第一篇：伊利與蒙牛的績效考核法PK

伊利與蒙牛的績效考核法PK

一.伊利

伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時，主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討 論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展

伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù) 單位之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進(jìn)經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入 有的放矢。

伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費雖然有幾百萬，但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就 會避免。

伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使 員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過 崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。

績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資 業(yè)績指標(biāo)，層層分解

伊利集團(tuán)各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績 掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門 的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標(biāo)運行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各 單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時，集團(tuán)HR對下級HR有一定的考核權(quán)。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會對 集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運行情況，發(fā)現(xiàn)問題 則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津 貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽、培訓(xùn)、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激 勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行 的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。

伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人 員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年 通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。

二.蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調(diào)動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷 售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)；等等。然后將目標(biāo)分解到各個相關(guān)部門，形成各個部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（key performance indication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績效協(xié)議，接下來一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標(biāo)以 及獎懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計各個部門的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：

經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標(biāo)。每一個指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以 銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬，當(dāng)時的負(fù)責(zé)人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個 億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120％，任何一個指標(biāo)都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到 63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指 標(biāo)上都要封一個頂。

產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的15％，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。2.橫向指標(biāo) 橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門部門”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。

最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權(quán)依據(jù)自身實際情況進(jìn)行調(diào)整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。

第二篇：案例學(xué)習(xí)-蒙牛與伊利的績效考核法PK

案例學(xué)習(xí)-蒙牛與伊利的績效考核法PK 蒙牛, 伊利, 績效, 考核, 學(xué)習(xí)

蒙牛的縱橫雙向考核★★★本文由海天出版社授權(quán)，節(jié)選自《蒙牛的人力資源管理與企業(yè)文化》一書，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明本書及本站。縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調(diào)動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)；等等。然后將目標(biāo)分解到各個相關(guān)部門，形成各個部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（key performance indication，簡稱kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績效協(xié)議，接下來一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標(biāo)以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計各個部門的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：

經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占到整年考核的60％，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標(biāo)。每一個指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬，當(dāng)時的負(fù)責(zé)人楊文俊加1％的年薪，每降低3000萬，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規(guī)定考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120％，任何一個指標(biāo)都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標(biāo)上都要封一個頂。

產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的15％，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣50％年薪，省一級曝光一次扣40％年薪，市一級曝光一次扣30％。

2.橫向指標(biāo)

橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門部門”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。

最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權(quán)依據(jù)自身實際情況進(jìn)行調(diào)整，但“多干多

得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。

伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時，主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。

建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展

伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進(jìn)經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。

伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費雖然有幾百萬，但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。

績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資

業(yè)績指標(biāo)，層層分解

伊利集團(tuán)各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標(biāo)運行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時，集團(tuán)HR對下級HR有一定的考核權(quán)。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會對集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽、培訓(xùn)、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。

伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。（轉(zhuǎn)）

第三篇：伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

蒙牛的縱橫雙向考核

縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調(diào)動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。對管理人員進(jìn)行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。

1.縱向考核

蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標(biāo)以及為了達(dá)成銷售目標(biāo)必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo);等等。然后將目標(biāo)分解到各個相關(guān)部門，形成各個部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)(key performance indication，簡稱kpi)。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績效協(xié)議，接下來一年當(dāng)中，中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標(biāo)以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。

例如，2004年蒙牛的銷售目標(biāo)是90億，當(dāng)制定完這個公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計各個部門的kpi考核指標(biāo)。以當(dāng)時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：

經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占到整年考核的60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標(biāo)。每一個指標(biāo)的達(dá)成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標(biāo)為例，2004年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是63億8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000萬，當(dāng)時的負(fù)責(zé)人楊文俊加1%的年薪，每降低3000萬，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足55個億的時候，只拿生活費，不享受年薪;超過65個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。

另外，蒙牛還規(guī)定考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120%，任何一個指標(biāo)都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003年的銷量是37億，2004年要做到63億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標(biāo)的120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場突變，如競爭對手的突然倒閉造成的，所以蒙牛在考核指標(biāo)上都要封一個頂。

產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的15%，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言，質(zhì)量是重中之重，因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣50%年薪，省一級曝光一次扣40%年薪，市一級曝光一次扣30%。

2.橫向指標(biāo)

橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門部門”設(shè)定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。

最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個完成的表格，但是需要注意的一點是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級一個人說了算，被考核者往往會和上級討價還價，最終雙方在考核表上簽字。

