第一篇：淺析權變管理理論在基層人民法院的運用

淺析權變管理理論在基層人民法院的運用

所謂司法管理，就是管理者遵循司法工作的規律，運用管理手段，采用科學方法、程序，通過計劃、組織、指揮、協調、控制，使其發揮整體效能，達到預期目標的過程。從廣義上講，它包括宏觀管理和微觀管理兩個層面，宏觀管理涉及整個司法體制的設計、運行，微觀管理則是指對司法機關內部的管理，主要涉及三個方面的內容，一是以審判流程管理為中心的訴訟運行管理，二是以法官隊伍管理為中心的組織人事管理，三是以制度管理、物質裝備管理為中心的行政事務管理。狹義上的司法管理，僅指微觀意義上的司法管理，本文所論及的亦是這一概念。

當前，我國正處于由經濟體制轉型而引起的司法轉型期。一方面，經濟體制變革所導致的諸多社會矛盾的凸顯和激化，對法院的司法能力提出了更高的要求，而在這期間，司法管理可謂是“司法能力建設的火車頭與發動機”。另一方面，我國傳統的司法管理模式與現代司法理念格格不入，導致司法工作陷入困境，飽受理論和實務界人士的詬病。創新管理模式，加強司法管理工作，已經成了法院面臨的一項迫切任務。

一、當前基層法院司法管理工作的現實困境

加強司法管理工作，首要的是加強基層人民法院的管理工作，這是由基層法院在司法工作中的基礎性地位決定的。據統計，我國法院每年審理、執行的近千萬起案件中，80%以上都是由基層法院完成的。可以說，基層法院司法能力的強弱，決定著我國審判機關司法能力整體水平的高低。2004年６月３０日，肖揚院長在全國法院加強基層建設工作會議上指出，基層人民法院是全國法院審判工作和其他各項工作的基礎。人民法院基層基礎建設的成果如何，直接影響人民群眾對司法公正的信心，影響人民法院的社會公信度，影響黨和國家在人民群眾中的聲譽和形象。2004年12月，最高法院以“增強司法能力、提高司法水平”為主題，對2005全國法院工作進行了部署，肖揚院長在會議上深刻地闡釋了司法能力建設的重要性和緊迫性，提出了增強司法能力、提高司法水平的指導思想、基本原則和要求，其中重要的一條就是必須始終堅持加強人民法院基層建設。

但是，從我國基層法院的現狀來看，多數基層法院在司法管理方面正面臨著諸多問題：

1、管理環境不理想

我國現行的司法管理體制，不完全符合司法工作的特殊規律與要求，成為制約基層法院自身發展的重要原因，尤其是司法地方化、司法管理體制的行政化，是限制司法管理工作的深層次的體制因素。雖然1982年憲法再次確認了司法行政與司法審判分離的原則，但這一憲法原則并沒有得到真正的落實，此后的數次機構改革放棄了國務院及縣以上人民政府管理司法機關司法行政工作的職能，實際上恢復了司法行政和司法審判的合一制。司法行政和司法審判的合一制，既弱化了政府的正常管理，也影響了法院的獨立審判，尤其是不利于彼此的相互制衡關系。

上述體制問題導致的直接后果就是法院在人事、財政上對地方的依附關系，而目前許多地方在人、財、物等司法資源的供應上遠遠不能滿足司法工作的需求，司法資源匱乏，已經成為我國多數基層法院面臨的最大現實問題。從財力、物力資源上看，多數基層法院經費不足，物質裝備落后，尤其是在經濟不發達地區，法院司法裝備與現代化、信息化的要求相去甚遠，不能適應審判工作的要求。從人力資源上看，法官隊伍人員流失、后備不足、人員斷層問題非常突出，導致法官整體素質的提高進程緩慢，不能適應現代司法工作的需求。一方面，司法管理體制的行政化和法官待遇的完全公務員化，不能充分調動司法人員的積極性，不利于培養人員對司法職業的歸屬感，造成了優秀司法人員的不斷流失。另一方面，從近年的公務員招考情況來看，基層法院，尤其是西部經濟不發達地區的基層法院對人才的吸引力正在不斷減弱，許多基層法院都出現了人員缺編、斷層，甚至無足夠審判人員開庭等現象，審判后

續力量難以維續。

2、司法管理模式不科學

司法管理模式是在長期的司法管理活動中形成的由眾多規律構成的一種固有的系統的思維觀念的表現形式。目前，我國法院采取的仍然是行政化的管理模式，長期司法實踐證明，這種非專業化的管理模式存在諸多弊端，在很大程度上影響和制約了司法工作的發展，主要表現在：

（1）管理理念不定型、不統一、不成熟。這是當前我國司法管理工作面臨的一大問題。在長期行政化管理模式的桎梏下，法院管理理念拘泥于傳統的剛性管理理念，與現代司法理念格格不入。自從司法改革以來，各地法院相繼在管理理念上進行創新，提出了人本管理、動態管理等理念，對司法管理工作展開探索，但到目前為止，在司法管理理念的創新和統一上仍未取得突破性進展。

（2）管理組織不符合司法特性。受宏觀管理體制的限制，現階段法院的管理組織仍然照搬黨政機關的模式,按照層級分權與集權的方式設置，不能體現司法的專業化色彩，不符合司法工作的特殊規律與要求。

（3）管理權混同。行政管理權與審判管理權幾乎完全合一。院長、庭長親自審批合議庭和獨任審判人員審理的案件，表現出司法行政對審判工作的過分介入，并造成行政權凌駕于審判權之上的權力錯位現象，既違背了管理的專業化要求，又影響了審判管理的質量和效率。

