第一篇：MBO績效考核法

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目標管理（MBO）績效考核法操作指南

（一）目標管理（MBO）概述

1、目標管理的（MBO）的涵義

目標管理要求企業各級主管讓員工參與工作目標的制定，明解責權利

目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就將影響到個人的工作表現。建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結果，而且，建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現更好。這些發現包括如下內容：

①目標特性。對個人來說，設立具體目標會改善工作表現，也會提高個人和組織活動的效率。②目標難度和可接受性。通常，目標越難達到，可望達到的工作表現水平就越高。但是，如果目標超過了人們接受的程度，則會降低目標的效應。

③反饋。如果在建立目標的同時現建立反饋機制，則能更進一步改善工作表現。

④與建立目標有關的其他因素。研究表明，目標可能與刺激有聯系，而時間限制可能削弱與目標相關和生產。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標最有利。

2、目標管理的程序

⑴初步在最高層設置目標

設置目標的第一步是最高主管人員確定在未來時期內，他們要抓住的企業宗旨、使命和更重要的目標是什么。

在設置目標的時候，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制定的是可以考核的目標，銷售金額、利潤、百分率、成本標準等這些衡量標準，一般都要制訂到目標中去。

⑵明確組織的作用

在達到目標的過程中，所期望的成果和責任之間的關系往往被忽視，這一點應注意。例如，在設置一種新產品投產的目標中，研究、銷售和生產等部門的主管人員必須仔細地協調他們的工作。

⑶下屬人員目標的設置

在有關的總目標、策略和計劃工作前提傳達給下屬主管人員后，上級領導人就可以著手同他們一起工作來設置他們的目標了。

上級領導人的作用在這里是極其重要的。他們應該問的問題包括：你能作出什么貢獻？我們怎樣來改進你的工作同時也有助于改進我的工作？有什么障礙？是什么阻礙你取得更高水平的業績？我們能做什么改革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業績的問題得到解決，而且可能從下屬人員的經驗和知識中，吸收到許多建設性的意見。

⑷擬定目標的反復循環過程

從最高屋開始確定目標而后將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程序的反復循環過程。目標的設置不僅是一個連續的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產品銷售目標，這個目標可能會高于最高層主管人員所認為的可能目標。在此情況下，制造部門和財務部門的目標將肯定要受到影響。

目標管理的優點在于：

①更好的管理。目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。

②弄清楚組織結構。

③個人承諾。目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目標。

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目標管理雖然是現在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數量目標較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過于強調短期等缺點。

3、如何制定目標

⑴目標要清楚、明確

在設置目標時，用雙方都能理解的語言和術語來討論在一定期限內要完成的主要任務。如果可能的話，讓員工或流程負責人自己設置他們的目標，自己設置的目標對他們更富有價值。如果他們要求管理者為他們設置目標，管理者要創造出自由討論的氣氛，一起設置目標。定下工作目標以后，形成書面的備忘錄，有助于他們自我檢查。

一般組織目標的通病是敘述太籠統。所定目標雖應有一定的彈性，但是還要使目標具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到2002年市場占有率應達到15%”等。高層的目標越具體，則組織基層制定目標的過程就越簡單。

⑵目標要可評估

所設置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標。譬如，維修流程的修理數量和返修比率、產品開發與設計流程的開發周期和可行方案、信貸部門的利潤總額和利潤率，等。

⑶目標要有相容性

一方面，個人目標要相容于流程目標，流程目標要相容于整個組織目標；另一方面，流程之間、個人之間的目標要銜接。也就是說，一個流程目標的實現要有助于（至少不能妨礙）另一個流程實現目標。

⑷目標要有挑戰性

富有挑戰性的目標更能激發員工的工作執情，鼓勵員工選擇十分艱巨而經過努力又能實現的目標。

⑸目標要有優先秩序

對個人或流程設置的多個目標（盡量做到個數少），按其重要性排出優先秩序。

4、目標的檢測

目標管理的做法，是在前一年年底或當年年初，把年度目標訂出來。建立有效的目標管理，需要建立SSMART的檢測原則。

SSMART的原則如下：

S－Stretch每項目標需要使自己在能力范圍內再多做一點，若說達到一般目標是100分，那延展的滿分就是110到130分。

S—Specific每項目標的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統概略性的。

M—Measurable每項目標必須要用量化的指標來評定。評量方法中，數字是最容易取得的，有些可以用數字來表達的，如多少營業額？。有些是評定有/無的評量方法，如有沒有客戶抱怨？。再接下來的評量方法，可借其它的途徑取得，如客戶服務滿意調查報告、市場調查報告或員工工作滿意調查報告等。

A—Achievable所有的目標雖是比能力范圍再多一點，但一定要是能達得到的。在此，主管必須幫助員工檢視目標的可行性，因為，達不到的目標，制定跟沒制定結果一樣。制定可行性不高的目標，員工第二年就覺得沒意思，主管再推，阻力反而會增加。

R—Relevant每項目標必須與其直接報告主管的目標相結合。

T—Time Bound每項目標設定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內完成。

（二）MBO考核法的實施

1、實施MBO考核法的三大步驟

MBO考核法將考核與企業的戰略規劃及培訓項目相聯系，根據員工的工作目標來評價其業績，使得績效考核擺脫了人為因素，且可定量化，從而明顯減少評價中的主觀性。它不

僅適用于一線也適用于二線部門?？傮w上講，我們可以把MBO考核法歸結為以下三大步驟：

⑴尋找目標

⑵明確目標的要求

⑶檢查目標是否達成下面，我們以“某耐用消費品生產企業營銷與售后服務部門的考核”為例，了解下MBO考核法的實施步驟：

步驟1：員工與主管一起建立一個員工目標列表。

這個目標應是具體的且有可操作性的；不應包括那些超出員工可控范圍的事件。例如，企業的新戰略是和大型公司進行長期接觸。銷售經事向銷售人員解釋此戰略，結果形成了如下的幾個目標：

⑴每星期有五個銷售人員給大型工業公司打電話；

⑵每個月和至少一個大型工業公司建立新的長期接觸；

⑶每個星期找到十個大型工業公司的顧客線索。

這些新的目標會和其它目標發生競爭，如每星期打電話給小工業公司的銷售人員的數量。必須通過協商建立一致的和現實的目標列表。也許有必要為監管者建立輔助目標，如開發工業公司的數據庫；就如何與客戶進行有關建立長期接觸的談判而開展培訓。

