第一篇：家族式企業(yè)的人力資源管理(參考論文)

淺談家族企業(yè)人力資源管理的問題和對(duì)策

（姓名）

（公司名稱）

摘要：在當(dāng)今嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，家族企業(yè)比以往任何時(shí)候都需要杰出的人才，家族成員的眼光和思維，為企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型、，并且這種兩代銜接的結(jié)果，響的關(guān)系。從家族企業(yè)運(yùn)作的情況來看，有兩個(gè)主要的特點(diǎn)：家族所有和家族控制，并且企業(yè)的主要高這種企業(yè)的組織形式，基本上是家企合一，極低的監(jiān)督管理成本，但家族企業(yè)在成長(zhǎng)過程中往往規(guī)模較小，家族企業(yè)的管理嚴(yán)特別是在人力資源管理上，老先生任集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總裁，其弟弟為常務(wù)副總裁，夫人、女兒為副總裁，兒子、妹妹、妹夫?yàn)榭偛弥??公司發(fā)展至今，需要走的更遠(yuǎn)，走的更高，走的更好，也需要吸引更多、更好的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，使家族成員退出公司的經(jīng)營管理，使企業(yè)轉(zhuǎn)向規(guī)范化、管理化的集團(tuán)公司，但在實(shí)際的工作過程中，仍然存在著眾多不足。

一、問題主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1、人力資源配置不合理

在激烈、殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)人力資源質(zhì)量的高低和數(shù)量的多少是影響企業(yè)生存發(fā)展的重要因素。公司不能像股份制公司那樣，從外部人才市場(chǎng)上招聘高層管理人員，基本上都是在家族內(nèi)部尋找和任用，限制了用人的范圍，在關(guān)鍵崗位上，家族外的人員無法涉足，在一定程度上降低了人力資源的質(zhì)量。另外還有，家族成員對(duì)公司出臺(tái)的一些規(guī)章制度漠不關(guān)心或不理不睬，出現(xiàn)多頭指揮，多頭管理等現(xiàn)象，導(dǎo)致公司人力資源的內(nèi)耗較為嚴(yán)重。因人定職，而非因職選人，也是公司的一大問題，公司在08

重的是與本家族的關(guān)系親疏而非能力，的缺失，來。主管理機(jī)制，主觀性和隨意性較

2人事管理工作都是由辦公室負(fù)最終還是由家族的管理者根據(jù)個(gè)人意愿

公司對(duì)員工的考勤管理尤為嚴(yán)“家長(zhǎng)”們單純的認(rèn)為管理好員工的工作時(shí)間就管理好了員工，孰不知效果相反。員工長(zhǎng)期在這樣的工作環(huán)境內(nèi)上班，怎么能夠安心，又怎么能夠?yàn)楣緞?chuàng)造效益，長(zhǎng)此以往，使得員工的隊(duì)伍不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感和安全感，一有機(jī)會(huì)便會(huì)選擇離開。

3、人力資源薪酬不規(guī)范

薪酬制度的合理性、公平性和優(yōu)越性使得企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，更是企業(yè)留住員工，增加員工凝聚力和向心力的重要保障。

公司實(shí)行不透明薪酬制，員工相互之間不知道彼此的工資水平，就連人力資源部也知之甚少，工資的計(jì)算和發(fā)放由總裁夫人親自完成，沒有薪酬等級(jí)和制度。在聘用人員時(shí)，每次都是單獨(dú)面談協(xié)商工資標(biāo)準(zhǔn)，先是協(xié)商試用期工資，轉(zhuǎn)正時(shí)再溝通、協(xié)商轉(zhuǎn)正后工資，即便是員工在入職時(shí)已經(jīng)協(xié)商確定好轉(zhuǎn)正后的工資標(biāo)準(zhǔn)，待轉(zhuǎn)正（家族領(lǐng)導(dǎo)通常根據(jù)個(gè)人喜好決定是否給予轉(zhuǎn)正）時(shí)仍要求人力資源部盡可員工的忠誠度帶來了巨大的隱患，和平臺(tái)——走為上。

4、人力資源考核獨(dú)斷性

通過合理、有效的提高員工的工作效率和公司的效益。多數(shù)公司會(huì)選擇KPIBSC（平衡計(jì)分卡）同，顯得至關(guān)

普通員工每月自行填寫考核由集團(tuán)常務(wù)副總裁和副總裁參加，人力被考評(píng)部門或中高層管理人員依次發(fā)言做及自評(píng)分發(fā)表意見或建議，每月完成部門及中高層管理者的單次考評(píng)會(huì)時(shí)間均在3-5小時(shí)左右，會(huì)后由人力資源部整理匯總考評(píng)分及意見，連同員工的評(píng)分匯總表一起交由家族領(lǐng)導(dǎo)審批，由于考核指標(biāo)設(shè)置不合理，難以量化，容易受主觀因素影響，每月的考評(píng)會(huì)耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力不說，最終的考評(píng)結(jié)果均由家族領(lǐng)導(dǎo)確定誰合格，誰獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效考核毫無意義。

二、家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

家族企業(yè)通常都是自家創(chuàng)業(yè)，由小做大的，甚至是白手起家發(fā)展起來的，面對(duì)公司的不斷發(fā)展和壯大，一方面希望引進(jìn)先進(jìn)的、現(xiàn)代化的管理，一方面又放不下自身原有的老思想、老觀念。人力資源管理的弊端嚴(yán)重制約了家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，必須要進(jìn)行管理變革、創(chuàng)新，建立科學(xué)合理的現(xiàn)代人力資源管理體系。

1、舍棄家族化管理，進(jìn)行科學(xué)的人力資源規(guī)劃和配置。

家族企業(yè)與現(xiàn)代管理并不沖突，2重。

對(duì)員工的管理應(yīng)由關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，反對(duì)把員工僅僅看作是生產(chǎn)工具。以重視以內(nèi)部職工為主體和第一要在充分尊重和滿足員工個(gè)

3“賣命”的妙招！薪酬制度是否科學(xué)合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工的切身利益，也將直接影響到企業(yè)的效益。

通過工作評(píng)價(jià)、崗位分析等科學(xué)手段制定出月薪制、年薪制等不同的薪酬組織形式，使薪酬制度更具有合理性和激勵(lì)性，任何層級(jí)的員工到崗后都能清楚所對(duì)應(yīng)的薪酬制度，試用、轉(zhuǎn)正的薪酬分別是什么標(biāo)準(zhǔn)，何種情況下可以得以加薪，企業(yè)及員工完全依照薪酬制度進(jìn)

行，減少家族成員的干涉，將更有利于增加員工的穩(wěn)定性和對(duì)企業(yè)的忠誠度。

4、建立公平公正客觀的績(jī)效考核體系

一個(gè)有效的績(jī)效考核體系首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略管理的重要方式。其次，績(jī)效考核體系應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、溝通等管理措施，使人力資源管理有效，使員工能夠持續(xù)的成長(zhǎng)，績(jī)效得以持續(xù)改善。

實(shí)行月度考核，中層管理者實(shí)行季度考核，或年度考核，分層級(jí)進(jìn)行。制定出各層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)、應(yīng)舍棄固有的思維方式，聆聽和思考員工的意見或建議，（總結(jié)）

參考文獻(xiàn)

（1）孔欣新華網(wǎng)2006年

（2）陳貴超《集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究》編輯部網(wǎng)

2006年

第二篇：家族式企業(yè)人力資源管理案例

女包批發(fā) http://ba5

一個(gè)家族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習(xí)慣思維中，據(jù)我了解現(xiàn)在幾乎所有的大型企業(yè)，對(duì)人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復(fù)選則由用人部門的經(jīng)理或主管去確定。

