第一篇：企業文化重塑考核檢查通報

企業文化重塑考核檢查通報

一、基本情況

為全面達成建設現代化武裝押運企業的要求，適應激烈的市場競爭形勢，實現增強全員的責任感、榮譽感和使命感，從而打造并提升企業核心競爭力。公司于9月3日發布《威信公司企業文化重塑實施方案》，并決定把每年的9月1日至9月30 日作為公司“企業文化學習月”。特別設立企業文化建設領導小組和一個辦事機構，內容包括學習和傳承企業文化理念、熟知和理解企業文化手冊中所有內容、傳唱《威信之歌》以及設立“員工講臺”等。依照《方案》要求，企劃宣傳部于10月10日起對各分子公司進行企業文化重塑考核檢查，截至10月31日，共檢查市區大隊8個、旗縣大隊8個，抽調28人參加閉卷考試，36人參加口頭問答；對人防分公司3個中隊進行考核問答。檢查結果表明，本次活動達到了預期效果，但也存在著一些不足。現通報如下：

二、學習成果

（一）學習企業文化直接體現執行力的高低。

本次活動得到了各公司領導的高度重視與積極配合。各公司組織機構健全，人員配備到位，考核檢查程序化、制度化，活動效果明顯。各公司接到《方案》后，都在第一時間召開會議，按照《方案》制定相應的學習要求，組織相關部門進行文件下發和學習資料的印發工作。優秀案例：

烏蘭察布公司以總經理為組長，成立企業文化學習小組，在“文化月”期間全程督導，利用公司勤務分析會間隙，對各大隊負責人進行企業文化理念考核檢查；被抽查的城區工行大隊、農行大隊，旗縣區前旗大隊、中旗大隊均向檢查組提供整套“企業文化檔案盒”，其中包括隊部企業文化學習計劃書、課程表、企業文化考試卷、學習心得與總結。烏蘭察布公司在原有《方案》的基礎上創新學習，公司高管層帶頭學習，在公司范圍內營造良好的學習氛圍，幫助員工從被動學習到主動學習，通過學習使員工對企業的認同感得到提升，并且把企業文化轉化為實際行動。取得了良好的效果，員工的精神面貌煥然一新。

（二）推進企業文化融合，增強員工歸屬感和認同感。距離上一次集中學習威信公司企業文化，時隔三年。公司之所以深入開展學習企業文化活動，目的在于推廣、宣傳企業精神和核心理念，使新員工熟知公司文化，讓老員工進一步鞏固，讓每一個“威信人”熟知我們的“家族文化”，最終將企業精神、使命、愿景銘記于心，真正發揚威信人精神，并將核心價值觀貫穿到實際工作中，能夠使企業文化建設在實踐中發揮出巨大的威力。各公司在“文化月”期間由專管部門進行不同程度的推廣、宣傳以及督導工作。優秀案例： 檢查組對赤峰公司城區建行大隊、旗縣林西大隊、克旗大隊、敖漢大隊四個大隊進行企業文化抽查。其中敖漢大隊以建立健康向上的企業文化為目標，以優秀的企業文化關愛員工、尊重員工、激勵員工、發展員工、培養員工，讓員工對企業有一種強烈的歸屬感、認同感和幸福感。在“文化月”期間，敖漢大隊利用勤務間隙積極組織學習活動，大隊長主動帶頭學習，為了豐富企業文化，增強員工主人翁的企業精神，先后通過加強內部討論，形成上下溝通順暢的問題解決機制；通過舉辦豐富多彩，形式多樣的文化活動；通過設計催人奮進的標語、獨具特色的宣傳欄來美化公司的環境等等。企業內部建設文化氛圍是條捷徑，文化的力量就是精神力量，精神的作用是持續的，能煥發出長久的活力。這樣才能將企業文化真正達到“內化于心、外化于形、固化于制、承載于物”。