步驟2：一旦確定某項目將被用于績效考核，就必須明確如何以該目標來衡量業績。多數情況下，這僅意味著保證收集相關的數字，并建立相關的檢查和平衡機制。如前例中，銷售人員必須報告所打的推銷電話的數目，根據有關的類別將此數目分解，如對每個推銷電話要求進行詳細的注釋，創建表格并歸檔。

對于非量化的目標應怎么辦？這一方法的風險之一就是目標將是被選擇后的，因為這些目標易于衡量。但其它的目標可能也是同樣有效的，如采用協商式的推銷方法?？紤]評價這些目標的主法，創建評價尺度，以把定性目標轉化為硬性的數字。

步驟3：在給定時間期未，將員工業績與目標相比較，從而評價業績，識別培訓需求，評價組織戰略成功性，或提出下一時期的目標。

為評價業績，將成績與目標相比較并計算差異（百分比）。評價表明實現的目標（等于100%），超出目標（大于100%），和未達成目標（小于100%）。將獎勵和差異相連。這種績效考核的方法，并不局限于年頭歲尾，企業可結合自己的業務實際實施定期的績效考核，使員工的注意力集中在組織新目標上，并改變員工行為。

2、尋找目標

下面我們就以人力資源部門實施MBO績效考核法為例，具體了解一下MBO績效考核法各環節的操作步驟。

步驟1：了解工作狀況

公司的人力資源部門擔負著公司員工招聘，考核，薪酬，培訓等各項工作。在公司將人力資源擺在各種資源的首位的時候，人力資源部門的責任也顯得越來越重大。雖然人力資源工作與技術工作，營銷工作相比同等重要，但它的時效性卻遠遠比不上技術和營銷。人力資源部門除了對一些目常事務性工作和突發性工作有時間要求外，其余很多工作對時效性要求并不強?；谶@樣一個特點，容易造成人力資源部門本身工作的拖拉，沒有工作效率。

步驟2：了解公司總目標

在制定目標之前，人力資源部經理首先要了解公司的總體目標。在此基礎上，還要與總經理探討人力資源部門在實現公司總目標時應發揮的作用。經過討論，人力資源部經理就能制定出本部門的工作總目標。

步驟3：明確目標制定程序

人力資源部經理要將本部門的總目標與下屬進行討論，來確定分目標的劃分。經理和下屬可以通過工作認領和分配的方式將分目標落實到具體的人。然后，人力資源經理要和每一位下屬通過討論將目標具體化，具體化就是將工作目標用詳細的數字目標和質量目標的方式表達出來。具體化的目的是為了讓下屬明確他的工作內容和職責，同時為將來的績效考核提供準確的標準。

3、明確目標的要求

步驟1：讓員工參與工作目標的制定

在制定目標時，讓員工參與進來，這樣有利于目標的實現。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級和下級一起來制定工作目標。如在制定招聘目標時，人力資源部經理可以和招聘負責人協商討論招聘的目標，具體協商出招聘的人數，人員的能力等等。員工參與的目標往往更容易實現。即使工作目標沒有完全實現，員工也不會將責任推到上級的身上。員工更能夠反省自己在工作中的失誤。

步驟2：明確目標的層次和屬性

人力資源部門有自己的總目標，即以最低的成本為公司提供有效的人力資源保障。在這個總目標之下，可以分解出若干各目標，如招聘目標，員工管理目標，考核管理目標，薪酬管理目標，培訓管理目標等等。

目標的屬性是指目標的數量和質量。如招聘專員的工作目標是在60天之內招聘到3名有工作經驗的軟件開發人員；這就是一個數量目標；另外，對于一些無法量化的工作目標，我們最好使用質量目標的形式將它定義出來。如為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方式：

⑴要求把管理結構某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門；

⑵人事部門擬訂一個方案（要具有一定特點），并在公司內部公開；

⑶要求人事部門在某月某日之前對推薦給直線主管人員的候選人員訂出一個定期考察的方案，并加以執行。

目標可以根據時間的長短分為長期目標和短期目標，長期目標是由短期目標組合而成的。

步驟3：檢查目標是否具有可考核性

使用目標管理的方式對人力資源部門進行管理，是為了將人力資源部門的工作目標化，從而提高整個部門的工作效率。如果我們制定的目標沒有考核性，實際上就失去了制定目標的意義，就不會達到目標管理的效果。

所以，在制定目標時，尤其要注意目標的可考核性，我們應該盡量將目標制定為數量目標或質量目標，以加強可考核性。

另外，目標是否切實可行也直接關系到目標的可考核性。如果工兒目標并不切實可行，也就沒有對目標進行考核的意義了。所以，一定要強調在制定目標時，要讓你的下屬參與進來，這樣可以提高目標的可行性。人力資源部經理最好能思考一下“為什么這個目標是可以達到的？”也可以提高目標的可行性。

4、目標實施中應注意的問題

⑴讓員工進行自我控制

德魯克認為，員工是愿意將工作做好的，員工愿意為自己的工作承擔責任，員工愿意為工作發揮出自己的創造力和聰明才智。管理者對員工的控制不應該是控制員工的工作行為，而是控制員工的工作動機；用“自我控制管理”代替“壓制性的管理”，前者管理方工更加有效。

人力資源經理與下屬一起制定好工作目標后，就不應該過多的去干涉員工的工作行為。比如，對招聘負責人來講，招聘渠道應該由他本人選擇，招聘的流程和時間安排也應該由他

來負責。

⑵管理者應放下權利

管理者不敢下放權利的原因是擔心對下屬的工作失去控制。實際上，如果讓下屬明確了工作目標，對下屬充分的信任地，讓下屬進行自我控制，是完全可以向下屬放權的。如果管理者能對下屬工作目標能否實現有效的進行監控，對下屬放權并不會失去控制。

⑶目標具有關聯性

人力資源工作目標和公司其他工作目標之間有千絲萬縷的聯系，人力資源各分目標之間也是緊密相接的。在我們制定工作目標時，要充分考慮工作的關聯性，要建立“目標是網狀的”這個意識。在對下屬進行績效考核時也應注意這個問題。在未完成目標時，要分析是主觀原因還是客觀原因。