各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中，有權(quán)依據(jù)自身實際情況進(jìn)行調(diào)整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。

伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時，主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。

建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展

伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進(jìn)經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。

伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在60小時以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費雖然有幾百萬，但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。

績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資

業(yè)績指標(biāo)，層層分解

伊利集團(tuán)各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門的部門實施監(jiān)控，以隨時關(guān)注指標(biāo)運行時是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時，集團(tuán)HR對下級HR有一定的考核權(quán)。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會對集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計，定期派人到各個事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本

伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入(如榮譽、培訓(xùn)、良好的運營平臺)等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵、精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。

伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等

獎項，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。

第四篇：伊利蒙牛調(diào)查報告

伊利蒙牛調(diào)查報告

內(nèi)蒙古的“伊利”和“蒙牛”是全國乳品業(yè)快速發(fā)展企業(yè)中的主要企業(yè)，“伊利”和“蒙牛”在北京市場占據(jù)著半壁江山。本項目組從乳品流通角度對“伊利”和“蒙牛”進(jìn)行了實地調(diào)研，認(rèn)為對伊利和蒙牛乳品流通產(chǎn)生重大影響的因素有資源驅(qū)動、品牌塑造、供應(yīng)鏈改進(jìn)和集群效應(yīng)。

一、資源驅(qū)動

本質(zhì)上講，乳業(yè)是資源型的。奶牛業(yè)的發(fā)展受土地、氣候、飼料、飼養(yǎng)管理等條件影響。除管理作為智力范疇外，其它的影響因素都涉及到地域，地域不可轉(zhuǎn)移也不可復(fù)制。伊利和蒙牛就擁有奶源優(yōu)勢。

伊利和蒙牛以占有更多奶源為起點進(jìn)而形成規(guī)模化生產(chǎn)，再轉(zhuǎn)化成更高的相對市場份額，當(dāng)占有更高的相對市場份額之后，可以進(jìn)一步擴(kuò)大采購與生產(chǎn)活動，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，獲得更加明顯的價格優(yōu)勢。

從產(chǎn)業(yè)特性看，中國乳業(yè)體現(xiàn)出了明顯的規(guī)模效應(yīng)特點。伊利、蒙牛等大企業(yè)的成本收益率平均在48.98%左右，而小企業(yè)則只有7.97%，前者是后者的6.15倍。這種成本收益率的巨大差異主要來源于大企業(yè)在原奶收購價格、設(shè)備與包裝材料價格、分銷成本與廣告費用分?jǐn)偟确矫娴膬?yōu)勢。以廣告費用為例，廣告費用與企業(yè)的市場份額高度相關(guān)當(dāng)企業(yè)達(dá)不到一定的銷售量時廣告費用將會侵蝕企業(yè)的利潤。據(jù)介紹，伊利、蒙牛企業(yè)的廣告費用占銷售收入比例分別是8.7%、8.9%，而資料顯示，作為中等規(guī)模企業(yè)的福建長富公司達(dá)到了30%，相比之下，長富這種規(guī)模較小的企業(yè)不得不忍受高昂的廣告成本。從產(chǎn)品上看，在目前中國乳品市場上產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，容易復(fù)制。由此帶來了價格競爭，尤其是銷售價格競爭。規(guī)模化企業(yè)由于具有成本優(yōu)勢所以在價格戰(zhàn)中仍然可以獲得比行業(yè)平均水平高的利潤。企業(yè)對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求必然會發(fā)展為以提高市場占有率為重要目標(biāo)，因為追求更高的市場份額是保證企業(yè)能夠長久獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵，任何資源優(yōu)勢也必須在轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的市場占有率之后才具有意義。為了實現(xiàn)提高市場占有率的目標(biāo)，在銷售收入與利潤之間采取資源驅(qū)動型戰(zhàn)略的企業(yè)將會更傾向于前者。因此，為了擴(kuò)大市場份額，這些企業(yè)將會更多地在市場競爭中采取攻擊性定價策略，用降價來獲取更多的市場份額。伊利和蒙牛在北京市場的實踐也驗證了這一點。