（三）有效提高個人素質，促進企業長足發展。

任何一個公司要想獲得長遠的發展，離不開員工之間的團結協作。“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。一個團隊，只有個體素質提高了，這個隊伍才會得到提高，得到發展。在企業文化學習活動中，公司一再倡導要樹立一個共同的目標，每個員工都應該本著高度的責任心，以發展企業為己任，不斷豐富自己的知識和提高自己的技能，團結協作，公司這艘大船才能在激烈的市場競爭中更快、更好、更安全地駛向美好的明天。檢查中發現，我們隊伍中的大多數員工都是熱愛學習且忠誠于公司的，但由于隊伍龐大，大家文化水平參差不齊，導致每個人的學習能力大有不同。這就需要隊伍的管理者用心安排學習進度，盡力使大家在不偏離方向的前提下充分發揮自身的主觀能動性，自發主動的去學習和理解企業文化的精神所在。優秀案例：

檢查組先后對包頭公司城區南郊大隊、農行大隊、工行大隊和旗縣區固陽大隊進行考核。包頭公司在接到《方案》后，及時制作、印發威信公司《企業文化手冊》縮印版，便于大家隨身攜帶隨時學習。南郊大隊在抓好員工自學的基礎上，組織全員進行為期7天的集中學習，為加強記憶與理解，大隊長制定每日學習課程，利用中午下班前半小時，組織全員傳唱《威信之歌》，熟記企業文化理念。在7個學習日結束后，要求每位員工提交學習心得，裝訂成冊集中歸檔。開展集中學習活動，使個人自學成為集中學習的知識基礎，使集中學習成為檢驗自學成果的有效方式，形成認真學習、深入思考、廣泛交流、共同提高的良好學習氛圍，使學習成果轉變為推動工作出實效的強勁力量。

（四）在學習中激勵創新，打造和諧團隊。

公司開展企業文化重學的宗旨在于提高全員職業道德品質和文化素質教育，加強員工的崗位責任意識，打造一支具有良好企業文化風氣，團結向上、積極進取，敢于創新的高素質隊伍。檢查過程中，各公司打破常規學習，創新學習方式，學習成果各有千秋。在呼市公司先后察看了城區一大隊、三大隊以及旗縣區土左大隊的學習情況。呼市公司專門印發《員工知識問答手冊》，其中包含企業文化理念、守押操作規程等內容，每位員工人手一冊，便于隨時學習和查詢。優秀案例：

通過檢查，呼市公司三大隊在認真學習企業文化知識的基礎上，積極開展“員工講臺”活動，由最初的大隊長講話隊員聽轉變為隊員發言大隊長聽取的模式，尤其針對表達能力欠佳和不喜歡與人溝通的員工。大隊長認真聆聽他人心聲，支持與鼓勵每位員工，讓很多內向型員工開始主動站出來表達自己的心聲以及工作中遇到的問題，在充分了解每位員工的同時，有效的激發了員工的工作熱情。在“員工講臺”活動中，呼市公司三大隊開拓創新，發掘有才藝潛能的員工，與企業文化理念相結合展現個人風采，這種做法不但活躍了學習氛圍，同時增強了團隊凝聚力，為安全運營保駕護航。

三、存在問題

（一）學習活動走形式、走過場

檢查過程中發現，在學習企業文化階段存在走形式、走過場問題，無論方案制定的多么周密，檢查多么仔細，這種情況總會出現。主要表現有三方面：一是學習時間不能保證，勤務繁忙和沒有學習場所等諸多理由，盡管上級部門規定了學習時間與內容，也很有可能嚴格檢查，但筆記的統一“造假”，也就是大家照著文件內容在筆記本抄一遍就行，顯得檢查形同擺設；二是學習形式落后，就集中學習而言，主要是念文章，靠大隊負責人朗讀一遍，其成效基本是微乎其微。有些大隊因勤務繁忙讓隊員自學，經核查，所謂自學基本上是謊言，最多是抄幾個關鍵語句做一做筆記來應付檢查；三是學習成效差，因為學習時間不充足，又沒有過硬的約束，致使學習效果大打折扣。