現(xiàn)在我們舉個(gè)例子說，如果是生產(chǎn)部提出申請(qǐng)要招聘二名拉料的工人，這時(shí)HR部根據(jù)生產(chǎn)部要求及拉料這個(gè)體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認(rèn)為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點(diǎn))，這時(shí)由生產(chǎn)部主管復(fù)試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產(chǎn)部主持面試的這名主管是老鄉(xiāng)，在經(jīng)HR部培訓(xùn)之后，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個(gè)崗位上工作了，試用期是三個(gè)月，在試用期當(dāng)中，HR部會(huì)為新員工安排一系列培訓(xùn)或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)了工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓(xùn)老遲到或是直接缺勤，或者在培訓(xùn)過程中老講話，影響他人聽課，當(dāng)然針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，我們HR部會(huì)與之進(jìn)行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接了當(dāng)?shù)囊痪湓挘也幌雲(yún)⒓优嘤?xùn)，當(dāng)然這時(shí)我們HR部會(huì)將公司培訓(xùn)對(duì)于員工的種種益處一一向其再次的說明，然后工人甲聽后無動(dòng)于衷，而且還擺出了一付愛理不理的態(tài)度，與當(dāng)初他來面試時(shí)的態(tài)度簡(jiǎn)直是判若二人。之后HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個(gè)工人來溝通，大家對(duì)于工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計(jì)較，較為懶散，而且有時(shí)態(tài)度也極其惡劣;對(duì)于工人乙卻給予一致的好評(píng)，認(rèn)為工作較為主動(dòng)，而且也很會(huì)樂于助人，較為靈活。接著HR部找來了生產(chǎn)主管和所屬車間的組長(zhǎng)進(jìn)行溝通，然而主管、組長(zhǎng)與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長(zhǎng)給予工人甲很高的評(píng)價(jià)，什么工作主動(dòng)強(qiáng)，積極，靈活，配合的態(tài)度也很好，而對(duì)于工人乙的評(píng)價(jià)卻是很一般，是屬于不算好也不算壞的那一種!這個(gè)主管就是當(dāng)時(shí)面試的主管，也是工人甲的老鄉(xiāng)，組長(zhǎng)則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿后HR部做一個(gè)試用期員工是否繼續(xù)留用的估計(jì)，組長(zhǎng)及主管在試用期評(píng)估表給了工人甲的分?jǐn)?shù)是90的高分，而給工人乙卻是74的分?jǐn)?shù)。HR部就只能把工人甲培訓(xùn)過程、訪談中的種種的表現(xiàn)以及工人對(duì)工人甲、乙兩人的評(píng)價(jià)與組長(zhǎng)、主管進(jìn)行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現(xiàn)很好，并沒有象工人們所說的那樣，至于說培訓(xùn)過程的表現(xiàn)令你們HR部不滿，你們要就這點(diǎn)解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部只能向生產(chǎn)經(jīng)理了解，因生產(chǎn)主管是生產(chǎn)經(jīng)理的得意門生啊!所以自然而然生產(chǎn)經(jīng)理那兒得出的結(jié)論也是工人甲表現(xiàn)不錯(cuò)，要繼續(xù)錄用!在這種用人部門一再要求要繼續(xù)錄用工人甲的情況下，HR部也只能無話可說，接下來再做一個(gè)崗位的考核，工人甲考出71分的成績(jī)，這樣一來，HR部只好再繼續(xù)錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來了新機(jī)器，緊接著面臨的是機(jī)器操作員的培訓(xùn)，按照公司的規(guī)定只有工作表現(xiàn)優(yōu)秀的人才能接受新機(jī)器的培訓(xùn)，這時(shí)工人甲的問題又來了，車間的主管、組長(zhǎng)一致推選其去培訓(xùn)，這時(shí)HR部只得以新機(jī)器操作人員需具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及性格特點(diǎn)，重新推選了更為合適的人選!最后工人甲是沒有得到新機(jī)器的培訓(xùn)，但是HR部與生產(chǎn)部是鬧了彼此都很不開心!

象這樣的例子，請(qǐng)你就你的非典型的習(xí)慣思維模式告訴HR部面對(duì)這樣的生產(chǎn)部經(jīng)理、主管、組長(zhǎng)應(yīng)如何去處理?你別告訴我們從上到下?lián)Q人，我告訴那是不可能的事，因生產(chǎn)部經(jīng)理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產(chǎn)經(jīng)理那簡(jiǎn)直是自討沒趣，說不定被換的那個(gè)人會(huì)是你!所以如果遇到這樣的企業(yè)想要真

正地做好HR部的工作只是HR部的管理者跳槽，如果你下一個(gè)企業(yè)管理的模式還是這樣，那你也只能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業(yè)，員工的穩(wěn)定性也很差，因?yàn)橛邪l(fā)展?jié)摿Φ膷徫?俗話說吃香的崗位)永遠(yuǎn)是屬于那些跟主管有關(guān)系的員工。而那些真正表現(xiàn)好的員工卻也能是永遠(yuǎn)干著體力活，默默無聞地工作，他們當(dāng)中想要發(fā)展的人就會(huì)選擇離開!

[Modified By *繁星點(diǎn)點(diǎn)* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復(fù)：

首先要感謝 *繁星點(diǎn)點(diǎn)* 用如此詳盡的篇幅對(duì)精華老帖提出討論，也感謝你關(guān)注我的發(fā)言。這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，也很常見，現(xiàn)在就你提到的問題談一談我的看法，以及對(duì)HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當(dāng)然，像我之前說過的，我們?cè)谡搲鲜恰熬W(wǎng)上談兵”，有幾句話可以對(duì)你有所觸動(dòng)已經(jīng)非常不錯(cuò)了，真正要解決問題的方案是需要實(shí)地考察和深入溝通的，這里的探討自然會(huì)受許多因素和環(huán)境的局限而產(chǎn)生誤差，這一點(diǎn)希望大家理解。

【選 人】

讓我們時(shí)光倒流，回到你的招聘現(xiàn)場(chǎng)。作為一個(gè)HR經(jīng)理，首先你要有戰(zhàn)略思維和全局觀，應(yīng)該在招聘時(shí)考慮用人環(huán)境，要懂得控制員工的拉幫結(jié)派行為，要杜絕一大批老鄉(xiāng)同在一個(gè)屋檐下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團(tuán)伙犯罪行為。就算是因?yàn)楣と穗y招，也應(yīng)該把關(guān)系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會(huì)在初選時(shí)就被槍斃，重新招聘并選出與乙條件差不多的人來填補(bǔ)職位空缺。因?yàn)椋易迨狡髽I(yè)本來就存在著許多復(fù)雜的裙帶關(guān)系，如果這時(shí)候再添油加醋地增加關(guān)系，那么簡(jiǎn)直是自討苦吃。我們來假設(shè)另外一個(gè)情況，如果你事先并不知道甲和主管是老鄉(xiāng)，并已經(jīng)把甲招進(jìn)來了，怎么辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由于自己的失誤導(dǎo)致生米已成熟飯，那么你就要準(zhǔn)備好開始啃這種“劣質(zhì)米飯”了。出現(xiàn)以上問題，說明你提到的這個(gè)企業(yè)績(jī)效考核體系非常不完善，根本沒有數(shù)據(jù)化管理，基本上是靠情感管理，對(duì)于家族式企業(yè)來說，情感管理是制造“企業(yè)黑洞”的罪魁禍?zhǔn)祝词悄阕詈笳f到的：“吃香的崗位永遠(yuǎn)是屬于那些跟主管有關(guān)系的員工，而真正表現(xiàn)好的員工只能是永遠(yuǎn)默默無聞地干著體力活，想要發(fā)展的人就會(huì)選擇離開”。試用期評(píng)估的依據(jù)是什么?是用人部門的評(píng)價(jià)嗎?當(dāng)然不止這個(gè)，我們需要有數(shù)據(jù)化的業(yè)績(jī)體現(xiàn)，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計(jì)較、較為懶散，甚至有時(shí)態(tài)度也極其惡劣，那么他有可能取得好的業(yè)績(jī)么?試想想，一個(gè)懶散的、態(tài)度不好的員工可以取得高業(yè)績(jī)和高評(píng)估，是不是績(jī)效考核體系有問題呢?弄到這個(gè)境地，對(duì)員工甲進(jìn)行崗位考核是沒用的，應(yīng)該盡快建立完善的數(shù)據(jù)化考核體系，或者，以培養(yǎng)“有潛力員工”的名義把甲調(diào)到另外一個(gè)無裙帶關(guān)系的部門。

