第一篇：國有企業(yè)變革期企業(yè)文化的重塑

國有企業(yè)變革期企業(yè)文化的重塑

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引言

企業(yè)文化重塑，指在企業(yè)建立一種全新的文化，以代替過去曾經(jīng)引導公司走向成功、但現(xiàn)在很難滿足公司成長需要、已經(jīng)并且越往后越會阻礙公司發(fā)展的舊文化。

經(jīng)過十幾年的國有企業(yè)改制，許多國有企業(yè)變換了股權結構、完善了治理結構、調(diào)整了產(chǎn)品結構，優(yōu)化了資源配置，健全了企業(yè)制度，加強了企業(yè)管理，走上了穩(wěn)步健康快速發(fā)展的道路，這其中很大一部分國有企業(yè)得益于變革期（一般來說，企業(yè)從開始改制至改制后的三或五年內(nèi)都屬于變革期）企業(yè)文化的重塑或建設，而一些沒有進行企業(yè)文化重塑的國有企業(yè)，則在發(fā)展過程中遇到不少的問題，如員工的工作熱情缺乏、思想行動不統(tǒng)一；企業(yè)的廣告宣傳空洞乏味；企業(yè)品牌建設華而不實、企業(yè)發(fā)展方向模糊不清等，這些問題都較大的阻礙了公司的順利發(fā)展。

如今企業(yè)深層次的競爭，已經(jīng)不再是人財物的競爭，而是文化的競爭。黨的十六大、十六屆三中全會都指出：“要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進一步深化國有企業(yè)的改革，完善法人治理結構，引入市場機制”，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立即包含了建立現(xiàn)代企業(yè)特色的企業(yè)文化。因此，如何在國有企業(yè)的變革期，重塑具有自身特色、符合時代需求的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力，促進企業(yè)快速發(fā)展，是我們亟待探索和解決的問題。

一、國有企業(yè)變革期企業(yè)文化重塑的必要性

（一）國有企業(yè)文化的一般特征

我國國有企業(yè)門類眾多，數(shù)量龐大，有的是解放前就有的，有的是伴隨新中國的產(chǎn)生和成長而逐漸成立的，但總的來說都有幾十年的發(fā)展史，有的甚至上百年。這些國有企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，由于歷史和環(huán)境的原因以及受中國傳統(tǒng)文化的影響，孕育形成了比較獨特的企業(yè)文化，一般都具有如下一些特征：

1.艱苦奮斗

艱苦奮斗既是中華民族的優(yōu)良作風和傳統(tǒng)，也是國有企業(yè)在發(fā)展過程中形成乃至發(fā)揚光大的企業(yè)精神。在創(chuàng)業(yè)初期，由于國家經(jīng)濟比較困難，物質(zhì)的緊缺，技術裝備的落后，國有企業(yè)靠著頑強拼搏、艱苦奮斗的精神和毅力，完成了國家賦予的使命和交代的任務。

2.奉獻精神

國有企業(yè)大多數(shù)員工都有一種愛崗敬業(yè)、任勞任怨，不辭勞苦的奉獻精神，他們在一個崗位上可以幾十年如一日，兢兢業(yè)業(yè)，踏踏實實，揮灑自己的青春和熱血，從而在平凡的崗位上干出不平凡的業(yè)績。

3.員工依賴

由于計劃經(jīng)濟時期“包終身”的政策，工作穩(wěn)定，收入有保障，員工對公司有較強的依賴感和歸屬感，工廠差不多是第二個家。

4.關注關系

長期計劃經(jīng)濟體制下的運營，員工“拉關系，走后門”的行為比較多。特別是在具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，在那種相對封閉發(fā)展的環(huán)境里，很容易使員工過多關注組織內(nèi)部的“關系”、“人情”，而降低或犧牲經(jīng)營業(yè)績指標的權威性和有效性。

5.注重當前

長期以來，國有企業(yè)領導人的任命由政府調(diào)派，由于任期的時間一般不長，加之不確定性，導致公司企業(yè)文化是一種短期導向的文化，企業(yè)更多注重短期利益而不是長期利益。

6.追求穩(wěn)定

關注現(xiàn)在，依賴性強，勢必造成國有企業(yè)文化中“追求穩(wěn)定”的文化導向，員工的創(chuàng)新意識不強，管理層的管理理念一成不變，跟不上時代發(fā)展的步伐。