提高市場占有率能有效降低費用占銷售收入的比例。隨著乳品市場競爭加劇，乳業(yè)的平均利潤水平也在逐漸下降。在這種情況下，為了保證理想的凈利潤率，通常可以采取兩種措施：一種是控制成本費用，包括減少廣告投入。另一種是保持銷售收入的增長超過廣告投入的增長，逐漸降低廣告費用占銷售收入的比例。第二種措施更為兩個企業(yè)所重視。因為保持較高水平的廣告投放更有利于其快速實現(xiàn)市場占有率領(lǐng)先的目標(biāo)。而當(dāng)市場占有率達(dá)到一定量時，就能有效降低廣告費用占銷售收入的比例從而實現(xiàn)凈利潤增長的目標(biāo)。因而，如何提高市場占有率至關(guān)重要。

二、品牌塑造

近年來，內(nèi)蒙古的奶業(yè)得到了超常規(guī)發(fā)展，伊利和蒙牛無論發(fā)展速度還是效益，都實現(xiàn)了驚人地增長。其中，“伊利”2006年實現(xiàn)70％多的收入增長，排名也上升至全國行業(yè)第一位，“伊利”正努力爭做中國乳業(yè)最有價值的品牌，力爭2012年進(jìn)入世界乳業(yè)二十強(qiáng)。“蒙牛”則打算用5年－10年時間，實現(xiàn)“內(nèi)蒙牛、中國牛、世界牛”的設(shè)想，成為世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌。呼和浩特市作為國務(wù)院確定的歷史文化名城，又打起了“中國乳都”這個“金字招牌”。

隨著人民消費水平的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變，人們不再僅僅滿足于基本的生活需要，而是更注重品牌化的產(chǎn)品和服務(wù)。人們對質(zhì)量放心的食品、健康食品、生態(tài)食品的日益追求，使乳制品行業(yè)內(nèi)的企業(yè)更迫切地需要建立品牌優(yōu)勢。“伊利”品牌優(yōu)勢表現(xiàn)在企業(yè)的知名度、認(rèn)同度和人們對企業(yè)的信賴程度都比較高。2004年中國市場優(yōu)勢企業(yè)品牌“人氣指數(shù)”調(diào)查報告顯示，“伊利”的品牌“人氣指數(shù)”超過百事可樂、柯達(dá)、摩托羅拉等國際知名品牌，躋身品牌“人氣指數(shù)”第七名。在“品牌”因素上，成功地塑造了綠色品牌，成為“馳名商標(biāo)”，構(gòu)建了其在整個產(chǎn)業(yè)鏈條中不可動搖的品牌地位。

蒙牛在品牌定位和訴求中，制造了一系列轟動效應(yīng)，使“蒙牛”迅速成長為國際知名品牌。然而，調(diào)查中我們通過對企業(yè)員工和呼和浩特市消費者的交談中意識到：轟動效應(yīng)常常給市場和消費者傳遞不合實際的信息，對產(chǎn)品本身的流通而言可能收效不大。

三、供應(yīng)鏈改進(jìn)

隨著伊利產(chǎn)品的暢銷，伊利初期形成的以伊利公司為核心的供應(yīng)鏈已不適應(yīng)發(fā)展的需要，暴露出諸多問題。主要有：1．我國乳制品消費市場主要集中在東南經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市，而伊利上游供應(yīng)鏈位于偏遠(yuǎn)北方且經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的呼和浩特市，不僅在信息、地域上處于相對劣勢，而且產(chǎn)品經(jīng)過長途跋涉到達(dá)我國東南地區(qū)目標(biāo)市場運輸成本高、保質(zhì)期縮短，產(chǎn)品的競爭力弱；2．由于產(chǎn)銷地距離遠(yuǎn)，伊利產(chǎn)品的交貨期難以保證，供應(yīng)鏈下游銷售單元斷貨、壓貨和竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，不能有效滿足消費者需求，嚴(yán)重影響商業(yè)信譽；3．隨著消費者對乳制品消費認(rèn)識的提高，鮮奶、酸奶市場發(fā)展較快，這種保質(zhì)期短的產(chǎn)品需要快速到達(dá)消費者手中，而伊利原有的奶源基地!生產(chǎn)地與目標(biāo)市場距離遠(yuǎn)，以生產(chǎn)為中心的分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計不能適應(yīng)市場的變化；4．隨著產(chǎn)品進(jìn)入現(xiàn)代零售業(yè)相當(dāng)發(fā)達(dá)的地區(qū)，以批發(fā)價做零售的現(xiàn)代零售業(yè)要求生產(chǎn)廠家提供更為低廉的供貨價格。這種情況下，要求伊利原有供應(yīng)鏈中的經(jīng)銷商去做大賣場和連鎖超市的營銷工作已不現(xiàn)實。

