第一篇：淺談管理出效益【個人稿件

淺談管理出效益

科研出成果，經營出效益，靠得是良好的管理。同時對公司管理、科研與經營三種功能的協(xié)調，也是一種管理工作。協(xié)調得好，三種功能就會形成一種強大的合力。否則，它將不利于公司整體目標的實現(xiàn)。

事實上，管理工作看似簡單，實則是企業(yè)靈魂所在。因為管理不僅僅是一種技術，更主要的是一種藝術。管理工作沒有一定之規(guī)，它要因時而異、因地而異、因事而異、因人而異。自古以來，有治人無治法，說的就是這個道理。如果不認真研究自己現(xiàn)在所處企業(yè)、所處職位的特點和要求，盲目地以經驗主義的態(tài)度來管理公司或者自己所處的部門，必然是管理不好的。這就要求我們的管理者一方面認真鉆研現(xiàn)代科技企業(yè)管理理論，擯棄經驗主義，把自己以往可貴的、適合本公司和自己職位要求和特點的經驗上升到理論高度；另一方面認真研究本企業(yè)的特殊性和特殊要求，同時把這兩方面很好地結合起來，理論聯(lián)系實際地做好自己的管理工作。

管理是一個企業(yè)在市場競爭中致勝的法寶，這對于一個中小型企業(yè)來說更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一個部門的人、財、物三方面以最大程度的合理性結合起來、組織起來、調動起來，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、財、物使用得當，搭配合理，就能以盡可能少的開支為企業(yè)創(chuàng)造最大限度的經濟利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。在善于管理的條件下，一些本來以為無用的、不能用的人也會被培養(yǎng)成棟梁之材。人視之如頑石，我視之為璞玉。這樣，企業(yè)的人才就會層出不窮，源源不斷地涌現(xiàn)出來。人才是企業(yè)之本。有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業(yè)就會在任何時候都立于不敗之地。

行政總部鄭宗春

第二篇：管理出效益,實踐出真知,創(chuàng)新出價值

管理出效益，實踐出真知，創(chuàng)新出價值

----設備公司煤氣管道及退火線廠房工程小記

10月底，設備公司承建的鑫金匯煤氣再利用項目及青浦酸洗退火線廠房擴建項目相繼完工。兩個項目的完工，在為金匯集團節(jié)約成本、增加效益的同時，設備公司在工程項目管理、成本控制、人員管理方面也上了一個新臺階。

煤氣利用項目是集團節(jié)能降耗的重點項目，該項目的建成實現(xiàn)了廢氣再利用，每年所為煉鋼生產節(jié)約天燃氣500多萬立方，節(jié)省資金約1200萬元。而酸洗退火線廠房擴建項目，擴大了酸洗車間倉儲容量，為擴大產能提供了有力保障。

這兩個項目公司實行市場化操作，工程成本努力與外部市場接軌。工程項目上逐步細化管理，實行工程項目責任人制。公司參考市場行情及公司預算成本，承包給車間員工，與責任人簽訂工程施工合同。工程完工后，根據(jù)工程總體核算，拿出節(jié)省部分按比例對項目人員進行獎勵。這樣既提高了工作效率，又保證了工程質量。在成本管控方面，從工程開始前，公司領導專門確定工程成本管控負責人，從工程設計、物料采購、日常五金出庫、工人薪資、工程進度等各個方面進行統(tǒng)計、把關。這樣既保證了工程成本核算的準確性、及時性，又方便了工程成本管理。改變了以往公司工程進度與成本管控不同步、管理多頭化、成本核算困難及準確度不高的狀況，使公司在項目管理上得到進一步細化，公司的管理水平也上升到一個新臺階。

設備公司作為集團的服務性公司，在這兩項工程施工的同時，通過合理安排人員配置，在保證工程進度的同時，也保證了煉鋼廠、合金廠、渣場的檢修、維修維護工作。并且，作為集團子公司，不僅工程造價同于或低于市場價格，而且也為集團培養(yǎng)了一批有專業(yè)知識、有能力的人才隊伍，這些人才都是集團的寶貴財富。

