第一篇：在課堂管理中運用激勵機制

在課堂管理中運用激勵機制

實踐表明，要提高班級管理效率就必須提高學生的學習積極性，怎么調動學生的積極性呢？我認為：可采取以下幾種激勵辦法。

一、信任激勵

在學生產生心理自卑，對學習沒有信心時，教師相信學生存在智能優勢，只要這種優勢得到發揮，每個學生都能學得好，只要方法得當，就沒有跟不上的學生。在每位學生身上，教師都要看到他們的長處，找出他們行為中的閃光點，哪怕是細微的優點。語文背錯了，詞語寫錯了，教師先表揚他不怕錯的精神，再對他說：“下次還請你，老師相信你能成功。”在“下次”之前，教師為他創造成功的條件，那么，相信他的“下次”總會有進步的。

二、尊重激勵

心理學家威廉 · 杰姆士說過，在人的所有情緒中，最強烈的莫過于渴望被人重視。由此可見，學生有強烈的自尊心，他們希望得到教師的重視和尊重。因此，教師要尊重學生的人格，在課堂中的任何情況下都應該以“同志、朋友和共同學習者”的身份與學生相處，用真情實意尊重學生，創設一個融洽、和睦、協調的課堂氣氛，讓學生在輕松愉快的情境中獲得知識，提高能力，陶冶情操。有成就的教師在課堂上始終表現出對學生的尊重，讓學生回答問題時總是說：“ΧΧΧ，這個問題請你回答。”回答結束后，再說一聲“請坐下”。一個“請”字，就能“請”出學生的積極性，為課堂教學“請”出效率來。

三、幫助激勵

學生在課堂學習過程中遇到困難，缺乏勇氣，找不到良策時，教師既要他們樹立信心，又要幫助他們找到克服困難的途徑，創設克服困難的條件，掌握學習方法，逾越學習障礙，完成學習任務，增加他們在課堂上的獲得量。如我在教《春雨》時，提出當堂背誦全文的目標，在目標達成驗收中有兩位平時很少發言的學生沒有會背，我就幫他們找到了原因，指導他們背誦本文的方法，使他們當堂完成了背誦任務。從此，這兩位學生的課堂發言的次數明顯增加了。

四、賞識激勵

諾貝爾化學獎獲得者瓦拉赫，在被多數教師判為“不可造就之才”以后，另一位教師從他的“笨拙”之中找到了他的辦事認真謹慎的性格特征并予以贊賞，讓瓦拉赫學化學，終于使他成了“前程遠大的高才生”，獲得了諾貝爾化學獎。這就是“瓦拉赫效應”，它啟示我們教師要在學生的課堂行為表現中多發現可以肯定的東西，對學生的答案或方法，正確的加以贊賞，這是“錦上添花”；錯誤的也可以從思維方式、答題方式或態度上加以肯定，這是“雪中送炭”。

我們在班級管理中，要做個有心人，不斷探索，不斷總結，朝著調動學生積極性的目標努力，切實提高班級管理效率。

第二篇：《孫子兵法》在課堂管理中的運用

《孫子兵法》在課堂管理中的運用

摘 要：本文從知彼知己、令之以文、齊之以武三個方面論述了《孫子兵法》在課堂管理中的運用。

關鍵詞：孫子兵法;課堂管理;管理理論

產生于2500多年前的《孫子兵法》以其對戰爭規律的深刻揭示及其所蘊含的深邃的哲學思想，散發著經久不衰的魅力。隨著社會的發展和現實的需要，人們對《孫子兵法》的應用研究日益廣泛深入，除軍事領域外，還已經被應用到政治、商業、外交、體育、教育等領域。《孫子兵法》中關于管理問題的論述也極具特色，本文從知彼知己、令之以文、齊之以武三個方面論述其在課堂管理中的運用。

一、知彼知己

《孫子兵法·謀攻篇》中講要“知彼知己”，方能“百戰不殆”。即是既了解敵人，也了解自己，每戰都能獲勝。當然，在課堂管理中的“彼”、“己”不是指敵與我，而是指學生與教師。最需要了解的仍然是“彼”――學生對本門課的需求。即通過開教學準備會、問卷調查、集體座談、選擇部分學生進行交談等方式進行。其次是了解市場對學生能力素質的要求。即通過市場調查、基層調研等方法。用鮮活的案例教育引導學生，使之具體形象地認識到本門課程在今后工作、生活中的重要作用和地位。這是提高教學質量、增強教學效果、保持良好課堂秩序的前提和基礎。

