第一篇：總承包模式下工程業主質量風險與應

EPC總承包模式下工程業主質量風險與應對

摘要：EPC總承包是近年來實施的建設施工模式，與傳統建設模式有很大不同，帶來良好效益的同時，業主方也存在較多質量風險，據此，提出四條應對措施，規避業主方風險。關鍵詞：EPC總承包建設質量風險應對

隨著市場經濟的發展，工程建設的管理體制模式不斷改革，在工程項目中采用EPC總承包方式，即“設計、采購、施工”（EPC模式）是目前的發展趨勢，此種方式，突出了設計在工程總承包中的龍頭地位，對于工程建設的技術水平和投資控制具有十分重要的作用，這種模式在國內已經得到普遍得到推廣。然而，這種方式對業主而言是把雙刃劍，它促進了工程進度，提高了裝備水平，固化了投資總價，有著很大的積極作用，另一方面，卻也潛在著較大的質量風險，必須引起高度關注。

1EPC模式下雙方角色的轉換

1.1 業主方

招標行為發生變化，業主方不再進行繁瑣的設計、施工和設備等招標業務；現場管理工作發生變化，業主將繁瑣的現場管理事務轉移給總承包商，業主工作轉變為質量監管與確認、設計條件認可、采購行為認可、現場外部協調、費用確認與重大變更簽認、提交場地、竣工后接收、生產準備等。

1.2總承包商

傳統模式下由業主以合同形式聯系在一起的設計、施工、供材、設備生產等平行的部門集團被總承包商一家取代，簽約方由業主轉為以設計為主業的總承包商，由他簽訂總包合同面對業主，總包合同風險大、收益高，設計方與供貨方及施工方的協調，轉變為總承包商的合同管理行為。

2EPC合同的起源與利益分配關系分析

EPC起源于美國上世紀六十年代，包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設計(engineering),工程材料和設備的采購(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，做到交付業主時能夠立即運

行。最大優點是可以大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益(收益人非業主一家)。一方面整個工程可以提前投產，另一方面減少了由于通貨膨脹等因素造成的不利影響。EPC工程項目公司的總承包，可以解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得低本、高效的效果。

國際上，很多大型工業安裝項目之所以采用EPC固定總價合同方式，很多原因是因為EPC一般與融資行為有密切關系，FIDIC合同 “銀皮本”（EPC合同文本）內容是偏重于融資項目的。國際承包商很多時候自己帶全部或部分資金建設EPC項目，這要求項目成本一定要有確定性，不能敞口；還要有前瞻性,以保證融資金額的相對固定和安全, 否則融資人的風險很大，由于融資人一般是銀行等金融機構，所以總承包商必須的有良好的信譽基礎。EPC項目與BOOT、BOO、BOT等融資建設方式關系密切，很多項目的承包商的利潤不是直接從業主工程款那里獲取的，而是與后期運營效果有關，他們是把項目當成自營工程來實施的，所以國際EPC總承包模式業主方很少派人監管。

但是如果總承包商不帶資，業主方就應當注意。業主不比銀行等金融機構，風險應對和承受的能力都較差，總承包商如以賺取工程費為目的，“商譽”之類的限制在風險釋放面前難有大的約束力。我國現階段EPC總承包市場尚處于起步階段，向銀行融資，帶資給業主搞工業項目建設的總承包商非常罕見。在整個社會存在誠信程度不高的現實情況下，業主將“權力”放給總承包商，讓他們獨立運作，業主專心搞生產經營，竣工后業主來收鑰匙投產運營的模式值得研究。

無論傳統建設管理模式還是EPC總包模式，投資人對項目的期待是不變的：工程質量要達到雙方承諾的目標要求，需執行的質量標準得到遵守，過程管理符合要求，進度達到原定的中間交接或投產目標，費用能時刻處于控制限額范圍以內，安全處于受控狀態，最終目標是業主以合理的投資得到“滿意”的工程，投資效益最大化。在新的EPC建設模式面前，業主方需要考慮質量風險，采取措施，保護自己的權益。

3EPC模式下業主質量風險的來源

3.1總承包方的管理體制造成的質量風險

建設模式的轉型，以設計業務為本業的總承包商取代了業主方，成為項目管理的核心，卻并不代表整個建設市場發生了根本性的轉變。各類建設資源依然按照各自的方式在運轉。所謂的總承包商，其實質是一個以合同為紐帶的松散的聯合體，并不是鐵板一塊。其中有著

多套質量管理體系，設計單位，施工單位、供貨單位、檢測單位都有其各自質保體系，以設計業務為本業的總承包商質保體系，質量方針和質量目標與其他單位有顯著區別，與其他單位難以融會貫通，在宏觀到微觀質保體系次序上，出現了體系思想斷層。