⑷各目標之間注意協調

人力資源各目標之間有相互協調的問題，人力資源總目標和公司其他部門目標也有相互協調的問題。如招聘人員收集到一些應聘資源，但如果這時開發部面臨最后的項目驗收，沒有時間對應聘者進行面試，則會影響整個招聘進度；另外，績效考核相關條款的修改沒有及時與薪酬管理政策相配套，也會出現管理問題。這些問題需要人力資源經理能夠妥善的進行協調，保證工作目標的順利實現。

5、檢查目標的完成情況

當下屬完成了全年的工作目標，或者超額寫成了工作目標，績效考核工作都比較好進行。但當下屬沒有完成工作目標，對其績效考核時就應慎重。人力資源經理要注意區分是由于客觀原因造成的，還是工作能力不足造成的。比如，招聘負責人沒有完成全年應屆本科生的招聘任務，通過調查發現今年本地區對應屆本科生的人事政策有所變化，取消了往年不準出省的限制，使大量本省本科生外流，為招聘工作增加了難度。像這種客觀原因造成的，就不應該將責任完全歸結到招聘負責人身上。

第二篇：目標管理(MBO)

目標管理（Management by objectives，MBO）

1、目標管理的產生及發展

“目標管理”的概念是管理學家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的（我國企業于20世紀80年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。目前，我國各級組織中實行的計劃指標層層分解、歸口管理的辦法，有些類似于目標管理），其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為“企業的目的和任務，必須轉化為目標”，如果“一個領域沒有目標，這個領域必然被忽視。各級管理人員只有通過這些目標對下級進行領導，并以目標來衡量每個人的貢獻大小，才能保證一個組織的總目標的實現，如果沒有一定的目標來指導每個人的工作，則組織的規模越大，人員越多，發生沖突及浪費的可能性就越大?！币虼?，他提出，讓每個職工根據總目標要求自己制定個人目標，并努力達到個人目標，就能使總目標的實現更有把握。為了達到這個目的，他還主張，在目標實施階段和成果評價階段中，應做到充分信任員工，實行權限下放和民主協商，使員工實行自我控制，獨立自主的完成自己的任務；此外，成果的考核、評價和獎勵也必須嚴格按照每個員工目標任務的完成情況和實踐成果的大小來進行，以便進一步激勵每個員工的工作熱情，發揮每個人的主動性和創造性。德魯克的以上見解，在當時的企業界和管理學家中產生了巨大的影響，并為目標管理的實際應用打下了堅實的基礎。

目標管理方法一誕生，就被美國企業界視為一種起死回生的有效手段，迅速普及于工業、金融、公用事業等大中小企業。隨后，目標管理方法又傳到西歐和日本等地，成為世界上較流行的一種現代管理方法。早在１９５７年，日本玻璃公司（日本硝子會社）就引進了這種方法，該公司的東京芝浦電氣股份有限公司等許多企業也相繼采用。到１９６５年已經風靡整個日本產業界。日本的目標管理還具有本國特色，它是在引進美國目標管理和本國傳統管理制度相結合的基礎上加以充實、提高、發展而形成的。所以，日本的目標管理比美國效率更高。

2、目標管理的概念（思想）

傳統的目標設定方法是：目標由組織的最高層管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。這是一種單向的過程：由上級給下級規定目標，是典型的“命令式管理”。目標在從抽象到具體的過程中，不得不經過組織的層層

過濾，在每一層加上可操作性含義（根據自己的理解甚至是偏見來規定具體目標的）。如：

高層管理目標：我們需要改進公司的績效；

事業部管理者目標：我希望看到本事業部利潤有重要改進；

部門管理者目標：增加利潤而不管用什么方法；

雇員個人目標：不要擔心質量，只要干得快。

顯然，這種目標設定方法喪失了目標清晰明確及一致性的特點，是不科學的，也是不好的。

目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；它是一個組織的上下級管理人員和組織內的所有成員共同制定目標，并共同實施目標的一種管理方法。把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。

目標管理是以Y理論為基礎，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。目標管理的實質有三點：

１）重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。實行這種制度能使員工發現工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感。上下級關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

２）建立目標鎖鏈與目標體系。前面我們已經介紹了目標要具有層次性，要形成一個目標鎖鏈和層次體系。主要目標與分目標，各部門目標之間要相互配合，方向一致。每個管理人員和員工的分目標就是組織總目標對他的要求，同時也是他對總目標的貢獻。只有每個人都完成了自己的分目標，組織總目標才有完成的希望。

３）重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

3、目標管理的程序

（１）目標的制定與展開

在實施目標管理中，目標的制定是一項工作量繁重的重要工作，它要求建立一個以組織總目標為中心的一貫到底的目標體系。目標的制定要建立在對外部環境和內部條件充分分析研究的基礎上，要從組織外部和內部兩個方面尋找確定目標的依據。一般，外部的依據大致來源于國家的政策法令，國家和地區的發展規劃，市場動態研究，科技發展趨勢，競爭對手動向等；內部的依據大致來源于高層決策人物的戰略思想和意圖，員工的愿望要求，分析判斷組織所擁有的資源實力，可調動資源的多寡，組織存在的問題和相對優勢所在，從而判斷自己有無核心專長。組織應根據特定的外部環境和內部條件，通過領導意圖和員工意圖的上下溝通，對目標反復商討、評議、修改，取得一致看法，討論后確定。制定的目標既要保證提高組織業績，又要能激勵和提高廣大員工的積極性和創造性。組織的總目標制定以后，就要把它分解落實到下屬各部門、各單位、直至員工個人，即目標展開。這一個展開的過程是自上而下的過程。但這一過程只是上級給下級的一個初步的推薦目標，不是最后決定了的目標。組織體系中的每個層次、每個部門、每個成員可以根據自己的部門、層次、崗位分工和職責要求結合初步下達的目標進行思考分析，最終提出自己的目標。自己目標提出后必須按層級上報，這是自下而上的過程。組織將自下而上的目標與下達目標比較，分析差異，征詢下級意見，再進行修訂然后再下達，下級各方仍可以修正再次上報。經過這么一個上下多次反復，最終將組織目標分解成一個目標體系，下達給組織相應的層次、部門和組織成員。

（２）目標的實施

要做好兩方面工作：

A、權限下放和自我控制。在目標實施過程中，上級關心的是下級是否根據方針達到目標，取得最終成果，至于下級采取什么方法和手段，通過什么途徑來達到目標，則完全可以由下級自主選擇決定。因此，在實施過程中，上級要盡可能下放權限，給下級以自由處理的余地。自我控制是實施目標管理中一個很重要的指導思想。所謂自我控制，是組織員工根據自己所擔負的責任，按照目標承包責任制的要求，在實施目標中進行自主的管理。自我控制的最大成效，就是使員

