第一篇：菲德勒的權變領導理論(整理版)

菲德勒的權變領導理論

美國當代著名心理學家和管理專家弗雷德·菲德勒認為能夠決定領導者領導效果的是環境條件。當環境條件非常有利或者非常不利的情況下，工作導向型的領導者容易取得成效；當環境條件處于中等有利情況下，員工導向型的領導者容易取得成效。領導效果取決于環境條件，而影響環境條件的根本因素有三：第一，領導者與成員的關系。指下屬對其領導人的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。通俗地說，就是上下級之間的關系，這是最為重要的起決定作用的影響因素。第二，職位權力，即領導者所處職位的固有權力。其所處的職位能提供的權力和權威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇用、解雇、晉升和增加工資的影響程度大小。這一地位是由領導者對其下屬的實有權力所決定的。假定一位部門經理有權聘用或開除本部門的員工，那么他在這個部門中就比上級經理的地位權力還要大，因為上級經理一般并不直接聘用或開除一個部門的員工。第三，任務的具體化。這是指下屬擔任的工作任務的明確程度，指工作團體要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規范和程序化程度如何，是否能夠讓下屬明確他所承擔的任務的上下所屬的關系。根據這三種因素的情況，菲德勒將領導者所處的環境條件從最有利到最不利，劃分為八種不同的情境或類型。其中，三個條件齊備是最有利的環境，三個條件都缺少是最不利的環境，每個領導者都可以從中找到自己的位置。菲德勒理論啟示我們：改變領導風格比改變環境條件要困難得多。可以調整環境條件，讓環境條件適合領導者的風格。任何領導形態均可能有效，關鍵是要與環境情景相適應，即應當根據領導者的個性及其面臨的組織環境的不同，采取不同的領導方式。

菲德勒關于領導行為的權變分析：

（1）管理刺激——在企業的現實生活中，存在著不同的領導行為，且不同的領導行為，其結果也會存在差異。那么究竟怎樣的領導行為才是有效的？

（2）菲德勒根據三個變量來設定不同的管理情境。分別為工作結構性；組織制度規定上的差異；上級和下級的感情關系。工作結構性包括高低兩種不同情形，工作結構性高則工作確定性強；反之，工作結構性低則工作不確定性強。組織制度規定上的差異表示上級對下級的控制度不同，包括控制度高和控制度低兩個維度。同樣，上級和下級的個人感情關系也包括感情好和不好兩個維度。

（3）因此，工作結構性高、控制度強且關系好代表高控制；工作結構性低、控制度差且關系不好代表低控制。菲德勒設計了一個LPC表，根據其調研發現，低LPC與高控制和低控制匹配；高LPC與中控制相匹配。

第二篇：權變理論

權變的觀點認為：沒有哪一個理論，程序或規則是在所有情景中都是行得通的；特定的管理途徑的有效性取決于所管理的情景特征

權變理論：是管理理論中一種新的理論，不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，“權變”的意思就是權宜應變。

權變理論含義：在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法

領導行為：在一定條件下為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行動過程。情境觀點最初被稱為：“時間的精神”---領導被看作是時間和情境的產物

領導的權變理論：

“恰當的素質”

1、鼓勵你的內部追隨者

2、細微的怪異

3、擁抱薪金

4、仔細地聚焦

5、開放地討論

6、不要變得瘋狂

7、跟上最新的發展

費德勒的領導權變理論

（Fiedler contingency model）

他認為影響領導行為效果的情景因素有三個情境變量：⑴領導者與被領導者的關系：⑵任務結構⑶職位權力。每一變量又分為兩種情況：關系好與壞、結構明確與模糊、職位權力強與弱，組合為8種情境；LPC量表，測量個體是任務取向還是關系取向；

領導者與情境的匹配：任務取向的領導者適合于非常有利和非常不利情境，關系取向的領導者適合于中等有利和不利情境。這意味著，一般情況下，人性取向的領導將會是在大量的組織情境中管理人力資源最有效的。

菲德勒的領導權變模型：在一個非常有利的情境中，領導者擁有權力、非正式的后援、相對結構化的任務、準備好被領導的組織，并且組織期望被告知該做什么。想想即將在最后降落過程中的機長，我們幾乎無法要求他與他的全體隊員開會討論該如何降落。