設備公司這些進步的取得，得益于公司在運行實踐中的不斷積累總結，公司領導到全體員工的上下一心及工作方法的不斷改變。設備公司從成立之初的110人，到今天挖掘潛能，發(fā)現(xiàn)人才，精兵簡政，到現(xiàn)在的79人。人員少了，但工程多了，沒有落下一個工程，所有工程，保質保量完成，使團隊素質大為提升。設備公司就像一棵正在茁壯成長的小樹苗，我們相信，她總有成長為參天大樹的一天。

第三篇：管理出成效 實踐出真知

管理出成效 實踐出真知

能源公司領導班子為積極推動公司規(guī)范化管理的建設，要求各部門結合自身特點，梳理出一套具有部門特色的管理思路。土建工程部根據(jù)能源公司管理理念結合實際，提出“嚴格工程管理，做服務型業(yè)主”部門管理理念，并以“建設和諧、協(xié)作、嚴謹?shù)姆招凸芾順藯U團隊”構成部門管理的總體思路。

一、部門內部管理

統(tǒng)一思想認識，建設和諧、協(xié)作、嚴謹?shù)姆招凸芾韴F隊。明確團隊的使命與愿景，通過企業(yè)文化與個人愿景的結合，土建工程部負責人與部門成員一起制定目標和計劃。并注重與員工溝通，通過部門周例會以及與部門員工單獨溝通的方式，培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。了解個人訴求，結合實際明確權責。

采用以老（有經驗者）帶新，部門負責人隨時督導的方式，盡快提升部門整體素質。專業(yè)人員實行工點負責制，每人均有獨立負責的現(xiàn)場。部門領導提倡員工之間互補技能和經驗，老同志除自身主管項目外，還需指導年輕同志分管的項目工作傳授經驗，使年輕同志盡快成長。鼓勵部門內務管理人員除完成自身日常性案頭工作外，走出辦公室，深入施工現(xiàn)場掌握一定的專業(yè)知識，以便提高工作質量和效率。部門負責人不定期抽查員工施工現(xiàn)場管理實績，現(xiàn)場了解情況，指導解決問題，有效避免了形式主義。

嚴格要求部門員工恪守職業(yè)道德，堅守廉潔從業(yè)，使每位員工成為一名合格的管理者。部門領導時刻警醒我們：要扛得住誘惑、經得住考驗，不為利所縛、不為欲所惑，把握好自己，防微杜漸，嚴以律己。杜絕不正之風，不義之財不取，不法之事不做，從自身做起，從點滴做起，筑牢心中那道“廉潔防火墻”。

培養(yǎng)并教導員工，通過員工自主學習和部門集體組織的方式，在公司相關制度及專業(yè)知識方面加強學習，看到差距，腳踏實地、有的放矢，彌補自身不足。注重學習的實用性及效率，突出討論環(huán)節(jié)，創(chuàng)立學習型團隊的培訓機制和氛圍。每次培訓都會有不同的收獲，提倡大家走上講臺，將自己所擅長的專業(yè)知識與大家分享，并提出問題，共同討論，充分利用現(xiàn)有工具（白板畫圖解說）結合施工現(xiàn)場實例充分調動大家的興趣，避免單調的照本宣科，讓大家真正理解并做到學以致用。

通過制度的學習，我們提高自身的責任意識，清楚認識到制度不是擺設、沒有彈性。不得因為周末或節(jié)假日遲到或早退，值班日和工作日一樣，按時上下班，堅守崗位、絕不松懈。在遵守公司行政管理制度、部門相關制度方面，官兵一致我們沒有特權階層、嚴以律己，做到不折不扣。

班組建設，充分發(fā)揮每位員工的主觀能動性。指導班組長合理分工，充分發(fā)揮個人特長，在班組建設方面走在了公司前面。

與其他部門的協(xié)作，本著平等互助的原則，在日常工作中與相關部門協(xié)作完成公司交辦的工作。比如，我們多次配合生產技術部完成相關工程造價等工作；積極主動配合綜合部完成修繕等零星工作。