伊利通過近年來對供應(yīng)鏈的重新設(shè)計與不斷優(yōu)化改進(jìn)，形成了以伊利集團(tuán)為核心的新型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，主要改進(jìn)之處在于：1．為了縮短產(chǎn)銷地距離，降低成本，有效滿足消費者的需求，伊利在上海、北京、天津、等地收購建廠，將生產(chǎn)基地建到全國主要消費城市，并與當(dāng)?shù)氐哪剔r(nóng)、政府共同投資建設(shè)奶源園區(qū)基地，最大限度縮短產(chǎn)品投放市場的空間距離，減少運輸周轉(zhuǎn)時間。目前，伊利已經(jīng)在全國十多個銷售大區(qū)都設(shè)立了現(xiàn)代化乳業(yè)生產(chǎn)基地，彌補了伊利奶源基地遠(yuǎn)離主要消費城市、產(chǎn)地市場容量有限的競爭劣勢，并有效解決了當(dāng)?shù)卦夏藤Y源短缺的問題，為滿足消費者更高的需求奠定了基礎(chǔ)。2．進(jìn)行內(nèi)部組織改革，由過

去相互獨立但生產(chǎn)同一類產(chǎn)品的若干個企業(yè)劃為一個事業(yè)部，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營銷，共分為冷飲事業(yè)部、液態(tài)奶事業(yè)部、奶粉事業(yè)部、原奶事業(yè)部，各個事業(yè)部在各地區(qū)市場設(shè)立辦事處、分公司、配送中心，形成直接將產(chǎn)品送達(dá)各個零售終端的營銷網(wǎng)絡(luò)，推行扁平化管理方式，減少中間環(huán)節(jié)，建立起了快速反應(yīng)機(jī)制。3．伊利根據(jù)不同產(chǎn)品、不同地區(qū)整合營銷通路，將伊利的產(chǎn)品在最短的時間內(nèi)送到消費者手中。部分地區(qū)伊利冰淇淋銷售已經(jīng)全部由直銷代替了代理制是一種嘗試。

四、集群效應(yīng)

蒙牛的成長是通過追求產(chǎn)業(yè)聚集，進(jìn)而形成了規(guī)模性專業(yè)化的生產(chǎn)和服務(wù)。集群為企業(yè)的高成長帶來社會資本、設(shè)施同享的外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快捷獲取技術(shù)、信息和服務(wù)的便利條件，集群內(nèi)企業(yè)專業(yè)化的分工與協(xié)作使企業(yè)靈活機(jī)動，反應(yīng)迅速，在獲得創(chuàng)新能力的同時更具有競爭優(yōu)勢。“集群效應(yīng)”帶給蒙牛這一高成長企業(yè)明顯的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)集群中，集中在一起的廠商比單個孤立的廠商更有效率。蒙牛在集群當(dāng)中產(chǎn)生了外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。1．同行業(yè)的企業(yè)利用地理接近性，通過合資、合作或建立聯(lián)盟等方式共同進(jìn)行生產(chǎn)、銷售等活動，如大批量購買原材料，不僅使原材料價格降低，也節(jié)約了單位運輸成本；集聚帶來的外部效應(yīng)增加了投入資料或中間產(chǎn)品的可獲得性，市場容量越大，分工越細(xì)，并具有正反饋效應(yīng)，具有累積循環(huán)的過程；建立共同銷售中心，如呼和浩特鐵路局通過降低乳品企業(yè)成品的運輸和庫存成本，使平均成本明顯降低，從而有利于價格競爭。3．蒙牛和伊利在地理上的集中促進(jìn)了專業(yè)化供應(yīng)商隊伍的形成，使得一些關(guān)鍵的設(shè)備與服務(wù)變得易于取得；如利樂包裝公司就常駐當(dāng)?shù)剡M(jìn)行商業(yè)活動。

集群有利于信息的交流與溝通。集群除正式合作外，非正式信息交流出現(xiàn)的頻率更高，內(nèi)容廣泛的各類市場、技術(shù)、競爭信息在集群內(nèi)集聚，更容易了解市場和技術(shù)的變化，尋求和把握市場機(jī)會和空隙。比如蒙牛公司的“酸酸乳”產(chǎn)品很快就成為2005年紅遍全國的知名品牌，其相應(yīng)帶來的流通效率的提高不可估量。