相反，一個被要求在美麗的周日準備辦公室野餐的志愿委員會的不受歡迎的主席。如果領導者對于組織應該如何做或者他應該如何執行問太多問題的話，他最有可能被告知“我們應該回家”。

局限：對使用LPC量表能否測出領導者的風格提出疑問，因為它暗含著這樣的假設；生產導向的領導者不關心他們與員工的關系；對情境變量的測量較難。

貢獻：是第一個權變的領導理論；強調了在決定領導效果時，情境和領導者的特這兩者的重要性；引發了一系列的研究，激發了權變理論的形成。

認知資源理論：認為工作壓力和經驗、智力對領導效能有影響：低壓力的情景下，智力因素重要；高壓力的情景下，經驗因素重要

意義：1識別出領導者智力和經驗有助于提高領導績效的具體條件2證實了智力和經驗是領導行為的重要屬性3指出了認知資源出現負面效應的具體條件4識別智力和經驗的相互干擾作用，有助于理解高智力與高經驗領導者的失敗原因5認知資源的有效利用與情景因素特征具有密切關系，尤其是壓力，環境，不確定性等。

實踐意義：若要最大限度的利用高智力人才，組織必須創造相對寬松的壓力條件和確定性的環境。在充滿壓力和不確定的環境下工作，必須依靠領導的經驗。

第三篇：德菲電氣公司簡介

公司簡介

德菲電氣（北京）有限公司是中美合資企業，立足于儀器儀表行業，代理多家歐美專業儀表公司的產品。秉承為用戶提供解決方案的宗旨，其創業歷史可以追溯到1992年。初期以自動化儀表之物位儀表為主，向工業各個領域推廣技術領先、質量可靠的產品。自1998年進入市政水和污水行業，產品也逐步擴展為物位、流量和分析儀表等幾個系列，幾十個品種。公司參與了國內上百個水和污水處理工程項目，包括世行，亞行，國債和日元貸款等大型市政工程，為這些項目提供全套在線測控儀器儀表。近年來，環境監測特別是水質和空氣質量的監測越來越受到社會和政府的重視，公司針對水和氣體污染源監測的解決方案也越來越多，今后還會增加地表水和大氣環境監測的解決方案。目前公司的業務包括三個領域：工業過程控制與測量，水及污水處理以及環境監測。涉及的具體行業有油田、石化、電力、化工、冶金、采礦、輕工業，自來水及污水處理廠、食品和制藥等。

目前的銷售及服務網絡還包括上海和成都分公司，天津、山東、武漢、長春、西安辦事處，此外還設立了一些授權分銷商，基本覆蓋全國。公司擁有一支高素質的銷售和服務隊伍，并以良好的服務贏得了信譽。

儀表產業是典型的技術密集產業，是工業的倍增器。我公司的技術主要來自于國外的合作伙伴，并在北京設立了研發中心，以便生產制造貼近中國客戶需求的產品。

我們的目標是逐步發展為擁有自主知識產權，集銷售、研發和制造為一體的專業廠商，為振興中華民族儀表產業而努力。

公司介紹

德菲電氣（北京）有限公司是北京德菲世紀儀表有限公司和美國

DELTA-PHASE ELECTRONICS INC.的合資公司，立足于自動化儀表行業，代理多家歐美儀表公司的產品。自創業以來，秉承為用戶提供解決方案的宗旨，向工業及市政的各個領域推廣技術領先、質量可靠的產品，目前公司的產品已發展為六大系列，幾十個品種，包括物位、流量和分析儀表，主要應用于工業過程控制與測量，水及污水處理，環境監測三個領域。涉及的具體行業有油田、石化、電力、化工、冶金、采礦、輕工業，自來水及污水處理廠、食品和制藥等。

目前的銷售及服務網絡還包括上海和成都分公司，天津、山東、武漢、長春、西安辦事處，此外還設立了一些授權分銷商，基本覆蓋全國。公司擁有一支高素質的銷售和服務隊伍，并以良好的服務贏得了信譽。