【育 人】

如果上述企業(yè)的考核體系可以把員工發(fā)展和薪酬福利結(jié)合在一起的話，那么我想員工甲不會(huì)拒絕即可學(xué)習(xí)又可能升工資的號(hào)召。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的一部分，決定到企業(yè)整體素質(zhì)的提升，有的員工為什么不喜歡參加培訓(xùn)?很簡(jiǎn)單，沒有足夠的激勵(lì)。筆者與很多企業(yè)有裙帶關(guān)系的營銷經(jīng)理聊過，他們有的連老總要求的每周例會(huì)都不參加，對(duì)下屬也基本上沒有管理和督導(dǎo)，從某種意義上說就是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員罷了，用他們的話解釋不開會(huì)的原因是：“開什么鳥會(huì)，我的生意不用做了?這個(gè)月獎(jiǎng)金還不夠生活呢。”所以，培訓(xùn)和管理能為員工帶來的好

處必須是顯性的，在潮汕地區(qū)急功近利的思維里，很多人是不會(huì)考慮通過培訓(xùn)自己的職業(yè)生涯會(huì)有什么樣的升遷可能的，HR管理者應(yīng)該有機(jī)地結(jié)合考核和薪酬體系，從而有效激勵(lì)員工的工作和學(xué)習(xí)熱情。

【留 人】

你說得對(duì)，“大換血”對(duì)于已經(jīng)形成很大慣性的家族式企業(yè)來說是不足取的，一來會(huì)影響到日常的企業(yè)運(yùn)營，二來會(huì)傷家族感情，因?yàn)榇蠖鄶?shù)家族成員在企業(yè)里都把握了某些核心信息，比如作為生產(chǎn)部經(jīng)理的堂哥擁有生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品配方，當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理的表姐知道企業(yè)的運(yùn)營情況和投資方向，所以替代他們需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，能夠順利過渡并開始靠數(shù)據(jù)化管理的企業(yè)才能真正生存下來，那些家族成員“掌權(quán)不放”的企業(yè)是活不長(zhǎng)久的，我們知道，人都有老的時(shí)候，代代相傳的世襲企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的。如此說來，培養(yǎng)并留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業(yè)的典范是不是值得我們學(xué)習(xí)借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以后發(fā)表新文章不要用這樣的題目，太具有針對(duì)性不好，因?yàn)檫@里有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長(zhǎng)不是更好嗎。再次感謝你的發(fā)言。

一個(gè)傢族式HR管理者的來信：

“從你的言論來看，我想你可能仍然是停留在理想的習(xí)慣思維中，據(jù)我瞭解現(xiàn)在幾乎所有的大型企業(yè)，對(duì)人員的招聘程序是初選由HR部篩選，復(fù)選則由用人部門的經(jīng)理或主管去確定。

現(xiàn)在我們舉個(gè)例子說，如果是生產(chǎn)部提出申請(qǐng)要招聘二名拉料的工人，這時(shí)HR部根據(jù)生產(chǎn)部要求及拉料這個(gè)體崗位說明書上的要求篩選出二名符合條件的工人甲與乙(在HR部的面試是認(rèn)為工人乙各方面的條件比工人甲要稍微好點(diǎn))，這時(shí)由生產(chǎn)部主管復(fù)試確定下來，也是同意錄用這二名工人，但是其中一名工人甲卻正好與生產(chǎn)部主持面試的這名主管是老鄉(xiāng)，在經(jīng)HR部培訓(xùn)之後，甲、乙這兩名新工人就開始在拉料這個(gè)崗位上工作瞭，試用期是三個(gè)月，在試用期當(dāng)中，HR部會(huì)為新員工安排一系列培訓(xùn)或者跟新員工為做定期的訪談，在培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)瞭工人甲很明顯地存在一些問題，比如說培訓(xùn)老遲到或是直接缺勤，或者在培訓(xùn)過程中老講話，影響他人聽課，當(dāng)然針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，我們HR部會(huì)與之進(jìn)行溝通，尋找原因。但是讓HR部始料不及的是工人甲給出的答案卻是直接瞭當(dāng)?shù)囊痪湓挘也幌雲(yún)⒓优嘤?xùn)，當(dāng)然這時(shí)我們HR部會(huì)將公司培訓(xùn)對(duì)於員工的種種益處一一向其再次的說明，然後工人甲聽後無動(dòng)於衷，而且還擺出瞭一付愛理不理的態(tài)度，與當(dāng)初他來面試時(shí)的態(tài)度簡(jiǎn)直是判若二人。之後HR部首先有找來與工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的幾個(gè)工人來溝通，大傢對(duì)於工人甲都給出同樣的看法：就是工作愛斤斤計(jì)較，較為懶散，而且有時(shí)態(tài)度也極其惡劣;對(duì)於工人乙卻給予一致的好評(píng)，認(rèn)為工作較為主動(dòng)，而且也很會(huì)樂於助人，較為靈活。接著HR部找來瞭生產(chǎn)主管和所屬車間的組長(zhǎng)進(jìn)行溝通，然而主管、組長(zhǎng)與工人們的說法卻是不相徑同，主管、組長(zhǎng)給予工人甲很高的評(píng)價(jià)，什麼工作主動(dòng)強(qiáng)，積極，靈活，配合的態(tài)度也很好，而對(duì)於工人乙的評(píng)價(jià)卻是很一般，是屬於不算好也不算壞的那一種!這個(gè)主管就是當(dāng)時(shí)面試的主管，也是工人甲的老鄉(xiāng)，組長(zhǎng)則是主管的鐵哥們。新工人在試用期滿後HR部做一個(gè)試用期員工是否繼續(xù)留用的估計(jì)，組長(zhǎng)及主管在試用期評(píng)估表給瞭工人甲的分?jǐn)?shù)是90的高分，而給工人乙卻是74的分?jǐn)?shù)。HR部就隻能把工人甲培訓(xùn)過程、訪談中的種種的表現(xiàn)以

及工人對(duì)工人甲、乙兩人的評(píng)價(jià)與組長(zhǎng)、主管進(jìn)行溝通，然而得出來一句：“工人甲真是表現(xiàn)很好，並沒有象工人們所說的那樣，至於說培訓(xùn)過程的表現(xiàn)令你們HR部不滿，你們要就這點(diǎn)解雇他，那就隨你們的便，反正我們是覺得這人好用!”這樣的一來HR部隻能向生產(chǎn)經(jīng)理瞭解，因生產(chǎn)主管是生產(chǎn)經(jīng)理的得意門生啊!所以自然而然生產(chǎn)經(jīng)理那兒得出的結(jié)論也是工人甲表現(xiàn)不錯(cuò)，要繼續(xù)錄用!在這種用人部門一再要求要繼續(xù)錄用工人甲的情況下，HR部也隻能無話可說，接下來再做一個(gè)崗位的考核，工人甲考出71分的成績(jī)，這樣一來，HR部隻好再繼續(xù)錄用工人甲為正式員工。接下來讓HR部更出乎意料的是車間來瞭新機(jī)器，緊接著面臨的是機(jī)器操作員的培訓(xùn)，按照公司的規(guī)定隻有工作表現(xiàn)優(yōu)秀的人才能接受新機(jī)器的培訓(xùn)，這時(shí)工人甲的問題又來瞭，車間的主管、組長(zhǎng)一致推選其去培訓(xùn)，這時(shí)HR部隻得以新機(jī)器操作人員需具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及性格特點(diǎn)，重新推選瞭更為合適的人選!最後工人甲是沒有得到新機(jī)器的培訓(xùn)，但是HR部與生產(chǎn)部是鬧瞭彼此都很不開心!

