第一篇：“以人為本”與東方管理文化

文章標題：“以人為本”與東方管理文化

“以人為本”與東方管理文化

在現在企業的發展當中，“企業應該具有什么樣的管理文化？”已經成為一個大家都在討論的問題了。現在國內的企業，大多運用的是西方的企業管理方法，書本上傳播的和社會上比較流行的，也都是一些來自西方的企業管理文化理念，但是在實際運用中并非都能收到良好的效果。畢竟在中國，國情不同；文化不同；人的思維不同；理論的適用情況和環境應該也不盡相同，所以將現代管理理論與東方傳統管理理論，以及東方傳統文化相結合的企業管理文化理論，應該才是最適合中國企業乃至整個東方企業（準確的說應該是漢文化區域）的管理理論。如何在我們這么一個有著五千多年燦爛文化的國度當中，繼承我們祖先優秀的文化遺產，運用到現代企業的管理當中去，結合我們現在經濟發展的實際創立具有東方特色的管理文化已經成為一個值得我們深思的問題了。下面我就談談自己的看法。

管理的本質是什么？古今中外各學派的看法、觀點不盡相同。孔子認為管理的本質是“修己安人”；在道家的“無為”思想中，http://www.tmdps.cn/強調人要有所為，有所不為；荀子在《性惡篇》中也提到“人本性惡，使之善者偽也”的觀點，指一個人要有由惡變善的行為。荀子對人的行為的觀點與西方近代管理學家的觀點有相似之處。我們在研究行為科學時，可以發現我國傳統的管理思想中存在“行為科學”的雛形。中國近代的文學巨著《紅樓夢》中也有管理學思想，而且這部文學作品體現出的管理思想與西方的“管理學之父”泰羅的觀點有許多相似之處。

1998年西班牙召開的第4屆世界管理大會的主題是：全球化對管理學教育、研究、實踐的沖擊。與會者都有一個共識，認為東西方管理文化是可以融合的。東方管理文化的本質可概括為12個字：以人為本，以德為先，人為為人。美國名校沃頓商學院1997年成立的“全球華人企業研究中心”掀起了美國企業界、工商管理界研究華人的新潮流。管理大師彼得?德拉克在探討華商問題時，認為“華商是世界上最偉大的企業家”。研究華商問題是21世紀的重要課題。美國有一個預測學者認為，華商的管理模式將替代日本的管理模式成為世界管理研究領域的主要方向。

華商的經營思想是和氣生財，從家族管理到如今的股份制，他們利用“五緣”的關系來建立經濟的網絡?！拔寰墶笔侵福貉墶⑧l緣、文緣、商緣和神緣。他們的目的是達到管理本土化，通過和氣生財來為自己的家鄉、自己的事業服務。華商應用中國傳統優秀文化將管理本土化并形成了自己的管理特色。

東方管理思想對現代西方管理思想的影響表現在以下3個方面。首先，“以人為本”與“人為根本”。從觀念層面看，當今西方管理學所發揚的“人本管理”思想與中國古代思想家所推崇的“人為根本”其本質是相同的。很多著名西方公司的作法都洋溢著東方人本管理的溫馨：惠普公司的人本管理經驗一直為學界所稱道，惠普公司經常到名牌大學招收“尖子”學生，http://www.tmdps.cn/經過嚴格挑選，一經錄用，就給以良好的培訓，同時決不輕易解雇?；萜諉T工要辭職，老總一定要找他談一談，了解他為什么要走，希望他提出一些好的建議，真誠地挽留員工，并真誠地歡迎辭職出去的人才再回到公司。世界手機第一品牌的諾基亞公司更是提出了響亮的“諾基亞高科特，以人為本”的口號。人本管理在新經濟時代受到異乎尋常的關注，是因為它能調動員工的積極性，能夠創造企業和員工的最大價值；其次，“以德為先”與“家國倫理”。中國古代家國同構，以“修身、齊家、治國、平天下”為人生的最高目標和最終理想，統治者和思想家都引天然的家庭倫理進入國家的治理。家庭的禮俗秩序被擴大為國家的統治秩序。西方經濟發展到今天的新經濟，他們也意識到沒有發達的網絡道德保證網絡的安全，是不會有發達的新經濟的；第三，“人為為人”與“村落溝通”。中國古代日出而作日落而息，活動一般以村落為主，在一個村落里，人們彼此知根知底，溝通的范圍就局限在小小的村落內，一個村落就是一個組織、一個社會單位。當今新經濟時代，有人把地球稱作“地球村”，因為有了互聯網，通訊極為便利。一個人成長是一個“人為”的過程，也是一個在全球范圍內應獲得人們認同的過程，等到認識之后，更是一個“為人”的過程，這對任何一個組織都是一樣的。

20世紀末，在經過各自的長期發展之后，東西方管理文化出現了整合趨勢，人在管理中的地位日漸重要，而團體的合作也越發顯示出生命力。與以家庭為本“家國一體”的東方管理文化一樣，以個人為主、融集團生活為一體的西方管理文化，開始了

重視個人、家庭、集團的作用。更簡潔地說，無論東西方管理文化都十分重視人的作用。西方從“人是機器”的觀念過渡到重視人的作用，日本和“四小龍”由于講求團隊精神，講求人際協作導致經濟起飛。同時，東西方管理學界都傾注極大熱情關注文化對管理的作用。其中在人本管理思想上的趨同是最大的表象，都最終認識到了人本身在管理中的重要地位，而不再單純關注

“物”（包括資本、設備、原材料等）的管理，這代表了21世紀世界范圍內主流管理思想的匯合與交融。

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第二篇：文化與以人為本的管理

文化與以人為本的管理 2001年3月13日

知識經濟正在越來越多的為理論界所探討，雖然對知識經濟的定義和形成存在著諸多爭議，但是也存在著所達成的共識，即知識在社會經濟的發展中貢獻度越來越大。知識的存在有著不同的形態，一是存在于各類文獻之中，二是存在于人的頭腦之中，三是通過人的勞動凝結于產品之中。就其作用而言，只有凝結于產品之中的知識對人類社會和經濟發展的貢獻最大。第一種存在形式的知識代表著一種潛在的經濟價值，它要通過第二種存在形式才能物化于產品之中。因此，人力資源成為了知識實現其經濟價值的中介和依托。

隨著知識經濟的極大發展，企業的經營管理在發生著深刻的變化，企業中“人”的地位不斷提高，企業開始要求員工更廣泛、更積極地投入企業運作，并通過員工不斷的學習和自身能力素質的提高，來達到企業繁榮和發展的目標。這種知識經濟所倡導的管理模式，也可以稱之為“人本主義”的管理模式，這種模式正在為越來越多國家的企業所采納。