（4）審判管理行政化。這種管理模式雖然在法律上并無依據，實踐中卻悄然泛濫，盛行不已。作為司法管理的中心內容，審判管理并未按照其自身規律的要求進行，而是照搬行政管理模式，專業化特性不明顯。

（5）法官管理大眾化。在宏觀管理體制內，法官管理完全公務員化，沒有凸顯其司法化和職業化的特性，造成法官管理與法官職業特點嚴重錯位。在法院內部管理中，法官管理與其他法院工作人員無異，沒有突出法官在法院人事管理中的中心地位。

在上述兩個影響司法管理工作的問題中，司法管理環境問題主要是由我國現階段的宏觀司法管理體制和經濟發展水平造成的，對此，我們不能期望其在短期內得到顯著改觀，只能在努力優化司法管理模式上下工夫，使有限的資源發揮出其最佳效用，并在最大程度上消除不利因素的影響，切實提高基層法院的司法能力。

二、現階段司法管理幾種典型模式的比較

1、剛性管理模式和柔性管理模式

剛性管理指“以規章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段進行管理的模式。剛性管理理論將人看作“經濟人”、“機器的附件”，強調組織權威和專業分工，本質上是一種以物為本的管理模式。我國司法管理中傳統的行政化管理模式，屬于典型的剛性管理模式：在管理上對法官、法官助理、法警、書記員、行政管理人員基本上不作區分，采取“一刀切”方式，同等對待；強調依靠剛性的管理制度和命令來進行管理，其核心是嚴格的規章制度、獎懲條例、行政命令、軍事化的激勵機制；強調上下級之間的服從關系；在制度的實施上講求“不折不扣”，拒絕彈性。

剛性司法管理模式在我國沿襲已久，在特定的歷史條件下——法官來源多樣化、職業化程度低、整體素質不高、司法環境不佳、民眾法治意識淡薄，它確實發揮過積極作用。但是，其在管理上的“一刀切”方式，在制度設計和實施上的僵化，對工作人員等級關系的強調，并不符合司法工作的特殊規律，給司法工作的發展帶來了一定的負面效應，隨著司法工作由傳統向現代的轉變，這種負面效應也越來越凸顯。

與剛性管理相對的是柔性管理。與“以規章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理是指“以人為中心”，依據組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。柔性管理是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。究其本質，是一種 “人性化管理”。柔性管理理論認為對人、財、物的管理應是一個有機系統，其中人處于管理的中心和主導地位，它強調全體工作人員共同的價值取向及在此基礎上形成的凝聚力、向心力，主張在尊重人的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人的價值實現、個性解放、決策參與，激發人的創造性，將個體目標與集體目標融合、個人價值與集體價值融合。目前各地法院相繼推行的人本管理模式，就是典型的柔性管理模式，法官中心論就是其具體體現。

與剛性管理模式相比，柔性管理模式在促進司法自治，保障法官獨立審判地位等方面，確實具有剛性管理模式不可比擬的優勢，顯然更加符合現代司法工作的特殊規律。但是，柔性管理也有其局限性：（1）缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突。（2）缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估等等。而且，從當前基層法院司法管理的環境來看，從其法官的自律能力、專業素養來看，對柔性管理的過分強調可能導致另一個嚴重后果——放權后權力的失控和濫用。

2、靜態管理模式與動態管理模式

靜態管理，即規范化、制度化的常規管理，強調預先制訂制度、設定目標和事后監督，其功能主要是使管理工作有序，有章可循。這是我國法院管理工作的傳統方式，對于司法機關而言，科學的靜態管理對于規范工作人員的職務行為，保證司法工作的公正與效率，確實是必不可少的。但是，傳統的靜態司法管理模式存在著一些不容忽視的缺點，主要是管理的靜態性、時滯性，注重制度的設計、目標的制定和考核的結果，卻忽視對過程的管理，結果往往導致制度形同虛設，內部監控軟弱無力，實際工作績效偏離預定目標。

動態管理，就是在制定統一的目標和一定的管理標準的前提下，根據工作環境、工作目標、任務的完成情況，進行定性、定量考核，作出現時評價，并與效益掛鉤的一種管理制度。動態管理原理要求管理者把握管理對象在運動變化的條件下，搜集信息，注意反饋，加強調節，以更有效地實現整體目標，管理實踐中必須靈活機動，管理計劃要留有余地，管理組織應富有適應能力。目前，許多基層法院在管理模式創新過程中，都相繼提出了“動態管理”的口號。

與靜態管理相比，動態管理模式注重過程管理，具有應變性、兼容性等優點，更務實，也更加適應面臨諸多變數的司法轉型期的法院管理工作的需要。但另一方面，動態管理也具有不確定性、隨意性等缺點，而且，它畢竟是應經濟管理領域中誕生的，對于司法機關而言，其對管理者的個人決策能力的高度依賴，容易影響管理政策的連貫性和穩定性。因此，對于在管理上仍處于“摸著石頭過河”階段，在靜態管理上尚不成熟的基層法院，一味強調動態管理，也可能導致管理上的混亂。