（二）國有企業(yè)原有企業(yè)文化的不適宜性

我國國有企業(yè)在發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化，既有優(yōu)秀的文化，也有不良的文化。對于優(yōu)秀的文化，有的可以加以繼承，有的則需要適當?shù)娜趸缙D苦奮斗和無私奉獻精神，雖然在歷史時期起到了相當大的作用，但在企業(yè)講求信譽和效益的今天，它們已不適宜作為企業(yè)的主流文化。同時，隨著我國市場開放的深入，企業(yè)已經(jīng)從區(qū)域競爭擴展到全國競爭并延伸至全球競爭，從產(chǎn)品的競爭轉變?yōu)橘Y本的競爭和人才的競爭，為了生存和發(fā)展，企業(yè)要有危機意識，要不斷的學習和創(chuàng)新，不斷的超越自我，所以國有企業(yè)那些一直阻礙企業(yè)的發(fā)展的不良企業(yè)文化，如員工依賴、關注關系、注重當前、追求穩(wěn)定等，則必需加以糾正或剔除。

（三）國有企業(yè)改制后對企業(yè)文化的新要求

1、新的發(fā)展戰(zhàn)略需要新的企業(yè)文化支撐

國有企業(yè)在經(jīng)過產(chǎn)權更換、產(chǎn)品結構調(diào)整或資源的優(yōu)化配置后，須構建新的發(fā)展戰(zhàn)略，確定新的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑，而新戰(zhàn)略目標的確定，需要以公司的使命和愿景的重新定位和明晰為前提；新戰(zhàn)略路徑的通暢運行，也需要公司制度文化的健全和完善為基礎；新的發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，更是需要公司的機構設置、經(jīng)營方針、運營機制、人才儲備、員工觀念等多方面進行根本的轉變，通過構建新的企業(yè)文化，提高經(jīng)營管理水平來提供保障和動力。

2、新的發(fā)展時期需要新的企業(yè)文化

目前國有企業(yè)變革時期，正處于知識經(jīng)濟和一體化時代，企業(yè)的經(jīng)營理念已發(fā)生很大的變化，更強調(diào)企業(yè)文化力的開發(fā)，通過文化力的作用來推動企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)文化也更強調(diào)人本主義價值觀、創(chuàng)新觀、競爭觀、市場觀、服務觀、和時代精神等，所以在新時期，趁著變革時機，國有企業(yè)有必要博采眾長，吸納新的適應企業(yè)需求的文化要素，融入現(xiàn)代企業(yè)制度建設和企業(yè)文化建設中，推動企業(yè)發(fā)展。

二、國有企業(yè)變革期如何進行企業(yè)文化的重塑

國有企業(yè)變革期企業(yè)文化的重塑，由于其原先國有企業(yè)的特性，有著不同與一般企業(yè)文化建設或重塑的特點。筆者根據(jù)多年對國有企業(yè)進行企業(yè)文化建設或重塑的經(jīng)驗，認為可以按照以下幾個步驟來進行。

（一）確定企業(yè)文化重塑的規(guī)劃或指導意見

一般來說，企業(yè)文化大多反應了企業(yè)高層的文化。先由企業(yè)高層討論并確定在新的環(huán)境和發(fā)展前景下公司企業(yè)文化期望要達到的高度和目標，繼而確定企業(yè)文化重塑的指導思想、目的、思路、原則、方法和內(nèi)容等，并以指導意見文件的形式下發(fā)給每個部門和員工，讓每位員工對企業(yè)文化重塑有個預先認知。

（二）對現(xiàn)有企業(yè)文化進行調(diào)研和診斷

通過診斷，總結企業(yè)優(yōu)秀的文化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)不良的文化以及存在的問題。

診斷的形式和內(nèi)容包括：

—訪談中高層管理人員，了解他們對企業(yè)文化現(xiàn)狀的看法。

—與員工做深度訪談，以了解員工的心聲。

—進行大規(guī)模員工調(diào)查問卷，通過問卷更全面細致的找出問題所在。

—與客戶作深度訪談，以了解顧客對公司的產(chǎn)品、服務、經(jīng)營等的認知。

在診斷階段，由于企業(yè)內(nèi)部人員對公司的文化有種對號入座或先入為主的意識，在進行企業(yè)文化診斷時會帶有難以克服和避免的主觀看法，所以最好是請專業(yè)咨詢顧問，通過第三者專業(yè)的視角來審視會更準確和到位。

（三）重新提煉和設計企業(yè)文化

施恩（Eagar?Schein）提出一個著名的文化三層次的荷花模型（?Water?lily?model）：水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構和各種制度、程序；中間是荷花的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀，包括使命、目的、行為規(guī)范等；最下面是荷花的根，是各種視為當然的、下意識的信念、觀念和知覺。國有企業(yè)在變革期，可以按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場競爭的現(xiàn)實需要，依據(jù)施恩的企業(yè)文化模型來提煉、升華、重塑企業(yè)文化：