工感到不是哪個上級要我干，而是從內心發出我要干的愿望，并以此指導自己的行動，從而充分發揮自己最大的積極性，把各項工作做好。

B、實施過程的檢查和控制。目標的實施如果沒有檢查，就會變成放任自流，檢查可以促進各部門和個人認真的實現目標。通過經常檢查指導，采取幫助的態度，甚至給與必要的資源支持來使得下級部門、組織成員達到他們的目標。

（３）目標成果的評價

對目標成果的評價是目標管理的最后一個階段。這個階段的工作內容是當目標實施活動已按預期要求結束時，就必須按照定量目標值對實際取得的成果作出評價，并使這種評價與獎勵掛鉤；同時，還要把評價結果及時反饋給執行者，讓其主動地總結經驗教訓。根據一些單位的實踐來看，搞好成果評價工作的關鍵是：必須把評定結果與集體和個人的經濟利益真正掛鉤，嚴格實行按勞分配、獎勤罰懶的原則。

目標管理過程中的業績考評可以有兩種方式：一種是各層次、各部門、各個成員的自我考評，即自己對照目標和自己所取得的工作業績來判斷自己做的如何？好或差。另一種是組織的上級部門對下級部門及組織成員進行考評，考評過程也是對照工作業績與下達的目標進行分析評判。需要指出的是，對于那些尚未完成目標值或在工作中存在明顯缺點或不足的員工，在追究責任的同時，應熱情幫助其總結教訓，分析、研究存在的種種問題，找出解決問題的方法，指出今后努力的方向，激勵其發揮出更大干勁。

成果評價工作完畢，即目標管理的一個循環周期即告結束，但是目標管理是一個不間斷的、反復出現的循環過程，每一新的循環周期的目標體系都是在前一個循環周期的實踐基礎上建立起來的。（確定新的目標，重新開始循環）

4、對目標管理的評價

對目標管理的研究肯定了目標管理有助于提高雇員的績效和組織的生產率。對７０家實行了目標管理的企業的調查表明，其中６８家的生產率都得到了提高。同樣的調查表明，高層管理當局的參與和承諾是目標管理取得成功的重要條件。

A、目標管理的優點

(1)有助于提高管理水平。即有利于各方面的管理。

(2)有利于暴露組織機構中的缺陷。目標管理可使主管人員把組織的作用和結構搞清楚，從而盡可能地把主要目標所要取得的成果落實到對實現目標負有責任的崗位上。

(3)有利于調動人們的積極性、創造性和責任心。目標管理使人們不再只是做工作、執行指導和等待指導與決策，他們都是有著明確目的的個人。

(4)有利于進行更有效地控制。管理控制的主要問題之一是要懂得如何進行監督，而一套明確的可考核的目標就是管理者了解如何進行監督的最好指導。

B、目標管理缺點：

（1）目標設置困難。許多崗位工作難以使目標量化和具體化。

（2）強調短期目標。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在實施目標管理中，組織似乎常常強調短期目標，這對組織發展不利。

（3）無法權變（不靈活）。目標一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運作缺乏彈性，無法通過權變來適應變化多端的外部環境。

（4）目標管理的假設不一定都存在。目標管理對人的動機作了過分樂觀的假設：認為大多數人都能發揮潛力、承擔責任、都有事業心，把工作中的成就看得比金錢更重要。這是“自我實現人”假設，即Y理論。而現實并不完全是這樣，特別是將目標的考核和獎勵搞在一起以后，往往是指標要低，出力要少，獎勵要多，因此在商定目標時，如果沒有科學管理作基礎，沒有齊全的資料數據，而又缺乏全局觀點的話，很容易產生留一手，打埋伏，互相摸底，討價還價，從而破壞了信任和承諾的氣氛。當然，這種破壞也可能由上級引起，通過某種形式讓下級接受自己設定的比較高的目標。

（5）目標的商定很費時間。而且把協議以書面形式表示，需要更多的時間。盡管目標管理在現代管理中還存在一些欠缺，但一旦被主管人員所認識，并在此基礎上靈活運用，則目標管理在現代管理過程中將起到很大的作用。目標管理的關鍵在于：企業領導人對實行目標管理的堅定信心；國家、集體和個人利益的結合；對目標的重視，目標一經制定，決不能放任自流和隨意改動；實事求是，腳踏實地，認真執行，不搞形式。

第三篇：績效考核法

全視角績效考核法

我國的一些企業在進行績效考核時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。那么，西方先進企業又是如何進行考核的呢？

工作是多方面的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。正是根據此原理，人們在實際工作過程中開發出了全視角績效考核系統。該系統通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。

據最新調查，在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司在職業開發和 績效考核過程中應用了全視角績效考核系統。全視角績效考核系統之所以如此盛行，就在于它有以下幾項優點： 1． 綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。

2． 信息質量可靠。

3． 通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管

理。

4． 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響。

5． 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發展意識。

但是，該系統也存在一些問題，比如：員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不 同方面的意見可能會發生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。

因此，當Intel公司在建立全視角績效考核系統時，他們采取了一些防范措施，以確?？己说馁|量。匿名考核

確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。

加強考核者的責任意識

主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的防止舞弊行為。

有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低 的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。

采用統計程序

運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。

識別和量化偏見

查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。

從Intel，Disney等公司的經歷來看，雖然全視角績效考核系統是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。

1、第一章 總 則

第一條 為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

2、第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

3、第三章 考核原則 第三條 通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條 使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條 考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。第六條 以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

4、第四章 考核目的第七條 各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

5、第五章 考核時間

第八條 公司定期考核，可分為月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤為主。

第九條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

6、第六章 考核內容

第十條 公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條 公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

7、第七章 考核形式和辦法

第十二條 各類考核形式有： 1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條 考核形式簡化為三類：

即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條 各類考核辦法有：

1.查詢記錄法： 對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法： 部門，員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

8、第八章 考核程序

第十五條 人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條 考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條 各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條 人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條 該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條 人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條 考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條 考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。

9、第九章 特殊考核

第二十三條 試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條 后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條 個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條 調配考核。1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意