三、以變應變——司法管理權變理論的提出

通過對剛性管理和柔性管理、靜態管理和動態管理幾種模式的分析與對比，我們可以得出以下幾點結論：

1、這幾種管理模式各具優缺點，沒有一種是普遍適用于任何管理環境和條件的絕對最優模式，只有適用于特定環境與條件的最為有效的管理模式。

2、剛性管理和柔性管理、靜態管理和動態管理之間的關系是對立統一的，除前述對立關系以外，它們之間還存在統一關系。如：剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度的約束必然導致無序、混亂，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。柔性管理并不是對剛性管理的否定，而是在對其優點充分肯定基礎上的補充、完善、糾偏和提升。說到底，二者區別的關鍵并不是要不要采用規章、制度、命令等強制手段，而在于管理的出發點和價值核心是落腳于“物”還是“人”。同樣，靜態管理與動態管理之間的關系也是如此：靜態管理是動態管理的基礎，而動態管理是對靜態管

理的實現。

所以，對于這幾種管理模式，我們不能簡單地斷言孰優孰劣，更不能在管理工作中僵化地堅持某一種固定模式，而應該采取務實態度，對各種管理模式進行調和，因人、因事、因地而制宜，根據被管理系統內部的變化和外部環境的變化而調整、變化、改進，按照管理客體的運動規律，做好管理工作，也就是要堅持“法無定法，以變應變”的觀點，采用“權變”理論。

權變管理理論由盧薩斯和司徒華于1977年提出，在企業管理領域頗具影響力。“沒有絕對最好的東西，一切隨條件而定”，這句格言就是權變管理的核心思想。權變管理理論認為并不存在一種適用于各種情況的普遍的管理原則和方法，管理只能依據各種具體的情況行事。管理人員的任務就是研究組織外部環境和內部的各種因素，弄清這些因素之間的關系及其發展趨勢，從而決定采用哪些適宜的管理模式和方法。

權變管理強調靈活性和適應性，反對有所謂“放之四海而皆準”的有效管理模式，認為只能有針對具體情況的有效管理模式，它要求管理者一切從實際情況出發，靈活地處理各項具體管理業務。這樣，就使管理者把精力轉移到對現實情況的研究上來，并根據對于具體情況的具體分析，提出相應的管理對策，從而有可能使其管理活動更加符合實際情況，更加有效。權變管理理論是對傳統管理學的重大突破，但也存在一個帶有根本性的缺陷，即沒有統一的概念和標準。

管理環境是影響管理的重要因素。當前，我國正處在司法轉型期，法院工作面臨著較大的變數，司法管理的宏觀與微觀環境均面臨著巨大變遷，各地法院管理環境不同、改革工作進程不一，司法管理尚處于初探階段。雖然各地法院紛紛根據院情，創立了種種管理模式，其中不乏成功者，亦有走入誤區的，但到目前為止，還沒有一種公認的普遍有效的管理模式，也尚未形成成熟、統一的管理理念。復雜動態的管理環境，必然要求采取靈活的管理模式。在這樣的時代背景下，借鑒權變理論，可以為我國司法管理模式的創新提供有力的理論支持：

1、在對人的看法上，權變理論把人看作是復雜人，認為人是懷著不同需要加入組織的，而且人們有不同的需要類型；不同的人對管理方式的要求也是不同的。這正為創建以人為本，以法官為中心，對人員實施分類管理的司法管理模式提供了理論支持。

2、在管理的范圍和涉及的組織要素上，權變理論適用的管理范圍是組織的整個投入——產出過程，涉及到組織的所有要素。司法管理是對司法機關人、財、物等所有司法資源的管理，囊括訴訟運行管理、組織人事管理、行政事務管理等豐富內容，對司法資源的最佳配置與利用，對司法效益最大化的追求，是司法管理不可回避的問題。這不僅是因為司法資源自身的稀缺性，也是出于對降低案件訴訟成本，減輕當事人訟累的司法為民要求的考慮。

3、在管理的方法和手段上，權變理論綜合自然科學與社會科學的各種方法，運用系統與權變的觀點，采取管理態度、管理變革、管理信息等手段使組織的各項活動一體化，進而實現組織的目標。這正為當前急于在管理方法和手段上尋找突破口，從而實現模式創新的司法管理工作提供了最為豐富的理論資源。

4、在管理目的上，權變理論追求的不是最大，而是滿意或適宜，并且是生產率與滿意并重，或利潤與人的滿意并重，不存在誰先誰后的問題。而司法工作的終極目標，是實現公正與效率，司法所追求的，是有效率的正義，而非遲到的或過于昂貴的正義，更非喪失公正的片面的高效率，作為實現司法目標的手段，司法管理工作也必然始終圍繞這一目標。因此，從對管理目標的理解上看，權變理論與司法管理工作似乎有著某種天然的契合性。

四、權變理論在基層法院管理模式創新中的運用設想

綜上所述，筆者認為權變理論對基層法院司法管理模式的創新具有現實意義。當然，任何管理學理論都需要實踐來檢驗和支撐。下面，筆者將就基層法院的管理路徑談一談初步設想。

1、制度建院

將制度作為實現子目標的基本途徑，圍繞審判管理這一中心目標，構建一個主要由目標機制、激勵機制、監控機制、評價機制等四大機制組成的制度體系，并由各業務部門負責設計各項規章制度的雛形。在此基礎上，發揚民主，集中全院工作人員的智慧，修訂和完善規章制度。完成建章立制工程后，通過強化監督，嚴格考核，獎優懲劣等措施，進一步抓好制度的落實。在制度的實施過程中，既切實維護其剛性，又注重保持適度彈性，使制度真正發揮效用，逐漸以“制度管人”代替“人管人”。同時，不斷對制度加以完善，通過較短時間的努力，初步實現制度建院的目標。