但是同樣的模式在互不相同的國家當中實施，是否都能發揮其作用，從而實現企業的經營目標呢？據國際調查顯示，國際間經濟合作的失敗，只有30％是由于技術、財務或戰略方面的原因造成的．與之相對，倒有70％的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學者霍夫斯坦特所指出的，在過去的研究中，理論家和企業家都忽視了文化與管理的關系，這是管理學發展的一大弱點。而事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對于“人”有意義的信號，這種信號是在家庭、學校、社會等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過程。（Hofstede，1980）

一、企業當中的人本主義管理模式

知識經濟之下為各國企業所大力倡導的人本主義管理，我們這里將其內容概括如下：

1、員工借助于工作小組，任務團隊或質量圈等活動，廣泛地融入和參與管理。

2、通過工作流程設計，使員工的工作更富有靈活性，并體現出責任感。

3、為員工提供更大的職業穩定性。

4、為員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步。

5、員工培訓的著眼點不僅僅是掌握某種技能，更強調員工的自我發展和完善。

6、構建員工和管理者之間和諧的關系。

7、構建基于員工工作業績的獎勵制度。

就我們所知，上述人本主義管理模式正在各國企業中廣泛被采納和實施。但是由于民族文化差異性的存在，這些政策的實施效果在各國又是各不相同的。

知識經濟所倡導的人本主義管理，其政策的出發點和目標都在于“人”，即如何使企業中的人充分發揮其才能。而人又是生在文化中，長在文化中的，作為企業的管理者，由于文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著不同，這種理念被帶入管理行為當中，反過來又對最初的理念起著強化作用。作為企業當中的員工，內心深處都有民族文化的烙印，這會使他們形成在工作中應該怎樣被對待的模式，以及對不同的管理措施做出什么樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對文化的差異性表現得最為敏感。

因而很多專家都告誡那些跨文化管理者，在本國被認為是非常有效的人本主義政策，比如在美國，到了其他國家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合于本民族和本國企業的文化氛圍。

二、文化的差異性及其指標

文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學的角度所下之定義是被管理學界廣為接受的一種，他認為文化是一組織成員或者一種區劃下的人群在精神氣質方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區別開來。因而在這一群體之中總會存在某些行為習慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們通過成為一個組織的成員而學會這個組織的文化，人們往往在有意或者無意之中堅持著自己所在共同體的價值與信念，但又往往意識不到自己所在共同體的價值與信念對自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來自其他文化的人們打交道時才真正感知自己所在的文化。

基于上述定義，霍夫斯坦特針對跨國公司的雇員，進行了遍及四十個國家，長達七年，資料總數包括116000張問卷的大規模調查，然后提出了四項描述民族文化差異的指標，即民族文化四維度，其內容包括：

1、權力距離（powerdistance）。即在一個組織當中，權力的集中程度和領導的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等，在企業當中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權力距離還是小的權力距離，必然會從該社會內權力大小不等的成員的價值觀中反映出來，如果領導上的集權和專斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當然的現象，那么權力分配的不公平是不會影響到組織的穩定的。

2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個社會中，人們對于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業穩定性，訂立更多的正規條令，不允許出現越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進取心，因而易形成一種努力工作的內心沖動。

3、個人主義與集體主義（individualism versus collectivism）?！皞€人主義”是指一種結合松散的社會組織結構，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益?！凹w主義”則指一種結合緊密的社會組織，其中所有的人往往以“在群體之內”和“在群體之外”來區分，他們期望得到“群體之內”的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。

4、男性度與女性度（masculinity versus femininity）。即社會上居于統治地位的價值標準，對于男性社會而言，居于統治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對于金錢的索取，執著而擔然，而女性社會則完全與之相反。

通過對上述文化四維度調查數據的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。

三、人本主義政策的文化模型。

文化會從內部和外部兩個方面影響員工對于職業的看法。首先，在內心深處，每個員工都有自身的文化背景，這會使他們形成一種思維定勢，從而影響他們在工作中希望被上司怎樣對待，以及對于不同的人本主義政策采取怎樣的態度。這必定會影響到管理者對政策的選擇和執行。其次，在外部，文化會影響組織價值觀念的選擇和組織規范的構架，進而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過來又會強化組織原有的文化。

下面我們結合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來構建不同文化之下企業人本主義管理政策選擇的模型：

1、依據文化四維度理論，較大的權力距離，在企業當中表現為等級順序比較嚴格，不同等級之間存在著事實上的不平等。所以我們認為大的權力距離容易造成擁有權力者與沒有權力者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于創造員工與管理者之間的和諧關系（人本政策6）。此外，大的權力距離還會造成下屬對上級有一種強烈的依附需要，下屬對上級惟命是從。因此我們認為大的權力距離使組織缺乏活力，不利于激勵員工在工作當中學習和不斷進步（人本政策4）。

例如，美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向于不接受管理特權的觀念，下級通常認為上級是“和我一樣的人”。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關系也更融洽，員工也更善于學習、進步和超越自我，實現個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，在這里地位象征非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當的，這種特權大大地有助于上級對下屬權力的實施。這些特點顯然不利于員工與管理者之間和諧關系的創造和員工在企業中不斷的學習和進步。因而要在中國的企業當中采納“構建員工與管理者之間和諧的關系”以及“為員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步”這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當中有意識地減小企業內部權力之間的距離，才會更好地實現管理目標。

2、依據文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會，人們通常認為離經叛道的人和思想是危險的，因此強烈要求一致性，相比較帶有冒險意味的個人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認為不確定性避免程度高的社會更容易動員員工參與到管理當中（人本政策1），也更愿意提供更大的職業穩定性（人本政策3）。

例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，“全面質量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質量管理”，在美國卻幾乎取不得成效。中國與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業穩定性的人本主義政策，應該是適合的并且是有效的。

3、不確定性避免程度低的社會，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見，上級對下屬的授權被執行的更為徹底，員工傾向于自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向于對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示。所以我們認為不確定性避免程度低的社會更適合于構建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會當中，基于員工工作績效而開展的職業競爭被認為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會，員工會強烈地排斥這種競爭。

例如，美國是不確定性避免程度低的社會，因而靈活的工時制度、彈性工作制等都是發源自美國，員工之間的個人競爭也是美國企業取勝的法寶。中國是不確定性避免程度較高的社會，同樣的人本主義政策則未必能激發起員工的工作熱情。

4、個人主義與集體主義之間的關系代表一個社會對個人權力的看法。在崇尚集體主義的社會當中，員工對于組織懷有忠誠感和效忠心理，工作中傾向于群體的努力和集體的回報。而崇尚個人主義的社會則相反，傾向于個人的至高無上的權力。所以我們認為崇尚個人主義的社會更適合于采納基于員工表現的獎勵制度（人本政策7）。