儀表產業是典型的技術密集產業，是工業的倍增器。我公司的技術主要來自于國外的合作伙伴，并在北京設立了研發中心，以便生產制造貼近中國客戶需求的產品。

我們的目標是逐步發展為擁有自主知識產權，集銷售、研發和制造為一體的專業廠商，為振興民族儀表產業而努力

產品信息

ISE

酸堿度計PH 電導率電阻率計 余氯/總氯/二氧化氯分析儀

氨氮/硝氮分析儀 光學

濁度計/懸浮物濃度計 連續光譜在線水質分析儀 G系列

氧化還原電位計ORP

電化學溶氧儀

特殊離子濃度計

熒光溶氧儀 在線顆粒物計數儀

-測量硝氮NO3,SAC254,COD,BOD,TOC,DOC,色度,溶解臭氧,濁度（NTU/FTU）或懸浮物濃度 spectro::lyser系列

-測量硝氮NO3,亞硝氮NO2,SAC254,COD,BOD,TOC,DOC,色度,BTX,濁度或懸浮物濃度 CA-6比色法水質分析儀

-總磷，總氮，磷酸鹽，6價鉻，鐵/錳/銅等金屬離子，酚，氨氮/硝氮/亞硝氮，硅，聯氨，氯化物，硬度以及所有可以用4種以下試劑進行比色法分析的介質

CA-6HC紫外熒光法水質分析儀-水中微量油和碳氫 其它

超聲波污泥濃度計 自動采樣器

超聲波泥水界面儀

流動電流儀

第四篇：希臘神話：菲勒美拉(中英對照)

King Pandion of Athens had two daughters，Procne and Philomela．When Athens was threatened by the wild men，King Tereus of Thrace came to its help．Out of gratitudeKing Pandion offered Tereus either of his

daughters in marriage and the Thracian king chose Procne as wife． For yearsthey lived in Thrace and had one son，Itylus by name．Then Procne became homesick and longed to see her dear sister Philomela．At her repeated requests Tereus sailed to Athens tofetch Philomela．On the way back his evil heart took flame at the sight ofPhilomelawho was then in her beauty of maidenhood．He seized and carried her away by force，cut out her tongue and imprisoned her in a lonely hut in the woods．To Procne he lied，saying that Philomela was dead．Philomela stayed in prison for ayear，where she had woven her painful story into the web of a robe ．Then she managed to send the robe to her sister． As soon as she received the web Procne came over to the woods and to reher sister away from the keepers．

Back at the palace, the two women，hot for payingback，killed little Itylus and served him up to his father ． When Tereus learned of the terrible truth he grasped his sword and chased the sisters into the woods． There the gods turned Procne into a swallow，Philomela a nightingale and Tereus a hoopoe ．

雅典國王潘底翁有兩個女兒，普魯絲妮和菲勒美拉。當雅典受到蠻人的威脅時，色雷斯國王泰諾斯伸出了援助之手。出于感激，國王潘底翁讓泰諾斯從自己的女兒中 任選一位作他妻子。泰諾斯選擇了普魯絲妮。他們在色雷斯生活了許多年，并且生了一個兒子，名叫意大拉斯。由于遠離故土，普魯絲妮患了思鄉病，她非常想見親 愛的妹妹菲勒美拉。在她的一再要求下，泰諾斯乘船去雅典接菲勒美拉來與她姐姐團聚。在返回的途中，看到菲勒美拉渾身散發出的青春和美麗，泰諾斯非常嫉妒，頓生歹意。他強行帶走了菲勒美拉，并割去了她的舌頭，將她關在森林中一個偏僻的小茅屋里。在普魯絲妮面前，他撒謊說菲勒美拉已經死了。菲勒美拉被囚禁了整 整一年。在囚禁期間，她將痛苦的經歷編織成了一件長袍；然后，她想方設法讓長袍落到她姐姐的手中。普魯絲妮一收到那件長袍就來到了森林，將她妹妹救了出 來。

回到宮殿后，姐妹倆急于復仇，殺死了小意大拉斯，并派人將尸體送到他父親那里。國王泰諾斯得知事情真相后，提起劍來把姐妹兩人趕到森林里。在林中，眾神將 普魯絲妮變為一只麻雀，將菲勒美拉變為一只夜鶯，而將泰諾斯變成了一只戴勝科鳥。