二、令之以文

《孫子兵法·行軍篇》中講到“令之以文”，意思是說要用政治、道義的力量使部隊產生凝聚力。應用到課堂上，可理解為以本課程的重要性、教師個人的人格魅力使課堂對學生產生凝聚力。如講授《孫子兵法》這門課程，有很多學生都有這樣的認識：產生于2500多年以前的《孫子兵法》已不適應信息化條件下的今天，還有人認為：所謂兵法，是軍隊高級指揮官才研究的，于我何干?對我何用?作為教師，便要從改變學生偏頗認識入手，讓其認識到《孫子兵法》的原理適用于各行各業、方方面面。如《孫子兵法·九變篇》中談到“將有五危”，其中的“忿速”，即急躁易怒的性格脾氣是作為將帥不應該有的。因為急躁易怒就可能中敵人的奸計。其實，急躁易怒不僅僅是作為將帥不應該有，而是每個人、在做任何事情時，都要避免過于急躁。比如，現如今轎車進入家庭，開車逐漸趨于普及化。在開車的過程中，一定要心平氣和。否則，小則產生不必要的糾紛，大則造成人員致殘，甚至傷亡。事后追悔，為時已晚。

教師個人的人格魅力，即是使學生喜愛、仰慕并渴望接近的性格品質。作為教師，有豐富的知識、嫻熟的教學技巧固然重要，但更重要的是教師的人格魅力，要使學生在課堂中有良好的紀律、高度集中的注意力，教師必須具有人格魅力。本人認為，教師應該從樹立良好的敬業精神，做到恪盡職守、無怨無悔;加強教師的自身修養，做到學高為師、身正為范;豐富自己的文化底蘊，做到博覽群書、教學相長以及用心關愛學生，做到循循善誘、誨人不倦等。

三、齊之以武

《孫子兵法·行軍篇》中講到“齊之以武”，意思是說要用紀律、法制的力量使部隊產生約束力。在課堂管理中，也同樣需要用紀律、制度約束學生的言行，以保持良好的課堂秩序，達到預期的教學效果，完成既定的教學目的。其具體方法：一是抓好開課之初。即在第一次上課就宣布紀律、定立好規矩。并且對第一次違反紀律的學生堅決按紀律執行。讓學生了解其行事風格，知道本門課的教師對課堂紀律要求的嚴格和風格。若在開課之初就樹立起了教師的威嚴，課堂管理便輕松自如。二是注重平常養成。開課之初固然重要。但課堂中的一貫養成也不容忽視。所謂“冰凍三尺，非一日之寒”，要讓學生對課堂紀律的維護形成一種自覺行為，作為教師，應注重學生的平常養成，從細小事情抓起。如上課鈴響后是否及時進教室;上課時的坐姿;課中是否有影響他人學習的“小動作”及表現出本人不在狀態的“小走神”等等。三是靈活駕馭課堂。某些課程中的某些知識點難免枯燥，學生便提不起學習興趣，無法集中注意力。針對此種情況，教師應該多在課堂上引用一些與教學內容有關的小故事、小謎語和游戲等來拉動課堂的氣氛，吸引學生的注意力，這樣，既能讓學生對教師所教授的課充滿興趣，也能使學生更好地學習課堂上的知識。

從以上三個方面可以看出，將《孫子兵法》所蘊含的一些傳統而經久不衰的管理理念用于課堂管理中，對于管理好課堂秩序，提高教學質量具有一定的促進作用。

第三篇：激勵機制在中小企業中的構建及運用

激勵機制在中小企業中的構建及運用摘要：有效的激勵機制能起到激發人的動機，調動人的積極性、主動性和創造性等重要作用。建立有效的激勵機制，不僅是中小企業面對市場競爭加劇環境下的中心環節之一，也是企業日常管理工作的任務之一，同時也是吸引人才、留住人才的迫切需要。本文針對激勵機制在中小企業的構建及其具體運用進行探析，說明中小企業要在激烈的競爭環境中立于不敗之地，就要重視構建有效的激勵機制，并根據實際情況，把激勵的手段和目的結合起來。關鍵詞：激勵機制企業管理人力資源管理