第五篇：蒙牛與伊利的相關(guān)報道

據(jù)伊利有關(guān)人士介紹，伊利在奶源基地的建設(shè)上，實行了四種模式。第一種是實施“公司 農(nóng)戶”的發(fā)展模式，發(fā)展戰(zhàn)略是：“分散飼養(yǎng)、集中擠奶、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、全面服務(wù)”。第二種是實施“公司 牧場小區(qū) 奶戶”的發(fā)展模式，發(fā)展戰(zhàn)略是：“集中飼養(yǎng)、集中擠奶、科學(xué)管理、統(tǒng)一防疫”。第三種是“公司 規(guī)范化牧場園區(qū)”的發(fā)展模式，發(fā)展戰(zhàn)略是：“人畜分離、科學(xué)飼養(yǎng)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一擠奶、統(tǒng)一防疫”。第四種是建立由奶牛養(yǎng)殖戶、政府職能部門、奶站經(jīng)營者等組成的奶牛合作社，發(fā)展戰(zhàn)略是：“入社自愿、退社自由、民主管理、自主經(jīng)營、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”。

“現(xiàn)在關(guān)鍵是要構(gòu)建奶業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的長效機(jī)制，其中包括緊密利益的連接機(jī)制，也就是說，需要奶農(nóng)奶站和加工企業(yè)建立一個緊密的利益連接關(guān)系，合同收奶或者是參考入股等。”國家奶牛產(chǎn)業(yè)技術(shù)體系首席科學(xué)家李勝利認(rèn)為。伊利方面表示，以后將會重點放在建設(shè)奶牛合作社。“奶牛合作社跟著企業(yè)是有保障的，供求關(guān)系有保障，也不用擔(dān)心搶奶，這樣有一個穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。對奶農(nóng)來講，免除那么多繁重的勞動，效率提高了，可以做更多對社會有貢獻(xiàn)的事情。”伊利集團(tuán)副總裁靳彪稱。伊利品牌價值飆升至167.29億元 2007年6月28日

2007-6-28 10:05:18

來源：中國食品質(zhì)量報

本報訊（記者 李國梁）日前，國際權(quán)威品牌評估機(jī)構(gòu)——世界品牌實驗室公布了“2007年中國500最具價值品牌”的評選結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示，乳品行業(yè)內(nèi)，伊利集團(tuán)的品牌價值年內(nèi)大幅增長15億元，從去年的152.36億元飆升至167.29億元，與第二名品牌價值的差距進(jìn)一步拉大。

世界品牌實驗室的專家指出：品牌價值是企業(yè)綜合實力的完整體現(xiàn)。消費者的忠誠度、企業(yè)發(fā)展的健康程度和企業(yè)的公信力、影響力是考量品牌價值的重要因素。專家認(rèn)為，伊利的品牌價值在近兩年得到了迅猛的提升，最關(guān)鍵的原因是伊利在經(jīng)濟(jì)影響力、技術(shù)影響力、文化影響力、社會責(zé)任體系和可持續(xù)發(fā)展等方面的表現(xiàn)已經(jīng)展示出一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的絕對優(yōu)勢。

伊利通過產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，有效地帶動了產(chǎn)業(yè)升級。其著力打造的“伊利金典有機(jī)奶”得到了俄羅斯總統(tǒng)普京的盛贊；歷時4年研發(fā)，解決大多數(shù)中國人飲奶不適問題的“伊利營養(yǎng)舒化奶”，不僅獲得了國際“最佳創(chuàng)新液態(tài)奶產(chǎn)品高度推薦獎”，而且得到世界貿(mào)易組織（WTO）總干事拉米先生的高度褒獎。這些對伊利產(chǎn)品的極高肯定，為中國和內(nèi)蒙古贏得了至高的榮譽。

更值得一提的是，伊利在穩(wěn)健發(fā)展的同時，積極誠信納稅。截至2006年，伊利集團(tuán)已累計納稅60億元，相當(dāng)于伊利現(xiàn)有的總資產(chǎn)規(guī)模，而且在伊利的帶動下，內(nèi)蒙古其他乳品企業(yè)共同為“中國乳都”的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)著力量。