象這樣的例子，請(qǐng)你就你的非典型的習(xí)慣思維模式告訴HR部面對(duì)這樣的生產(chǎn)部經(jīng)理、主管、組長(zhǎng)應(yīng)如何去處理?你別告訴我們從上到下?lián)Q人，我告訴那是不可能的事，因生產(chǎn)部經(jīng)理是老總的堂哥又是開國員老，去跟老總說換生產(chǎn)經(jīng)理那簡(jiǎn)直是自討沒趣，說不定被換的那個(gè)人會(huì)是你!所以如果遇到這樣的企業(yè)想要真正地做好HR部的工作隻是HR部的管理者跳槽，如果你下一個(gè)企業(yè)管理的模式還是這樣，那你也隻能是一跳再一跳！象這樣的模式的企業(yè)，員工的穩(wěn)定性也很差，因?yàn)橛邪l(fā)展?jié)摿Φ膷徫?俗話說吃香的崗位)永遠(yuǎn)是屬於那些跟主管有關(guān)系的員工。而那些真正表現(xiàn)好的員工卻也能是永遠(yuǎn)幹著體力活，默默無聞地工作，他們當(dāng)中想要發(fā)展的人就會(huì)選擇離開!

[Modified By *繁星點(diǎn)點(diǎn)* On 2004-11-22 14:22:21]

凌雁管理咨詢的咨詢師林先生的答復(fù)：

首先要感謝 *繁星點(diǎn)點(diǎn)* 用如此詳盡的篇幅對(duì)精華老帖提出討論，也感謝你關(guān)註我的發(fā)言。這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，也很常見，現(xiàn)在就你提到的問題談一談我的看法，以及對(duì)HR管理者在選人、用人、育人、留人的一些建議。當(dāng)然，像我之前說過的，我們?cè)谡搲鲜恰熬W(wǎng)上談兵”，有幾句話可以對(duì)你有所觸動(dòng)已經(jīng)非常不錯(cuò)瞭，真正要解決問題的方案是需要實(shí)地考察和深入溝通的，這裡的探討自然會(huì)受許多因素和環(huán)境的局限而產(chǎn)生誤差，這一點(diǎn)希望大傢理解。

【選 人】

讓我們時(shí)光倒流，回到你的招聘現(xiàn)場(chǎng)。作為一個(gè)HR經(jīng)理，首先你要有戰(zhàn)略思維和全局觀，應(yīng)該在招聘時(shí)考慮用人環(huán)境，要懂得控制員工的拉幫結(jié)派行為，要杜絕一大批老鄉(xiāng)同在一個(gè)屋簷下工作，這非常重要，可以避免許多不必要的麻煩，甚至是團(tuán)夥犯罪行為。就算是因?yàn)楣と穗y招，也應(yīng)該把關(guān)系員工分開部門來管理。如果把上面的HR主角換成我，則甲候選人會(huì)在初選時(shí)就被槍斃，重新招聘並選出與乙條件差不多的人來填補(bǔ)職位空缺。因?yàn)椋瑐碜迨狡髽I(yè)本來就存在著許多復(fù)雜的裙帶關(guān)系，如果這時(shí)候再添油加醋地增加關(guān)系，那麼簡(jiǎn)直是自討苦吃。我們來假設(shè)另外一個(gè)情況，如果你事先並不知道甲和主管是老鄉(xiāng)，並已經(jīng)把甲招進(jìn)來瞭，怎麼辦?接著看下面：[/p]

【用 人】

既然由於自己的失誤導(dǎo)致生米已成熟飯，那麼你就要準(zhǔn)備好開始啃這種“劣質(zhì)米飯”瞭。出現(xiàn)以上問題，說明你提到的這個(gè)企業(yè)績(jī)效考核體系非常不完善，根本沒有數(shù)據(jù)化管理，基本上是靠情感管理，對(duì)於傢族式企業(yè)來說，情感管理是制

造“企業(yè)黑洞”的罪魁禍?zhǔn)祝词悄阕钺嵴f到的：“吃香的崗位永遠(yuǎn)是屬於那些跟主管有關(guān)系的員工，而真正表現(xiàn)好的員工隻能是永遠(yuǎn)默默無聞地幹著體力活，想要發(fā)展的人就會(huì)選擇離開”。試用期評(píng)估的依據(jù)是什麼?是用人部門的評(píng)價(jià)嗎?當(dāng)然不止這個(gè)，我們需要有數(shù)據(jù)化的業(yè)績(jī)體現(xiàn)，既然同事們都反映甲員工工作愛斤斤計(jì)較、較為懶散，甚至有時(shí)態(tài)度也極其惡劣，那麼他有可能取得好的業(yè)績(jī)麼?試想想，一個(gè)懶散的、態(tài)度不好的員工可以取得高業(yè)績(jī)和高評(píng)估，是不是績(jī)效考核體系有問題呢?弄到這個(gè)境地，對(duì)員工甲進(jìn)行崗位考核是沒用的，應(yīng)該盡快建立完善的數(shù)據(jù)化考核體系，或者，以培養(yǎng)“有潛力員工”的名義把甲調(diào)到另外一個(gè)無裙帶關(guān)系的部門。

【育 人】

如果上述企業(yè)的考核體系可以把員工發(fā)展和薪酬福利結(jié)合在一起的話，那麼我想員工甲不會(huì)拒絕即可學(xué)習(xí)又可能升工資的號(hào)召。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的一部分，決定到企業(yè)整體素質(zhì)的提升，有的員工為什麼不喜歡參加培訓(xùn)?很簡(jiǎn)單，沒有足夠的激勵(lì)。筆者與很多企業(yè)有裙帶關(guān)系的營銷經(jīng)理聊過，他們有的連老總要求的每周例會(huì)都不參加，對(duì)下屬也基本上沒有管理和督導(dǎo)，從某種意義上說就是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員罷瞭，用他們的話解釋不開會(huì)的原因是：“開什麼鳥會(huì)，我的生意不用做瞭?這個(gè)月獎(jiǎng)金還不夠生活呢。”所以，培訓(xùn)和管理能為員工帶來的好處必須是顯性的，在潮汕地區(qū)急功近利的思維裡，很多人是不會(huì)考慮通過培訓(xùn)自己的職業(yè)生涯會(huì)有什麼樣的升遷可能的，HR管理者應(yīng)該有機(jī)地結(jié)合考核和薪酬體系，從而有效激勵(lì)員工的工作和學(xué)習(xí)熱情。

【留 人】

你說得對(duì)，“大換血”對(duì)於已經(jīng)形成很大慣性的傢族式企業(yè)來說是不足取的，一來會(huì)影響到日常的企業(yè)運(yùn)營，二來會(huì)傷傢族感情，因?yàn)榇蠖鄶?shù)傢族成員在企業(yè)裡都把握瞭某些核心信息，比如作為生產(chǎn)部經(jīng)理的堂哥擁有生產(chǎn)技術(shù)或產(chǎn)品配方，當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理的表姐知道企業(yè)的運(yùn)營情況和投資方向，所以替代他們需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，能夠順利過渡並開始靠數(shù)據(jù)化管理的企業(yè)才能真正生存下來，那些傢族成員“掌權(quán)不放”的企業(yè)是活不長(zhǎng)久的，我們知道，人都有老的時(shí)候，代代相傳的世襲企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的。如此說來，培養(yǎng)並留住有潛力的人才是非常重要的，那些全球百歲企業(yè)的典范是不是值得我們學(xué)習(xí)借鑒呢。

希望以上能給你的工作帶來一些幫助。另外，我建議你以後發(fā)表新文章不要用這樣的題目，太具有針對(duì)性不好，因?yàn)檫@裡有很多朋友和精英都可以參與探討，眾人拾柴火焰高，集思廣益、博采眾長(zhǎng)不是更好嗎。再次感謝你的發(fā)言。

第三篇：企業(yè)人力資源管理論文

新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)