在現階段，以設計業務為本業的總承包商剛剛進入市場，他們成立了總承包部等管理部門，人員很多是從原設計部門抽調的，項目管理理論和實踐經驗不足，尤其缺乏現場施工管理經驗。施工總承包企業的質檢員和技術員，是從基層逐步干起并選拔出來，經驗豐富，而從設計崗位轉過來的管理人員，從伏案畫圖到與人和實物打交道，尚需要較長時間過渡。

綜上來看，目前模式的質量管理力度已經有所變化，如果此時業主再放松質量監管力度，對質量管理工作將造成負面影響。

3.2信息不對稱下的變更行為造成的質量風險

與過去業主直接發包相比，總承包商與業主之間存在嚴重的信息不對稱。目前推行功能招標，新技術不斷采用，業主方在與總承包商簽訂合同時，很難了解工程全貌。此時，施工圖紙不全，施工概算不提供，工程量清單沒有；總承包商告知業主主要設備的生產廠家，卻不告訴標準設備的具體型號；圖紙不全，建筑材料的數量、型號和生產廠家也不清楚。項目實施過程中，總承包商將設備買到現場，假如與當初的承諾不一致，因為協議書并不詳盡，存在多種解釋方法，此時業主即使提出異議，由于話語權是由總承包商掌握的，業主處于被動局面。在現在全社會誠信程度不高的背景下，不排除有總承包商追求自身利益，降低設備配置，增加利潤的情況，實際造成了實物質量較業主期望值的降低。

3.3市場風險轉嫁行為造成的質量風險

建設市場是個充滿風險的市場，EPC總承包模式下，總承包商與業主方簽訂了固定總價合同。業主不存在賣方漲價風險了，可是對于總承包商而言，市場物價的波動、匯率的變化、人工成本的上升等等，都在威脅著他們利潤，EPC總承包市場競爭非常激烈，競相壓價的現實使得總承包商利潤也不斷降低。總承包商為贏取利潤，擺脫虧損，在市場風險發生時，只能向自己的賣方轉嫁風險。這些賣方如施工企業、材料供貨單位和設備供應商，受到價格和付款方式等多方面的影響，實際利潤也在下降，風險經過層層轉嫁，施工質量、材料質量、設備質量必將受到影響，利益驅動之下，質量控制難度加大。在后經濟危機時代，全球性通脹愈演愈烈，我國也不例外，這個問題應當受到高度關注。

4業主方的應對措施

4.1建立合同基準信息，控制資金支付

對業主而言，盡管工程建設的很多管理任務改由EPC總承包商承擔，但是就工程整體而言，包含了EPC總包項目外延的整體項目管理責任仍然在業主方，這是業主無可規避的責任，業主方是真正的利益攸關方和不可替代的項目管理人，作為商業賣方的EPC承包商只能是他的配合者和服務人。從商業利益博弈的合同雙方來看，業主處于信息不對稱的明顯不利處境。解決這一問題的方案是，建立不斷擴充的工程基準信息，逐步掌控詳細建設內容，采取合同措施約束EPC承包商的行為，扭轉博弈雙方的不平衡。

合同措施的核心是支付。在支付條件上制定多種門坎，在承包商最為關心問題上設定前提，滿足工程基準要求，具備支付條件。工程基準包含三個內容：進度基準、費用基準、范圍基準。三大基準在投標時承包商投標書均有涉及，中標簽訂合同時，業主方可要求承包商明確這些基準，即承包商提交業主一份整個建設周期的總網絡計劃圖，設定建設階段和重要節點位置，在合同中明確，在上述每個階段完成時間點時業主應付款數額。由于工程信息是逐步明確的，所以每個階段開工前的準備會議就成為承包商解釋項目建設信息的平臺，與宏觀技術要求對應比較，就能夠在很大程度上約束承包商質量總水平的降低，這樣建設范圍就會不斷明晰。業主支付設定三個條件：進度達標、范圍無誤、質量合格。進度達標，指的是兩個方面，即工程實體建設進度達到合同網絡計劃承諾工期節點，設備廠家制作同樣達到承諾節點；范圍無誤指的是隨著圖紙不斷發放，工程實體在大節點處完成預定施工內容，沒有重大遺漏，同時設備在廠家的制作完成預定內容，沒有漏項；質量合格指的是在大節點處，工程實體和設備在廠家的制作符合質量要求，驗收過程規范，同時有一套完整無誤的證明質量合格的技術文