（二）員工學習存在思想誤區

學習是解決思想觀念，提高個人認識的重要途徑。由于我們隊伍的文化素質參差不齊，導致對于學習存在很大的思想誤區。主要表現在三方面：一是大多數人認為不學習也能生存下去，只要應付過各種規章制度，學與不學一樣拿工資。由于對學習的認識程度不夠，導致學習態度不明確、不端正，甚至很多人在奇怪為什么要學習企業文化；二是學表不學里，既然公司要求學習，那就按照要求學，至于學習內容，根本不關心，認為只要背會，就不會受到處罰和批評；三是相關部門以及大隊負責人對員工的學習不予重視，只顧文件的傳達與下發，忽視對員工的文化素質教育。

（三）學習難以與實際工作相結合

企業文化是企業信奉并付諸實踐的價值理念，是企業形成核心競爭力的根本力量，是企業實現持續發展的動力源泉，既是企業生存、競爭、發展的內在靈魂，也是每位員工的精神家園。既然要求全員開展企業文化重學活動，就是希望學以致用，努力把學習成果轉化到實際工作中去，利用學習成果，不斷提高自身素質，樂于奉獻、勤于奉獻，在工作、學習方面起到模范表率作用，使我們的隊伍整體素質得意提高。檢查中發現，很多人對學習認識不深刻、行動不積極、措施不具體，被動、消極對付，導致學習成果很難與實際工作相結合。

（四）日常學習缺乏激勵機制。通過企業文化學習考核，發現部分員工缺乏對學習的熱情，那些熱愛學習喜歡研究的同志反而成為另類群體。部分中層管理人員不注重隊伍學習，在隊伍中缺乏相關學習激勵機制，更沒有競爭機制，導致基層員工學習熱情不夠，工作激情不夠等現象。

四、問題通報

通過檢查，各公司存在問題如下：

（一）員工學習筆記不全，與隊部記錄冊內容、時間不符；

（二）員工在企業文化考卷抽查環節合格率低；

（三）沒有開展 “員工講臺”活動，對活動內容不了解；

（四）大隊長沒有起到模范帶頭作用，對企業文化核心理念所知甚少；

（五）對公司新媒體平臺關注度不夠，互動少。

內蒙古威信保安押運服務有限責任公司

二〇一四年十一月二十五日

第二篇：如何重塑企業文化

如何重塑企業文化？

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現有組織文化進行調查，之後運用工具或方法重塑文化。企業文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數位評估的量化指標。

2.對現有企業文化進行審查及瞭解

對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便心存茍且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業天

數？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們如何改進? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。但現在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環境內，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內執行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企業文化

如何度量和重塑企業文化？

如果沒有文化，企業就缺乏價值、方向和目的，就是一個沒有腦袋的軀體；如果企業文化過于強調紀律、制度，就會限制員工創造性的發揮；如果企業文化過于松散、隨意，管理層制定的決策就很難高效快速地得到執行。因此為企業塑造合適的文化成為主管們關心的主要問題之一。

【高度和睦與團結一致】

通過多年來對企業文化建設的觀察，我們發現可以從兩個方面來把握一個企業的文化特征，即企業內人際關系的和睦程度和團結一致程度。

評價一個企業內部人際關系的和睦程度，可以通過回答以下問題來實現：

（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關系穩定；

（2）這里的人們相處得很好；

（3）企業內的人常常在辦公室以外的地方交往；

（4）這里的人們真的相互喜歡；

（5）我們會與從我們團體離去的人保持聯系；

（6）這里的人幫助其他人，因為他們互相喜歡；

（7）這里的人經常互相交流個人心事。

對上述問題的回答越肯定，說明企業內人際關系的和睦程度越高。

同樣，為評價一個企業內部的團結一致程度，可以通過回答以下問題來實現：

（1）團體（企業、部門、單位、班組）理解并分擔相同的業務目標；

（2）工作效益高，生產力高；

（3）團體對低劣的工作績效采取嚴厲的行動；

（4）團體成員共同取勝的愿望很強；

（5）當競爭優勢機會出現時，團體成員會迅速行動，抓住機會；

（6）團體成員分擔同樣的戰略目標；

（7）團體成員知道競爭對手是誰。

對上述問題的回答越肯定，說明企業內部的團結一致程度越高。

這個方法既可以用來評價整個公司的企業文化，也可以用來評價公司內所有部門以及部門以下的組織，甚至可以是一個班組的文化。正如一個企業的文化不同于另一個企業的文化一樣，企業內部各個單位的文化風格也不盡相同。例如，一個制藥公司的研發部門可能在和睦交往與團結一致兩個方面都與該公司的生產部門大不相同。此外，一個公司內部往往也還有等級差別：高級經理可能表現出與中層經理完全不同的文化，與藍領工人的文化就更不相同。