1、企業(yè)核心理念的重塑

企業(yè)的核心理念是企業(yè)文化的高度濃縮和概括，它包括使命、愿景、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念和管理理念等。核心理念的重塑主要由公司高層來確定，但可以通過全體員工的大討論得出其要素，以實現(xiàn)凝練的真實性和準確性。其中最重要的是具有凝聚、激勵和導向作用的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，應賦予新的內(nèi)涵，滿足企業(yè)競爭發(fā)展的需要。

2、企業(yè)制度文化的重塑。

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，按照既有分工，又有協(xié)作整體統(tǒng)一的要求，迅速建立起適合新的運行機制的一整套規(guī)章制度。這些規(guī)章制度應當是企業(yè)文化價值觀的具體貫徹，同時又從硬性約束的角度與其它各種軟性約束因素共同促進新的企業(yè)文化的形成。

3、企業(yè)形象的重塑。

企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。企業(yè)形象重塑應以新的企業(yè)文化理念為依據(jù)，對企業(yè)以前的標識、著色等進行審視，重新進行VI（企業(yè)視覺識別系統(tǒng)）的設計。在此階段，可以聘請專業(yè)的策劃公司或人員來進行設計。

（四）新的企業(yè)文化的宣貫和落地

制訂企業(yè)文化的實施和宣貫計劃，通過領導宣講、員工培訓、制度建設、行為教育、企業(yè)文化研討會、經(jīng)驗交流會等多種形式，對公司廣大員工特別是各級領導干部進行公司理念、行為規(guī)范及視覺識別的培訓，使企業(yè)文化根植人心；通過策劃大型活動、廣告宣傳、公關策略等方式，大力展示公司形象及公司文化，使新的企業(yè)文化真正落地。

三、國有企業(yè)變革期企業(yè)文化重塑應特別注意的幾個問題

1、企業(yè)文化重塑組織機構的設立

實際上，很多國有企業(yè)以前真正的企業(yè)文化建設很少，多以思想政治教育、品德教育為主，更別說專業(yè)的企業(yè)文化建設部門。而企業(yè)文化重塑以及以后的長期維護，需要專門的企業(yè)文化組織機構。鑒于大多數(shù)國有企業(yè)的實際情況，可以臨時成立企業(yè)文化委員會，負責把握企業(yè)文化重塑的發(fā)展方向，領導企業(yè)文化重塑的全局工作。保證企業(yè)文化目標、內(nèi)容的確立、推行，措施的制定落實，協(xié)調(diào)各部門全面完成企業(yè)文化重塑的各項任務；同時成立企業(yè)

文化部門（許多企業(yè)是由宣傳部等部門兼任），專職負責企業(yè)文化重塑、實施和維護的日常工作。

2、管理人員的“企業(yè)文化知識掃盲”

國有企業(yè)相當一部分管理人員是從計劃經(jīng)濟時代過來的，受知識和實際工作的限制，對企業(yè)文化的認識，大多處于經(jīng)驗意識的淺層面，有的更是模糊不清，搞不懂企業(yè)核心理念的含義以及怎樣界定它們的關系。也就是說，很多國有企業(yè)高層人員只知道企業(yè)文化建設或重塑的重要，但究竟有多重要并不清楚。所以，進行企業(yè)文化重塑，首先需要對管理人中特別是高層進行“企業(yè)文化知識掃盲”，只有他們真正理解企業(yè)文化及其產(chǎn)生的作用后，企業(yè)文化重塑才能獲得強有力的支持，才能順利有效的進行。

3、實現(xiàn)共性和個性的融合，避免“追趕潮流”

企業(yè)文化重塑要堅持“以我為主，適采眾長，融合提煉，自成一家”的方針，立足于自身企業(yè)文化積淀的提煉，立足于企業(yè)自身的發(fā)展方向，同時繼承中國傳統(tǒng)和本區(qū)域的優(yōu)秀文化，吸收先進企業(yè)文化的精髓，因地制宜，為我所用，形成具有鮮明個性和特色的企業(yè)文化。不能為重塑而重塑，人云亦云，認為積極的向上的良好的東西都是企業(yè)需要的或適合的，從而失去自我，迷失方向。

4、注重重塑后文化與企業(yè)管理的相輔相成以重塑企業(yè)文化為契機，應將企業(yè)使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營與管理體系的運行、企業(yè)和員工行為規(guī)范各個方面，按其本質(zhì)的內(nèi)在機理與邏輯，構造成為一個充滿生機和活力的生態(tài)系統(tǒng)。