美國是崇尚個人主義的社會，強調個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，并對個人表現進行獎勵是有效的人本主義激勵政策。中國則相反，這種激勵手段未必會取得同樣的成效，這也與我們的上述論點達到了不謀而合。

5、在崇尚集體主義的社會當中，認為歸屬于組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認為崇尚集體主義的社會更易于創造員工和管理者之間融洽的關系（人本政策6）。

中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關系。但是就我們上述模型1的論述，中國和日本又屬于權力距離相對較大的國家，有權者與無權者之間存在著潛在的沖突，這又不利于形成員工與管理者之間融洽的關系。由于這兩種指標逆向性的存在，我們該如何來判斷中日兩國文化是否適合于采納“構建員工與管理者之間和諧的關系”這一人本主義政策呢？這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚長避短，來實現管理目標。在這一點上，日本企業的做法值得借鑒。日本社會等級制度森嚴，但同時又崇尚國家、集體至上，其企業就很好地利用了這兩個特點，他們在企業當中大力倡導集體主義，使之在員工和管理者的價值觀當中居于主導地位，對于依然存在的等級觀念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權力和等級在員工之間進行平等分配的方式，實行根據員工的資歷緩慢進行升級的“年功序列制”。這樣，大的權力距離所形成的負面影響被包容于集體主義精神所帶來的正面影響之中，沒有影響到員工與管理者之間和諧關系的構建，這也是日本企業成功的原因之一。中國企業由于與日本企業有著相似的東方文化背景，因而也面臨著相似的人本主義政策問題，這就需要管理者因地制宜、相機抉擇，來實現以人為本的管理目標。

6、在男性度較高的社會當中，人們傾向于強烈地追求成就感，認為個人決策的質量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取合作的態度。所以我們認為男性度較高的社會不利于員工積極地參與管理（人本政策1）。

美國是男性度程度較強的國家，企業當中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對企業缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。

上面就民族文化對知識經濟下企業的人本主義政策選擇的影響進行了分析。這里必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特征，對于解釋一些跨文化人本主義管理當中出現的問題具有一定的指導意義。但是具體到不同的企業及其人本主義政策的實施，還應該依據本企業自身文化特點，進行相機抉擇。

第三篇：東方管理文化的形成

東方管理文化的形成、現狀及其展望

自有人類文明以來，人們在共同勞動中就產生了管理。儒家思想是中國傳統文化的主干，也是中國管理的淵源之一。

綿延兩千多年的儒家思想，其影響是中國任何其他文化所無法比擬的，它對幾千年的中國文明社會具有廣泛和強烈的滲透力，千千萬萬中國人的思想觀念、倫理道德乃至行為方式，無不深深的侵染著儒家文化的痕跡。

經過不斷的發展完善，儒家的管理文化內涵十分豐富，涉及行政管理、軍事管理、文化管理等諸多方面。以天下大同為管理目的。

以中國傳統文化為代表的東方管理文化是一門獨具特色的學科體系。東方管理文化可包括三個部分：一是治國學，二是治生學，三是治身學或是稱為人為學。東方管理思想的核心“人為為人”。東方管理的本職屬性可以概括為“一人為本、以德為先、人為為人”十二個字。東方管理研究的宗旨是要提煉和總結東方文化中的精髓；不斷完善和發展東方管理的理論體系；促進東西方管理文化的交流與融合；以及推進東方管理的教育及和在實踐中的應用。

東方管理在21世紀將全面走向世界。這既是新經濟發展的客觀要求，也是其自身發展的必然結果。其走向世界具有重大的意義和客觀基礎?，F代科技信息技術的發展需要同時作為知識載體的人在管理中的地位和作用，實現科技以人為本的復歸。同時，經濟和社會的進步也要兼顧人與自然的和諧發展，以及人與人關系的改善。東方管理的人本、人德、人為、管理理論恰好順應了世界潮流的發展。

東方管理文化中的“人本論”，以兵家學說－知人善用為例。中國歷史上兵家如林，兵書浩瀚。所有兵法都強調人在戰爭中的重要作用，軍事指揮家常常強調各種資源，尤其是人力資源，以達到克敵制勝的目的。而企業之間的競爭也是通過市場競爭的方式來進行的，也可以說是一場不流血的競爭。兵場與商場的共同特征都是以人為主體，正是由于人對利益的無限的追求，產生了推動了社會經濟發展的動力，也正是這種對利益的共同興趣使兵家和企業家獲得了共同的語言。

“圣人所貴，人事而已”（《孫子兵法》）；“間于天地之間，莫貴于人”（《孫子兵法》）；“善戰者，求之于勢，不擇于人，故能擇人而任勢”（《孫子兵法》）。等等這些出自孫子兵法的話都凸顯了古代兵家對人力資源的重視，而在現代企業發展中，人力資源的重要性更加突顯，企業的發展因素已由對資金，物資的占有轉變為對人才的占有，現代科技的較量歸根結底就是人才的較量。人是企業發展的核心，人本性是社會發展的需要，企業的成功離不開擇人任勢。事實證明，掌握中國古代的兵法理論，尤其是其中的人本觀，激勵機制和分析方法，對現代企業的管理有著重要的現實意義。

東方管理文化中的“人德論”，以儒家思想－修己安人為例?！靶藜骸焙汀鞍踩恕背鲎钥鬃印犊鬃印分械乃枷?，儒家重德，強調一個人處事立身，首先要注意個人的道德修養，以德為本，以德為先。

當前我們的經濟生活中，假冒偽劣產品充斥市場；企業之間三角債，不知將多少企業拖入困境；虛假廣告，坑蒙拐騙；包括由美國引起泛濫全球的金融危機，將全球經濟帶入下滑，導致大量失業，人民生活水平下降。由此可見，對于每一個人，每一個組織來講，道德修養的教育和培養是十分重要的。

儒家全部思想體系都是圍繞著道德修養，都與“德”有關，是以“仁”為核心，“仁”是全德之名，它包括了所有道德的內容。在瞬息萬變，競爭激烈的現代市場經濟環境中，作為企業領導者，必須具備豐富的知識、經驗和良好的品質素養及多謀善斷的智慧和高人一等的預見能力。大家都認為有好的領導才會有好的組織。

應該說“修己安人”是一種重要的領導方法。在現代市場經濟環境中，領導者是決定一家企業興敗成亡的關鍵因素。領導者要像領導好別人，首先要“修己”，要全面提高自己的修養和素質。成功的現代儒商大都重視加強自身的道德修養，他們在商業生活中，堅持信德、和德、仁德和義利合一等四德。