二、工程管理方面

實行項目管理負責制，責任明晰。我們按公司要求推行項目管理負責制，按照項目規(guī)模、特點，結合個人能力進行合理安排。項目管理過程中發(fā)現(xiàn)問題及時互相交流、提醒，充分體現(xiàn)團隊協(xié)作精神。

每月通過各類總結及“質量、進度月報表”的方式及時體現(xiàn)工程進展情況，體現(xiàn)管理成效。

本著管生產必須管安全的宗旨，進一步提高對參建單位安全管理的深入度。深入施工單位項目部，不定期參加施工班組班前會及入場前的安全培訓，強化和監(jiān)督施工單位安全管理體系化、規(guī)范化。工程管理標準化建設，以安全施工為前提，以提質加速為責任，積極推進工程管理標準化。嚴格按照公司現(xiàn)有相關措施、操作規(guī)程、制度落實。我們清楚認識到工程管理部門是日常施工安全的監(jiān)管主體，為避免養(yǎng)成依賴安全管理部門去抓安全的現(xiàn)象，我們結合實際制定“施工現(xiàn)場檢查表”，項目管理人員每天去現(xiàn)場巡查填寫檢查表，形成一套具有部門特色的現(xiàn)場管理模式。

工程上發(fā)現(xiàn)有可能形成質量隱患的情況及時組織會議整改或進行經濟處罰以示警告。例如，我們組織監(jiān)理單位、施工單位及商砼供應商召開“商品混凝土質量保障協(xié)調會”，嚴格把好商砼質量關，采取有效質量控制措施，確保商砼出廠質量，從根源管控工程質量。在進度管理方面采用“周考核、月考核”的管理模式，使工程進度有了保障，并取得一些成效。我們組織監(jiān)理單位、施工單位“召開土建基建項目推進專題會”,并按照工程推進會要求督促在建工程做好進度調整安排工作，確保各項目工程按期完工。

工程資料嚴格按照煤炭行業(yè)規(guī)定進行標準化管理，要求簽署規(guī)范、及時同步。我們組織監(jiān)理單位、施工單位召開“工程資料檢查暨點評會”，通過公開亮相、實地比看的形式，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，確保資料的時效性及完整性。促進各項目工程資料管理的提升，進而推動工程建設的開展。部門的管理模式及思路給予我們實際的幫助和理解，讓我們在最大程度上發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，為我們未來的發(fā)展奠定基礎，讓我們有更大的進步和提升空間！例如，讓我有幸代表部門去參加公司組織的“關于楊村煤礦“6.2”事故研討會”，鼓勵我在會上大膽發(fā)言，讓我得到實際的鍛煉并得到上級領導的認可，使自我價值感得到體現(xiàn)。

在這種管理模式的效應下，我們年輕一代的新生力量逐步崛起。首先，讓剛到“團隊”不久的我得到成長，讓我學到更多的專業(yè)知識，并在實踐中得到鍛煉，讓我深刻體會到學海無涯，而自己學到的知識只不過是滄海之一粟罷了，讓我懂得要永無止境地進取，讓我明白什么是“學然后知不足”。這種管理模式為我們年輕一代提供成長機會，讓我們感受到了團隊的活力與激情！讓我們體驗到成就感，讓我們有信心為建設“和諧、協(xié)作、嚴謹?shù)姆招凸芾順藯U團隊”而努力，創(chuàng)造更出色的工作業(yè)績！

國投晉城能源公司 土建工程部

馬寶云

第四篇：實踐出真知 管理出成績

實踐出真知，管理出成績

對于我們每個教師來說，在教學過程中，對學生進行管理，尤其是課堂管理，是至關重要的，直接關系到我們的教學成績。而在小學期的教學過程中，過多的，只注重了課堂上教學的一些方法，對于管理學生，如何進行更好地管理，沒有落到實處。而暑假來了的一調考試成績，就充分說明了這個問題。實踐出真知，管理出成績，狠抓管理是我們教學的必由之路。

第一，上課期間，要充分地調動學生，以各種各樣的形式讓學生動起來。尤其是普通班學生，相對實驗班的學生來說比較懶散，動手能力差，這就需要我們教師來調動。在語文課上，要讓他們默寫、背誦、討論、發(fā)表自己的觀點和看法、充分地展示自己。只有讓學生充分地動起來，他們才沒有時間走神，進而提高課堂效率。