5、要認識到企業(yè)文化重塑的艱難性和長期性。

原有的企業(yè)文化是長期積累而成的，很多員工也已經(jīng)習慣和適應了原有的行為模式和價值標準，讓員工一下放棄而接受新的企業(yè)文化，不是輕而易舉的事。員工對新的企業(yè)文化的適應也需要一個過程和一段時間，有時甚至幾年，期間，企業(yè)文化的具體內(nèi)容，也要隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行必要的調(diào)整，不斷發(fā)展完善，做到與時俱進，開拓創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。國有企業(yè)變革期，進行了產(chǎn)權結構、治理結構、產(chǎn)品結構等的變更和調(diào)整，優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，還需要進行企業(yè)文化的重塑，這樣才能煥發(fā)青春和活力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青。(曾冉)

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第二篇：如何重塑企業(yè)文化

如何重塑企業(yè)文化？

企業(yè)文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業(yè)文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現(xiàn)有組織文化進行調(diào)查，之後運用工具或方法重塑文化。企業(yè)文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執(zhí)行公司新策略的前提下，公司所期望的企業(yè)核心價值觀及行事信念。經(jīng)過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數(shù)位評估的量化指標。

2.對現(xiàn)有企業(yè)文化進行審查及瞭解

對企業(yè)文化的調(diào)查主要是要找出現(xiàn)存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現(xiàn)狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規(guī)模員工調(diào)查問卷，藉由量化的問卷找出現(xiàn)況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產(chǎn)品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統(tǒng)。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統(tǒng)以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協(xié)

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業(yè)文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據(jù)。如果主管不能以身作則，員工便心存茍且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業(yè)流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現(xiàn)。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數(shù)差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業(yè)天

數(shù)？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產(chǎn)品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們?nèi)绾胃倪M? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調(diào)整以配合新方向。但現(xiàn)在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環(huán)境內(nèi)，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內(nèi)執(zhí)行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業(yè)應定期進行追蹤。當高級主管發(fā)現(xiàn)目標與現(xiàn)況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業(yè)文化才能漸漸強化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企業(yè)文化

如何度量和重塑企業(yè)文化？

如果沒有文化，企業(yè)就缺乏價值、方向和目的，就是一個沒有腦袋的軀體；如果企業(yè)文化過于強調(diào)紀律、制度，就會限制員工創(chuàng)造性的發(fā)揮；如果企業(yè)文化過于松散、隨意，管理層制定的決策就很難高效快速地得到執(zhí)行。因此為企業(yè)塑造合適的文化成為主管們關心的主要問題之一。

【高度和睦與團結一致】

通過多年來對企業(yè)文化建設的觀察，我們發(fā)現(xiàn)可以從兩個方面來把握一個企業(yè)的文化特征，即企業(yè)內(nèi)人際關系的和睦程度和團結一致程度。

評價一個企業(yè)內(nèi)部人際關系的和睦程度，可以通過回答以下問題來實現(xiàn)：

（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關系穩(wěn)定；

（2）這里的人們相處得很好；

（3）企業(yè)內(nèi)的人常常在辦公室以外的地方交往；

（4）這里的人們真的相互喜歡；

（5）我們會與從我們團體離去的人保持聯(lián)系；

（6）這里的人幫助其他人，因為他們互相喜歡；

（7）這里的人經(jīng)常互相交流個人心事。

對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)人際關系的和睦程度越高。

同樣，為評價一個企業(yè)內(nèi)部的團結一致程度，可以通過回答以下問題來實現(xiàn)：

（1）團體（企業(yè)、部門、單位、班組）理解并分擔相同的業(yè)務目標；

（2）工作效益高，生產(chǎn)力高；

（3）團體對低劣的工作績效采取嚴厲的行動；

（4）團體成員共同取勝的愿望很強；

（5）當競爭優(yōu)勢機會出現(xiàn)時，團體成員會迅速行動，抓住機會；

（6）團體成員分擔同樣的戰(zhàn)略目標；

（7）團體成員知道競爭對手是誰。

對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內(nèi)部的團結一致程度越高。

這個方法既可以用來評價整個公司的企業(yè)文化，也可以用來評價公司內(nèi)所有部門以及部門以下的組織，甚至可以是一個班組的文化。正如一個企業(yè)的文化不同于另一個企業(yè)的文化一樣，企業(yè)內(nèi)部各個單位的文化風格也不盡相同。例如，一個制藥公司的研發(fā)部門可能在和睦交往與團結一致兩個方面都與該公司的生產(chǎn)部門大不相同。此外，一個公司內(nèi)部往往也還有等級差別：高級經(jīng)理可能表現(xiàn)出與中層經(jīng)理完全不同的文化，與藍領工人的文化就更不相同。