東方管理文化中的“人為為人”，“人為為人”－是東方管理思想的核心；是現代管理的本質；是無形資產管理的精髓；是企業戰略聯盟的合作基礎；是現代管理者的心智模式；是21世紀創業者的行為方式。

“人為為人”－東方管理思想的核心?！叭藶闉槿恕备拍钍翘K東水教授認為：“每個人首先要注意自身的行為修養,’正仁必先正己’,然后從’為人’的角度出發,來從事、控制和調整自身的行為，創造一種良好的人際關系和激勵環境，使人們能夠持久地處于激發狀態下工作，主觀能動性得到充分發揮。”

人為管理的目標就是管理實踐所要追求的最高境界，這種境界對個體、群體和社會的含義是不同的。人為管理中的每一個個體都是活生生的充滿各種需要和欲望的人。人為管理是注重發揮個體潛能的自我式管理，這種管理的結果不是使個體背負沉重的精神負擔而憂慮重重，相反應該是個人心理健康水平的全面提高。人為管理的組織目標或者企業目標非常簡單，就是提高企業競爭能力。沃爾瑪作為一家商品零售公司超過了無數賣高檔品的老公司的秘訣很簡單，就是低價銷售，保證滿意，顧客第一。公司的員工經常被告誡：世界上只有一個老板，不管從事什么行業，老板都是相同的，那就是顧客。

人為管理的方式：行為示范，以身作則；權利下放，下屬參與；結構模糊，充分流動；識別特征，有效激勵；服務客戶，合作雙贏。這些行為方式嚴格要求了管理者的行為模式，直接促進了企業的發展，為企業管理者提供了一套切實可行的管理準則。

“人為為人”－現代管理的本質?！叭藶闉槿恕笔且粋€完整的領導理念。領導主題與客體的“人為為人”有著多向互動關系，并共同影響領導績效?！叭藶闉槿恕钡墓芾硭枷胍蠊芾硭枷牖顒訌娜顺霭l，在回到人，充分體現了傳統文化的人本精神，也為管理實踐中的用人提供了依據和標準。人為管理為管理者的識人、選人提供了明確的標準；為用人、管人提供了內在的依據；要求管理者重視育人。

“人為為人”－無形資產管理的精髓。無形資產在新經濟時代所起的作用越來越重要，其地位將無可取代，“人為為人”在企業人力資源管理中起了指導作用。企業應在引導、培訓員工行為修養上下功夫；“人為為人”給企業文化提供了理論基礎，是企業凝聚力對企業生產效率產生正面影響的保證，是企業文化在變革時強有力的推動力；“人為管理”也是貫穿整個知識管理的思想，知識管理就是在企業中營造一種知識分享的文化氛圍、組織成員通過各種溝通渠道，最終把個人知識轉化為組織知識，同時，也迅速的把組織知識融入到個人的工作當中去，在提高組織工作效率的同時促進的個人的成長的和學習－知識在個人與組織之間良性循環。

“人為管理”－企業戰略合作聯盟的基礎。隨著經濟全球一體化的發展，越來越多的跨國公司建立起多種形式的戰略聯盟,人為為人的思想根植于中國傳統文化，我國傳文化中的協作思想；古代縱橫家“遠交近攻”的戰略實踐；“人為為人”概括了協作行文化的特點?！叭藶闉槿恕钡膫鹘y文化直接促成了企業戰略聯盟的發展。

“人為為人”－現代管理者的心智模式。心智模式是根深于我們心中，影響我們如何了解世界以及如何采取行動的許多假設、成見或圖像印象。作為一種思維定勢和思維習慣心智模式常不自覺的影響人們的行為，人們的心智模式一旦形成就難以改變。“人為為人”思想根治與中國傳統文化，其內容包括“以人為本、以德為先、人為為人?！痹撍枷霃娬{個人的修和自我修煉，其內涵與心智模式有相同之處。兩者的有效結合既是對心智模式修煉的理論發展，同時也是人為為人思想的具體應用，對管理實踐具有指導作用。

“人為為人”－21世紀的創業行為方式。21世紀創業者的實踐表現在創新上，包括組織創新、管理創新和技術創新。創業者“人為為人”的基礎表現在觀念、文化、素質等三個方面。觀念主要是指價值觀念，很顯然，創業者“人為為人”受到了價值觀念的支配，價值觀念決定了人生目標的選擇；創業者的“人為為人”離不開深厚的文化基礎，在中國的創業者中傳統文化對他們的“人為為人”有著深刻的影響，表現在創業者的人為素養、價值觀念、倫理道德、行為方式、行業選擇等各個方面；創業者的個人素質與其創業的成功有著非常密切的關系，可以說，創業者的個人素質是決定新創企業成敗的關鍵因素。

東方管理文化的偉大復興將在新世紀實現。未來管理文化的發展主要取向應與以東方管理文化為核心，吸收西方管理文化的科學成果，以豐富管理科學的理論寶庫，從而促進東西方管理文化的大融合。東方管理文化的復興是大勢所趨，是不可阻擋的歷史潮流。放眼未來，我們肩負著復興東方管理文化的歷史使命。

第四篇：以人為本實現文化管理(2011)

以人為本實現文化管理

2011-04-16 19:29:18 作者：張潤彩 來源：東方煙草報 瀏覽次數：16786

現代管理學將企業管理分為經驗管理、科學管理和文化管理三個階段。20世紀80年代，當企業文化理論興起后，企業管理開始了從科學管理向文化管理的飛躍。而今，經過30多年的探索，我國已有一大批優秀企業形成了自己獨特的企業文化，開始向文化管理層次穩步推進。那么，真正的文化管理是怎樣一種狀態?企業應如何實現文化管理?筆者就此作簡要論述。

建設以人為本的企業文化

企業要實現文化管理，首先應該建設獨特的企業文化，而判斷企業是否進入文化管理階段的依據之一，就是看企業在文化建設中是否把人的管理放在第一位。

首先，要樹立以人為本的管理思想。對外，企業應以客戶為關注焦點，樹立為客戶創造價值的核心理念。只有時刻為客戶著想，最大限度地滿足客戶需求，企業才能擁有豐富的客戶資源，才能獲得持久的發展潛力;對內，企業要以員工為中心，把員工視為企業的最大財富。要尊重、理解和關愛員工，不斷提升員工的精神滿足感;注重對員工職業發展規劃的設計，努力優化員工成長環境。

其次，要精心培育共同的價值觀。歸根結底，企業文化的核心內容就是培育全體員工一致認同的價值觀。具有全員共同信守的價值觀是企業進入文化管理階段的重要標志之一，國外許多管理學家直接將文化管理表述為“基于價值觀的管理”，正是基于這種原因。文化管理是靠價值觀來凝聚人心的，精心培育共同的價值觀，是建設以人為本的企業文化、實現文化管理的關鍵所在。