2、質量立院

為確保中心管理目標的實現，提高審判、執行工作的質量，在基層法院構建四大管理系統：崗位目標管理系統、審判流程管理系統、案件質量評查系統和紀檢監察系統，并在經費普遍比較緊張的條件下，撥出資金，建立以計算機網絡運用為技術支撐的案件流程管理信息系統，實現對案件審判流程的信息化管理。通過這四大系統的運作，有效落實審判、執行流程管理制度，真正強化“四個規范”：規范案件審判、規范審判監督、規范執行工作、規范裁判文書。

3、人才強院

實施人才戰略，確立“人人是人才”的人才觀，營造一種尊重人、信任人、理解人、關愛人的文化氛圍，充分調動和挖掘人的積極性和創造性。根據“只有無能的管理，沒有無用的人才”的管理學名言，逐漸扭轉由人適應崗位的傳統觀念，代之以“把合適的人放在合適的崗位上”和“對不同的人采取不同的管理方法”的理念，加強對工作人員的素質管理、崗位管理、績效管理。關愛工作人員，實施送溫暖工程，將從優待警制度化，主動聽取工作人員意見，了解工作人員的現實困難，并開展了一系列文化、體育活動，增強隊伍凝聚力。

4、改革興院

積極倡導現代司法理念，努力推進審判方式、管理方式的改革。在民商事審判中，積極探索以案件類型分類的專業合議庭審判、庭前調解等方式；在刑事審判中，努力探索被告人認罪案件的簡化審理；在執行工作中，實施“陽光執行”、執行手段窮盡告知制度等舉措。

人事管理上，探索因人制宜，分類管理的方式。在橫向上將工作人員分為審判、執行人員，書記員，法警和行政管理人員三個類別，在縱向上將其分為班子成員、中層干部、普通工作人員三個層級。從司法工作的特點出發，側重向以審判為中心的管理發展，減弱行政權對審判權的影響，將橫向分類管理，尤其是對法官隊伍的管理作為管理工作的重點。從目標機制入手，將工作目標分解到人，根據管理對象的不同，確定其工作目標，采取不同的管理方式。在對法官的管理上，以柔性管理為主，注重將保證其獨立審判和實行必要的有效監督結合起來；在對法警、書記員的管理上，則以剛性管理為主，著重強調其工作的組織性、紀律性；對行政人員的管理，則采取剛柔并重的方式，要求既其要充分發揮能動性，又要堅持對規章制度和中心任務的服從性。

五、圍繞管理目標，優化司法資源配置

1、以人為本，激發隊伍整體活力

（1）更新理念，構建法院文化。積極推行文化建院，根據工作人員能力特點和崗位職責的不同，有針對性地開展教育培訓工作，倡導工作人員樹立現代司法理念，著力構建法院文化。針對目前法院管理工作中存在的問題，著力更新領導干部的管理理念，強化其自律、帶頭、角色、責任意識，更新和優化其知識結構，努力提高其管理能力。

（2）積極倡導創新、拼搏、協作精神。開展競爭上崗，優化干部隊伍結構，增強隊伍活力。在干部選拔中引入競爭機制，破除排資論輩的舊觀念，增強工作人員的緊迫感、危機感，促使其不斷加強自身素質能力建設，有效提高了工作人員的整體素質。

（3）更新工作人員知識結構，提高法官隊伍活力。強化教育培訓工作，更新工作人員的業

務知識；邀請專家學者來院講課，提高工作人員理論水平；舉辦各類法律學術研討會，開闊干警的法律視野；開展崗位練兵，開辟理論陣地，創辦內部理論性刊物，為工作人員進行學術交流，提高理論水平搭建平臺。

2、圍繞中心目標，優化資源配置

在人力、財力、物力資源的配置上，實行向審判、執行等一線部門傾斜的政策：將近年公招的優大生、研究生充實到審判、執行部門；追加投入辦公、辦案現代化的資金，完善案件流程管理系統，實現對案件審判流程的信息化管理；新購和更新了部分辦案用車，解決案件多和公務用車不足的局面；加強規范化法庭建設等建設工作。

結 語

他山之石，可以攻玉。權變理論雖然產生于其他領域，但對于適逢司法轉型期，在模式創新上正處于理論沙漠之中的司法管理工作，適當借鑒該管理理論，應該是不無裨益的。同時也應當看到，權變理論并不能為我們提供一種即時可用的現成管理模式，在具體運用上，主要取決于法院自身的實際情況與管理者對該理論的理解與運用能力；而且，權變管理畢竟只是一種基礎管理，其效用的發揮，還取決于實際管理工作中具體管理方式和手段的選擇與運用。

第二篇：權變理論

權變的觀點認為：沒有哪一個理論，程序或規則是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途徑的有效性取決于所管理的情景特征

權變理論：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，“權變”的意思就是權宜應變。

權變理論含義：在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法

領導行為：在一定條件下為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行動過程。情境觀點最初被稱為：“時間的精神”---領導被看作是時間和情境的產物

領導的權變理論：

“恰當的素質”

1、鼓勵你的內部追隨者

2、細微的怪異

3、擁抱薪金

4、仔細地聚焦

5、開放地討論

6、不要變得瘋狂

7、跟上最新的發展

費德勒的領導權變理論

（Fiedler contingency model）

他認為影響領導行為效果的情景因素有三個情境變量：⑴領導者與被領導者的關系：⑵任務結構⑶職位權力。每一變量又分為兩種情況：關系好與壞、結構明確與模糊、職位權力強與弱，組合為8種情境；LPC量表，測量個體是任務取向還是關系取向；

領導者與情境的匹配：任務取向的領導者適合于非常有利和非常不利情境，關系取向的領導者適合于中等有利和不利情境。這意味著，一般情況下，人性取向的領導將會是在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。