0 引言

激勵是企業管理活動中極為重要的過程之一。一般來講，激勵就是激發鼓勵，是激發人的動機，調動人的積極性、主動性和創造性，進而影響人的行為，以實現特定目標的心理活動過程。基于美國心理學家AH Maslow 的需求層次理論[1]，個體的被尊重的需求和自我實現的需求是在滿足了生理、安全和社交等基本需求之上的更高層次的要求，激勵就是滿足這些高層次需求的有效途徑之一。具體而言，激勵過程可通過以下三種機理來實現：①將外部適當的刺激(誘因)轉化為內部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。②使人的動機系統被激發起來，處在一種激活狀態，對行動有強大的推動力量。③由一定的刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的。

企業管理的核心是對人力資源的管理。因此企業管理面臨的的首要任務就是引導和促使員工為實現特定的組織目標做出最大的努力。然而在實踐過程中，員工的個人目標并非總是與組織目標一致。在解決怎樣才能使員工為實現組織目標做出最大努力這一問題上，激勵機制會起到重要作用。因此可以說激勵機制構建及其運用的好壞是決定企業發展的一個至關重要的因素。構建中小企業激勵機制的基本原則

在構建中小企業激勵機制的過程中，應分析主要的影響因素并遵循一些基本原則。針對性：即激勵形式應根據實際情況具有針對性，并能夠滿足員工的具體需求。激勵過程可簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。也就是說員工的需要使員工產生了行為

動機，而行為則是動機的表現和結果。因此，是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。而要做到這一點，首先就要了解員工的需求。如上所述的美國心理學家Maslow的“需求層次理論”，運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設計相應的激勵措施。同時還要考慮每個員工的特殊需要，并了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術為樂，工作需求強烈。員工的需求是復雜和多樣的，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

全面性：主要是指要兼顧物質與精神激勵，并實施全面薪酬激勵機制。所謂“全面薪酬戰略”，是將薪酬分為外在的和內在的兩大類，并將兩者有機地組合。它目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。外在的激勵主要是指可量化的貨幣性（或物質性）薪酬，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支等。內在的激勵則是指那些不能以量化的貨幣形式（或物質形式）表現的各種獎勵。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在薪酬與內在薪酬的激勵各自具有不同的功效。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業的主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，因此我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。個體差異性：即在制定激勵機制時一定要考慮到員工個體差異。例如調查表明男性較注

重企業和自身的發展，而女性員工則相對而言對報酬更為看重。在年齡方面也在差異，一般年輕員工（20-30歲）自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而較年長員工（31—45歲）則因家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定。從受教育程度看，有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同。因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能做到有效地激勵。2 激勵機制在企業管理特別是人力資源管理中的運用

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。構建激勵機制就是要綜合運用各種激勵策略以激發全體員工的積極性和創造性從而是整個企業的綜合活力達到最佳狀態。

創造機會均等的公平競爭環境：現代社會管理研究表明，保障機會均等的公共政策是社會公正的核心。設想如果存在著市場競爭的機會不平等，過程不平等以及結果不平等，人們最不能夠容忍的首先是機會不平等，而不是結果不平等。因為，機會不平等的背后實際上剝奪了人們的選擇權利，也意味著剝奪了人們參與市場及社會平等競爭的機會和資格。誠然，由于每個個體在其所處的自然屬性以及社會屬性如性別、年齡、受教育程度、人力資本獲得等因素差距，會導致在社會參與過程中出現能力差異，并最終導致作為結果意義上的收獲的差距。但問題在于人們更加關心的是，導致結果不均等的原因和因素是否合理，尤其是經濟社會發展是否給每個參與者都提供了平等競爭的機會。因此，有效的企業激勵機制應實現從結果均等到機會均等的激勵轉移，并努力創造公平競爭環境。