見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。第二十七條 離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

10、第十章 考核結果及效力

第二十八條 考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條 考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；

4.決定對員工的獎勵與懲罰； 5.決定對員工的解聘。

11、第十一章 附 則

第三十條 本辦法由人事部解釋，補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標體系

企業考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業性組織（研發部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現自夸現象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業務關系的企業職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現場考核或測評。企業專門召開考評會對有關人員進行現場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。

（2）定期考核。企業視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優中選劣或劣中選優，逐步將員工從優到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業可根據考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：

--通知和說服法

主管如實將考核結果的優缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發揚優點、改進缺點、再創佳績。

--通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

--解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

--不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

--不要帶有威脅性，教訓下級；

--不作泛泛而談，多援引數據，用事實說話；

--對事不對人；

--保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

--創造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

--對考核優秀的下級

● 繼續鼓勵下級上進心，為其參謀規劃

● 不必對下級許愿誘惑

--對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因

● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪

--對連續績差、未顯進步的下級

● 開誠布公，讓其意識到自己的不足

● 揭示其是否職位不適，需換崗位

--對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

● 耐心并關心下級，并為他出些主意

--對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業獎懲政策，用事實說明愿望與現實的差距

● 激勵其努力，說明水到渠成的道理 7個非常經典實用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環規則

plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查

action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什么方法進行

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的t：time based 時間的

人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specifi c)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

| 急迫 | 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ | ⅱ

| 緊急狀況 | 準備工作

重要| 迫切的問題 | 預防措施

| 限期完成的工作 | 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計劃

| | 人際關系的建立

| | 真正的再創造

| | 增進自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ | ⅲ | ⅳ

不 | 造成干擾的事、電話 | 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告 | 廣告函件

| 會議 | 電話

| 許多迫在眉捷的急事 | 逃避性活動 | 符合別人期望的事 | 等待時間

優先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法【wbs】

wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標準：

分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！?按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上?？冃Э己说募记?/p>

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

企業需要根據自己企業的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業的業務是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業的性質是生產型的，則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。

一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。

完善的考核體系至少應包括：

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內容的分類；

5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。532績效考核模型

績效考核是現代人力資源管理的一項重要內容。幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案，但是許多曾經比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業的發展。調查發現，許多企業的績效考核方案還停留在僅限于個人業績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現在績效考核方案中。

我們知道：1+1>2的協同效應來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經濟時代．要想使企業快速發展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。二532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調節上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。該模型實施前經過了約半年時間的醞釀、補充和完善；在實施的進程中，該模型得到了包括公司總經理在內的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實施的效果超過了預期的設想。下面就與實施該模型有關的一些材料作簡要介紹。

1．公司概況。最初實施該模型的企業是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經營，自計盈虧。該公司下設兩個銷售部，1個財務部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發現，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續性。

2．配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調整和明確。

新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。

三 532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10“，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。有傳統計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益基礎上體現團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內容介紹如下：

1．主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業務量適用于自找上門的客戶。

第一，一般銷售532模型。指按照公司規定的價格底線進行銷售；一般銷售532指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規定的提成額進行分配。

例如，這家分公司規定銷售1件軟件產品的業務提成為10元，那么員工A(假設A在銷售一部)銷售了10件產品后的收益為：

個人的直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

銷售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整個公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

這樣，A因銷售了10件產品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產品而轉移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關。

例如，假設公司規定完成計劃后單位產品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務而轉移的獎勵額)，具體計算方法如下：

個人直接獎勵：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部門間接獎勵：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

公司間接獎勵：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若銷售一部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業績不掛鉤。

第三，超價銷售532模型。指超過規定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執行。這里的30％比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

2．尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。當然，這一比例也要因產品種類、市場本身的情況作權衡。

四 532績效考核模型有以下特點。

1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進行團隊合作的時候出現員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標的實現。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。

2．努力與績效相聯接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環境越來越復雜，組織先期針對員工制定的有些目標任務在員工的努力下未必就能實現。當員工預期自己的任務無法完成，而報酬的很大比例又與任務是否完成相關的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務都可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務與績效聯系得更緊。

3．更好地體現了公平性。封閉式工資制是目前不少企業采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設計的意圖之一。

532績效考核模型更多地體現的是1種思路、1種方法。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構性的，那么應多考慮團隊合作所體現的價值，不妨采用442或433，等等?？冃Э己说某Ｓ梅椒?/p>

1、等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為向相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

2、目標考核法目標考核法是根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。目標考核法適合于企業中試行目標管理的項目。

3、序列比較法序列比較法是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

4、相對比較法這也是對相同職務員工進行考核的一種方法。它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

5、小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考核的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標準模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公布考核的內容、依據和標準。在評價結束后，要向員工講名評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然后在做出評價決定。

6、重要事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。該考核方法一般不單獨使用。

7、評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考核人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用的非常廣泛。由于該考核方法主觀性強，最好不要單獨使用。

8、強制比例法強制比例法可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以，在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。

9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考核人的工作能力進行考核。它是一種針對工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨的一種考核方法來實施績效考核工作。

績效考核的十種應用（上）

清華同方威視股份公司副總經理陳偉將績效考核的應用方式分為十種。

認為，考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛勾。

第一種應用，考核是導引員工行為組織目標的有效辦法。在前年新聞聯播中播過一則新聞，國內有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發現，集團公司對分隊的考核是７０％的數量指標，３０％的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄３０％的質量指標，追求７０％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個星期，這項指標就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。通過這個例子，我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什么；第二，為實現這個目標他應該做什么。

第二種應用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系。傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系，所謂績效伙伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。舉個例子，有個主管經常訓斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對他說：“你小子以前是不是在球隊踢過球，球隊里是不是有這種慣例？如果你們球隊績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練。”也就是說一個球隊如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接與主管相關聯，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進工作。

第三種應用，提供員工績效改善的建議。一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態度，是他的價值觀，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態度問題采用解決能力的辦法。

第四種應用，績效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據。企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是２１萬，他一年能為企業創造２００萬的利潤。李四一年的總收入是１４萬，他一年可以為企業創造１５０萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用１．３３個李四花１８．２萬就能創造２００萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到１８萬，要不令其將創造的利潤提高到２２０萬。簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