專業(yè)文獻(xiàn)綜述

題目:

姓名:

學(xué)院:

專業(yè):

班級(jí):

學(xué)號(hào):

指導(dǎo)教師: 某企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析唐夢(mèng)南經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院人力資源管理072073937224周莉荔職稱:副教授

2010 年 12 月09 日

新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)教務(wù)處制

中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

作者：唐夢(mèng)南指導(dǎo)老師：周莉荔

摘要：當(dāng)前，人力資源管理水平較低已經(jīng)成為制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。本文深入總結(jié)了中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，并歸納了從人才策略、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化等方面提升中小企業(yè)人力資源管理水平的可行性對(duì)策。關(guān)鍵詞：人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)策中小企業(yè)

Small and medium-sized enterprise human resources

management present situation analysis

Author: TangMengNanguide teacher: ZhouLiLi

Abstract: currently, low level of human resource management constraints sme development has become an important factor.This paper analyzes deeply small and medium-sized enterprise the present situation of human resource management, and from talented person strategy, incentive mechanism, staff training, enterprise culture is proposed as ascending small and medium-sized enterprise human resources management level of feasible countermeasures.Keywords: small and medium-sized enterprisehuman resources management status quo countermeasures

引言

人力資源是任何一個(gè)企業(yè)的最大資本,人力資源管理對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展有著十分重要的意義,尤其是中小企業(yè)。如何加強(qiáng)人力資源的管理,成為中小企業(yè)必須面對(duì)和重視的問題。而我國中小企業(yè)在人力資源管理方面尚存在諸多問題,并在一定程度上成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此不解決人力資源管理問題將影響中小企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而影響國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，關(guān)于民營企業(yè)人力資源管理的研究具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。以此為背景，我嘗試對(duì)中小企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)主要貢獻(xiàn)者的觀點(diǎn)進(jìn)行歸納，并梳理其理論邏輯，力求從另一個(gè)側(cè)面去理解中小企業(yè)的人力資源管理。

1人力資源管理現(xiàn)狀概述

1.1我國人力資源管理的現(xiàn)狀

曲藝、劉濤認(rèn)為，在我國,人力資源管理起步比較晚。對(duì)人力資源管理概念認(rèn)識(shí)還比較模糊;有效方法不多、手段比較單一;部分企業(yè)人力資源管理的層次還 屬于低級(jí)階段,仍停留在人事行政管理日常事務(wù)上。這些情況都嚴(yán)重制約了人力資源管理在我國企業(yè)的應(yīng)用和發(fā)展。

1.2國外人力資源管理發(fā)展新趨勢(shì)

在國外,人力資源管理得到了充分地發(fā)展,在更多企業(yè)被推廣和應(yīng)用,并且在理念上已不再是傳統(tǒng)意義上的人力資源管理了,它緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)來工作。無論是職能、角色、方向、方式、還是從業(yè)人員身份、組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生了深 刻變化。

2我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

趙曙明在《人力資源管理研究》中提到，在過去的20多年中，中國經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)軌過程中的不俗表現(xiàn)，一直令中外經(jīng)濟(jì)學(xué)家為之著迷，作為其背后主要支撐力量的民營企業(yè)更是倍受關(guān)注。但隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對(duì)各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為民營企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。

2.1我中小企業(yè)人力資源管理問題分析

通過對(duì)文獻(xiàn)的歸納總結(jié)，我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1.1缺乏科學(xué)合理的人力資源管理規(guī)劃

吳景聰認(rèn)為，由于企業(yè)人力資源部門管理者素質(zhì)不夠高,在人才管理開發(fā)方面缺乏前瞻性、預(yù)見性和計(jì)劃性,人員積壓和人才匱乏的現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn),導(dǎo)致在企業(yè)過程中人力資源后備力量不足,致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足,許多工作難以持續(xù)有效開展。

2.1.2人才結(jié)構(gòu)不合理，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

張梅強(qiáng)調(diào)，一方面許多民營企業(yè)的業(yè)主往往十分重視對(duì)高學(xué)歷人才的引進(jìn)形成了“唯學(xué)歷論”的思維模式，不分析工作崗位的需要，不計(jì)聘用成本，一味追求高學(xué)歷，造成了人力資源的浪費(fèi)和人才的大量流失；另一方面絕大多數(shù)中小企業(yè)的員工往往沒有站在主人翁的立場(chǎng)上對(duì)待工作，當(dāng)他們所受到的待遇或個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)不如他們預(yù)期時(shí)#就很容易跳槽，引發(fā)人才的頻繁流動(dòng)。

2.1.3企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制不健全

張雪占、欒斌在《我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀探析》一文中指出，目企業(yè)重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。國內(nèi)的很多中小企業(yè)在“人”的使用上強(qiáng)調(diào)從“人力資源”上要效率和效益，注重多組織內(nèi)部員工的管理，包括：行為管理、工作管理、績(jī)效管理等多個(gè)方面的嚴(yán)格化管理，缺乏對(duì)員工的“柔性”管理，缺乏對(duì)員工未來職業(yè)生涯的規(guī)劃，缺乏對(duì)員工必要的幫助。雖然組織內(nèi)部有培訓(xùn)機(jī)制但更多的是崗前培訓(xùn)，員工培訓(xùn)缺乏必要的連續(xù)性。

王芬認(rèn)為企業(yè)能否健康長(zhǎng)久發(fā)展依靠的是留人的技巧，而有些企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解十分簡(jiǎn)單,把激勵(lì)簡(jiǎn)單等同于“獎(jiǎng)勵(lì)”,激勵(lì)手段也過于簡(jiǎn)單,且隨意性很大,使下屬茫然無從,因而激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期效果。這樣就導(dǎo)致了長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制的缺乏，最終將導(dǎo)致企業(yè)缺少真正優(yōu)秀的人才。

2.1.4企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后,企業(yè)精神模糊

藍(lán)曉寧等表明，國內(nèi)企業(yè)大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。員工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致,企業(yè)精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。

3中小企業(yè)人力資源管理的對(duì)策分析

針對(duì)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題，經(jīng)過文獻(xiàn)匯總，整理得以下對(duì)策：

3.1合理規(guī)劃人才資源

管理者首先要提高自身素質(zhì)，以依靠榜樣的力量影響員工。曾凡志認(rèn)為，成長(zhǎng)期的中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中激動(dòng)靈活,其組織構(gòu)架和管理機(jī)制易隨環(huán)境的變化而變易于適應(yīng)環(huán)境,以工作分析為依據(jù),體現(xiàn)出職務(wù)說明書,為今后的招聘,培訓(xùn),考核和崗位評(píng)估提供良好的依據(jù),工作分析和職務(wù)說明書應(yīng)得到高層和各部門的配合,共同完成,企業(yè)就能夠決定人力資源規(guī)劃的方案。

3.2健全員工培訓(xùn)機(jī)制，以人為本

溫茜認(rèn)為，員工是企業(yè)中中能動(dòng)的起主導(dǎo)作用和能增值的主體要素，員工素質(zhì)決定著生產(chǎn)數(shù)據(jù)客體被運(yùn)用的水平和速度。因此，企業(yè)人力資源管理的責(zé)任是要開發(fā)員工的潛能，追蹤員工的績(jī)效，具體包括以下四點(diǎn)：