件。這樣，業主方

通過確立工程基

準，控制付款條

件，動態的不斷明

確初期不清晰的建設信息，防止總

質量水準的下降，控制構筑物和設備質量水平及進度情況。右圖是模擬某工程的支付過程。

4.2業主方設備監造

大型工業項目建設中，有很多大型專用設備。這些設備的精度、耐用年限業主和總承包

商都非常關注，但是盡管兩家關注的目的不同。業主希望的是精度高、耐用年限盡可能長，總承包商希望的是價格低、保修期內必須維持設計精度。基于這個矛盾，總承包商的設備監造力度顯然不能符合業主方要求。關鍵設備制作過程的質量控制，從選材、焊接、拼裝、檢驗、調試到出廠，重要節點應當在業主方代表和總承包商代表的參與下進行，對不符合設備制造標準的操作，要在過程中及時改正，不能留有后患。所以，作為業主方應對質量風險的第二條措施，就是業主方要自己派員對關鍵設備進行現場監造。

4.3 質量管理體系的持續監控

質量管理體系的正常運轉是保證建設質量的根本。由于現階段總承包商項目管理能力還有待提高，總承包商派駐現場的管理人員目前還沒有達到大型施工企業技術、質量和安全負責人的實際業務水平，也達不到業主方現場管理人員的技術水平，個別總承包商為降低成本或者在地方隊伍強力介入情況下，施工單位施工能力可能較差，整個質量管理體系從上到下有弱化趨勢。作為業主方，必須加強監管力度，強化質量管理體系運轉效率。具體的解決方案就是，業主的現場管理和監理人員，從施工資料入手，嚴控資料的簽字程序，從材料入場、隱蔽驗收、檢驗批檢驗、分項檢驗、子分部驗收、分部驗收和單位工程驗收，逐步核查其質量管理體系中的人員，是否在履行自己的職責，是否有能力完成自己的任務。同時，把重點放在子分部工程驗收節點上，PDCA在子分部內部循環，驗收節點重視程序管理，設計人、總承包商項目經理、分包商項目經理、雙方的質量負責人和技術負責人、總監必須參加，從人員技術層次上確保建設質量，無質量問題驗收過關后，同時在子分部工程驗收記錄上簽字，形成文字記錄，該驗收記錄還應當以完整、無缺憾的技術資料文件為依據來簽署，總之，實體質量、驗收程序和資料檔案，三者缺一樣均視為驗收節點不過關，不能進行下一步作業。所以，作為業主方應對質量風險的第三條措施，就是業主方要加強質量管理力度，掌控施工質量保證體系的運轉效率，確保過程質量滿足既定要求。

4.4 適當的準備金

大型項目建設周期一般比較長，總承包商在承攬建設任務時，風險的考慮是必須的，但是由于市場低價的競爭，風險準備金數額無法過大，否則中標的概率會大大降低，EPC總承包市場競爭越深入，這個問題越來越明顯。由于中標總價的下降，其利潤空間受到限制，在風險事件發生時，轉嫁風險的問題也越嚴重，比如最近的嚴重通脹形勢，事先估計不足的總承包商就有可能向下游企業轉嫁自身損失；另一個情況是，任何業主在產生投資需求時，都會針對自己量身定做一個項目，希冀投資效益最大化，然而在項目建設過程中，新的技術和

新信息不斷出現，業主方需要根據市場的變化，對項目內容進行微調，需要花費一些費用。這時，如果總承包合同價格僵化，相應的業主方預計投資數額也被限定在合同價格內，那么業主調整項目建設內容的靈活性也就相應變小，對業主自身不利?；谏鲜鲈?，作為業主方應對質量風險的第四條措施，就是業主方要適當準備一定比例的秘密準備金，無需告知總承包商，在真正需要時，快速投入項目中建設中，防止上述事件的發生，畢竟，與項目建成效益相比，這筆錢比例很小，若是花到了刀刃上，帶來的質量效益卻很大。

EPC總承包是國家大力推廣的建設模式，有其特有的先進性及合理性，應該積極采納。但是它也有不少的弊端，對相應而來的質量風險，業主方不可忽視。在EPC總承包模式初期，總承包商信用尚不完善，設計、采購等信息的高度不對稱使業主無法掌握全局，如他們為經濟利益降低質量水準，竣工后，業主將被迫接受整體質量水平下降的既成事實，形成諸多遺憾。建設項目屬于企業重大投資行為，它的效益貫穿于其有生命力的每一個會計時期，而質量的穩定性是獲得效益的一個有力保證。某國向我國出口的電器設備，曾經出現過保質期內沒有任何問題，一過保質期就需要付費修理的現象，讓消費者憤怒不已卻抓不住他的把柄。大型企業的業主方投資的生產線，如果也出現這種情況，業主效益將很難保證，權益也得不到有力的保障。本文推薦的四條措施，是站在業主角度，針對EPC總承包工程質量風險提出的，在現階段有著現實意義。