再次，管理要從管人向管心轉變。當企業處于經驗管理、科學管理階段時，企業把員工視為“機器”，將嚴格的工作規范、機械(流程化)的操作動作視為降本增效的唯一手段。而處于工作狀態的人是有思想、有感情的，員工的敬業精神、工作激情和專業興趣等情感因素對工作效率的影響不容忽視。此外，隨著社會的進步，人的觀念、知識結構對生產力的影響已經變得越來越明顯。在這種背景下，靠控制和管理人的行為來換取高績效，已經遠遠不能適應企業現代化管理的要求。企業要實現文化管理，必須把管理重點由行為層升級為觀念層，從管人向管心轉變，善于運用精神力量調動員工的積極性，把企業建設成為員工實現個人夢想的家園。

制定以人為本的企業制度

要確保文化管理落到實處，避免它成為趕時髦的花架子，企業應當制定與全員共同的價值觀相協調的企業制度。筆者認為，企業應重點關注三類制度建設。

人才管理制度。企業的人才大致分為三種：管理型、技術型和技能型。在設計和落實人才管理制度時，企業應區分不同的人才類型，制定相應的管理辦法。比如，管理型人才是一類既具備一定專業知識又懂得團隊管理的復合型人才，在考核、選拔這類人才時，企業應重點考慮他們對企業價值觀的認同度和團隊管理能力;技術型人才不僅具備專業知識，還能規劃技術路線，對其技術職務的評定、考核應重點考慮其專業知識和創新能力;技能型人才是企業的操作能手，對他們的定級、考評、晉升應重點考慮實操能力和當期績效。當然，對這三類人才的崗位職級劃分應結合企業實際協調開展，爭取做到管理、技術、技能三方面共同發展，最終實現人盡其才的管理目標。

薪酬分配制度。薪酬分配制度的設計和落實要體現向價值創造者傾斜的理念。在知識經濟時代，企業價值創造的主體是企業家、資本、知識和勞動等。誰的經營業績好、誰研發了核心技術、誰的勞動效率高，誰就應該得到高額回報。只有對管理人員、技術人員、技能人員等不同主體實施不同的薪酬分配手段，才能充分調動各類型員工的工作積極性和創造

性。此外，激勵措施應相對靈活，比如提供職務消費(車輛補貼、免費車位、購書卡)、高級培訓(國外培訓、名校進修)以及獎勵帶薪休假機會等。

民主管理制度。以職代會為主要形式的企業民主管理制度能夠讓員工當家作主、享受參與企業決策的權利，但民主管理決不是允許普通員工參加職代會那么簡單，還要在企業的管理理念、管理制度、管理方法中予以體現和落實。在完善職代會制度的前提下，企業還應將民主管理思想滲透于企業的日常工作中，實現民主管理的常態化。比如，在企業文化建設中要滲透民主管理思想;在績效管理工作中，要強化溝通職能，盡量讓職工參與績效目標的制定等。

打造以人為本的企業團隊

個體能量的集中迸發最終將成就一個團隊的力量，而個體能量的實現離不開企業對個人積極性、主動性、創造性的調動。善于挖掘個人潛力進而積聚團隊力量，正是文化管理模式的核心優勢所在。筆者認為，企業團隊建設應立足文化管理，從以下方面著手推進。

確立一致認同的目標。企業的團隊按人員組成可分為跨部門型團隊、職能型團隊、多功能型團隊等;按工作性質可分為項目型團隊、業務型團隊、管理型團隊等。無論何種類型的團隊，都要樹立明確的目標，并且這一目標還要為企業目標服務，做到與企業目標協調統一。團隊負責人應向團隊成員傳遞清晰的奮斗目標，使他們清楚自己的任務和角色，并為達成目標而不懈努力。

培育團結協作的精神。因個體的性格、作風、能力等均存在差異，團隊的協作能力通常會受到各種挑戰。這就要求團隊負責人持續加強協調和溝通，不僅注重發揮個人的聰明才智，還要鼓勵大家精誠團結、凝聚集體智慧。如果忽視團結協作精神的培育，大家“心不往一處想”、“勁不往一處使”，無論單個的團隊成員如何優秀，團隊目標的實現都將充滿變數。

此外，企業形象是企業文化的外化狀態，實現文化管理不能忽視企業對自身形象的塑造。

總之，作為企業管理的最高階段，文化管理強調從文化的高度管理企業，更加突出對人的能動作用的發揮，更加注重團隊精神和情感管理，管理的重點也集中于人的思想和觀念。從企業管理的發展趨勢來看，實行文化管理將成為現代企業發展的必然選擇。

第五篇：構筑以人為本的管理文化

構筑以人為本的管理文化(精選多篇)

構筑以人為本的管理文化

構筑以人為本的管理文化

堅持以人為本，加強企業文化建設，運用企業文化理論指導推進企業管理實踐，構造富有特色的管理文化，使管理文化力產生強大的滲透力、感染力和凝聚力，進而發展生產力，推動企業管理的創新增效，促進企業“三個文明”建設持續健康有序的發展，為全面完成企業各項工作任務注入不竭的動力。

一、培育員工共同的理想目標

盡管煤炭企業用工性質多樣、員工思想與需求存在差異，總體上看，員工都希望企業什么都好，生活好、環境好、工資收入高，但這些都需要全體員工共

同努力創造，因此，要在廣大員工中開展“企業是我家，發展靠大家”的學習教育活動，既要讓員工談企業取得的成績、榮譽和自己得到的實惠，也要談事故造成的經濟損失、政治影響和家庭的痛苦。不斷增強全體員工的集體意識，進而確立“企業發展、人人有責”的榮辱感。同時，要組織開展多種形式的生產勞動競賽活動，以推動生產任務的完成，不斷提高效益和員工的收入，使全體員工感受到沒有生產、安全、高效，就沒有個人的利益和實惠，促使全體員工把“安全、高效、優質、爭先”的集體精神變為共追求的目標。

二、注重挖掘員工的智慧和潛能

一個企業、一個區隊都是人的集合，在這個集合中，每個元素都充當物質文明、精神文明建設的角色，都蘊藏著一定的智慧和能量，都希望通過自己勞動實現自身價值，得到公眾認可，因此，必須把開發員工的智慧和潛能作為人本管理的關鍵。一是要加強對員工的