把握最佳激勵時機和力度：分析實際情況，選擇最佳的激勵時機會有助于取得最大的激烈效果。比如需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。在員工遇到困難，有強烈需求愿望時，提供幫助和支持，會達到及時激勵的效果。同時激勵要有足夠力度，這包括對有突出貢獻的予以重獎以及對造成巨大損失的予以重罰。在這方面，微軟公司有著很成功的激勵經驗可供參考。他們的酬薪中就含有以獎金和股權的形式的較高比例的激勵性收入。另外在晉級

制度上也是很抓住時機的，在開發部門，開發經理定期會對全體人員進行一次考查并確定其級別。開發主管也進行考查以確保全公司升遷的標準統一。由于級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，就能確保及時合理地獎勵優秀員工并能成功的留住人才。

隨時改進激勵方式：由于人的需求是在變化的，同時當低層次的需要滿足后，就會上升到較高層次的需要。因此激勵方式也應隨時改進，應該隨著員工生活水平、收入的提高、以及需求的變化而變化。這樣激勵政策才能保持持續的有效性，員工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘，使企業永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性、吸引人才、留住人才及企業長遠發展的目的。

重視情感激勵法：情感是影響人們行為最重要且直接的因素之一，因為任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型。企業管理者要根據員工的需要和情感之間合乎規律的聯系，通過滿足員工某種需求的方式，激發員工積極向上的情感和情緒。沒有員工精神的參與，就沒有真正的企業效益。管理者應走進企業員工，走向員工的情感世界，與他們的情感進行零距離接觸。一旦將員工的情感調動起來，他們就會產生一種集體歸屬感，引起情感上的共鳴，從而會自覺地跟隨管理者指引的方向前進。

物質激勵和精神激勵相結合：建立和運用有效的激勵機制，一方面要采取物質激勵手段，按照效率優先，兼顧公平的原則，改革企業內部工資分配制度，對那些對企業發揮重大作用技術含量高的崗位、工作、項目進行專項獎勵，以制度的形式保證物質激勵落到實處。在物質激勵中，最突出的就是金錢。金錢并不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種重要的激勵因素之一是不可忽視的。同時要重視采用精神激勵手段。精神激勵是較高層次調動員工工作積極性的手段，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，有目標激勵、工作激勵、參與激勵、榮譽激勵等。精神激勵重點應放在培養員工的合作意識上，也就是人們推薦的團隊精神，當團隊的共同愿望、共同信念建立起來，從精神上可以使員工得到最大

限度的滿足進而起到精神激勵作用。精神激勵要體現個人尊重和價值。對其中有能力的員工，要給予晉升機會。通過這些激勵方法，鼓勵更多的員工愛崗敬業，學知識，搞革新，做貢獻。結語

總而言之，激勵機制在企業的發展過程中有著至關重要作用。因為人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，而企業的發展離不開全體員工的的創造力和積極性的發揮。因此企業管理者必須將所組織的激勵資源合理地分配、科學地利用，才能最大限度地起到激勵的效果。只有這樣，員工的積極性才會得到極大提高，聰明才智才能得到充分發揮，企業也就能具有充沛旺盛的活力，并在日益激烈的市場競爭中取得優勢。

第四篇：淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

淺談激勵機制在人力資源管理中的運用

前言

人力資源管理是現代企業管理的核心。在當前企業人力資源管理中出現了一個新的趨勢,就是要綜合運用各種激勵手段來留住和培養企業需要的人才。筆者認為,一個好的人力資源管理過程應加強對激勵機制的研究,注重從幾個方面入手來統籌運用激勵手段,從而最大程度地調動職工的積極性、主動性和創造性,促進企業良性發展。

論點

1、激勵機制

王承先認為，通俗地說，激勵就是要充分調動和發揮人們的主動性、積極性與創造性，用大家的聰明才智去實現組織的目標。

岳陽提到，在管理中，激勵就是通過滿足人的需要從而激發人的工作積極性的過程。

陳郁說激勵機制是通過一套理論化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

王承先《企業員工激勵技術》 廣東經濟出版社2002-4-

1岳陽 《讓員工跑起來——授權與激勵的藝術》 清華大學出版社 2009-3-1 陳郁《所有權、控制權與激勵》 上海人民出版社 2007-01-012、合理運用激勵機制，人是重要因素