【四種企業(yè)文化類型】

根據(jù)上文所述問卷方式對企業(yè)文化兩方面的評價，可以將企業(yè)文化或企業(yè)內(nèi)某一局部組織的文化初步分為四種典型類別，即：高度和睦交往與低度團結一致的網(wǎng)絡型組織；低度和睦交往與高度團結一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團結一致的分裂型組織；高度和睦交往與高度

團結一致的公社型組織。四種文化類型各有長短，具體如下：

（1）網(wǎng)絡型組織：高度和睦交往，低度團結一致

在網(wǎng)絡型組織里，員工們有時就像一家人，他們常常駐足在門廳里談話，互相參加婚禮慶典、慶祝晚會，共進午餐甚至晚餐，連居所可能都很近。在開會討論問題之前，朋友們或友人小集團就已弄明白有關那些問題的決策。這種非正式的方式可以給組織以靈活性，是避免官僚主義的一種好辦法。

同時由于網(wǎng)絡型組織的團結一致程度低，因此意味著管理人員在行使職能或使公司協(xié)同工作時往往會遇到麻煩；其次，非正式組織往往使組織內(nèi)政治氣氛很濃，以至于其中的個人和小集團要花很多時間去完成他們自己的計劃；此外，因為幾乎沒有對共同業(yè)務目標的奉獻精神，網(wǎng)絡型組織的員工經(jīng)常對績效標準、工作程序、規(guī)則和制度有不同看法。

由于和睦交往的關系需要用相當長的時間才能建立起來，所以，一般說來，幾乎沒有哪個企業(yè)從建立之初就處于網(wǎng)絡型組織象限，許多企業(yè)都是從其他象限逐步發(fā)展到網(wǎng)絡型組織象限的。根據(jù)我們的觀察，當企業(yè)長期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確，局部的市場知識是取得成功的關鍵要素時，比較適合這種企業(yè)文化形式。

（2）利益型組織：低度和睦交往，高度團結一致

利益型組織很少有在門廳里聚會懇談的現(xiàn)象，大家都圍繞一個明確的目標而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對商務問題，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績效。這種高度團結一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場機會或威脅作出迅速、一致的反應，保證企業(yè)抓住機會，避免危機。

但是，利益型社團也有其不足之處。一心追逐特定目標的員工們往往應強制性要求才去進行協(xié)作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會使人分心，因此，目標不一致的單位之間的協(xié)作幾乎是不可能的。

根據(jù)利益型組織的特點，當企業(yè)所處競爭環(huán)境清晰，企業(yè)目標明確且可度量，或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化時，比較適合采用這種文化方式。

（3）分裂型組織：低度和睦交往，低度團結一致

分裂型組織最明顯的特點就是員工表現(xiàn)出較低的組織成員意識，如大學教授和外科醫(yī)生，他們通常認為只是在為自己工作，或者他們只認同職業(yè)團體--通常是專業(yè)團體；在工作行為上，分裂組織成員多喜歡獨自閉門工作，與同事之間的交往極少；相互之間很少就組織目標、成功的關鍵要素以及工作績效標準達成共識，組織內(nèi)和睦程度很低。

分裂型組織聽起來像是一種非常惡劣的辦公場所，管理人員都不愿意為一個分裂型組織工作，但是，的確存在著要求建立這種文化甚至是受益于這種文化的情況。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運作：在高度依賴付酬換取外部計件工作的制造企業(yè)中；在專業(yè)組織，如咨詢機構、法律事務機構中，因為那些訓練有素的專業(yè)人士具有獨特的工作風格；在那些已經(jīng)虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動辦公等。概括起來，這些情況具有以下特點：工作本身幾乎不存在相互依賴關系，工作主要由個人而不是小組完成，通過控制投入就能達標，個人之間幾乎沒有互相學習的機會等。

（4）公社型組織：高度和睦交往，高度團結一致

在公社型組織中，員工都表現(xiàn)出強烈的組織意識和成員意識，如在蘋果公司初創(chuàng)時，員工們欣然將自己視為“蘋果人”。這種企業(yè)的組織生命不時被具有強烈宗教儀式意義的社會活動所強化；員工們往往是風險共擔，利益共享，而且對競爭的認識非常清晰。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，由于人們目標一致程度非常高，比較容易表現(xiàn)出公社型文化；在成熟企業(yè)中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標，也可能建立起公社型文化。事實上，在企業(yè)生命周期的任何階段都可以發(fā)展為公社型文化。