【四種企業文化類型】

根據上文所述問卷方式對企業文化兩方面的評價，可以將企業文化或企業內某一局部組織的文化初步分為四種典型類別，即：高度和睦交往與低度團結一致的網絡型組織；低度和睦交往與高度團結一致的利益型組織；低度和睦交往與低度團結一致的分裂型組織；高度和睦交往與高度

團結一致的公社型組織。四種文化類型各有長短，具體如下：

（1）網絡型組織：高度和睦交往，低度團結一致

在網絡型組織里，員工們有時就像一家人，他們常常駐足在門廳里談話，互相參加婚禮慶典、慶祝晚會，共進午餐甚至晚餐，連居所可能都很近。在開會討論問題之前，朋友們或友人小集團就已弄明白有關那些問題的決策。這種非正式的方式可以給組織以靈活性，是避免官僚主義的一種好辦法。

同時由于網絡型組織的團結一致程度低，因此意味著管理人員在行使職能或使公司協同工作時往往會遇到麻煩；其次，非正式組織往往使組織內政治氣氛很濃，以至于其中的個人和小集團要花很多時間去完成他們自己的計劃；此外，因為幾乎沒有對共同業務目標的奉獻精神，網絡型組織的員工經常對績效標準、工作程序、規則和制度有不同看法。

由于和睦交往的關系需要用相當長的時間才能建立起來，所以，一般說來，幾乎沒有哪個企業從建立之初就處于網絡型組織象限，許多企業都是從其他象限逐步發展到網絡型組織象限的。根據我們的觀察，當企業長期戰略較為穩定明確，局部的市場知識是取得成功的關鍵要素時，比較適合這種企業文化形式。

（2）利益型組織：低度和睦交往，高度團結一致

利益型組織很少有在門廳里聚會懇談的現象，大家都圍繞一個明確的目標而努力工作，企業內幾乎所有的交流溝通都是針對商務問題，員工們將工作與生活明顯區分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績效。這種高度團結一致的企業文化使企業能夠對出現的市場機會或威脅作出迅速、一致的反應，保證企業抓住機會，避免危機。

但是，利益型社團也有其不足之處。一心追逐特定目標的員工們往往應強制性要求才去進行協作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會使人分心，因此，目標不一致的單位之間的協作幾乎是不可能的。

根據利益型組織的特點，當企業所處競爭環境清晰，企業目標明確且可度量，或企業經營環境發生迅速而劇烈的變化時，比較適合采用這種文化方式。

（3）分裂型組織：低度和睦交往，低度團結一致

分裂型組織最明顯的特點就是員工表現出較低的組織成員意識，如大學教授和外科醫生，他們通常認為只是在為自己工作，或者他們只認同職業團體--通常是專業團體；在工作行為上，分裂組織成員多喜歡獨自閉門工作，與同事之間的交往極少；相互之間很少就組織目標、成功的關鍵要素以及工作績效標準達成共識，組織內和睦程度很低。

分裂型組織聽起來像是一種非常惡劣的辦公場所，管理人員都不愿意為一個分裂型組織工作，但是，的確存在著要求建立這種文化甚至是受益于這種文化的情況。

我們的研究發現，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運作：在高度依賴付酬換取外部計件工作的制造企業中；在專業組織，如咨詢機構、法律事務機構中，因為那些訓練有素的專業人士具有獨特的工作風格；在那些已經虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動辦公等。概括起來，這些情況具有以下特點：工作本身幾乎不存在相互依賴關系，工作主要由個人而不是小組完成，通過控制投入就能達標，個人之間幾乎沒有互相學習的機會等。