一、加強(qiáng)內(nèi)部交流，提高崗位轉(zhuǎn)移能力；

二、實(shí)行開發(fā)費(fèi)用責(zé)任制，確保開發(fā)實(shí)效；

三、開放開發(fā)過程，接受社會(huì)評(píng)估；

四、建立學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)持續(xù)開發(fā)。

3.3根據(jù)不同員工需求,采取多種激勵(lì)方式

在中小企業(yè)中有一個(gè)相對(duì)的優(yōu)勢(shì)就是能夠提供較快并且幅度較大的職位晉升機(jī)會(huì),這是吸引并留住人才的一種重要的手段。中小企業(yè)有相對(duì)大企業(yè)較多的精力使個(gè)人在工作中得到滿足。王玉紅提出，企業(yè)應(yīng)首先為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),把員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要組成部分；其次,要注意發(fā)揮員工的才能,為其安排合適的崗位,中小企業(yè)應(yīng)憑借比較優(yōu)勢(shì),聽取員工不斷創(chuàng)新的思想和觀念,給員工較多崗位鍛煉的機(jī)會(huì),使員工自我價(jià)值得到充分實(shí)現(xiàn)；再次,應(yīng)建立一個(gè)良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,依據(jù)任人唯賢的原則,采取公開競(jìng)爭(zhēng)的做法,以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的人才提供較快并且幅度較大職位晉升的機(jī)會(huì)這樣才能夠更好的刺激員工,使員工與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn),真正關(guān)心企業(yè)發(fā)展。

3.4培養(yǎng)企業(yè)文化，增強(qiáng)凝聚力

企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。劉軼認(rèn)為業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。4總結(jié)

總之，中小企業(yè)的成長(zhǎng)不是一帆風(fēng)順的，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識(shí)，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，才能留住人才、任用人才、培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。

5參考文獻(xiàn)

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第四篇：分析企業(yè)人力資源管理論文

淺談國有企業(yè)的人力資源管理

[摘要] 隨著先進(jìn)管理理念的進(jìn)入，企業(yè)的管理水平普遍有所提升,但人力資源管理方面仍存在著人力資源信息匱乏、管理粗放、等問題。現(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理，即以人為本。作為企業(yè)應(yīng)該如何吸納、留住和培養(yǎng)人才，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。我國的企業(yè)，尤其是正在改制或剛剛改制完成的國有企業(yè)，對(duì)人力資源管理的重視還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。本文主要分析國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題,并提出了解決問題的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè)人力資源管理

一、引言

我國企業(yè)的生存與發(fā)展受到許多因素影響和制約，其中人的因素最重要也是最根本的影響因素。許多企業(yè)雖然在實(shí)際工作中已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，但是由于受到我國管理體制等因素的限制，無法施展手腳，管理力度不夠大，很難落到實(shí)處。人力資源問題已經(jīng)阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。幾十年來，我國的國有企業(yè)人力資源管理始終停留在檔案管理與人事行政統(tǒng)計(jì)階段，如何加強(qiáng)人力資源管理，釋放企業(yè)現(xiàn)有人才的能量，吸引外來人才是國企人力資源管理問題面臨的最主要的問題。

二、現(xiàn)代人力資源管理含義

傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計(jì)劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，履行人員錄用、定崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)、退休等行政化的工作，而忽視對(duì)員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，其工作偏于簡(jiǎn)單、粗放，績(jī)效評(píng)核往往只是形式。而現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入、細(xì)致、全面、系統(tǒng)。工作重心偏向于員工積極性，注重效率和科學(xué)性。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國有企業(yè)的人力資源管理只有突破傳統(tǒng)的計(jì)劃、行政人事管理模式，才能構(gòu)建立新的激勵(lì)與約束機(jī)制，最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。從人力資源管理的內(nèi)涵來看，國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經(jīng)濟(jì)核算來提高人力資源的投入產(chǎn)出率，以人力資源促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，使人力資源真正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不竭源泉。

三、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題

（一）企業(yè)普遍存在經(jīng)營理念先進(jìn)管理行為落后

企業(yè)管理理念先進(jìn)，但經(jīng)驗(yàn)管理仍然占有相當(dāng)大的比重，從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對(duì)人力資本的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足和對(duì)人力資源管理方法了解甚少，從而靠以往的經(jīng)驗(yàn)，造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。

（二）多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策

由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動(dòng)方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實(shí)施等活動(dòng)；它不能系統(tǒng)地、有效地對(duì)企業(yè)全部人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動(dòng)地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。

（三）國企中人力資源概念意識(shí)淡薄，領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。

雖然企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了解一些改革，但是傳統(tǒng)體制影響下的陳舊做法依然存在，單一的勞動(dòng)報(bào)酬制度與缺乏活力的用人機(jī)制很難讓企業(yè)內(nèi)部的真正技術(shù)人才與管理骨干得以重用，發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)。國企的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在抓生產(chǎn)、抓管理、跑市場(chǎng)方面確實(shí)改進(jìn)了許多，但在人力資源管理上卻沒到位。

（四）員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵(lì)員工努力工作

國企激勵(lì)機(jī)制薄弱，長(zhǎng)期以來，國有企業(yè)形成一套以大鍋飯為主的平均分配法，盡管有些企業(yè)改革了許多，但執(zhí)行力度比較弱。這使員工感到不公平，缺乏勞動(dòng)熱情，企業(yè)沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系。

（五）人力資本投資不足

人力資本投資是投資者通過對(duì)人進(jìn)行一定的資本投入。我國國有企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識(shí)，只關(guān)心眼前，不敢輕易培訓(xùn)員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長(zhǎng)期的人力資源預(yù)測(cè)，規(guī)劃和開發(fā)。這樣就使一些渴望學(xué)習(xí)新技能，新知識(shí)的優(yōu)秀員工得不到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；國有企業(yè)培訓(xùn)制度的不健全和不透明也助長(zhǎng)了某些有關(guān)系的人搶占這些機(jī)會(huì)；而且有些培訓(xùn)僅僅是形式，內(nèi)容枯燥，考核脫離實(shí)際，并沒有真正達(dá)到培訓(xùn)的目的。

（六）缺乏先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對(duì)企業(yè)文化缺乏認(rèn)識(shí)；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個(gè)層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問題。

（七）顧客需求和市場(chǎng)變化

目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),卻忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

四、完善國有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

（一）以人為本

引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的企業(yè)理念，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置 “以人為本”的管理思想。

（二）注重人力資源投資

國有企業(yè)要注重人力資源投資的開發(fā)與人力資本投資 企業(yè)人才的開發(fā)，發(fā)展和完善，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。優(yōu)化企業(yè)教育培訓(xùn)，意味著企業(yè)要以更高的資本投入，更高的效率和質(zhì)量。

（三）提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。

（四）完善人力資源管理機(jī)制

企業(yè)在人力資源規(guī)劃，增加、調(diào)動(dòng)、晉升和培訓(xùn)人員時(shí)，通過招標(biāo)與專業(yè)的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進(jìn)一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選、育、用、留等環(huán)節(jié))，而且可實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，同時(shí)在管理范圍擴(kuò)大和管理工作量加大時(shí)，可減少企業(yè)專職管理員。

（五）健全員工績(jī)效評(píng)價(jià)

員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。

①績(jī)效評(píng)價(jià)是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)

績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評(píng),調(diào)整主管職位上的各級(jí)主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時(shí),通過定期考評(píng),也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上,上級(jí)主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計(jì)劃,或?qū)υ?jì)劃進(jìn)行修改,或是針對(duì)受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn),或是改換另一種培訓(xùn)方法。

②考評(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)

考評(píng)為組織的各類人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì),使大家能夠坐下來對(duì)各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會(huì)揭示出工作中的那些低效率行為,同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為。要使考評(píng)工作切實(shí)有效,就應(yīng)該把它的獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合起來,對(duì)有成就的員工進(jìn)行及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣才能激勵(lì)大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。

（六）實(shí)施人性化管理

人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該盡量從感情方面出發(fā)、從工作對(duì)員工自身的提升方面出發(fā),在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇,使員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。

①工作多樣化給員工全面的鍛煉。

通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛煉,另一方面企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)員工的所長(zhǎng),有潛力的員工可以脫穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的,久而久之,容易使大家產(chǎn)生厭倦感。

②讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任

通過對(duì)員工的授權(quán),讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任,允許他們有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì),從中得到寶貴的經(jīng)驗(yàn),加快員工的成長(zhǎng)。