第五種應用，績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據。現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。曾經有這樣一個例子，有一個企業制定了一個激勵大家學習、積極參加培訓的制度，如果員工用業余時間讀書獲得學位，公司可以給報銷一定百分比的學費。但是他們忽視了一個問題，即為什么而學習？學什么東西？車間里的很多工人都去學習，但是學什么呢？有的學美術，有的學攝影，有的學中醫推拿，這些東西學完了以后對于提高企業的競爭優勢、提高能力沒有任何效果。如果員工利用業余時間去讀書，公司給報銷書費，這也是一個激勵政策，但同時還應有一個考核，不是說你買了書就給你報銷，你在讀書之后，得寫一份讀書心得，交到人力資源部，人力資源部給你簽了字以后，你就可以報銷了，但是又出現讀什么書，為什么而讀書的問題，結果這些車間工人去讀了些什么書呢？有《射雕英雄傳》、《天龍八部》這樣的武俠小說，讀后感都特別精彩，但是這些書讀完以后，對于改善工作沒有什么作用，對于提高企業的競爭優勢也沒有任何效果，浪費了錢財，浪費了時間，可能還會影響工作。所以，考核的第五種應用，它是培訓有效性的一個依據。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目的，認為只要多讀書，取得學歷就一定會提高企業競爭力。（未完）

績效考核中的一些難題 1． 如何確定考核的面談可以提高員工的表現

上級應和員工共同清理和工作相關的問題，設定可衡量的工作目標以及實現這些目標的時間表。

2．如何批評員工

如果對員工的批評是必須的，批評時一定要維護員工自己的面子和價值感。批評只局限在員工和上級兩個人在場時，而且要以建設性的態度來進行。要提供員工具體的行為表現，并提供具體的改進建議。有問題最好在平時就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出。

3．如何對表現差的員工的面談進行記錄

對表現差的員工的面談進行記錄有兩個目的：促使員工提高工作表現；作為辭退員工的依據，以備在發生法律糾紛時作為依據。因此記錄前應該明確考核員工的標準，確定員工知道該標準，理解而且遵守該標準。并且要向員工表明他有改正其工作表現的機會。

4．如何處理抗拒性的員工

防御反應是在適應社會的過程中自然形成的，當員工被指責為工作表現差的時候，員工的第一反應往往是防御性的。員工通常會為自己找各種各樣的客觀原因，甚至會變得非常憤怒和帶有攻擊性。

下面是一些建議：

（1）要明白防御性的行為是非常自然的。絕對不要批駁員工的防御反應，而要列舉工作表現，并以開放性的態度傾聽員工的解釋。

（2）延遲反應。往往員工面對不良工作記錄的第一反應是本能性的防御反應，而稍后員工自然會做出更為理性的反應。

（3）明白你自己的觀點是有一定局限性的，要明白每個人都有自己的觀點和行為方式，下屬的行為可能在當時、當地是合適的。如何建立績效考評體系

一、選取考評內容

1、選取考評內容的原則

考評內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，但要注意遵循下述三個原則：

（1）與企業文化和管理理念相一致

考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？荚u內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，并且在反對什么，給員工以正確的指引。

（2）要有側重

考評內容不可能含概該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真的分析它的可操作性和它在在崗位整體工作中的作用。

（3）不考評無關內容

一定要切記，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人癖好等內容都不宜作為考評內容出現，如果這些內容妨礙到工作，其結果自然會影響到相關工作的考評成績。

2、對考評內容進行分類

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析的基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為”重要任務“考評、”日常工作“考評和”工作態度“考評三個方面。

”重要任務“是指在考評期內被考評人的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對于開發人員可以是考評期的開發任務，銷售人員可以是考評期的銷售業績?！敝匾蝿铡翱己司哂心繕斯芾砜己说男再|。對于沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進行”重要任務“的考評。

”日常工作“的考核條款一般以崗位職責的內容為準，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的的性質。

”工作態度“的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，”工作熱情“是行政人員的一個重要指標，而”工作細致“可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入”工作態度“的考評內容。不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

二、編寫考評題目

1、編寫考評題目

在編寫考評題目時，要注意以下幾個問題：首先，題目內容要客觀明確，語句要通順流暢、簡單明了，不會產生歧義；其次，每個題目都要有準確的定位，題目與題目之間不要有交叉內容，同時也不應該有遺漏；最后，題目數量不宜過多。

2、制定考評尺度

考評的尺度一般使用五類標準：極差、較差、一般、良好、優秀。也可以使用分數，如0至10分，10分是最高分。對于不同的項目根據重要性的不同，需使用不同的分數區間；使用五類標準考評時，在計算總成績時也要使用不同的權重。

為了提高考評的可靠性，考評的尺度應該盡可能細化，如果至作成”優秀“、”良好“、”一般“、”較差“、”很差“等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。

三、選擇考評方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準確度。

比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的”重要工作“和”日常工作“部分，同事之間對”工作態度“部分進行互評。另外，還可以讓員工對”日常工作“和”工作態度“部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的”重要工作“和”日常工作“經常進行非正式考評，并記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

1、目標考評

對”重要任務“考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的”重要任務說明“，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別?？荚u人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式?；ピu適合于主觀性評價，比如”工作態度“部分的考評?；ピu的優點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評”重要工作“和”日常工作“部分。

5、書面評價

由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

四、制定考評制度

人力資源部門在完成考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其它一些相關工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業的”績效考評制度“，該制度是企業人力資源管理關于績效考評的政策文件。有了”績效考評制度“，就代表著企業的績效考評體系已經建立。

”績效考評制度"應該包括考評地目的和用途、考評的原則、考評的一般程序等方面內容，目標管理法進行績效評估

目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在于它能更好地把個人－組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至于目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什么，已經做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對于激發他們的工作表現、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關產出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要。例如，如果一個經理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產出評估能夠體現工作的真正含義，但對于所有的管理者來說目標的設定也是難點。

因為目標管理法不僅是一種績效評估方法（當雇員參與目標的設定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態度綜合作用的結果。否則目標管理法的實施則會導致不擇手段、道德敗壞、生產率低下。下面一個例子就驗證了這一點。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經理實行目標管理法，這樣對各分店經理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經理的強烈不滿和工作積極性的下降。

原因在于這些經理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導致這樣的后果：

有一些經理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應把銷售額同其他與個人技術、知識、能力相關的指標結合起來作為評估標準（其他指標的：人事管理方面、快餐店的衛生環境等）。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。

為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，一些組織已經實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現。