菲德勒的領導權變模型：在一個非常有利的情境中，領導者擁有權力、非正式的后援、相對結構化的任務、準備好被領導的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將在最后降落過程中的機長，我們幾乎無法要求他與他的全體隊員開會討論該如何降落。

相反，一個被要求在美麗的周日準備辦公室野餐的志愿委員會的不受歡迎的主席。如果領導者對于組織應該如何做或者他應該如何執行問太多問題的話，他最有可能被告知“我們應該回家”。

局限：對使用LPC量表能否測出領導者的風格提出疑問，因為它暗含著這樣的假設；生產導向的領導者不關心他們與員工的關系；對情境變量的測量較難。

貢獻：是第一個權變的領導理論；強調了在決定領導效果時，情境和領導者的特這兩者的重要性；引發了一系列的研究，激發了權變理論的形成。

認知資源理論：認為工作壓力和經驗、智力對領導效能有影響：低壓力的情景下，智力因素重要；高壓力的情景下，經驗因素重要

意義：1識別出領導者智力和經驗有助于提高領導績效的具體條件2證實了智力和經驗是領導行為的重要屬性3指出了認知資源出現負面效應的具體條件4識別智力和經驗的相互干擾作用，有助于理解高智力與高經驗領導者的失敗原因5認知資源的有效利用與情景因素特征具有密切關系，尤其是壓力，環境，不確定性等。

實踐意義：若要最大限度的利用高智力人才，組織必須創造相對寬松的壓力條件和確定性的環境。在充滿壓力和不確定的環境下工作，必須依靠領導的經驗。

第三篇：淺談權變理論對現實的重要

淺談“權變理論”對現實的重要

內容摘要：現今社會日新月異，要配合社會的步伐，我們也要根據環境隨機應變。本文運用“權變理論”，并加以例子對”變”的重要性進行分析，否定” 倫理或者法規制度不可以千年不變而適用”的觀點。

關鍵詞：權變理論

創新

改變

正文：早在中國的春秋末期，軍事家孫子就提出“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”之道，他的《孫子兵法》也成為幾千年來成功人士于戰場、商場運籌帷幄的法寶。如沃爾沃中國區首席執行官吳渝章曾說：“不懂中國兵法的企業家，不可能是真正的成功者。”然而《孫子兵法》作為兵家理論沿用至今，這是否能說明“倫理或者法規制度可以千年不變而適用”呢？經過思考，我們小組認為此說法欠妥，并得出“倫理或者法規制度不可以千年不變而適用”的結論。

那么到底什么是倫理和法規制度呢？所謂倫理,就是指在處理人與人,人與社會相互關系時應遵循的道理和準則，而制度一般指要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范或一定的規格。倫理和法規制度的變與不變是由環境決定的。權變管理理論認為，在通常情況下，環境是解釋變量，而管理方式是被解釋變量。所以從權變理論的角度出發，倫理或者法規制度不可以千年不變而適用。

倫理或者法規制度不可以千年不變而適用，結合到管理學理論中，我們決定結合一些實際例子來論證我們的論點。

漓泉，一個偏安于中國最南面廣西一隅的啤酒品牌。現在，它成為廣西啤酒市場規則的制定者，成為廣西的第一品牌。它根據市場的變化作出了五次不同的變化。第一次變化以全新的包裝及廣告片塑造了漓泉的“全新感受”新形象。結果：銷量增長124%，虧損率減低。第二次變化以“超級干啤”，進入南寧。雖然后來干啤概念和品類沒有走向成熟和延續，但嘗試帶來的新鮮度依然不同凡響。第三次變化以歌星尹相為代言人延續“快樂主題”，區分家庭消費與餐飲消費，采取不同的推廣策略和推廣手段，延伸“歡樂時刻”廣告主題，塑造品牌個性，并開展公關促銷活動：啤酒屋、流動啤酒節等。第四次變化產品再次升級換代。進行全體大換顏。第五次變化。正面迎擊青島。

由以上例子可見，在企業的經營中，可以用的管理戰略很多，但是用哪種，怎么用，并非一成不變的，如果一直都只用一種方法，一種思想，恐怕這個企業早就淹沒在多變的市場當中，成為其它成功企業的墊腳石。我們可以再舉一個反面的例子來說明這個問題。

倫理和制度不能一成不變，因為他們本來便是為社會而服務。既然社會是在向前發展‘倫理和制度便要與時俱進，為我所用。像諾基亞這樣的全球最大手機制造商，因為不會改變傳統的管理模式，沉醉在Symbian軟件的成功中，忘記了人們的急速變化的需求，忘記了市場的風云變幻，忘記了物競天擇，適者生存；結果在蘋果的Iphone和谷歌Android沖擊下,市場地位從80%暴跌到40%，股價目前累計跌幅60%，市值損失約6億美元。

由于諾基亞管理層沒能緊跟社會需求變化而轉變管理模式，囿于現狀，結果霸主定位搖搖欲墜，光輝不再。在9月10日，董事會宣布CEO康培凱下臺，取而代之的是微軟的史蒂芬?埃絡普，希望通過從傳統通信企業向移動互聯網轉型，改變管理模式，尋找新出路。

這個例子能夠比較貼切地論證我們的觀點，可以看出，管理思想的停滯讓諾基亞面臨了極大困境。市場在變化，但是管理者卻沒有跟隨這種變化去對自己的管理理論進行相應的變化，導致整體方向走錯，最終的結果只會是被淘汰。不僅是市場的變化，其它方面的變化都有可能引起管理理論的不同應用。