對(duì)員工的授權(quán)并不意味著管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因?yàn)樵诓磺宄T工的真正能力時(shí),管理者必須跟進(jìn)該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準(zhǔn)備當(dāng)該員工工作得不好時(shí)的應(yīng)對(duì)措施。這種授權(quán)管理的方式對(duì)員工的激勵(lì)往往非常有效,經(jīng)過鍛煉,可以很快發(fā)現(xiàn)有潛力的員工,使其很快得到成長(zhǎng)。

③營造和諧的同事關(guān)系

單位中和諧的同事關(guān)系能滿足員工的情感需求,使員工具有愉快心情來投入工作,這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關(guān)系,一方面是多組織集體活動(dòng),通過增強(qiáng)員工之間的互動(dòng),另一方面,在單位中盡量為員工創(chuàng)造溝通的平臺(tái),如中午大家一起就餐就是一個(gè)較好的措施。此時(shí),大家都比較放松,討論的話題也比較活躍,從而可以增加員工之間彼此的了解。

④加強(qiáng)與員工的溝通

有效的溝通對(duì)完成企業(yè)任務(wù)目標(biāo)十分重要。老板應(yīng)該定期、不定期與員工進(jìn)行交流,從中發(fā)現(xiàn)員工思想的變化,也可以傳達(dá)出企業(yè)對(duì)員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。這樣,老板才能了解員工的需要,更好地有針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。⑤處理好員工離職的問題

由于人需求的復(fù)雜性和多樣性,有時(shí),即使企業(yè)做了很多的努力也留不住員工,一些企業(yè)往往在這時(shí)候?yàn)殡x職的員工制造一些不便,雙方搞得不歡而散。員工可能因?yàn)楦鞣N原因離

職。如果在員工離職時(shí)企業(yè)能夠給予員工應(yīng)有的理解,及時(shí)為員工辦理離職手續(xù),結(jié)算工資,甚至給予另外的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會(huì)成為企業(yè)未來的關(guān)系資源,在他們到另外的公司后也會(huì)將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會(huì)看到從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感。

五、結(jié)論

國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，就要樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源；加快人力資源管理科學(xué)化進(jìn)程；加強(qiáng)人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)，提高人力資源管理水平；加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，使本企業(yè)的人力資源成為企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；建立有效的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性；建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。所以，國有企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，也是國家稅收的主要來源之一。盡管目前國企改革困難重重，但只要我們充滿信心，學(xué)習(xí)國際成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，敢于創(chuàng)新，一定能走上健康發(fā)展的道路。

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第五篇：企業(yè)人力資源管理新模式論文

淺談企業(yè)人力資源管理新模式

摘 要：近年來企業(yè)人力資源管理中越來越重視人才潛能的開發(fā)，而不斷的學(xué)習(xí)就成為必須。首先對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行了解釋，然后分析了其在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用以及如何建立“學(xué)習(xí)型組織”，最后，提供了一個(gè)成功運(yùn)用這一人力資源管理模式的企業(yè)案例。關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織；企業(yè)；人力資源管理；模式“學(xué)習(xí)型組織”的含義

一般來說，學(xué)習(xí)型組織包括：

(1)“自我超越”（Overstep Oneself）：指企業(yè)內(nèi)的員工能做到終生學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取、磨練意志和品質(zhì)，全身心投入，最終不斷創(chuàng)新和超越自我。

(2)“共同愿景”（Building Shared Vision）：其中“愿景”是指期望未來實(shí)現(xiàn)的一種狀態(tài)并描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖、景象。“共同愿景”可以是企業(yè)文化與價(jià)值觀的一種體現(xiàn)，它在組織中會(huì)創(chuàng)造一體感,并遍布到組織全面的活動(dòng)中,使不同的活動(dòng)融合起來,淡化組織成員之間的個(gè)人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力,使員工產(chǎn)生使命感。

（3）“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”(Team Learning):指發(fā)展組織成員整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程,是建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎(chǔ)之上的。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在企業(yè)中主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)上,①善于匯集組織成員中眾人的思想火種,使之開花、結(jié)果，即集思廣益并使其形成更高的團(tuán)隊(duì)智力。②團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)要求成員在學(xué)習(xí)過程中形成良好的默契，以取得更高的效率。③團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)要通過訓(xùn)練，長(zhǎng)期堅(jiān)持才可能取得良好的效果。

（4）“系統(tǒng)思考”（System Thinking）：它是“看見整體”的一種修煉，使人看清隱藏在復(fù)雜現(xiàn)象背后的結(jié)構(gòu)，并且能夠敏銳地感覺到屬于整體的各個(gè)互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系。學(xué)習(xí)型組織在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨（T.Sehultz）在1960年當(dāng)選為美國經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)時(shí)發(fā)表了題為《論人力資本》的就職演說，在此次演說中，舒爾茨指出，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)必須依賴于物質(zhì)資本和勞動(dòng)力資本的增長(zhǎng)，但他認(rèn)為人的知識(shí)、能力等人力資本對(duì)于提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)更大。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)物資本和資金是企業(yè)運(yùn)作的核心，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本管理在企業(yè)運(yùn)營中的地位越來越突出。

自上個(gè)世紀(jì)90年代以來，由于科技的發(fā)展和各種外部因素，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，建立“學(xué)習(xí)型組織”引起了企業(yè)界的廣泛重視。在美國排名前25位的企業(yè)中，有80% 的企業(yè)建立了“學(xué)習(xí)型組織”，在世界排名前100位的企業(yè)中，也有40% 的企業(yè)是按“學(xué)習(xí)型組織”的模式來進(jìn)行人事管理的。“學(xué)習(xí)型組織”在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中顯示了十分重要的作用：

（1）“學(xué)習(xí)型組織”的人力資源管理是動(dòng)態(tài)的、柔性的，并可以保持企業(yè)人力資源的可持續(xù)利用。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)最稀缺的是具有創(chuàng)新意識(shí)的高科技人才，一個(gè)企業(yè)的成敗主要取決于其擁有人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。“學(xué)習(xí)型組織”最直接地決定了一個(gè)企業(yè)員工和組織對(duì)新知識(shí)、新技術(shù)的掌握和更新。同時(shí)，“學(xué)習(xí)型組織”的人力資源管理是動(dòng)態(tài)的、柔性的，以發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行的，它為企業(yè)的人力資源可持續(xù)利用和企業(yè)未來的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

（2）“學(xué)習(xí)型組織”是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，科技發(fā)展的速度大大地加快，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期將大大地縮短。現(xiàn)代企業(yè)要保持不滅的技術(shù)創(chuàng)新能力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。這就要求每個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必須擁有不斷學(xué)習(xí)的能力來保持這種創(chuàng)新能力的獲得。“學(xué)習(xí)型組織”正是適應(yīng)了這一要求，成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，也正成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種新的模式。

（3）“學(xué)習(xí)型組織”是一種全新的人力資源管理模式，能極大地促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理效益。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代，一些傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式和人力資源管理模式已經(jīng)不適應(yīng)環(huán)境的變化，許多現(xiàn)代企業(yè)正努力尋求一種更新的組織管理模式。“學(xué)習(xí)型組織”是順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代內(nèi)在要求的一種全新的人力資源管理模式，它更多地強(qiáng)調(diào)“以員工為中心、發(fā)揮員工的潛力、培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)的能力和實(shí)現(xiàn)自我管理”。這種“地方為主”的扁平結(jié)構(gòu)是“學(xué)習(xí)型組織”的一個(gè)顯著的特點(diǎn)，這種組織結(jié)構(gòu)較之傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)（如職能制、事業(yè)部制等）能更好地保持上下級(jí)之間的不斷溝通以及發(fā)揮員工的個(gè)人能力，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營效率。例如，在日本豐田公司，為了使一位新員工成為一個(gè)“豐田人”，首先要對(duì)其進(jìn)行至少為期3個(gè)月的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。同時(shí)，公司的哲學(xué)體現(xiàn)在“事業(yè)在于人”和“自我管理”，這不僅很快地提高了員工的技能和素質(zhì)，也培養(yǎng)了員工獨(dú)立解決問題的能力和增進(jìn)相互了解和交流的機(jī)會(huì)，使公司的人事管理處于一種高效、寬松、有序的環(huán)境中。建立“學(xué)習(xí)型組織”的主要途徑