（4）公社型組織：高度和睦交往，高度團結一致

在公社型組織中，員工都表現出強烈的組織意識和成員意識，如在蘋果公司初創時，員工們欣然將自己視為“蘋果人”。這種企業的組織生命不時被具有強烈宗教儀式意義的社會活動所強化；員工們往往是風險共擔，利益共享，而且對競爭的認識非常清晰。

在企業初創階段，由于人們目標一致程度非常高，比較容易表現出公社型文化；在成熟企業中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標，也可能建立起公社型文化。事實上，在企業生命周期的任何階段都可以發展為公社型文化。

許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團結并不一定能產生最佳效果，在和睦交往與團結一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業有一種天生的不穩定性。我們的研究表明，在動態、復雜的環境下，需要多部門協同工作、互相學習時，比較適于公社型組織，如信息技術、電信以及藥物等部門的創新活動。

從上文可知，四種類型的文化并沒有明顯的好壞之分，它們各有優劣，因此也各有各的適應場所。對于企業管理人員而言，關鍵是要弄清楚自己的企業處于什么樣的環境，需要建立起什么樣的企業文化，如果當前的企業文化類型與面臨的經營環境不適應，那么就應該想辦法破舊立新。

【重塑企業文化】

事實上，管理人員一直面臨著調整其企業文化以適應環境變化的挑戰。我們的研究表明，過去10多年里，迫于競爭的壓力，許多具有強大的忠誠與共同奮斗傳統的規范的大企業已經被迫由網絡型文化變成利益型文化。

既然面對變化的環境，需要不斷調整企業的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業文化類型的轉變呢？管理人員如何調節和睦或一致的程度呢？我們的研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過招募兼容性強的人（那種看起來很可能自然地成為朋友的人）來提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通過組織辦公室內外的比較隨意的聚會活動，比如晚會、遠足甚至讀書俱樂部等等，來增進員工之間的社會接觸；

（3）減少員工之間的繁文縟節；

（4）縮小等級差別；

（5）管理人員對員工要像對朋友一樣，關心有困難的員工，樹立一種和藹親切的榜樣形象。

要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：

（1）通過簡報、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發員工對競爭對手的認識；

（2）創建一種緊迫感；

（3）激發員工必勝的斗志；

（4）鼓勵員工為共同的企業目標而獻身。

成功的企業不僅需要認識目前的環境狀態，而且還要了解其發展方向，并能夠有意識地調整和睦交往程度以及團結一致程度，選擇合適的企業文化，以適應挑戰。

第四篇：檢查考核通報例文

檢查考核通報范文例文

省屬科研院所：

為加強省屬科研院所科技創新團隊的管理，及時協調解決團隊建設執行過程中出現的問題，切實推進創新團隊建設的順利實施，10月下旬，省科技廳、省財政廳對創新團隊一年來的啟動實施情況進行了檢查考核。現將檢查考核情況通報，請各單位對照檢查考核的意見，按照要求認真實施整改，確保創新團隊項目如期完成。

一、檢查考核的基本情況

從創新團隊啟動實施的總體情況來看，創新團隊建設為科研院所人才隊伍的培養和創新能力的提高，注入了活力，創造了條件，在院所中引起了很大的反響。12家創新團隊依托單位非常重視這次建設機遇，從制度建設、任務目標、人才培養和保障措施等方面制定了嚴密的計劃，團隊建設初見成效。

一是創新了運行模式，強化了保障措施。創新團隊建設啟動實施以來，各團隊制定了一系列管理和運行機制，用新的用人制度、分配制度和考核、評價、激勵、引導機制，激發創新團隊成員的創新熱情。本篇文章來自資料管理下載。ｘｘ沙漠綜合治理技術研究創新團隊通過制度對依托單位、團隊帶頭人和團隊成員的權力和義務以及創新成果、學科發展思路和方向等方面都有具體的規定和明確的考核目標。工業生物技術研究與應用創新團隊，從9個方面制定了團隊成員的考核指標和分配激勵制度。情報研究與信息服務模式創新團隊提出了學科、模式、平臺、機制、隊伍的“五個一”創新目標，制定了嚴格的考核激勵機制，對團隊成員實行動態管理。