培訓，并堅持把培訓工作重點放在技術含量較高、制約安全生產瓶頸的機電、運輸等主要工種的培訓上，同時，針對節假日、季節轉變、停產檢修、條件變化等，可能影響職工的注意力、身體狀況、思想情緒，要提前進行宣傳教育敲警鐘，提高員工安全生產的警惕性，真正為員工崗位成才和生命安全做保障；二是營造尊重人、關心人、愛護人的良好氛圍。任何事物都有兩面性，人也有懶惰性和積極性，要結合精細化管理，制定獎懲激勵機制、技術崗位競爭上崗機制，為員工發揮積極作用提供空間，以做到人盡其才，真正為每位員工實現自身價值提供環境，充分挖掘每位員工的內在潛能。好范文版權所有

三、創建和諧的員工生活和工作環境

作為煤炭生產企業，不能只是追求完成生產任務，還要

開創物質文明、政治文明、精神文明協調節發展的良好局面，既要安全、高效創產品，又要文明優質造環境，實現工作環境、生活環境、行為環境的和諧統一，以文明環境塑造文明的行為，以文明的行為創造優質的產品。好范文版權所有

一是要不不斷加強區隊文化建設。要充分利用職工活動室、閱覽室、職工活動小家，經常開展文明健康的文體活動；二是要結合精細化管理，大搞質量標準化和精品工程創建活動。在改善職工生活環境的同時，在井下工作場所廣泛開展質量標準化精品工程創建活動，并堅持做到嚴格標準、嚴格檢查、嚴肅獎懲，把以人為本滲透到企業安全生產經營各個環節，全面提升企業的管理水平，促進企業全面發展。

以人為本構筑企業文化

王麗亞

現代企業的競爭，已經從產品的競爭上升為形象力和文化力的競爭。平度市電業公司深入學習貫徹國家電網公司企業文化，大力建設和諧企業文化。弘

揚“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀，加強“國家電網”品牌建設，把公司基本價值理念根植在廣大員工心中，不斷汲取先進企業的文化精華，并進行提煉升華，形成了獨具特色的平度供電公司企業文化，推動企業實現健康、快速發展。

精心策劃，建設企業安全文化。安全生產，是電力企業發展的基礎和生命線，也是對職工最大的愛護和維護。平度市電業公司建立了全員、全方位、全過程的安全管理體系，建立和完善安全生產規章制度，落實各級安全責任制，嚴格執行安全生產措施，堅持安全例會制度。變被動應付為主動控制，變管結果為管過程，變抓事故為抓預防，把安全生產實現“零死亡”目標，提高到對各種作業實現 “零違章”的目標，成為全省四個免檢無違章縣公司之一，實現了安全生產的可控、在控，截至2014年8月2日，已創造了安全運行7190天的歷史最高紀錄。7190天，不僅僅是個時間概

念、數字概念，它是平度電業公司800余名干部職工用心血和汗水鑄成的獎杯。

優質服務，建設企業服務文化。服務是電力企業永恒的主題。平度電業公司不斷創新服務理念，改進服務方式，積極打造“亮出精彩照萬家”服務品牌。把客戶的利益作為出發點和落腳點，為客戶提供方便、快捷的服務，建設出企業滿意、人民群眾滿意、外來投資者滿意的電力軟環境。平度市電業公司在全面落實國家電網公司提出的各項政策的同時，還完善 “彩虹工程”運行機制，打造“亮出精彩照萬家”服務品牌，堅持24小時值班，實行“一個窗口對外”、“一站式辦公”、“一條龍服務”等多項特色服務，讓客戶只進一個門、就能辦成事。充分利用95598服務系統、800免費服務熱線等多個服務平臺，積極推進供電服務向無障礙、零距離、個性化層次的提升，努力構建合理、高效的營銷管理服務體系，在鞏固和開拓電力市場的同時，實現企業和客戶的雙贏，用更高的服務標準、更快的服務響應、更強的服務支撐贏得了民心，打造了“彩虹連著你我他，電力服務進萬家”的企業服務文化。為優化服務文化，平度電業公司把灌輸國家電網公司的“三個十條”等服務理念作為崗前培訓、員工再教育的一項重要內容。在對員工進行培訓時，將服務理念貫穿其中，使提高服務技能和增進對服務理念的認知認同緊密結合起來。該公司以服務樹形象、服務拓市場為己任，廣泛為用電客戶提供全過程、全方位優

質、高效的服務。

以人為本，建設企業精神文化。企業文化的本質是企業的價值觀，企業精神是企業群體的共同心理定勢和價值取向，是企業目標和企業價值觀的高度概括和綜合體現。企業文化建設，最終就是要培養職工的共同價值觀，以形成鮮明的企業精神，同時通過不斷了解、引導和滿足職工的各種需要，來激發和調動廣大職工的主動性和創造性。

為把對全體職工的關懷和愛護落到實處，做到讓員工工作用心、居住放心、生活開心，該公司改建了寬敞明亮的辦公大樓，改善了辦公條件，整個公司面貌煥然一新。公司每年定期舉辦文體運動會、書畫攝影展，重大節日都要舉辦各種形式的活動。還經常性組織知識講座、知識競賽、演講比賽、辯論賽、征文等活動，做到了大型活動制度化，小型活動經?；；钴S了企業文化生活，陶冶了職工情操，營造了良好的環境。

平度電業人還不忘回報社會，熱心于各種愛心公益事業，不僅常年為社區居民提供幫助，向特困學生、失學兒童、困難職工等社會弱勢群體伸出援手，并多次為困難地區、四川災區捐款捐物。平度市供電公司涌現出的好人好事不勝枚舉，平度電業人用他們的熱情譜寫著“和諧凝聚力量，和諧創造動力”的動人之歌。

“職工的心，企業的根”。平度電業公司始終堅持以人

為本，尊敬人、理解人、愛護人，重視企業文化建設，把規范化管理、濃厚的學習氛圍和活力充沛的創新精神作為企業文化建設的核心，不斷培養、豐厚企業和職工的文化底蘊，運用各種載體，凝聚團隊精神，創建和諧企業。近年來，該公司先后榮獲電力部 “三為服務達標單位”、“全國農村電氣化縣”、“全國一流縣供電企業”、“省級文明單位”、“全國電力行業最具社會感企業”、“全國電力行業企業文化建設先進單位”、“山東省消費者滿意單位”、“山東省安全生產先進單位”等榮譽稱號。

以人為本實現文化管理

2014-04-16 19:29:18 作者：張潤彩 來源：東方煙草報 瀏覽次數：16786

現代管理學將企業管理分為經驗管理、科學管理和文化管理三個階段。20世紀80年代，當企業文化理論興起后，企業管理開始了從科學管理向文化管理的飛躍。而今，經過30多年的探索，我國已有一大批優秀企業形成了自己獨