許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團結并不一定能產(chǎn)生最佳效果，在和睦交往與團結一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業(yè)有一種天生的不穩(wěn)定性。我們的研究表明，在動態(tài)、復雜的環(huán)境下，需要多部門協(xié)同工作、互相學習時，比較適于公社型組織，如信息技術、電信以及藥物等部門的創(chuàng)新活動。

從上文可知，四種類型的文化并沒有明顯的好壞之分，它們各有優(yōu)劣，因此也各有各的適應場所。對于企業(yè)管理人員而言，關鍵是要弄清楚自己的企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，需要建立起什么樣的企業(yè)文化，如果當前的企業(yè)文化類型與面臨的經(jīng)營環(huán)境不適應，那么就應該想辦法破舊立新。

【重塑企業(yè)文化】

事實上，管理人員一直面臨著調(diào)整其企業(yè)文化以適應環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。我們的研究表明，過去10多年里，迫于競爭的壓力，許多具有強大的忠誠與共同奮斗傳統(tǒng)的規(guī)范的大企業(yè)已經(jīng)被迫由網(wǎng)絡型文化變成利益型文化。

既然面對變化的環(huán)境，需要不斷調(diào)整企業(yè)的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業(yè)文化類型的轉變呢？管理人員如何調(diào)節(jié)和睦或一致的程度呢？我們的研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過招募兼容性強的人（那種看起來很可能自然地成為朋友的人）來提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通過組織辦公室內(nèi)外的比較隨意的聚會活動，比如晚會、遠足甚至讀書俱樂部等等，來增進員工之間的社會接觸；

（3）減少員工之間的繁文縟節(jié)；

（4）縮小等級差別；

（5）管理人員對員工要像對朋友一樣，關心有困難的員工，樹立一種和藹親切的榜樣形象。

要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過簡報、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)員工對競爭對手的認識；

（2）創(chuàng)建一種緊迫感；

（3）激發(fā)員工必勝的斗志；

（4）鼓勵員工為共同的企業(yè)目標而獻身。

成功的企業(yè)不僅需要認識目前的環(huán)境狀態(tài)，而且還要了解其發(fā)展方向，并能夠有意識地調(diào)整和睦交往程度以及團結一致程度，選擇合適的企業(yè)文化，以適應挑戰(zhàn)。

第四篇：企業(yè)文化的變革

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人說：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀念思想的轉變、創(chuàng)新思想的提出很關鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過程中，有沒有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

一、正確認識企業(yè)文化的建設

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設企業(yè)文化時，對企業(yè)文化的認識、建設與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標語；也在開會時強調(diào)，我們做人要誠信，做事要創(chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脫離公司實際方向的理念，造成企業(yè)文化無法體現(xiàn)出企業(yè)的特點與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之后，又為檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應用、實現(xiàn)。

4、“儀式文化”，有些企業(yè)很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實想法是什么，強行要求員工遵守，造成員工無法領會，很是反感。以上這些現(xiàn)象，反映了企業(yè)在推行企業(yè)文化建設時的一些方面的信息。當然，也不是說這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實施，還是會起到一定的作用。比喻說，口號文化的應用，自古至今，很多口號發(fā)揮了它強大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農(nóng)業(yè)學大寨，工業(yè)學大慶！”、“一切反動派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚中華文明，建設和諧社會”，還有類似“嚴打制售假煙行為”、“舉報假煙生產(chǎn)，重獎XXX元”的標語是一些造假制假煙地區(qū)的獨特“風景線”。這些口號，在社會的各階段和相關方面，都發(fā)揮了其一定的功力，但要深入地發(fā)揮其作用，光靠這些口號也還遠遠不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實。所

以，企業(yè)文化的建設是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動，不應只是宣傳口號文化，更應追求的是文化的落地。

二、發(fā)揮企業(yè)家文化的作用

企業(yè)家尤于一艘大船的船長，企業(yè)怎么走？走得好不好？取決于企業(yè)家的指揮。企業(yè)家的思想、工作作風和言行無不作用于企業(yè)的發(fā)展。以前常聽到一些業(yè)界的朋友談到有些企業(yè)里的老板常常做事的風格與方法：比喻說公司規(guī)定，上班要8點準時，自已卻在9、10點才慢悠悠的晃到公司；說好幾點開會，卻把其它人員或?qū)傧路旁跁h室苦等不到；規(guī)定公司要統(tǒng)一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠信，但自已卻說話從不算數(shù)。這樣子的企業(yè)家行為，只會更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業(yè)家的作用？