第二，早讀期間，讓學生明確，早讀從侯操開始，在侯操時，抓好體委和課代表，加大一三五學生侯操時期背誦管理力度。跑操結束后，進班就開始默寫或者聽寫，既是對學生侯操時候背誦成果的檢驗，又可以讓學生快速地進入狀態(tài)。

第三，自習期間，提前五分鐘進班，讓學生快速明確自習任務。然后將積累本、札記本、作業(yè)、晨讀、自助等資料準備到桌子上。學生在寫作業(yè)的時候，教師轉著檢查學生積累本等資料以及晨讀、自助，進一步明確上課時學生聽課情況，對于不合格的學生要及時給與糾正和指導。

第四，習題講評，每套作業(yè)全改全批，然后將問題統(tǒng)計下來。在習題講評期間，有針對性地糾正學生的錯誤，課后盯著學生整理到積累本上并且不定時檢查。

第五，抓好“五分鐘”。課前五分鐘，讓學生把該準備的資料準備出來，然后開始背誦或者默寫。自習前五分鐘，明確自習任務，快速進入狀態(tài)。自習后五分鐘，充分布置任務，保證自習狀態(tài)。

第六，晚新聞期間，對學習方法不當或者學習態(tài)度有問題的學生實行單獨輔導，以更親切地姿態(tài)與學生交流，深入學生內心，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

總之，實踐出真知，管理出成績。相信在教師、學生的共同努力下，高效的管理一定會有效果。

第五篇：考核出業(yè)績還是管理出業(yè)績

很多企業(yè)在年終時才想起業(yè)績考核的重要性，往往是臨時搞一個貌似科學、公平的考核方案，大家打打分也就應付了事，基本上是為了考核而考核，沒有發(fā)揮出業(yè)績考核應有的重要價值。其實，“業(yè)績考核”的提法使我們往往忽視了年初的“業(yè)績計劃”工作，而沒有業(yè)績計劃也就談不上真正的業(yè)績考核。因此，把業(yè)績考核放在業(yè)績管理體系中更能夠體現(xiàn)管理的閉環(huán)思想。業(yè)績不是考出來的，是通過一個體系管理出來的。那么，如何建立高效的業(yè)績管理體系呢？下面通過我們協(xié)助A公司重建業(yè)績管理體系的案例向大家做簡要介紹，供大家在實踐中參考。

重建業(yè)績管理體系的背景

該公司剛剛完成業(yè)務的戰(zhàn)略重組，由過去的七個二級業(yè)務單位合并為兩個業(yè)務板塊，一塊是成熟業(yè)務，增長性較差，但近期比較穩(wěn)定；一塊是新業(yè)務，是公司新的經濟增長點所在。職能管理部門由過去的八部一室重組為五部一室。管理模式為事業(yè)部制。

在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績管理體系。通過初步診斷，咨詢組和客戶共同確定了現(xiàn)階段重建業(yè)績管理體系的三個主要目標：

重建業(yè)績管理體系的基本思路

1、培訓帶動觀念轉變。在診斷過程中，我們發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績考核理解為僅僅是對人的一種評價，以考核代管理，很少把業(yè)績考核上升到業(yè)績管理的高度，當然也就實現(xiàn)不了上表中的目標。因此，再好的業(yè)績管理方案，如果大家不理解其真正的價值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

2、調動變革主體的真正參與。重建業(yè)績管理體系在某種意義上是一種革命性的改革，靠咨詢組或者某個職能部門提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績計劃時，全體員工，尤其是各級管理者必須全力參與。

3、先模擬、試點，后實行、推開。考慮到于該公司在業(yè)績管理方面的基礎比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來新的問題。因此，先在全公司模擬操作，并選一兩個部門作為試點推行。

新業(yè)績管理體系的要點

1、強調業(yè)績管理體系是一種循環(huán)

業(yè)績評價只是業(yè)績管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)而已，關鍵不在業(yè)績評價階段，更重要的階段是第一個階段：業(yè)績計劃。