現在我們回到前面所說的管理理論——權變理論，“權變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領導權變理論主要研究與領導行為有關的情境因素對領導效

力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為有不同的效果，所以又被稱為領導情境理論。權變理論的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。一名高明的領導者應是一個善變的人，即根據環境的不同而及時變換自己的領導方式。權變理論告訴管理者應不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環境中。《孫子兵法》有云：“故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”孫子尚且提倡作戰要先分析清楚這五個方面的利弊，再選擇要用的戰術，商場如戰場，管理者更應去運用各種方法各種理論去獲取最大利益。

“這是最好的時期，這是最壞的時期；這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信任的年代，這是懷疑的年代；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望的春天，這是失望的冬天；我們的前途無量，同時又感到希望渺茫；我們一齊奔向天堂，我們全部走向另一個方向??”（狄更斯《雙城記》）時代一直在變，市場在變，環境在變，人也在變，我們又如何能夠握著不變的理論去經營我們的一切呢？

倫理或者法規制度不可以千年不變而適用，因為天時地利領導者等都在無窮變化當中，各種的倫理法規因應隨著這些變化作出相應的變化，或領導者根據各種變化去應用不同的理論思想，以及改變創新各種理論思想，才有可能在萬千變化中繼續前進，繼續進步。

第四篇：X-Y-Z理論與Fidler的權變觀點

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權變觀點

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權變觀點在管理學的課本上面經常見到，一聽到這個名詞就覺得這是外國人的理論，其實我們的祖先早就有過相關的思想，只是我們沒有將其提煉罷了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理論

1．Ｘ理論——強勢管理

Ｘ理論就是強勢管理。假設你的下屬逃避責任、不愿意動腦筋，甚至很討厭上司給他分派工作，碰到這種下屬，就需要一種強勢管理。這種強勢管理可以對員工產生約束力，提高企業生產效率。

2．Ｙ理論——參與管理

如果你有這樣的下屬，他們愿意接受任務，也喜歡發揮自己的潛力，喜歡有挑戰性的工作，作為一名管理者你應該給這樣的下屬一些機會，讓他們參與管理。

【案例】

只管3個人

美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰勢緊急，您怎么還有心情在這里打球啊？”艾森豪威爾說：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。”其實艾森豪威爾手下有百萬大軍，諾曼底登陸也是事關重大，是二次大戰的轉折點。難道他真的只管3個人嗎？不是。他是懂得讓下屬參與。

當然，在讓下屬參與之前，先要啟發、教育他們，培養他們的能力，在他們有了一定的能力之后讓他們參與管理。

3．Ｚ理論——綜合運用

在企業組織機構中，往往既有逃避責任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任務、喜歡挑戰、富有潛力的人，這就要求管理者分別應用Ｘ和Ｙ兩種理論。Ｘ部分強調物質、懲罰和制度，Ｙ部分強調精神、激勵和人性。

如果只注意逃避責任、厭惡工作、不愿思考的人，輕易就說“預算不夠”，“小心啊！我叫你下崗”，“人事法令法規就是這樣寫的”，我們往往只是注意在物質面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。

◆重視精神

【舉例】

大家分享

一位成功的商人談起自己的成功經驗，談到自己年輕時就養成一個習慣，他薪水里面一定有1/10不拿回家。當他賺5000元錢的時候，拿出500元錢幫助他的下屬，大家買點吃的喝的；當他賺10000元的時候，就拿出1000元錢來給他們作獎金，讓他們出差時能吃好點，住好點；當他賺5萬元的時候就拿5000元出來改善一下他們的生活條件，做自己的小部門的獎金；當他賺100，000元的時候就拿出10，000元給他們添置一些服裝。而今天他的得力助手就是這些同舟共濟的朋友。

所以一個人不要常常說物質和預算不夠，首先要看你是如何看待這些資金，而你自己又動用了自己的多少貨幣。

◆強調激勵

每個人都需要激勵，適當的激勵能夠激發員工的工作積極性。

【案例】

參觀摩托羅拉生產廠房

在上海摩托羅拉的生產廠房參觀，副總經理帶領我們參觀他們的生產線，在走過一個男性中國作業員身邊時，看到他正在擰焊作業管線。副總經對他說“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男員工對他笑了一下。參觀到檢驗車間時，一個女作業員正在用放大鏡檢驗產品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作業員也微笑了一下。聽到副總經理和自己很親切地講“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”對他們來說這就是一個激勵。

有些人覺得作為領導或者主管，別人給自己敬禮、問好是應該的，其實人與人之間是要互相激勵的。“老王，吃過飯了嗎？”“老李，臉色不好，多休息一下。”這么一兩句話就是一種激勵，給人溫暖的感覺。

◆注重人性

講究人性有時甚至會優于嚴格的制度。

【案例】

吊 唁

日本桑德利啤酒廠副廠長的父親去世了，桑德利啤酒廠的總經理去他們家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上還戴一個黑紗，“副廠長先生，令尊去世，我們大家都非常地難過，我今天代表公司來這里向您吊唁，你要注意身體，希望你早點回到工作崗位，節哀順變。”鞠完躬他就站到副廠長的旁邊去對別的客人鞠躬，這就表示他把副廠長的家人也當成自己的親人了。副廠長跟別人說，看樣子我這輩子要死在桑德利了。

在實際工作中需要物質＋精神、懲罰＋激勵、制度＋人性進行綜合運用，這樣才能真正做到：一把鑰匙開一把鎖，在用人上游刃有余。

Ｆｉｄｌｅｒ的權變觀點

Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，權變的意思就是看情況而定，通俗的解釋就是一件事情今天有道理，明天可能就沒有道理。在一個地方是正確，而在另一個地方就可能不正確。