二是以創新隊伍建設為核心，人才培養計劃成效顯現。初步形成了一只以學科帶頭人為核心、以外聘專家和中青年骨干為主體的創新團隊。進入創新團隊科技人員141人，外聘專家21人（其中院士2名），博士10人，碩士42人，在讀博士10人，在讀碩士26人。已有的博士和碩士分別占創新團隊成員的0.7％和29.8％，并與大學共建研究生培養基地5個，一大批中青年科技骨干正在實踐中培養成長。

三是以科研項目為載體，團隊的創新能力逐步提高。創新團隊啟動一年來，面向國家和ｘｘ省發展戰略需求，爭取科研項目69項，科研經費2547萬元，其中國家級18項，省級51項。2007年，發表科研論文115篇，其中國家核心刊物66篇，EI收錄6篇，已申報國家發明專利2項。這些科研項目和經費的爭取，有力地支撐了團隊的科技創新。如工業生物技術研究與應用創新團隊在山西釀造食品行業和云南糖蜜料乙醇發酵行業中頗有影響，為中小企業的技術創新提供了技術服務支撐。

從創新團隊檢查考核的結果來看，大多數團隊基本上完成了團隊建設的階段性目標和任務，但也有個別團隊措施不力，實施不良。經考核組綜合評定:ｘｘ沙漠綜合治理技術研究創新團隊、情報研究與信息服務模式創新團隊、ｘｘ省工業生物技術研究與應用創新團隊為優秀；生態水泥與混凝土科研創新團隊、環保型丙烯酸（酯）聚合物研究創新團隊、ｘｘ省高性能計算研究創新團隊、流程工業綠色化和自動化裝備創新團隊為良好；馬鈴薯專用品種選育及產業化關鍵技術創新團隊、現代旱地農業研究創新團隊、油料作物品種創新及產業化發展研究創新團隊,2007年專項經費緩撥，醫藥生物技術創新團隊緩建，待創新團隊建設啟動實施和整改后撥付重建。

二、存在的問題

通過檢查考核，創新團隊啟動一年來在實施和管理方面存在的問題如下：

一是對創新團隊建設研究和認識不夠。創新團隊建設任務下達后，有些單位對如何建設創新團隊以及本團隊的發展目標、定位沒有認真研究和討論；有些團隊的成員一年來幾乎不進行學術交流，只在檢查考核時才將各自的成果打包在一起，外聘專家只是掛虛名而已，創新團隊建設成了一個“虛”的團隊；有些團隊項目意識強，團隊意識差，是項目型團隊，注重的是短期行為，如果項目結束，隨之解散又根據項目重組，團隊的`穩定性差；有些團隊沒有按照《ｘｘ省省屬科研院所科技創新團隊建設實施辦法》的規定，完成本創新團隊階段性目標和任務，檢查考核中將以前的科技成果和任務湊數。

二是沒有建立創新團隊的運行機制和目標管理制度。有些團隊沒有按團隊建設的要求制定創新團隊自身的組織管理制度，沒有建立團隊成員的考核、評價機制和團隊內部的激勵、約束機制等。使團隊學科帶頭人和團隊成員職責任務不明確，團隊啟動運行不利，沒有調動成員的積極性，達到穩定關鍵技術人才、吸引高層次人才的目的。

三是缺乏高層次的學科帶頭人。具有較高知名度和較大影響力的學科帶頭人缺乏，尤其是缺乏能解決重大難題，能組織協調多學科聯合攻關的學科帶頭人，對創新團隊人才培養機制不完善。

四是創新團隊依托單位的組織協調不利，在申報創新團隊時承諾的匹配資金不到位。

三、實施整改的具體要求

一是提高認識，狠抓落實。省屬院所科技創新團隊是為貫徹落實全國、全省科技大會精神和《ｘｘ省中長期科技發展規劃》，加快省屬科研院所創新人才隊伍的培養，提高院所的科技創新能力和競爭力的一項重要舉措。各項目承擔單位要進一步深化對創新團隊建設的重要性的認識，進一步明確本創新團隊建設的任務和目標，提出具體實施措施和整改意見，完成實施方案所規定的階段性目標和任務。