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，許多企業(yè)對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”這一形式表現(xiàn)了濃厚的興趣，并將這種管理方法用于實(shí)踐中。建立“學(xué)習(xí)型組織”主要的途徑有以下幾個(gè)方面：

（1）努力塑造企業(yè)文化和共同愿景。

企業(yè)的發(fā)展除了資金力量、技術(shù)力量等，更重要的是人力資源，而企業(yè)的員工既是以個(gè)體形式而存在，是以各種群體的形式而存在，努力塑造企業(yè)文化和共同愿景，就是利用企業(yè)的共同價(jià)值觀念使這一特定的群體產(chǎn)生凝聚力。正如彼得·德魯克所說的那樣，所謂“企業(yè)管理最終就是人力管理，是對(duì)全體員工進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，人力管理成為了企業(yè)管理的代名詞”。因此，企業(yè)員工之間的共同愿景加之共同協(xié)作，在企業(yè)管理中顯得尤為重要。如果一個(gè)企業(yè)在建立“學(xué)習(xí)型組織”中真正達(dá)到這種和諧，就能從實(shí)踐中獲得更多的知識(shí)。

（2）以員工發(fā)展為導(dǎo)向，培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有員工的發(fā)展，就很難有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”，通過“工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)中工作”不斷開發(fā)員工的潛能，提升員工的整體素質(zhì)，提高員工的工作效率，以促進(jìn)企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以員工的發(fā)展為導(dǎo)向，培養(yǎng)員工持續(xù)學(xué)習(xí)和終生學(xué)習(xí)的能力，尤為重要的是組織學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，它能使員工更好地協(xié)作去完成任務(wù)，使組織有一種整體性以及具有更大的戰(zhàn)略潛能。

（3）積極進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新。

現(xiàn)代企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力主要受兩個(gè)方面的影響：一是環(huán)境條件，二是自身狀況。環(huán)境條件是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀現(xiàn)實(shí)，而本身的狀況中除了資金、技術(shù)等因素，最重要的一條是體現(xiàn)在企業(yè)的管理創(chuàng)新方面。企業(yè)管理創(chuàng)新主要有以下四個(gè)方面：①觀念創(chuàng)新，包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的認(rèn)識(shí)以及對(duì)先進(jìn)管理方法、技術(shù)的認(rèn)識(shí)。這是建立“學(xué)習(xí)型組織”的客觀要求，因?yàn)椴徽撌菍?duì)經(jīng)營管理的認(rèn)識(shí)，還是對(duì)先進(jìn)技術(shù)的掌握，都是以不斷學(xué)習(xí)和教育培訓(xùn)為前提的。②制度創(chuàng)新，包括建立新的企業(yè)考評(píng)制度、人事制度、薪酬管理制度、員工培訓(xùn)制度、獎(jiǎng)懲制度、激勵(lì)制度等，這是涉及到建立“學(xué)習(xí)型組織”的全局性的問題。

③技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新無疑是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，而一個(gè)企業(yè)要在技術(shù)方面有所突破和創(chuàng)新，必須做到：有計(jì)劃地增加對(duì)科研和員工培訓(xùn)的支持力度；鼓勵(lì)一切有創(chuàng)造能力和愿望的員工創(chuàng)立自己的事業(yè)；努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展的企業(yè)文化氛圍，從而煥發(fā)個(gè)人的聰明才智等。④領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，在“學(xué)習(xí)型組織”中，首先要領(lǐng)導(dǎo)者帶頭學(xué)習(xí)，帶頭超越自我，努力奮斗，領(lǐng)導(dǎo)群體要成為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的典型。“學(xué)習(xí)型組織”的一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)案例

日本松下是成立于1918年的一家家用電器公司，由松下幸之助夫婦和妹夫井直歲男三人創(chuàng)建。從20世紀(jì)開始，經(jīng)歷了80余年的奮斗，松下電器產(chǎn)業(yè)公司已發(fā)展為一家世界一流的大型跨國公司，在美國《財(cái)富》雜志1999年全球最大500強(qiáng)企業(yè)排行榜上，松下名列第26位，年?duì)I業(yè)收入597.71億美元，利潤(rùn)10.59億美元，資產(chǎn)額670.22億美元。

松下公司的成功已成為企業(yè)管理方面的一個(gè)成功的典范，而這一成功歸根到底是松下人力資源戰(zhàn)略的成功。其企業(yè)管理和企業(yè)文化的精髓體現(xiàn)在人力資源的管理模式和人才培養(yǎng)措施方面。正如松下幸之助所說過的一段名言：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品”。可以看出：“學(xué)習(xí)型組織”作為一種新的人力資源管理模式雖然是在近年來才被明確提出和廣泛重視的，但其作為一種企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)早已體現(xiàn)在松下公司的人力資源管理實(shí)踐中了：

（1）共同愿景。松下公司十分重視強(qiáng)化企業(yè)員工的共同愿望和價(jià)值觀（即共同愿景）的建設(shè)，它是日本第一家有公司歌曲和價(jià)值準(zhǔn)則的企業(yè)。每天早晨，公司的經(jīng)理和員工都要一起朗誦本公司的“綱領(lǐng)、信條和七大精神”。正如松下的一位高級(jí)管理者所說的那樣，“在松下公司，全體員工已融為一體了”。

（2）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的，如果只靠一個(gè)人的智慧去完成工作，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會(huì)有行不通的一天。另外，公司的經(jīng)營不僅僅依靠總經(jīng)理或干部，還要依靠全體員工的集體智慧和團(tuán)隊(duì)合作精神。因此，松下公司不僅每年對(duì)職工進(jìn)行大量的技能培訓(xùn)（1964年松下公司在大阪建立了19.2萬平方米的大型培訓(xùn)中心，全公司有三分之一的員工在這里接受了培訓(xùn)），而且進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的培養(yǎng)。可以看出松下之所以取得如此巨大的成就，除了特定的歷史條件和社會(huì)環(huán)境外，其人力資源管理中對(duì)人才的培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)精神的塑造奠定了其事業(yè)成功的基礎(chǔ)。

（3）自我超越。松下公司的成功管理經(jīng)驗(yàn)在許多方面都值得借鑒，但最根本的還是它的人才觀及其在人才培訓(xùn)和使用方面的思想。松下公司一直把對(duì)人的培訓(xùn)放在首位，它有一套獨(dú)特的培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的方法。松下十分重視培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和不斷學(xué)習(xí)、自我超越的奮斗精神。松下的總公司設(shè)有“教育培訓(xùn)中心”，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校。現(xiàn)今，松下公司科長(zhǎng)、主任以上的干部多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的，在事業(yè)部一級(jí)的干部中，有許多通過學(xué)習(xí)掌握了一門或幾門外語，他們知識(shí)面廣、業(yè)務(wù)精湛，并且十分熟悉公司的經(jīng)營管理，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了自我超越，也為松下公司實(shí)現(xiàn)高效率運(yùn)營管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（4）系統(tǒng)思考。在松下公司的人力資源管理中，怎樣教育和培養(yǎng)人才一直是其不斷探索并形成獨(dú)特見解的一個(gè)方面。一般的公司主要是注重員工專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和道德品行的培養(yǎng)，而松下公司在這兩個(gè)十分重要的方面之外，進(jìn)一步提出要培養(yǎng)員工，特別是高層管理人才的價(jià)值判斷能力（即系統(tǒng)思考），松下公司認(rèn)為，如果沒有足夠的專業(yè)知識(shí)，就不能滿足工作上的需要，但對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和對(duì)事物的正確判斷能力更為重要：沒有正確的價(jià)值觀，就會(huì)渾渾噩噩，無法促進(jìn)公司繁榮，沒有敏銳的判斷能力，就不能做出正確的決策。