特的企業文化，開始向文化管理層次穩步推進。那么，真正的文化管理是怎樣一種狀態?企業應如何實現文化管理?筆者就此作簡要論述。

建設以人為本的企業文化

企業要實現文化管理，首先應該建設獨特的企業文化，而判斷企業是否進入文化管理階段的依據之一，就是看企業在文化建設中是否把人的管理放在第一位。

首先，要樹立以人為本的管理思想。對外，企業應以客戶為關注焦點，樹立為客戶創造價值的核心理念。只有時刻為客戶著想，最大限度地滿足客戶需求，企業才能擁有豐富的客戶資源，才能獲得持久的發展潛力;對內，企業要以員工為中心，把員工視為企業的最大財富。要尊重、理解和關愛員工，不斷提升員工的精神滿足感;注重對員工職業發展規劃的設計，努力優化員工成長環境。

其次，要精心培育共同的價值觀。

歸根結底，企業文化的核心內容就是培育全體員工一致認同的價值觀。具有全員共同信守的價值觀是企業進入文化管理階段的重要標志之一，國外許多管理學家直接將文化管理表述為“基于價值觀的管理”，正是基于這種原因。文化管理是靠價值觀來凝聚人心的，精心培育共同的價值觀，是建設以人為本的企業文化、實現文化管理的關鍵所在。

再次，管理要從管人向管心轉變。當企業處于經驗管理、科學管理階段時，企業把員工視為“機器”，將嚴格的工作規范、機械的操作動作視為降本增效的唯一手段。而處于工作狀態的人是有思想、有感情的，員工的敬業精神、工作激情和專業興趣等情感因素對工作效率的影響不容忽視。此外，隨著社會的進步，人的觀念、知識結構對生產力的影響已經變得越來越明顯。在這種背景下，靠控制和管理人的行為來換取高績效，已經遠遠不能適應企業現代化管理的要求。企業要實現文化管理，必須把管理

重點由行為層升級為觀念層，從管人向管心轉變，善于運用精神力量調動員工的積極性，把企業建設成為員工實現個人夢想的家園。

制定以人為本的企業制度

要確保文化管理落到實處，避免它成為趕時髦的花架子，企業應當制定與全員共同的價值觀相協調的企業制度。筆者認為，企業應重點關注三類制度建設。

人才管理制度。企業的人才大致分為三種：管理型、技術型和技能型。在設計和落實人才管理制度時，企業應區分不同的人才類型，制定相應的管理辦法。比如，管理型人才是一類既具備一定專業知識又懂得團隊管理的復合型人才，在考核、選拔這類人才時，企業應重點考慮他們對企業價值觀的認同度和團隊管理能力;技術型人才不僅具備專業知識，還能規劃技術路線，對其技術職務的評定、考核應重點考慮其專業知識和創新能力;技能型人才是企業的操作能

手，對他們的定級、考評、晉升應重點考慮實操能力和當期績效。當然，對這三類人才的崗位職級劃分應結合企業實際協調開展，爭取做到管理、技術、技能三方面共同發展，最終實現人盡其才的管理目標。

薪酬分配制度。薪酬分配制度的設計和落實要體現向價值創造者傾斜的理念。在知識經濟時代，企業價值創造的主體是企業家、資本、知識和勞動等。誰的經營業績好、誰研發了核心技術、誰的勞動效率高，誰就應該得到高額回報。只有對管理人員、技術人員、技能人員等不同主體實施不同的薪酬分配手段，才能充分調動各類型員工的工作積極性和創造

性。此外，激勵措施應相對靈活，比如提供職務消費、高級培訓以及獎勵帶薪休假機會等。

民主管理制度。以職代會為主要形式的企業民主管理制度能夠讓員工當家作主、享受參與企業決策的權利，但民

主管理決不是允許普通員工參加職代會那么簡單，還要在企業的管理理念、管理制度、管理方法中予以體現和落實。在完善職代會制度的前提下，企業還應將民主管理思想滲透于企業的日常工作中，實現民主管理的常態化。比如，在企業文化建設中要滲透民主管理思想;在績效管理工作中，要強化溝通職能，盡量讓職工參與績效目標的制定等。

打造以人為本的企業團隊

個體能量的集中迸發最終將成就一個團隊的力量，而個體能量的實現離不開企業對個人積極性、主動性、創造性的調動。善于挖掘個人潛力進而積聚團隊力量，正是文化管理模式的核心優勢所在。筆者認為，企業團隊建設應立足文化管理，從以下方面著手推進。

確立一致認同的目標。企業的團隊按人員組成可分為跨部門型團隊、職能型團隊、多功能型團隊等;按工作性質可分為項目型團隊、業務型團隊、管理型團隊等。無論何種類型的團隊，都要樹

立明確的目標，并且這一目標還要為企業目標服務，做到與企業目標協調統一。團隊負責人應向團隊成員傳遞清晰的奮斗目標，使他們清楚自己的任務和角色，并為達成目標而不懈努力。

培育團結協作的精神。因個體的性格、作風、能力等均存在差異，團隊的協作能力通常會受到各種挑戰。這就要求團隊負責人持續加強協調和溝通，不僅注重發揮個人的聰明才智，還要鼓勵大家精誠團結、凝聚集體智慧。如果忽視團結協作精神的培育，大家“心不往一處想”、“勁不往一處使”，無論單個的團隊成員如何優秀，團隊目標的實現都將充滿變數。

此外，企業形象是企業文化的外化狀態，實現文化管理不能忽視企業對自身形象的塑造。

總之，作為企業管理的最高階段，文化管理強調從文化的高度管理企業，更加突出對人的能動作用的發揮，更加注重團隊精神和情感管理，管理的重點

也集中于人的思想和觀念。從企業管理的發展趨勢來看，實行文化管理將成為現代企業發展的必然選擇。

企業文化管理

在經濟迅猛發展的現代社會里，群雄逐鹿的激烈競爭環境下，為求企業的生存與發展，當代的管理者尤其是民營企業的管理者，必須懂得如何根據實際的情況因地制宜、因時制宜的調整管理的方法。知識經濟的快速發展，更進一步提高了人力的作用。作為管理者，在任人唯賢的同時，更需要深刻知曉“以人為本”的含義，懂得如何用人、御人。建立實事求是的管理制度，明確“以人為本”的原則，善用物質與精神雙重激勵的手段，為員工營造寬松舒適的工作環境，滿足員工的物質與精神需求，使員工在工作中體驗快樂，在快樂中積極于工作，從而為整個企業創造出積極向上的活力，使得企業在激烈的競爭中占據立足之地，信和電信依靠這一點，使得企業迅速的發展起來，并且不斷地壯大。