圖5－1 國家和社會的三種形式

圖5－1表示國家和社會有：低度開發、中度開發和高度開發3種情況。兩條線中實線代表法律制度和規章，虛線代表人際關系。

1．法律、制度、規章和人際關系的不同位置

從圖5－1中可以看出：高度開發的國家把法律制度與規章放在上面，而把人際關系擺在下面；低度開發的國家也是把法律制度和規章放在上面，人際關系擺在底下。中度開發國家卻把人際關系放在上面，法律制度和規章被改到下面。

【案例】

闖紅燈

一次在德國街角的咖啡館喝咖啡，發現路邊的交通信號燈一直是紅的，原來是綠燈壞了。一名德國人等了半天，看沒有變綠就改走另一條街，后來又來了一位女士，也走開了。在德國闖紅燈，如果被攝像機錄下來，或者有人檢舉，沒多久就會打來電話，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，聽說你闖紅燈，我們接到交通局的通知，明天開始將你的保險費增加到10%。”老婆也說，“銀行也將分期付款15年改成了10年。”兒子說，“爸，老師說今年要交現金，不能分期付款，因為爸爸闖紅燈。”

從上面這個案例可以看出國家的法律制度和規章已經變成一種習慣、一種思想，融入到人們的日常行為。

2．法律、制度、規章和人際關系的實際運用

我國是發展中國家，處在圖5－1中的中度開發階段。我國正在高速發展，要注意不能將人際關系置于法律、制度和規章的上端。

人情和面子有礙法律制度的實施，在現實生活中常常看到紅白喜事大操大辦，講排場比闊氣，在中度開發的社會里，人情對制度的破壞非常明顯。

在高度開發的社會和國家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和規章的影響力，降低人情和面子的影響力，進入高度開發的社會，將企業發展成為高度開發的企業。

【本講總結】

本講中首先提到了在管理工作中，一視同仁的管理方式并不可取。因為每個個體都是不同的，對下屬的管理方法也需要靈活多樣，因材施教，一把鑰匙開一把鎖。尤其是不同的家庭背景、不同的出生時間、不同的血型、不同的星座，都會對人的性格產生影響。

其次，本講講述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理論與Ｆｉｄｌｅｒ的權變觀點。Ｘ－Ｙ－Ｚ理論中Ｘ理論強調強勢管理，Ｙ理論強調參與管理，我們要注意不能只在物質面、懲罰面和制度面上下功夫，而忽視了精神、激勵和人性層面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的權變觀點告訴我們，我國處于中度開發的過程中，應該提高法律、制度和規章的地位，降低人情和面子的地位，努力將企業發展成為高度開發的企業。

【心得體會】

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第五篇：權變理論的發展報告

權變理論

一、發展背景

1、七十年代的美國，社會不安，經濟動蕩，政治騷動，達到空前的程度，石油危機對西方社會產生了深遠的影響，企業所處的環境很不確定。但以往的管理理論，如科學管理理論、行為科學理論等，主要側重于研究加強企業內部組織的管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業面臨瞬息萬變的外部環境時又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于所處環境狀況的理論，即權變理論，“權變”的意思就是權宜應變。

2、在理論的發展上，從二戰以后，西方管理論研究極度繁榮，以至于最終形成了孔茨所稱的“管理理論的叢林”。在這種環境下，又有不少學者嘗試走出叢林，建立一般的管理理論。

二、發展歷程

（一）組織結構設計的權變理論

主要觀點：企業是一個開放系統，其組織結構按內外環境的特點來設計，可分成不同的結構模式。

1、瓊.伍德沃德(Joan woodward)（1）主要闡述了技術與組織結構的權變觀，工藝技術才是影響企業生產體制和管理方式的主要因素。大批量生產單位宜采用古典層峰結構組織，小批量生產單位宜采用靈活的有機組織結構。

（2）否認某種最佳管理方式的存在，反對把管理中的原則作為普遍適用的原則。同一種原則在不同的環境下可以導致不同的結果，管理者必須根據不同的工作環境來使用不同的管理原則和方式。因此必須對企業的工藝和技術進行深入的研究，找出符合企業環境的管理方式。

2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)他們對生產電子設備、機械產品和人造絲等不同產品的20個企業進行了調查，經過研究；得出了以下的結論：企業按照目標、任務、工藝，以及外部環境等活動條件的不同，可以分為“穩定型”和“變化型” 兩大基本類型。

（1）“穩定型” 的企業，適宜于采用“機械式” 的組織形式。它的特征是：有一種嚴格規定的組織結構；有很明確的任務、方法、責任和與各個職能作用相一致的權利；管理系統內部的相互作用是上、下級垂直的命令等級；在組織活動中，具有重要意義的是職務的權利和責任，而不是工作人員的技能和經驗。

（2）“變化型” 的企業，那么采用‘有機式" 的組織模式較為適宜。它的特點是：有相當靈活的結構，可以不斷調整每個人的任務；系統內部的相互關系是網絡型的；而不是等級控制；強調橫向的聯系而不是垂直的領導；在組織活動中，技能與經驗居于優先地位，權利的分散以技術業務專長為基礎；而不是以等級職位為基礎。

3、保羅.勞倫斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他們的基本主張是：按照不同的形勢、不同的企業類型、不同的目標和價值，采取不同的管理方法。