高晨認為欲要善任，先要知人。就是要認識、了解人的心理與行為規律，洞察人的心理需求變化，這是人力資源管理工作的基礎。

吳何認為要想真正激發職工的潛能，提高工作效率，就必須深入了解職工的所思所想，分析職工心理與行為的變化，把握好職工的個性差異，只有在此基礎上建立和形成的各項制度才能得以執行并取得總體目標的實現。

馬德林認為從人的動機看，都有自我的肯定、爭取榮譽的需要和滿足自尊的需要，對于工作突出、具有代表性的先進員工，運用激勵機制來激發他們不斷奮進、勇于開拓、勇于創新，這是人力資源管理的重要手段。

高晨 《管理者業績評價與激勵前沿問題研究》 經濟科學出版社 2010-12-01 吳何 《現代企業管理：激勵·績效與價值創造》 中國市場出版社 2010-2-

1馬德林 《股權制衡下合謀、激勵與高管薪酬問題研究》東南大學出版社 2011-12-

13、激發職工參政議政的激勵機制

陸陽認為在管理中，提供一切機會讓員工參與企業的管理經營，讓其參與管理，可以使員工感受到上級領導對其的信任、重視和賞識。能夠滿足員工的歸屬和受人賞識的需要，從而使他們深感，自己的利益同組織的利益發展密切相關。王永樂認為讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲取有價值的信息。以尊重代替蔑視，員工的意見要予以重視，員工就會有被重視的滿足。李有祥認為在決策前，征詢下屬意見，既可完善方案本身，還可使方案更好地落實，“從群眾中來，到群眾中去”說的也是這個道理。

陸陽 《金融企業激勵與風險管理》 中國經濟出版社 2012-5-

1王永樂 《激勵與制衡：企業勞資合作系統及其效應研究》 經濟科學出版社 2010-9-1

李有祥 《中國保險公司管理層激勵與約束機制研究》 中國金融出版社 2006-9-1 總結

人力資源管理的核心是把人當成一種活的資源來加以開發和利用，企業的成功越來越取決于該企業管理人力資本的能力。人力資本對一個企業來說是具有經濟價值的個人的知識、技巧和能力的總值。因此，企業的發展需要職工的支持，管理者應懂得，處理好管理企業與職工二者的關系，職工決不是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業的生存發展產生巨大的作用。當二者發生背離時，個人目標往往會干擾組織目標的實現。依據激勵理論，根據個人的目標需要，引導職工把個人目標統一到組織的整體目標上來，從而促使個人目標與組織整體目標的共同實現。

第五篇：淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

淺論績效考核在企業激勵機制中的運用

天津市道橋工程公司

丁虓

摘要：績效考核是人力資源開發和管理的重要組成部分,它促進了組織內部管理機制的有效運行和組織管理目標的實現。企業通過對員工的績效考核，使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現。本文利用人力資源管理學中績效管理和激勵機制的基本理論，簡單論述了績效考核對建立員工激勵機制的影響，以及如何有效的合理的通過績效考核來促進和完善激勵機制，并進一步增進企業的可持續發展。

關鍵詞：績效考核、激勵機制、影響、運用

一、前言

績效考核作為現代企業管理的核心環節之一，它對企業業績影響的重要程度已經被企業界普遍關注。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務的完成情況，員工工作職責的履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。主要包括員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德），并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息。評估的結果可以為生產、供應、經營、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。績效考核是由上級和員工以共同合作方式來完成的。這就需上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。員工和上級之間應共同努力，排除影響績效的障礙，最終達成共同的業績目標。這也是上級和員工共同學習、共同提高、共同完成績效的過程。

激勵，就是激發、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。激勵機制就是企業中各種激勵措施的總和。建立激勵機制的目的，就是要弄清楚員工在怎樣 1的條件下，會更加愿意按時來工作，會更加愿意留在所分配的工作崗位上，會工作得更加有效率。實踐證明，良好的激勵效果就是企業善于靈活運用合乎客觀規律和實際情況的激勵模式來正確引導員工，使之更符合企業所倡導的行為方式和價值觀，以達到企業目標。激勵做為一種管理手段，一種管理途徑，以動態的方式調動員工的積極性、其目的在于充分挖掘員工的潛能，釋放員工的潛能，獲得高的工作績效。