信和電信的董事長說過這樣一句話：“以人為本”的管理原則是當代企業的管理出發點，一點不假。

知識經濟爆炸的當代社會，在各行各業的殘酷競爭中，知識的力量突出的重要。而作為知識的載體——人，則越發的表現出其巨大的影響力。員工是企業的主體，激發職工的積極性與創造力，充分發掘他們的潛在能力，是增進企業活力的源泉。

任何一個企業都是人的集合體，對企業的管理首先就是對人的管理，也是通過人進行管理。作為一名管理者，必須認識、理解、尊重、用好每一個員工，滿足其合理的需求，為其營造合理的工作環境，激發其工作熱情，使企業內部的至少是大部分的人能夠為企業的發展目標而努力。作為民營企業，其優越性更表現在對人力的肯定，對“以人為本”原則的深度把握。長城的修建依靠千萬萬人的汗水凝聚，企業帝國的建立依靠每一個人力量的點滴匯聚。秦始皇不是

靠自己單槍匹馬打下江山，比爾.蓋茨不是孤家寡人建立微軟帝國。成功的管理者都深知人的重要性，是將以人為本的理念發揮到極致?？梢哉f，企業作為一部開足馬力運行的機器，每個員工都是這部機器上的一枚螺絲釘，管理者是保證這部機器正常快速運行的操作者，只有充分肯定人的價值，善于從員工角度出發，采取有效的人性化管理手段，擰緊每一顆螺絲釘，才是推動企業穩定快速發展的動力所在。

信和電信也很注重保留人才，認為激勵人才，依靠人才促進公司快速發展是以人為本的目的所在。公司一貫奉行以人為本，重視人才，發掘潛能和長遠發展的人力資源管理原則。公司不斷的招募和培養，建立并相對穩定的建立了一支具有優秀職業素質和專業水準的員工隊伍，優秀骨干層出不窮，使得企業飛速發展，公司的快速發展就是最好的見證。公司在管理上也為員工創造出寬松的文化和工作氛圍，激勵員工自覺地

勤奮工作。同時為了保留人才，公司采取一系列措施，從員工福利到員工精神文化需求上予以極大的支持，一系列的措施成功的降低了人才流失率，在全體員工的共同努力下使信和電信獲得巨大的成功。

以人為本的實現需要建立人性化的制度，加強對員工的物質與精神激勵，成功溝通，這樣才能實現公司堅強快速的發展。

在現代企業管理理論中，人是生產經營的主體，生產力和生產關系的核心是人，而構筑以人為本的企業管理機制，是保證生產經營活動有序進行，減少事故發生的有效措施。那么如何構筑以人為本的安全管理機制呢？

筆者認為，要從研究滿足人的各層次需求入手，最大限度激發人的主觀能動性。馬斯洛的需求層次論客觀描述了人的需求的層次性。馬斯洛認為，人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需

要。每當低一級的需要獲得相對滿足以后，追求更高一級的需要便突出出來。以人為本就是要從滿足人的各層次需求入手，采取有效措施，充分發揮人在安全生產工作中的本體作用，構筑以人為本的企業管理機制，促進安全生產。

首先，要構筑激勵為主、兼顧公平的分配機制。企業以經濟效益為中心，安全生產為基礎，企業行為的最終目標體現在利益的分配上。美國組織行為學教授亞當斯于上世紀60年代提出公平理論：人們不僅關心個人努力所得的絕對報酬量，而且還關心自己的報酬量與別人報酬量之間的關系，即相對報酬量。因此，分配的合理性直接影響人的積極性，人的積極性對安全生產起著決定性作用。合理確定利益分配機制，使企業員工得到心理平衡和適當激勵，提高人的主觀能動性以促進安全生產工作。

其次，要構筑公平、公開、公正的晉級機制。企業從自身利益出發，要制定合理的晉級制度，人才能否脫穎而出，能否真正實現能者上，庸者下，決定企業的興衰成敗。如果決策者在管理上得到大多數人的認可，人們能夠通過努力工作和正常程序得到晉級，那么管理者的決策就能得到貫徹執行，也將帶動員工積極進取的熱情，通過努力學習，積極工作爭取晉級的機會。反之，將會影響員工積極進取的熱情，影響其投入安全生產工作的積極性。第三，要構筑積極健康的企業文化。企業文化是企業在長期生產經營管理活動中所自覺形成的、并為廣大員工所恪守的經營宗旨，是價值觀念和道德行為準則的綜合反映；是一種能增強企業凝聚力、創造力、適應力和持久力的各種因素的總和；是一種規范、體系，凝聚和激勵員工為實現企業目標而努力奮斗的精神力量。因此，構筑以人為本，積極健康的企業文化，必將促進安全生產工作。

第四，要構筑科學規范的職業安全健康管理體系。職業安全健康管理體系的核心也是人，圍繞人在生產活動中的

勞動安全與作業環境，正確評估，保證投入，系統化管理，為勞動者提供勞動安全保障和作業環境保障，保證員工在生產過程中的安全，這是安全生產工作順利進行的最基本保證。

第五，要構筑立足生產、著眼長遠的教育、培訓機制和人力資源管理機制。隨著社會化大生產的不斷發展，自動化水平的不斷提高，企業對熟練技術工人的需求日益增加，企業在人力資源管理上要有長遠眼光，要有戰略性規劃和部署，人力資源配置要與生產經營需要相適應，與生產力發展水平相適應。合理的人力資源配置使人的勞動強度趨于合理，合理的勞動強度是保證安全生產的重要因素。

第六，要健全安全性評價機制。安全性評價的定義是：綜合運用安全系統工程的方法對系統的安全性進行度量和預測，它通過對系統存在的危險性進行定性和定量分析，確認系統發生危險的可能性及嚴重程度，提出必要的措施，以尋求最低的事故率，最小的事故損失和最優的安全投資效益。安全性評價是安全管理工作“預防為主”的具體體現，也是現代化安全管理的一項重要內容。但是國內目前推行的安全性評價查評辦法仍未將分配、晉級、企業文化、職業安全、教育、培訓和人力資源五種機制納入，只查評了安全生產的人、機、環境、管理等方面組成的子系統，而未將其它有較大影響的企業管理機制納入，筆者認為這是一個缺憾。而所謂“大安全”理念，筆者認為，就是要將本文所列的，包括未能列入的各種企業管理機制的影響納入安全管理的范疇。

總之，安全生產管理是企業管理的一個組成部分，其本身就是企業這個大系統的子系統。

企業管理系統的運營機制通過作用于人，進而作用于安全生產這個子系統。因此，合理評價各種企業管理機制對于安全生產這個子系統的作用，及時調整規范各種管理機制，正確詮釋“大安

全”理念，必將有益于安全生產這個系統的良性發展。