2、應用了平衡計分卡的思想

平衡計分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法，在《財富》雜志評出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)使用平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統(tǒng)的財務衡量方法的基礎上，加入了衡量未來業(yè)績驅動因素的方法，這些因素包括客戶、內部經營過程和學習成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業(yè)績管理中都可以得到有效的運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。公司在本次咨詢中，我們也借鑒了這種思想。在咨詢方案中，對負責新業(yè)務事業(yè)部整體的業(yè)績目標設定。

傳統(tǒng)的業(yè)績管理只重視財務指標，結果影響了公司競爭能力的增長，公司業(yè)績不能持久增長。圍繞目標客戶需求加強內部運作質量，并保持不斷的創(chuàng)新和能力增長，財務目標的實現(xiàn)在某種程度是一種自然而然的結果，是刻意追求不來的。

確定了整體業(yè)績目標之后，需要將該目標層層分解到各個部門頭上，最終落實到每個員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。

3、將員工個體的業(yè)績管理目標分為任務指標和行為指標兩個方面

員工個體的業(yè)績目標分為兩個方面：一個是任務指標，一個是行為指標，兩種指標之間要有相關性，即為了實現(xiàn)特定的任務指標，員工需要表現(xiàn)出相應的行為來。以銷售經理的業(yè)績評價表說明如下：

4、把評價體系的設計作為專門的課程對各級管理人員進行培訓

該課程主要強調了如下重要的觀點：

A．評價體系的設計實際上是戰(zhàn)略目標的分解結果，因此，要把戰(zhàn)略吃透，目標分解過程如下圖所示：

B．指標體系要考慮長遠目標和近期目標的平衡，不可偏廢其一；

C．指標不要太多，最多為6-8個；

D．被考核者通過努力能夠影響指標的高低；

E．各指標之間保持一致性；

F．獲取指標水平的信息來源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

5、實行相對業(yè)績評價，強調競爭和淘汰

該公司過去基本上沒有建立起動態(tài)的競爭機制，缺乏淘汰機制，員工缺乏壓力感，為此，要求按正態(tài)分布規(guī)律對員工進行強制分布。

對于處在不合格的5%的員工，要采取相應的措施，要么轉崗，要么培訓后再上崗，直至解除勞動合同。

6、將員工業(yè)績評價結果和能力提升結合起來

在業(yè)績考核流程的設計中，要求主管人員一定要和員工進行業(yè)績面談，并硬性規(guī)定面談時間不少于1個小時。業(yè)績面談結束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計劃，如下表所示：

７、將業(yè)績考核結果和獎金、調資結合起來，充分發(fā)揮薪資的激勵作用

業(yè)績目標的設定為準確客觀評價員工的業(yè)績提供了基礎，此時就可以將業(yè)績和薪酬掛起鉤來，但要注意設定合理的比例。調資也要和業(yè)績考核結果掛鉤，使工資的增長機制能夠發(fā)揮激勵作用。

在對傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個難題就是如何解決“新人”和“老人”的問題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷，在薪酬調整后，不可能把老人的工資降下來，但又不能永遠高下去，怎么辦？如果把業(yè)績考核結果當作工資調整的主要依據(jù)，那么，新人就可以憑借真實的業(yè)績逐年提高自己的工資，2-3年就可以調過來了。見于此，我們建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯。一方面，解決了上述問題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績“吃飯”或按價值創(chuàng)造來分配價值的企業(yè)文化。

案例點評

本案例對于戰(zhàn)略重組企業(yè)如何通過新的業(yè)績管理體系落實戰(zhàn)略目標，并通過業(yè)績管理體系調動員工的積極性，有一定的借鑒意義。實際上，業(yè)績管理體系的建設不純粹是技術問題，是方案設計好壞的問題，更主要的是觀念的轉變。通過以上案例的介紹，我們可以看出，業(yè)績管理不僅僅是一種考核手段，更主要的是一種戰(zhàn)略管理工具，是企業(yè)和員工進行溝通的手段，是調動員工參與管理，提高員工工作動力的管理工具。