第四篇：績效考核方法_排序考核法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統的金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數排名，如全勤倒數排名、回款倒數排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關鍵業績指標法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統的績效考核方法。KPI已經成為企業界的流行縮寫了。

KPI是一種關鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關鍵績效指標即，Key Performance Indicator。這是來自美國哈佛大學商學院的說法。

另一種是來自英式，Key Process Indication。

現在，國內主要采用美式說法。這種方法的優點在于，對于考核的指標進行了歸類，并對其中影響力最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。何謂關鍵？

我們認為，關鍵指標主要是有兩類：

一類是與崗位職責相關的指標；

一類是與上級要求完成任務的指標。

如何選??？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執行的目標，從關鍵成功領域和關鍵價值樹中尋找關鍵績效指標。

這種做法在大企業中已經形成共識，并頗為盛行。

對于廣大的中小企業，不要搞這么復雜，只要抓住“關鍵”二字即可：目前公司最為關注的、上級領導最為關心的，就是“關鍵”； 屬于自身核心職責的、崗位中最為基本的，就是“關鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經驗，為350多家企業提供了績效考核的咨詢，涉及行業20多個，一般先幫助企業建立完善系統的指標庫，然后根據上述“關鍵”定義抽取KPI。

咨詢經驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5－7個，占其崗位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關鍵狀態了。

一般情況下，一個人數較多、事情比較復雜的部門，部門經理的KPI為5－7個；而一個人數較少、事務單一的部門，部門經理的KPI可能就是1－3個。指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，公司領導對于一個崗位的關鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責及其對于首要任務的影響度。

第四，反復溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內的大中型企業基本上都采取了這種方法。

這應該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC，是Balanced Score Card的縮寫，源自哈佛大學教授卡普蘭與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的首席執行官David 諾頓于上世紀90年代提出來的。

一些專家認為，BSC太復雜，對于基礎數據的依賴性太強，建議中小企業不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強調了“平衡”，尤其強調財務指標與非財務指標的平衡，核心是要求管理者不應僅僅突出財務指標的完成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關注財務指標或其他指標。

在BSC的發明者看來，要首先公司的戰略目標，需要關注四類指標，這四類指標相互制約，構建協同型組織，直接影響著戰略目標的達成，因此，他們稱由此四類指標組成的指標樹為“戰略地圖”。

這四類指標包括：

財務類指標：這是基礎性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關注客戶滿意。

內部運營指標：這是對于內部管理的評價。

學習與成長指標：這是對于公司長遠發展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統的評價體系，明顯具有戰略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。

指標體系可以不完美，但是可以起步走。

一個規模比較小的企業，也可以對聘來的總經理以及中高層管理者進行BSC的考核，避免他們只關心某些指標，比如營銷總監，不僅考核他經濟業績指標的完成，還要考核他對于制度建設、團隊建設的指標，包括你在內部管理上建立了什么樣的制度（內部運營）、你給員工進行了什么樣的培訓（學習與成長）、你的任期內，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得注意的是，這四類指標不是同樣的權重，可以根據公司的戰略目標要求和階段任務，選擇不同的權重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關注了長遠目標（成長）和短期目標（財務）的平衡；

關注了財務目標（財務）和非財目標（其他）的平衡；

關注了內部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標如何選取呢？

其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方法，不過，它更注重這些指標對于戰略目標的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關鍵點：

首先，公司四大類指標的權重取決于公司戰略目標的重點，部門指標的權重取決于部門的任務重點和職責。

其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平衡，與上級的目標值保持一致，以便形成公司的戰略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成第三，提前做好宣傳和相關技術的訓練，通過各類通俗易懂的方式讓所有員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關指標并構建BSC體系，因為其中需要耐心的大量溝通，也需要專業的技術，如指標權重的選擇、指標值的測算、相關數據的采集。案例：某司法培訓學校

第八種，經濟附加值考核法（EVA）

EVA是經濟附加值英文名稱Economic Value Added,的縮寫簡稱，是由美國學者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經營層的考核。

它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側重于財務評價。

這是目前比較高級的一種考核方法,國資委對于央企采取了這樣的考核方法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內訓體系長期實施的凈利潤考核方法就是這種的變種，只是對于收入數據和成本數據的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而成為一種經濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統的會計指標不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計算公式是：

EVA＝稅后利潤-資本費用

其中：稅后利潤＝營業利潤-所得稅額。

資本費用＝總資本×平均資本費用率

其中：平均資本費用率＝資本或股本費用率×資本構成率＋負債費用率×負債構成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業，核心群體是中央企業，因其計算復雜、操作復雜，對于會計手段和數據收集的要求比較高，很多企業不敢使用，我建議中小企業的企業家聽聽就可以了，以后規模大了或者上市以后再說。

而且，該方法強調財務指標體系，對其他指標有所忽略，因此，局限性比較明顯，主要適合于投資控股型企業。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團隊一起開發了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業，大型企業也可使用。

績效管理的9大關鍵點：

關鍵點1：績效管理體系建設要內部人員與外部專家相結合。

關鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關鍵點3：績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關鍵點4：通過多層次溝通，統一思想、建立對話語言平臺

關鍵點5：指標及指標體系要與當事人反復磨合，深入了解指標產生的源頭關鍵點6：避免棘輪效應的負效應

關鍵點7：深入研究指標提取方法，注意對于人與事務的分類合理化

關鍵點8：不能完全依賴模式，要實現經驗要素與客觀要素的相結合關鍵點9：一定要與薪酬獎罰、任職任用相結合。

第五篇：MBO財務顧問服務合同

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財務顧問服務合同

甲方：

法定代表人：

地址：

乙方：xx理咨詢有限公司

法定代表人： xx

地址：

根據《中華人民共和國公司法》等有關法律、法規的規定，甲方決定在企業改制、收購兼并、管理層收購（MBO）、資產重組、資產管理和投融資等資本運營事項方面聘請乙方作為常年財務顧問，乙方同意擔任甲方的財務顧問。甲乙雙方在“平等自愿、誠實守信、互惠互利、長期合作”的原則基礎上，經友好協商，達成以下協議。

一、財務顧問的服務內容、方式和費用

乙方提供的財務顧問分為日常咨詢服務和專項顧問服務兩大類。日常咨詢服務為基本服務；專項顧問服務為選擇性服務，是在日常咨詢服務的基礎上，乙方根據甲方需要，利用自身專業優勢，就特定項目提供的深入財務顧問服務。