二、績效考核對激勵機制的影響

通常在企業中，對不同性質的職位會采用不同的薪酬等級，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，而績效則決定了薪酬中變化的部分。目前大部分企業中薪酬仍在激勵體系中占有非常重要的比重，因此，績效考核不僅為制定薪酬水平提供了標準，同時也是影響激勵效果的重要因素。企業在制度創新過程中，應針對自己的實際情況，對內部績效考評系統進行診斷并結合績效考評理論，建立一套適合本企業的，以績效為基礎的評價體系，通過對員工工作績效良莠的評價和有效的回饋，來激發每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，從而形成一支高效率的工作團隊。

科學的績效評估體系應將定性評估與定量評估結合起來，結合用工制度，建立起有效靈活的晉升、晉級等激勵機制，體現公平與公正原則，通過獎勵、晉升來激勵員工勤奮工作與創新精神，盡可能降低其負面影響。評估結果做為企業“知人善任”、員工培訓、薪酬晉升、職位晉級等激勵機制的強有力的依據。客觀、公正的績效評估基準是對事不對人，全面公平地評估每一位員工的工作，是對員工努力工作自我價值升華的肯定。因此，企業建立客觀、公正的績效評估體系對于激勵機制的完善就顯得特別重要。

績效考核要真正能在企業的價值創造中發揮牽引與激勵作用，充分發揮好價值分配杠桿的作用。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升，職業生涯規劃等獎勵機制。從目前的物質分配來看，主要有工資、獎金、保險以及福利津貼等。要讓績效考核結果體現在物質分配中，并占有合理的比重。另一方面，通過考核找出員工與工作崗位間的適應點，要創造有挑戰性的工作崗位給有創造性的、有進取心的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間；對低績效員工安排相應的培訓，或調整到更適合的崗位，加強

工作本身的激勵。因此，績效評估已經成為企業激勵機制中價值分配的杠桿。

三、如何有效的通過績效考核建立完善的激勵機制

績效考核不是為了考核而考核，考核只是一種管理的手段而不是管理的目的。如果一個企業的考核體系不能激發員工，不能將員工發展與企業成長相整合，那么這個企業的考核就是沒有任何意義的，這個企業的考核體系也是無效的。如何通過有效的績效考核使員工把組織的任務目標看成是自己的任務目標？使員工為實現這種目標而自覺努力的工作呢？

第一、企業要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，強化考核者管理能力的開發，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。企業考核者要通過考核對員工的工作動機進行引導和激勵，讓員工在有效的激勵中成長。

第二、績效考核的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和完善，企業應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。讓績效考核成為企業文化建設的價值導向。具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導；評估后及時給予相應的獎懲或監督改進；建立員工的投訴渠道；將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證，激勵員工也就成為一紙空談。

第三、績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖然是按照行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，考核者不僅要把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，同時也要尊重員工的價值創造，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中將員工的價值創造進行傳導和放大。

第四、要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發展、晉升的機會。企業可以以部門或者班組為激勵點采取分段激勵然后逐步聚合，實施以結果為導向的激勵機制，使部門或班組之間形成良性競爭，使員工的價值在責任量化中得以實現，從而加大對工作質量和貢獻的考核力度。

第五、實施大規模的績效評估培訓，使管理者和員工認識績效評估本身。績效評估系統往往比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被評估者的利益密切相關。通過績效評估培訓，不僅使受訓者對系統的組成及各部分間的有機聯系非常了解，而且對實施績效評估的意義有了充分的認識。企業可以通過調查問卷、訪談等方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，也使員工從心理意識上進入狀態，體會到自己在企業中的重要性和被認知的程度，從而達到激勵效果。

總之，有效的績效考評體系是建立科學的激勵機制的重要基礎。企業一定要根據時代特點和員工需求，將績效評估與激勵機制有機的結合起來，在科學的績效評估體系下充分激勵員工工作的積極性，在實踐中不斷地總結、完善和創新，這樣構建起來的激勵體系才會真正適應當前的發展要求，才能迎接市場更加激烈的挑戰。

參考資料：

1、付亞和、許玉林，《績效管理》，復旦大學出版社 2004年12月

2、張志強，張彩玲，“企業目標與激勵方法”，《財經問題研究》，2003年第2期

3、黃億紅，“建立有效激勵機制若干問題的探討”，《企業經濟》，2003年第6期