第五篇：權變理論的發展報告

權變理論

一、發展背景

1、七十年代的美國，社會不安，經濟動蕩，政治騷動，達到空前的程度，石油危機對西方社會產生了深遠的影響，企業所處的環境很不確定。但以往的管理理論，如科學管理理論、行為科學理論等，主要側重于研究加強企業內部組織的管理，而且以往的管理理論大多都在追求普遍適用的、最合理的模式與原則，而這些管理理論在解決企業面臨瞬息萬變的外部環境時又顯得無能為力。正是在這種情況下，人們不再相信管理會有一種最好的行事方式，而是必須隨機制宜地處理管理問題，于是形成一種管理取決于所處環境狀況的理論，即權變理論，“權變”的意思就是權宜應變。

2、在理論的發展上，從二戰以后，西方管理論研究極度繁榮，以至于最終形成了孔茨所稱的“管理理論的叢林”。在這種環境下，又有不少學者嘗試走出叢林，建立一般的管理理論。

二、發展歷程

（一）組織結構設計的權變理論

主要觀點：企業是一個開放系統，其組織結構按內外環境的特點來設計，可分成不同的結構模式。

1、瓊.伍德沃德(Joan woodward)（1）主要闡述了技術與組織結構的權變觀，工藝技術才是影響企業生產體制和管理方式的主要因素。大批量生產單位宜采用古典層峰結構組織，小批量生產單位宜采用靈活的有機組織結構。

（2）否認某種最佳管理方式的存在，反對把管理中的原則作為普遍適用的原則。同一種原則在不同的環境下可以導致不同的結果，管理者必須根據不同的工作環境來使用不同的管理原則和方式。因此必須對企業的工藝和技術進行深入的研究，找出符合企業環境的管理方式。

2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)他們對生產電子設備、機械產品和人造絲等不同產品的20個企業進行了調查，經過研究；得出了以下的結論：企業按照目標、任務、工藝，以及外部環境等活動條件的不同，可以分為“穩定型”和“變化型” 兩大基本類型。

（1）“穩定型” 的企業，適宜于采用“機械式” 的組織形式。它的特征是：有一種嚴格規定的組織結構；有很明確的任務、方法、責任和與各個職能作用相一致的權利；管理系統內部的相互作用是上、下級垂直的命令等級；在組織活動中，具有重要意義的是職務的權利和責任，而不是工作人員的技能和經驗。

（2）“變化型” 的企業，那么采用‘有機式" 的組織模式較為適宜。它的特點是：有相當靈活的結構，可以不斷調整每個人的任務；系統內部的相互關系是網絡型的；而不是等級控制；強調橫向的聯系而不是垂直的領導；在組織活動中，技能與經驗居于優先地位，權利的分散以技術業務專長為基礎；而不是以等級職位為基礎。

3、保羅.勞倫斯(Paul R.Lawrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)他們的基本主張是：按照不同的形勢、不同的企業類型、不同的目標和價值，采取不同的管理方法。

1)組織結構的特點就是分散化和整體化。

分散化一個企業適應于外部環境而劃分為各個小單位

整體化表示為了完成組織任務企業內部各個小單位協作和管理的統一 2)組織的外部環境的不確定性程度估計：

（1)從外部環境獲得信息的清晰程度；

（2)對于組織所采取行動的反饋時間；

（3)組織活動條件的計劃性程度。

他們選了在穩定和變化情況上各不相同的三類環境進行比較分析，第一類環境是高度穩定和變化較少的，第二類環境是穩定程度中等的，第三類環境是很不穩定而變化極快的，他們對這三類工業企業中的大量的成功企業和失敗企業進行了研究，發現成功的企業都是整體化的途徑適應于外部環境因素的企業。3)在企業結構模式分為4種模式：

（1）外部環境條件變化快、內部各種產品之間工藝技術差別大的企業，例如：美國通用汽車公司；組織設計為按產品劃分為各個事業部；

（2）外部環境變化較快，但工藝技術差別不大的企業，例如：美國休斯飛機公司，組織設計采取矩陣組織結構；

（3）外部環境穩定．工藝技術也較穩定的企業，例如：美國大陸包裝品公司，組織設計采用直線職能制結構；

（4）外部環境十分穩定，而且產品非常單一的企業，例如：美國麥當勞公司，采用高度集權結構。

（二）領導方式的權變理論

1、弗雷德.費德勒(Fred E.Fiedler)——權變領導模型

（1）LPC（Last Preferred Coworker）衡量法

“最難共事的同事”調查問卷表，用來判斷領導者的領導風格與行為模式的特點進而對領導者進行分類：關系取向型（LPC得分高）、任務取向型（LPC得分低）、社會獨立型（LPC得分中等）。