在通過全球最高標(biāo)準(zhǔn)檢驗牽手奧運后，伊利集團(tuán)繼續(xù)不斷地踐行著支持奧運、推廣奧運的責(zé)任，其大力宣傳、支持奧運的實際行動，得到了專家和消費者的普遍認(rèn)可。例如伊利集團(tuán)在全國范圍內(nèi)開展的“伊利奧運健康中國行”大型公益活動，是由企業(yè)開展的規(guī)模最大、覆蓋范圍最廣、最貼近社區(qū)的奧運主題活動。該活動不但讓全國消費者能夠共享奧運帶來的快樂，掀起全民健身的熱潮，更為伊利帶來了可持續(xù)發(fā)展的良好平臺。

持續(xù)的努力和穩(wěn)健的發(fā)展最終帶來了良好的回報，從152.36億元到167.29億元，伊利集團(tuán)品牌價值的迅速飆升，標(biāo)志著作為我國乳品行業(yè)的大型民族品牌，伊利的綜合實力優(yōu)勢不斷加大，為民族乳業(yè)在與合資、外資乳品企業(yè)的持久競爭中打下了堅實的基礎(chǔ)。[返回] | [關(guān)閉]

PE：市盈率

市盈率=股價/每股年收益

市盈率數(shù)字越小越好

PB：市凈率！市凈率=股價/每股凈資產(chǎn)

市凈率數(shù)字越小越好 PEG是指市盈率與股票業(yè)績增長率的比值

國外一般用1來衡量是否合理，大于1不適合投資，小于1適合投資

伊利“世博牛奶”勢頭強(qiáng)勁爆發(fā)中國乳業(yè)市場最強(qiáng)音

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信息來源：中國食品科技網(wǎng)

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更新時間：2010-3-24 ］

1月21日，上海世博會倒計時一百天的歷史性時刻來臨。作為世博標(biāo)志符號的吉祥物“海寶”和伊利“世博牛奶”在全國范圍內(nèi)掀起了轟動熱潮，世博企業(yè)也因此獲益良多。近日，伊利發(fā)布了乳業(yè)唯一一份2009業(yè)績預(yù)告，不僅提升了業(yè)界對乳品企業(yè)的發(fā)展預(yù)期，更以帶頭前行的勁足號召力再次彰顯了“世博牛奶”的強(qiáng)勢實力。

據(jù)上海世博局相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)表示，隨著上海世博會宣傳周在全國范圍內(nèi)的深入推廣，一路與“海寶”形影相隨的伊利“世博牛奶”已經(jīng)成為消費者非常喜愛的世博標(biāo)志符號之一，有望在“世博年”爆發(fā)出中國乳品市場的最強(qiáng)音。

據(jù)悉，上海世博會宣傳周自2007年8月5日啟動，已經(jīng)在全國超過數(shù)十個省市區(qū)和港澳臺地區(qū)成功舉辦。期間，伊利“世博牛奶”陪同“海報”走進(jìn)內(nèi)蒙、山東、海南、山西、湖北等大半個中國，是大眾最喜愛的世博元素之一。

業(yè)內(nèi)人士指出，伊利“世博牛奶”備受熱捧，勢頭超越蒙牛等競品，除與時下盛行的“世博熱”直接相關(guān)外，與其高標(biāo)準(zhǔn)的“世博品質(zhì)”更是密不可分。近年來，中國乳品消費日趨理性，乳品品質(zhì)才是助力乳企贏得市場的核心競爭力。而“世博牛奶”代表的高科技生產(chǎn)工藝和環(huán)保生產(chǎn)理念亦將引領(lǐng)乳業(yè)新的發(fā)展風(fēng)潮，帶動整個行業(yè)向著更環(huán)保更可持續(xù)的方向前行。

據(jù)了解，自2009年5月25日，上海世博局正式宣布伊利集團(tuán)成為唯一一家符合世博標(biāo)準(zhǔn)、為上海世博會提供乳制品的企業(yè)，伊利即在全公司上下推行“世博標(biāo)準(zhǔn)”工程，全面升級精確管理體系，全面提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)。在嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)下鍛造的伊利“世博牛奶”，深受廣大消費者的喜愛，已經(jīng)成為獨特的乳品品類，成就了中國乳業(yè)市場的全新格局。伊利阜新建新廠推動?xùn)|北乳業(yè)復(fù)興

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信息來源：千龍網(wǎng)