二是加強團隊的整體設計，搞好體制調整。根據國家和全省戰略需求和《ｘｘ省中長期科技發展規劃》，創新團隊建設要遵循“學科引領、資源優化、突出重點、整體帶動”的原則，加強團隊的整體設計，改善資源分散的狀況，整合資源，以學科帶頭人為核心，以平臺建設為基礎，制定創新團隊的發展規劃，設計出科學合理的創新團隊的戰略發展規劃。

三是建立和完善創新團隊運行機制和管理制度。創新團隊的管理制度和運行機制是培養和激發團隊成員積極性的出發點，制度建設是創新團隊管理的核心內容和團隊運行的重要保障。本篇文章來自資料管理下載。因此，要求各創新團隊建立整體有序、導向明確的激勵與約束制度體系，建立和不斷完善人員聘用制、崗位責任制、業績考評制、成果評價制等一整套管理制度，用新的用人制度、分配制度和考評、評價、激勵、引導機制，激發創新團隊成員的創新熱情，保障創新團隊發展戰略目標的實現。

四是突出以人為本的人才培養理念，加強團隊的協同合作精神。采取新的人才政策，全面提升省屬院所科技隊伍的整體水平，把團隊文化建設貫穿于創新研究群體建設工作的全過程，貫穿于創新研究群體管理的各個環節，貫穿于完善創新研究群體制度的各個方面，鼓勵、幫助和支持群體不斷形成具有親和力的和諧融洽、開放創新的文化氛圍。

五是盡快落實匹配資金。創新團隊建設是省科技廳啟動省屬科研院所學科帶頭人培養計劃后，實施的又一項加強創新型人才隊伍建設，提升自主創新能力的重要舉措。各單位對本次檢查考核通報整改的具體要求要予以高度重視，對照要求于2008年1月31日前將整改方案上報省科技廳條件財務處。我廳對創新團隊建立檢查監督制度，并邀請有關專家全程參與。對執行中實施方案不符合院所發展的，及時調整；對實施進度遲緩，措施不力的，給予緩撥經費和限期調整；對仍完不成實施方案的目標和任務，量化指標達不到要求的，收回經費，退出創新團隊建設。

20xx年x月x日

第五篇：淺談基于企業文化的企業形象重塑

淺談基于企業文化的企業形象重塑

曾經網上流傳過這樣一個帖子，名為：“聽說你在中石油工作”。帖子通過一組圖片生動的展示出“聽說的中石油形象”與實際情況千差萬別：外人只知道中石油是北京那氣派的中石油大廈，卻不知道偏遠山區還有個一人值守的小站；外人以為我們穿著光鮮喝著咖啡坐在有空調的辦公室中辦公，卻沒想到幾個石油工人穿著厚重的大棉襖端著飯碗蹲在戈壁灘上的午餐；外人以為我們住著溫暖豪華的公寓，卻不知道零下幾十度的邊境上還有幾人一間的宿舍。為何我們企業的形象會成為外人眼中那個樣子？這值得我們深思。

隨著總書記關于“嚴以修身、嚴以用權、嚴以律己，謀事要實、創業要實、做人要實”重要論述的出臺,國有企業形象成為企業發展的重要因素，而企業文化在企業形象的塑造中起著不可小視的作用。筆者試圖在企業文化進程中如何重新塑造形象,培育獨特文化進行探討。

一、良好的企業文化是企業形象重塑的基礎

企業形象是指社會公眾(包括本企業員工)對企業的總體感受和評價。企業形象的最大特點在于它的整體性和鮮明個性。

企業形象的定位從企業整體上有兩大指標,即知名度和美譽度。知名度指企業在公眾中“名氣”的大小,美譽度是指公眾對企業的贊譽程度,兩者是“量”和“質”的關系,沒有知名度談不上美譽度,但知名度高并不意味著美譽度一定高。中石油作為中國企業的龍頭，企業具有很高的知名度，當務之急是提高美譽度。但企業美譽度的提高則要困難得多,需要有嚴格的內部管理、高素質的職工隊伍、完善的工作態度和崇高的企業精神和價值觀念,而支撐這些的基礎是良好的企業文化。

