所有制上的歧視導致其注重短期效益。二是急于抓住機遇求發展。也會使其采用偏重于短期效益的企業文化，甚至采取與經營理念和社會道德規范相違背的企業文化。家族式企業這種價值取向無疑是損害顧客，談何長遠發展和發展壯大？

4.企業制度中更多充斥著環境文化。我國家族式企業必須依賴環境文化而得以生存，這是毫無疑問的。環境文化的多維性，促使家族式企業家不得不考慮對環境文化要素的吸取。但是，過多夸大某個要素在企業管理中的作用，會使企業陷入文化管理企業的怪現象；又由

于環境文化中不乏有落后要素，一旦將這些要素覆蓋或者代替整個企業制度，將會抑制企業的創新與發展。如我國環境文化比較注重人際關系，許多企業家長期依賴于有人情交往所編制的社會關系網，同樣會阻止企業自身的創新和發展。

二、家族式企業重塑企業文化管理的重要性

家族式企業由于受到傳統管理思想的影響，企業文化建設方面還是沒有引起足夠重視。其實先進的企業文化管理具有傳統管理不可替代的作用，通過這些作用的發揮，能夠直接或間接地提高家族式企業的競爭力，促進家族式企業健康可持續發展。

1.凝聚作用。先進的企業文化比企業外在的硬性管理方法本能地具有一種內在凝聚力和感召力，使員工產生濃厚的歸屬感、榮譽感和目標服從感。企業文化的這種凝聚作用尤其在企業的危難之際更顯示出其巨大的力量。

2.導向作用。主要表現在企業價值觀對企業主體行為的引導上。由于企業價值觀是企業多數人的共識，因此，這種導向作用對多數人來講是建立在自覺的基礎之上的。他們能夠自覺地把自己的一言一行經常對照企業價值觀進行檢查，改正缺點，使自己的行為基本符合企業目標的要求。

3.激勵作用。先進的企業文化能夠最大限度地激發員工的積極性和創造精神，使他們以主人翁的姿態，關心企業的發展，貢獻自己的聰明才智。在企業文化的激勵下，員工積極工作，將自己的勞動融化到集體事業中去，共同創造、分享企業的榮譽和成果，本身又會得到自我實現及其他高層次精神需要的滿足，從中受到激勵4.約束作用。企業文化對員工行為具有無形的約束力，它以潛移默化的方式把以尊重個人感情為基礎的無形的外部控制和以群體目標為己任的內在自我控制有機融合在一起，實現外部約束和自我約束的統一。

三、家族式企業文化管理重塑的建議

基于目前家族式企業文化管理的現狀分析，筆者認為有必要重塑先進的企業文化來引導家族式企業的健康成長。

1.企業經營者要把系統化的觀點應用于企業理念之中。家族式企業在創業過程中，投放于資金積累、市場銷售等方面精力過多，因此，家族式企業自發形成了零碎的、沒有系統性的文化現象。隨著家族式企業不斷發展，企業文化與企業經營戰略的匹配就日益重要，就應注重系統的文化構建。企業文化的構建是一項系統工程，核心是企業理念，企業經營者要善于提煉具有自身特色的企業理念，來規范和引導企業員工的行為，使其產生強烈的責任心和積極性。企業理念的形成，對完善企業制度和塑造良好的企業形象作用重大。同時，企業制度和企業形象的規范化，又能促使企業不斷創新和發展企業理念。由此可見，只有真正把系統化的觀點貫穿于企業理念之中，才能顧全大局，增強企業的向心力和凝聚力。

2.構建現代企業的理性文化。眾所周知，企業員工的行為和價值觀是企業經營者的一面鏡子，能映射出企業經營者的行為和價值觀念。家族式企業的文化取決于企業經營者的文化素養和思維方式，而由于家族式企業經營者以物質利益為導向的價值觀，導致企業的文化處于低層次的級別，這樣很難適應高度理性的市場經濟。高度理性的市場經濟要求企業重視事業的文化理念，而非強調家族文化、血緣文化、金錢文化。家族式企業要按照市場經濟要求的現代企業制度進行運作，就必須跨越低層次的小農經濟意識，與現代企業制度接軌，與國際慣例接軌，勇敢地構建適應市場經濟的事業文化，按市場經濟理性來經營管理企業。

3.倡導企業文化的創新。對于家族式企業來說，由于傳統文化意識較強，因此在激烈競爭的市場環境中，常使企業處于被動地位。其實，規模小并不能證明無優勢可言、事事都被動地接受，如果家族式企業要發揮優勢，就必須倡導創新，只有創新才能占據主動。在這個知識經濟的時代，家族式企業必須培養一種創新精神，樹立一種尊重知識、尊重人才的科學理性和良好文化氛圍。在企業理念上要創新，企業制度上要創新，企業形象上也要創新，這樣在企業內部真正形成一種創新的潮流，把尊重知識、尊重人才的觀念貫穿于理念的層面，激發員工的進取心和創新欲，這樣家族式企業就有了更大的活力，為企業的健康發展增添了動力。

4.構建學習型文化。面對外部環境的不斷變化，家族式企業要生存與發展就必須構建防止企業組織行為僵化的學習型文化。學習將成為企業經常性的功課，企業每個人都要學習，而且個人學習變為團隊學習。學習型文化倡導把人作為發展中心的理念，要求員工不斷學習，更新技能，用新思路和新方法開展富有成效的工作，充分發揮智力資源的作用，增強企業的市場競爭力。筆者曾經走訪過一個家族式企業，沒有想到該企業竟然為員工建設了一個企業內部圖書館，積極為員工創造學習的機會，其他企業也可以如此，因為學習型文化是企業提高內部聚集力和外部擴張力的源泉。

參考文獻：

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