（2）影響領導有效性的情境：“領導者—下屬成員的關系”；工作任務結構，即工作或目標規定明確與否的程度；地位權力，指不同于領導者個人權力的正式權威。

結論：

（1）任務取向性領導在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，（2）關系取向型的領導在中等環境下工作的更好（3）個人領導風格是與生俱來穩定不變的，不可能改變風格適應情境（4）當一個人的領導風格與其面臨的情境不相符的時候，可以通過替換領導者以適應情境、改變情境以適應領導者來提高領導有效性。

2、羅伯特.豪斯(Robert J.House)和特倫斯.米切爾(Terence R.Mitchell)——目標——路徑理論

領導者的基本任務就是發揮部下的作用，而要發揮部下的作用，就得幫助部下設定目標，把握目標的價值，支持并幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力，使部下得到滿足。

一是領導方式必須是部下樂于接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受。

二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據。同時以對部下的幫助和支持來促成績效。

要實現這種以部下為核心的領導活動，必須考慮部下的具體情況。員工的差異主要表現在兩個方面：一是員工的個人特質，二是員工需要面對的環境因素。

領導方式的分類

1.指導型領導(Directive Leadership)：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什么希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，并將規章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規定不厭其細。

2.支持型領導(Supportive Leadership)：領導者對下屬的態度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

3.參與型領導(Participative Leadership)：領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執行的那些決策中去。

4.成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership)：領導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外，成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰性的目標。在現實中究竟采用哪種領導方式，要根據部下特性、環境變量、領導活動結果的不同因素，以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。

具體運用：

如果下屬是教條的和權力主義的，任務是不明確的，組織的規章和程序是不清晰的，那么，指導型領導方式最適合。

對于結構層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作，那么，領導者應該使用支持型方式。當下屬從事于機械重復性的和沒有挑戰性的工作時，支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養”。

當任務不明確時，參與型領導效果最佳，因為參與活動可以澄清達到目標的路徑，幫助下屬懂得通過什么路徑和實現什么目標。另外，如果下屬具有獨立性，具有強烈的控制欲，參與型領導方式也具有積極影響，因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構。

如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務，成就導向型領導方式效果最好。在這種情境中，激發挑戰性和設置高標準的領導者，能夠提高下屬對自己有能力達到目標的自信心。事實上，成就導向型領導可以幫助下屬感到他們的努力將會導致有效的成果。

和菲德勒不同，豪斯主張領導方式的可變性。他認為，領導方式是有彈性的，這四種領導方式可能在同一 個領導者身上出現，因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領導風格。豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為，必然會導致領導活動的失敗。

（三）權變理論的正式形成 弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）是權變理論集大成者，代表了權變理論的正式形成。

1、盧桑斯把過去的管理理論劃分為4種學說：過程學說、計量學說、行為學說和系統學說。當過程、計量、行為、系統4種學說結合在一起時，就產生了“不同于部分總和的某種東西”，這就是管理的“權變學說”。

2、權變關系是兩個或兩個以上的變數之間的一種函數關系。他把權變關系看作是一種“如果一那么”的函數關系。“如果”是自變量，“那么” 是因變量。在權變管理中，通常的情況是，環境是自變量，而管理的觀念和技術是因變量。

3、環境變量與管理變量之間的函數關系就是權變關系，這是權變管理理論的核心內容。環境可分為外部環境和內部環境。

三、權變理論的拓展運用

組織社會化——Feldman(1976)的情境理論。Feldman認為，社會化過程包括3個階段：預期社會化階段、適應階段和角色管理階段。這3個階段是依序發展的，每個階段會直接影響下一個階段社會化的效果，每個階段均可單獨評判員工社會化成功與否，其模式如下：

該研究視角把組織社會化看作一個學習過程，旨在探討員工要學習什么和內化什么才能更好地適應所在組織，并以此來衡量員工組織社會化的程度。

四、局限性

1、沒有統一的概念和標準，沒有定量方法，猶如一只裝滿管理理論的大口袋

2、一方面強調管理的多變性，一方面用二維的函數來分析和解決問題

3、強調管理要順從環境，輕視了組織和人的主觀能動性