二、良好企業文化需要在企業傳統文化的基礎上不斷升華

眾所周知,每個企業從它誕生的第一天起就不斷創造自己的企業文化，例如中石油管道企業的“管道為業、四海為家、艱苦為榮、野戰為樂的管道傳統”幾乎刻在每名管道人的心中。但隨著時代的變遷，我們在牢記傳統的前提下，需要進一步不斷完善企業文化。要在整個公司范圍內建立一種全新的文化,以代替過去引領公司創業走向成功、但現在很難滿足企業發展需要、越往后越會阻礙企業發展的舊文化。就是要使原有的企業文化發生質變,實現升華,使企業能夠適應瞬息萬變的大環境。

三、企業文化升華三部曲

企業精神層文化的明確。企業的精神文化是企業文化的核心層,是企業在生產經營活動中形成的獨具本企業特色的意識形態和文化觀念,它主要包括企業精神、企業理念、企業宗旨和企業作風等。我們要建立的現代企業制度,是在社會主義市場經濟條件下,根據國有企業固有的性質和要求,塑造“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的微觀經濟主體。因而,企業要堅持愛國主義、集體主義、社會主義思想,樹立艱苦奮斗、勇于奉獻、團結協作、顧全大局、講求職業道德等崇高的理想觀和高尚的道德觀,同時更要積極培育改革開放和社會主義市場經濟條件下所必須具備的新觀念:拓展的市場觀、公平的競爭觀、優化的經營觀、創造的崗位觀、進取的科教觀、開發的人才觀、民主的群眾觀、嚴明的法紀觀、務實的發展觀、創新的管理觀等。

明確企業精神文化具體方法:一是抓住帶有鮮明挑戰性又是切實可行的企業目標,目標可分為短期目標和中長期目標，將它作為企業群體意識的聚匯點來提煉企業價值觀；二是抓住企業生產經營的根本點,尋根究底,以此提煉企業經營宗旨、經營戰略、經營信條、經營方針等企業精神；三是努力尋求并抓住企業全體員工的利益共同點,以此為觸媒,深人開掘,形成企業精神文化；四是抓住影響企業全局工作的困難點,以無畏的氣概、冷靜的態度和科學的方法,培育企業人對待困難、戰勝困難的人生態度和企業膽魄。

企業制度層文化的完善。制度是企業流程能夠規范落實的有力保證,隨著公司戰略規劃的調整,發展階段的不同,因而制度體系也有所不同。企業制度文化不同于一般企業制度,企業制度是企業為了維持某種秩序而人為強制制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式；而企業制度文化強調的是在企業生產經營活動中應建立一種廣大員工能夠自我管理、自我約束的制度機制,這種制度機制的實質就是如何充分發揮廣大員工的自主性、能動性、創造性。

完善企業制度建設,首先要樹立科學的企業制度觀念。企業制度觀念是制定企業制度的指導思想,樹立科學的企業制度觀念必須遵循“以人為本”,充分貫徹企業精神文化價值,堅持實事求是。第二,要科學地制定企業各項制度。在正確的企業制度觀念指導下,從全面修訂企業現存的管理制度人手,采用民主程序來制定企業制度,制度必須體現員工義務、職責與權利相統一。第三,要注重制度執行中的教育引導。制度一旦制定后,必須在企業精神文化價值觀指導下進行自覺制度意識教育。第四,要認真進行企業制度的評價。評價一方面體現在企業的經營效益上；另一方面體現在精神文化層上，即對員工的激勵與凝聚是否起到作用。企業物質層文化的升級。企業物質文化是企業文化的物化成果,也是企業文化理念的載體。主要包括視覺識別基本要素、企業物質環境、企業文化傳播網絡、企業吉祥物等。

物質層文化的升級是企業文化建設中不可或缺的環節，在文中開始提到的“聽說你在中石油”的案例中，就是企業物質層文化設計出現的問題所導致的，因為物質層文化是企業外部接觸到最直接的部分，因此企業應該在物質層文化多下功夫，以扭轉企業形象。

企業形象的塑造過程中要注重企業文化的含量，營造良好的文化氛圍，突出企業文化價值。企業文化的建設是一個漫長的過程,不可能一蹦而就,因此，企業形象的重塑更需要耐心和恒心。