1)組織結構的特點就是分散化和整體化。

分散化一個企業適應于外部環境而劃分為各個小單位

整體化表示為了完成組織任務企業內部各個小單位協作和管理的統一 2)組織的外部環境的不確定性程度估計：

（1)從外部環境獲得信息的清晰程度；

（2)對于組織所采取行動的反饋時間；

（3)組織活動條件的計劃性程度。

他們選了在穩定和變化情況上各不相同的三類環境進行比較分析，第一類環境是高度穩定和變化較少的，第二類環境是穩定程度中等的，第三類環境是很不穩定而變化極快的，他們對這三類工業企業中的大量的成功企業和失敗企業進行了研究，發現成功的企業都是整體化的途徑適應于外部環境因素的企業。3)在企業結構模式分為4種模式：

（1）外部環境條件變化快、內部各種產品之間工藝技術差別大的企業，例如：美國通用汽車公司；組織設計為按產品劃分為各個事業部；

（2）外部環境變化較快，但工藝技術差別不大的企業，例如：美國休斯飛機公司，組織設計采取矩陣組織結構；

（3）外部環境穩定．工藝技術也較穩定的企業，例如：美國大陸包裝品公司，組織設計采用直線職能制結構；

（4）外部環境十分穩定，而且產品非常單一的企業，例如：美國麥當勞公司，采用高度集權結構。

（二）領導方式的權變理論

1、弗雷德.費德勒(Fred E.Fiedler)——權變領導模型

（1）LPC（Last Preferred Coworker）衡量法

“最難共事的同事”調查問卷表，用來判斷領導者的領導風格與行為模式的特點進而對領導者進行分類：關系取向型（LPC得分高）、任務取向型（LPC得分低）、社會獨立型（LPC得分中等）。

（2）影響領導有效性的情境：“領導者—下屬成員的關系”；工作任務結構，即工作或目標規定明確與否的程度；地位權力，指不同于領導者個人權力的正式權威。

結論：

（1）任務取向性領導在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）關系取向型的領導在中等環境下工作的更好（3）個人領導風格是與生俱來穩定不變的，不可能改變風格適應情境（4）當一個人的領導風格與其面臨的情境不相符的時候，可以通過替換領導者以適應情境、改變情境以適應領導者來提高領導有效性。

2、羅伯特.豪斯(Robert J.House)和特倫斯.米切爾(Terence R.Mitchell)——目標——路徑理論

領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持并幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。

一是領導方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受。

二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據。同時以對部下的幫助和支持來促成績效。

要實現這種以部下為核心的領導活動，必須考慮部下的具體情況。員工的差異主要表現在兩個方面：一是員工的個人特質，二是員工需要面對的環境因素。

領導方式的分類

1.指導型領導(Directive Leadership)：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，并將規章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規定不厭其細。

2.支持型領導(Supportive Leadership)：領導者對下屬的態度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

3.參與型領導(Participative Leadership)：領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執行的那些決策中去。

4.成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership)：領導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰性的目標。在現實中究竟采用哪種領導方式，要根據部下特性、環境變量、領導活動結果的不同因素，以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。

具體運用：

如果下屬是教條的和權力主義的，任務是不明確的，組織的規章和程序是不清晰的，那么，指導型領導方式最適合。

對于結構層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那么，領導者應該使用支持型方式。當下屬從事于機械重復性的和沒有挑戰性的工作時，支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養”。

當任務不明確時，參與型領導效果最佳，因為參與活動可以澄清達到目標的路徑，幫助下屬懂得通過什么路徑和實現什么目標。另外，如果下屬具有獨立性，具有強烈的控制欲，參與型領導方式也具有積極影響，因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構。

如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務，成就導向型領導方式效果最好。在這種情境中，激發挑戰性和設置高標準的領導者，能夠提高下屬對自己有能力達到目標的自信心。事實上，成就導向型領導可以幫助下屬感到他們的努力將會導致有效的成果。

和菲德勒不同，豪斯主張領導方式的可變性。他認為，領導方式是有彈性的，這四種領導方式可能在同一 個領導者身上出現，因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領導風格。豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為，必然會導致領導活動的失敗。

（三）權變理論的正式形成 弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）是權變理論集大成者，代表了權變理論的正式形成。

1、盧桑斯把過去的管理理論劃分為4種學說：過程學說、計量學說、行為學說和系統學說。當過程、計量、行為、系統4種學說結合在一起時，就產生了“不同于部分總和的某種東西”，這就是管理的“權變學說”。

2、權變關系是兩個或兩個以上的變數之間的一種函數關系。他把權變關系看作是一種“如果一那么”的函數關系。“如果”是自變量，“那么” 是因變量。在權變管理中，通常的情況是，環境是自變量，而管理的觀念和技術是因變量。

3、環境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系，這是權變管理理論的核心內容。環境可分為外部環境和內部環境。

三、權變理論的拓展運用

組織社會化——Feldman(1976)的情境理論。Feldman認為，社會化過程包括3個階段：預期社會化階段、適應階段和角色管理階段。這3個階段是依序發展的，每個階段會直接影響下一個階段社會化的效果，每個階段均可單獨評判員工社會化成功與否，其模式如下：

該研究視角把組織社會化看作一個學習過程，旨在探討員工要學習什么和內化什么才能更好地適應所在組織，并以此來衡量員工組織社會化的程度。

四、局限性

1、沒有統一的概念和標準，沒有定量方法，猶如一只裝滿管理理論的大口袋

2、一方面強調管理的多變性，一方面用二維的函數來分析和解決問題

3、強調管理要順從環境，輕視了組織和人的主觀能動性