（一）日常咨詢服務

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服務內容

１、政策法規咨詢：乙方利用本公司財務顧問網絡及時發布與資本運營相關的國家政策、法律法規等，并為企業資本運營提供相關的法律、法規、政策咨詢服務，幫助企業正確理解與運用。

２、企業項目發布：乙方利用自身的資源優勢，及時發布各類政府和企業有關產權交易與投融資等資本運營方面的項目需求信息，同時甲方可以利用乙方的網站進行項目的發布和推介。

３、財務咨詢：為甲方提升財務管理能力、降低財務成本、稅務策劃、融資安排等提供財務咨詢，推介創新業務品種，為甲方資金風險管理和債務管理提供財務咨詢。

４、投融資咨詢：當甲方進行項目投資與重大資金運用時，或者甲方直接融資時機成熟以及產生間接融資需求時，乙方提供基本的投融資咨詢服務。

５、產業、行業信息與業務指南：乙方向甲方提供宏觀經濟、產業發展的最新動態以及行業信息和有關研究報告，并為甲方提供自身經營所涉及的業務指南。

服務方式

１、為提高日常咨詢服務的效率、降低成本，雙方同意以乙方的網站作為日常咨詢服務的主要渠道。甲方通過乙方網站提交項目發布需求和顧問咨詢需求，乙方通過網站平臺發布日常咨詢服務之相關信息和咨詢意見等。

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２、雙方根據實際需要，可采用實地調研考察、定期舉辦培訓研討會和雙方會晤等交流方式。

財務顧問費用

１、乙方作為甲方聘請的常年財務顧問，按向甲方收取日常咨詢服務費用共計人民幣 萬元整。在本協議簽定后10日內一次性支付，付款方式為 現金

。乙方帳號：

２、雙方認為需要進行實地調研、定期培訓或雙方會晤等交流方式，由甲方負擔實際發生的費用。

（二）專項顧問服務

服務內容

１、財務分析報告：企業財務狀況垂直比較分析和行業比較分析；財務指標預測和敏感性分析；資本運營和經營管理情況分析。

２、獨立財務顧問報告：為企業（上市公司）關聯交易、資產或債務重組、收購兼并等涉及公司控制權變化的重大事項出具獨立財務顧問報告。

３、直接融資顧問：包括企業融資和項目融資，以及對股權或債權融資方式進行比較、選擇、建議和實施。

（1）企業融資：依據企業需求、市場狀況，為企業量身定做融資方案，包括私募、IPO、增發、配股、可轉債、公司債券等，并負責編制有關文件，協調承銷商、會計師事務所、律師事務所等中介機構更多免費資料下載：http://bbs.qs100.com

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開展工作，協助報批和實施。

（2）項目融資：協助企業編制項目融資的商業計劃書，組織項目融資推介，安排商務談判并促成交易。

4、企業重組顧問：為企業股份制改造、資產/債務重組設計方案，編寫改制和重組文件，在方案實施過程中提供顧問服務，并協調其他中介機構。

5、兼并收購顧問：為企業兼并收購境內外上市公司（或非上市公司）物色篩選目標公司；實施盡職調查；對目標公司進行合理評估，協助分析和規避財務風險、法律風險；協助制定和實施并購方案；設計和安排過橋融資；協助與地方政府、證監會、財政部的溝通和協調，協助有關文件的報備和審批。

6、管理層收購（MBO）及員工持股計劃（ESOP）：管理層和員工持股方案的設計；收購主體的設計和組建；收購融資方案設計和支持；相關部門的溝通和協調，協助有關文件的報備和審批。

7、投資理財：為企業項目投資提供方案策劃、項目評價和相關中介服務；幫助企業進行資本運作和投資理財，實現一級市場和二級市場聯動收益。

8、管理咨詢：針對企業的行業背景和發展現狀，為企業可持續發展提供長期戰略規劃和管理咨詢；協助企業建立健全法人治理結構、完善內部管理。

服務方式

專項顧問服務的方式，由雙方根據實際需要另行簽署協議確定。

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財務顧問費用

甲方需要乙方提供專項顧問服務時，由雙方另行簽訂協議，明確專項顧問服務的具體內容和收費金額，乙方承諾對甲方按低于非會員客戶10%-20%的優惠標準收取專項顧問費用。

二、服務期間

雙方商定，服務期間暫定為 年，自 年 月 日至 年 月 日。期滿后如雙方無書面異議，則服務期間以年為單位時間自動順延；如有一方或雙方均有異議，則應當于期限屆滿前至少一個月以書面方式向對方提出終止本協議，協議自該服務年期滿后終止。

三、雙方的責任和義務

（一）甲方的責任

１、配合乙方工作，并為乙方提供必要的便利條件。

２、向乙方提供有關企業改制、兼并收購、管理層收購（MBO）、資產重組、資產管理和投融資等資本運營方面顧問咨詢所需的基本資料和相關信息等，并確保真實、準確、完整。

３、按雙方協定及時向乙方支付常年財務顧問費和相關費用。

４、正確使用乙方提供的網站，妥善保管用戶密碼，不得轉讓給第三方使用。

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５、甲方應承擔保密義務，未經乙方許可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方提交給甲方的材料與文件，以及轉載從乙方網站上獲得的信息。

（二）乙方的義務

１、乙方保證按照本合同的規定全面、及時地履行本合同。

２、乙方承諾將盡最大努力維護甲方的利益。

３、乙方謀求與甲方進行長期穩定的業務合作，負責建立維護本公司網站，確保其正常運行。

４、乙方應承擔保密義務，未經甲方許可，乙方不得向第三方提供（披露）甲方提交乙方使用的材料與文件。

三、協議的效力與違約責任

１、本協議生效后，除雙方商定或不可抗拒的原因外，任何一方不得單方解除本協議。

２、任何一方不履行本協議規定的義務，均須依法承擔相應的違約責任。

３、本協議一式肆份，雙方各執貳份。未盡事宜，經雙方磋商后，可另立補充協議，具有同等法律效力。

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４、本協議自雙方簽字蓋章之日起生效，甲方按本協議約定支付日常咨詢服務年費后，乙方向甲方交付會員用戶名和密碼，開始為甲方提供顧問服務。

５、本協議有效期一年。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

法定代表人（或授權人）： 法定代表人（或授權人）：

簽約日期：

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