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更新時間：2010-3-25 ］

兩會期間，作為唯一一家符合世博標(biāo)準(zhǔn)、為上海世博會提供乳制品的企業(yè)中國乳企龍頭伊利集團(tuán)在京正式簽約投建遼寧省阜新奶源基地及乳品生產(chǎn)項目。該項目是伊利集團(tuán)去年連續(xù)投資新建乳品基地后的又一次重大投資。項目建成后將成為遼寧地區(qū)最大的現(xiàn)代牧業(yè)示范生產(chǎn)基地，對帶動?xùn)|北乳業(yè)的復(fù)興、發(fā)展具有重大推動作用。

據(jù)悉，阜新地處內(nèi)蒙古高原和遼河平原之間，逼近東北核心城市沈陽，是整個東北地區(qū)面向華北、華東市場的重要門戶。阜新項目所在地阜蒙縣是遼寧省唯一一個蒙古族自治縣，當(dāng)?shù)鼐用翊蠖鄰膬?nèi)蒙古遷徙而來，熟諳奶牛養(yǎng)殖技巧。作為整個遼寧省最適宜奶牛養(yǎng)殖的黃金奶源地，阜蒙地區(qū)水草豐饒非常適合乳業(yè)發(fā)展。這一區(qū)域特點與黑龍江的杜爾伯特極其相似，作為黑龍江省唯一的蒙古族自治縣——杜爾伯特依托不可替代的奶源優(yōu)勢，引入伊利現(xiàn)代化的乳業(yè)管理經(jīng)驗已經(jīng)發(fā)展成為全國最優(yōu)秀的奶源基地。如今，伊利有望再次復(fù)制杜爾伯特的成功，最大化的帶動阜新地區(qū)奶源建設(shè)的規(guī)范化、現(xiàn)代化，進(jìn)一步促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)良性發(fā)展和廣大農(nóng)民增收，推動遼寧成為繼內(nèi)蒙古和黑龍江之后的北方第三大奶源基地。

目前，伊利已擁有牧場800余家。2006年至2008年，伊利已投資27億元用于自建或合建牧場。去年9月，伊利在呼和浩特土左旗兵州亥鄉(xiāng)的1.5萬頭奶牛示范園區(qū)已經(jīng)投入使用。20家“奶聯(lián)社”也在去年年底如期投入使用。未來5年。伊利集團(tuán)將在此基礎(chǔ)上再建800家不同規(guī)模的牧場。這意味著5年后，伊利自有牧場數(shù)量將翻番，并將為伊利集團(tuán)提供充足的自有奶源，切實保證原奶供應(yīng)的質(zhì)量安全。

此外，自有牧場的大幅增加更有利于發(fā)揮伊利所獨具額“黃金奶源優(yōu)勢”。據(jù)悉，伊利在新疆伊犁、內(nèi)蒙古呼倫貝爾、錫林郭勒三大黃金奶源帶建立的牧場擁有上佳的地理位置，占據(jù)北緯30度到50度的先天優(yōu)勢，擁有充足的陽光、肥沃的土壤以及優(yōu)良的水資源及氣候。

伊利阜新項目將和伊利集團(tuán)錫林郭勒的年產(chǎn)15萬噸液態(tài)奶項目以及伊利天津奶粉生產(chǎn)基地一起構(gòu)成了伊利發(fā)揮奶源優(yōu)勢，將優(yōu)質(zhì)乳品輸送華北、輻射全國的產(chǎn)業(yè)鏈。這一從養(yǎng)殖、生產(chǎn)到物流、銷售一體化的產(chǎn)業(yè)鏈的建立和運作不僅會增強(qiáng)伊利的生產(chǎn)能力和市場優(yōu)勢，同時還將有效的推動?xùn)|北乳業(yè)的復(fù)興與發(fā)展

對此，伊利集團(tuán)執(zhí)行總裁張劍秋在新聞發(fā)布會上表示：此次投建的遼寧阜新項目是繼黑龍江杜爾伯特之后，伊利集團(tuán)振興東北地區(qū)發(fā)展的又一重要部署。“作為西部走出來的乳業(yè)領(lǐng)軍者，伊利不僅致力于建設(shè)呼和浩特一個‘乳都’，更力求帶動更多傳統(tǒng)乳制品生產(chǎn)地走向共同富裕。作為與東北地區(qū)水土相依的內(nèi)蒙企業(yè)，伊利將積極響應(yīng)國家振興東北老工業(yè)基地的國策，推進(jìn)東北乳品基地的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，以自身的良好經(jīng)營、與環(huán)境的和諧共處，走出一條行業(yè)發(fā)展、地方經(jīng)濟(jì)騰飛、廣大奶農(nóng)致富的多贏之路。”