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團發(fā)展到現(xiàn)在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實踐中，他把中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領導的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領GE創(chuàng)下一個又一個的紀錄，他把GE嚴重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進行了創(chuàng)新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在GE中產(chǎn)生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業(yè)在做事的層面，應該在公司里營造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習慣和工作氛圍。現(xiàn)在很多企業(yè)在做一件事的時候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時完成及完成付出了多少成本。現(xiàn)在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡單地依據(jù)所謂的“工作量”。勤奮對于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視后，你會發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來實效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡、更迅捷、更自信”。“更精簡”是通過流程重組、優(yōu)化機構、權責明確使流程更明晰、更迅捷，機構更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過放權與尊重來培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具。可以從以下幾個層面的結合，來看出人力資源管理對企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質(zhì)模型的測試，找出符合相關崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發(fā)與改進。其次，企業(yè)應評估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價值觀作為新員工招聘的標準之一。

再次，在公司對員工的培訓上，在新員工入職培訓課程中增加企業(yè)核心價值觀和公司規(guī)范要求的培訓，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強核心價值觀認同。

最后，公司應真正建立符合企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對內(nèi)應強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷虻暮诵膬r值觀，在薪酬系統(tǒng)設計上就應該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對公司貢獻大、業(yè)績優(yōu)良的員工受到明確的獎勵和晉升，并必須通過薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實現(xiàn)價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況不斷進行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

第五篇：淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

淺談基于企業(yè)文化的企業(yè)形象重塑

曾經(jīng)網(wǎng)上流傳過這樣一個帖子，名為：“聽說你在中石油工作”。帖子通過一組圖片生動的展示出“聽說的中石油形象”與實際情況千差萬別：外人只知道中石油是北京那氣派的中石油大廈，卻不知道偏遠山區(qū)還有個一人值守的小站；外人以為我們穿著光鮮喝著咖啡坐在有空調(diào)的辦公室中辦公，卻沒想到幾個石油工人穿著厚重的大棉襖端著飯碗蹲在戈壁灘上的午餐；外人以為我們住著溫暖豪華的公寓，卻不知道零下幾十度的邊境上還有幾人一間的宿舍。為何我們企業(yè)的形象會成為外人眼中那個樣子？這值得我們深思。

隨著總書記關于“嚴以修身、嚴以用權、嚴以律己，謀事要實、創(chuàng)業(yè)要實、做人要實”重要論述的出臺,國有企業(yè)形象成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，而企業(yè)文化在企業(yè)形象的塑造中起著不可小視的作用。筆者試圖在企業(yè)文化進程中如何重新塑造形象,培育獨特文化進行探討。

一、良好的企業(yè)文化是企業(yè)形象重塑的基礎

企業(yè)形象是指社會公眾(包括本企業(yè)員工)對企業(yè)的總體感受和評價。企業(yè)形象的最大特點在于它的整體性和鮮明個性。

企業(yè)形象的定位從企業(yè)整體上有兩大指標,即知名度和美譽度。知名度指企業(yè)在公眾中“名氣”的大小,美譽度是指公眾對企業(yè)的贊譽程度,兩者是“量”和“質(zhì)”的關系,沒有知名度談不上美譽度,但知名度高并不意味著美譽度一定高。中石油作為中國企業(yè)的龍頭，企業(yè)具有很高的知名度，當務之急是提高美譽度。但企業(yè)美譽度的提高則要困難得多,需要有嚴格的內(nèi)部管理、高素質(zhì)的職工隊伍、完善的工作態(tài)度和崇高的企業(yè)精神和價值觀念,而支撐這些的基礎是良好的企業(yè)文化。

二、良好企業(yè)文化需要在企業(yè)傳統(tǒng)文化的基礎上不斷升華

眾所周知,每個企業(yè)從它誕生的第一天起就不斷創(chuàng)造自己的企業(yè)文化，例如中石油管道企業(yè)的“管道為業(yè)、四海為家、艱苦為榮、野戰(zhàn)為樂的管道傳統(tǒng)”幾乎刻在每名管道人的心中。但隨著時代的變遷，我們在牢記傳統(tǒng)的前提下，需要進一步不斷完善企業(yè)文化。要在整個公司范圍內(nèi)建立一種全新的文化,以代替過去引領公司創(chuàng)業(yè)走向成功、但現(xiàn)在很難滿足企業(yè)發(fā)展需要、越往后越會阻礙企業(yè)發(fā)展的舊文化。就是要使原有的企業(yè)文化發(fā)生質(zhì)變,實現(xiàn)升華,使企業(yè)能夠適應瞬息萬變的大環(huán)境。

三、企業(yè)文化升華三部曲

企業(yè)精神層文化的明確。企業(yè)的精神文化是企業(yè)文化的核心層,是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的獨具本企業(yè)特色的意識形態(tài)和文化觀念,它主要包括企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)宗旨和企業(yè)作風等。我們要建立的現(xiàn)代企業(yè)制度,是在社會主義市場經(jīng)濟條件下,根據(jù)國有企業(yè)固有的性質(zhì)和要求,塑造“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的微觀經(jīng)濟主體。因而,企業(yè)要堅持愛國主義、集體主義、社會主義思想,樹立艱苦奮斗、勇于奉獻、團結協(xié)作、顧全大局、講求職業(yè)道德等崇高的理想觀和高尚的道德觀,同時更要積極培育改革開放和社會主義市場經(jīng)濟條件下所必須具備的新觀念:拓展的市場觀、公平的競爭觀、優(yōu)化的經(jīng)營觀、創(chuàng)造的崗位觀、進取的科教觀、開發(fā)的人才觀、民主的群眾觀、嚴明的法紀觀、務實的發(fā)展觀、創(chuàng)新的管理觀等。

明確企業(yè)精神文化具體方法:一是抓住帶有鮮明挑戰(zhàn)性又是切實可行的企業(yè)目標,目標可分為短期目標和中長期目標，將它作為企業(yè)群體意識的聚匯點來提煉企業(yè)價值觀；二是抓住企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本點,尋根究底,以此提煉企業(yè)經(jīng)營宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營信條、經(jīng)營方針等企業(yè)精神；三是努力尋求并抓住企業(yè)全體員工的利益共同點,以此為觸媒,深人開掘,形成企業(yè)精神文化；四是抓住影響企業(yè)全局工作的困難點,以無畏的氣概、冷靜的態(tài)度和科學的方法,培育企業(yè)人對待困難、戰(zhàn)勝困難的人生態(tài)度和企業(yè)膽魄。

企業(yè)制度層文化的完善。制度是企業(yè)流程能夠規(guī)范落實的有力保證,隨著公司戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整,發(fā)展階段的不同,因而制度體系也有所不同。企業(yè)制度文化不同于一般企業(yè)制度,企業(yè)制度是企業(yè)為了維持某種秩序而人為強制制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式；而企業(yè)制度文化強調(diào)的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制,這種制度機制的實質(zhì)就是如何充分發(fā)揮廣大員工的自主性、能動性、創(chuàng)造性。

完善企業(yè)制度建設,首先要樹立科學的企業(yè)制度觀念。企業(yè)制度觀念是制定企業(yè)制度的指導思想,樹立科學的企業(yè)制度觀念必須遵循“以人為本”,充分貫徹企業(yè)精神文化價值,堅持實事求是。第二,要科學地制定企業(yè)各項制度。在正確的企業(yè)制度觀念指導下,從全面修訂企業(yè)現(xiàn)存的管理制度人手,采用民主程序來制定企業(yè)制度,制度必須體現(xiàn)員工義務、職責與權利相統(tǒng)一。第三,要注重制度執(zhí)行中的教育引導。制度一旦制定后,必須在企業(yè)精神文化價值觀指導下進行自覺制度意識教育。第四,要認真進行企業(yè)制度的評價。評價一方面體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營效益上；另一方面體現(xiàn)在精神文化層上，即對員工的激勵與凝聚是否起到作用。企業(yè)物質(zhì)層文化的升級。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物化成果,也是企業(yè)文化理念的載體。主要包括視覺識別基本要素、企業(yè)物質(zhì)環(huán)境、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡、企業(yè)吉祥物等。

物質(zhì)層文化的升級是企業(yè)文化建設中不可或缺的環(huán)節(jié)，在文中開始提到的“聽說你在中石油”的案例中，就是企業(yè)物質(zhì)層文化設計出現(xiàn)的問題所導致的，因為物質(zhì)層文化是企業(yè)外部接觸到最直接的部分，因此企業(yè)應該在物質(zhì)層文化多下功夫，以扭轉企業(yè)形象。

企業(yè)形象的塑造過程中要注重企業(yè)文化的含量，營造良好的文化氛圍，突出企業(yè)文化價值。企業(yè)文化的建設是一個漫長的過程,不可能一蹦而就,因此，企業(yè)形象的重塑更需要耐心和恒心。