參 考 文 獻

1.田威.EPC 的特點及適用性.《國際工程與勞務》

2.康顏剛.EPC合同模式應用芻議.《河北建筑工程學院學報》

3.張水波.國際工程承包的一種新型合同模式——EPC合同.《港灣建設》

4.王伍仁.EPC總承包商的國際融資渠道及策略.《國際工程與勞務》

5.陳貝力.EPC合同終止糾紛的產生與承包商解決技巧.《國際工程與勞務》

6.谷民.建設工程質量管理的子分部工程驗收需要引起高度重視.《山東工業技術》

7.王伍仁.著.EPC工程總承包管理.中國建筑工業出版社

第二篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點，同時，業主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統的建設模式相比具有如下的優點：

·有利于整體解決方案的優化，節省投資

·優化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節、相互制約的現象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態連續、縮短建設周期

·減少業主的接口和協調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產化工作，以及相關的后續備品備件、售后服務等工作

·業主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網絡規劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業主一起，多次到現場協調，并及時向當地政府匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協調工作，一方面敦促協調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業主進行協調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協調管理的重點，多點作業、多專業穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協調提出了新課題，為此，加大協調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業主、監理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協調手段來解決問題，以達到作業面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續作業、松弛有度的可控狀態。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經瞄準了中國這個巨大的市場。國內的建筑行業是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經有不少以EPC總承包管理模式出現的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環節，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業主、EPC承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優勢明顯，但是它對我們的建筑企業即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內部、外部的整合協調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節上的規定，如業主、監理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯合真正顯示出優勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據，也是保護我們利益的武器。曾經聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發展。

三、在EPC項目管理中體現張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發揮EPC的優勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。

第三篇：工程總承包模式下的合法分包

工程管理

工程總承包模式下的合法分包

□文/中國石油集團工程設計有限責任公司 張兵強 王永朝 張群

我國現行的法律法規對工程分包進行了嚴格的管

此條款對對施工總承包項目的工程分包內容有明確限 制，但對工程總承包項目的工程分包內容沒有要求。

但假若工程總承包商將工程設計和施工均分包，理和約束，這些法律法規主要包括《建筑法》、《招

《建設工程安全生產管理條例》、《招標投標法實施條

例》和《房屋建筑和市政基礎施工工程施工分包管

理辦法》等，它們對于違法分包均只有表現形式卻

沒有定義。2014 年 8 月，住建部印發了《建筑工程 施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（試

行）》，雖然對違法分包（第 8 條和第 9 條）進行了 定義并提供了違法分包的認定標準，但因其只適用

于建筑工程的施工總承包項目，建設工程的工程總

承包項目的合法分包在充分借鑒的基礎上還應有更 深入的思考。

我國建設工程領域市場化的開始是采用 DBB 方

式，即將建設工程分為設計、施工招標和建造等過程，政府相關建設管理制度也是在這一發包方式下逐步建

立，國家的法律法規制度與大力推行和倡導的工程總

發包模式還存在著不適應，換言之，現行的國家法律 法規制度未充分考慮工程總承包這種承發包模式。

《建筑法》第 29 條規定“建筑工程總承包單位可

以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件 的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，現行法律法規與工程總承包項目的不適應 標投標法》、《合同法》、《建設工程質量管理條例》、則其

變成了純粹的項目管理者。

《合同法》第 269 條規定“建設工程合同是承包 人進行工程建設，發包人支付價款的合同。建設工程 合同包括工程勘察、設計、施工合同”；第 272 條規 定“發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可 以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同”。而工程總承包項目既包括設計，又 包括施工，甚至還包括工程采購，顯然，《合同法》 沒有考慮工程總承包項目的合同問題。

《招標投標法》第 59 條中規定“中標人將中標項 目轉讓給他人的，將中標項目肢解后分別轉讓給他人 的，違反本法規定將中標項目的部分主體、關鍵性工

作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉讓、分 包無效 ”。其僅針對施工總承包項目而言，并不 包含工程總承包項目。

2012 年，國家九部委頒布了《標準設計施工總 承包招標文件》“通用合同條款”中對工程總承包項 目的分包的限制為：“承包人不得將設計和施工的主 體、關鍵性工作分包給第三人”。此與《建筑法》29 條第一款有關工程分包的規定存在差異。

必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體 結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總

承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分

包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝?/p>

包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責

工程總承包項目應有的工程分包體系

我國從 1984 年開始在建設企業實行資質管理，1995 年增加了工程施工總承包和專項分包施工企業 資質，到目前已初步建立起以工程總承包商牽頭負責，專業分包分擔專項（業）工程，勞務分包提供勞力的 任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條

件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。

層次分明的總分包管理體系。根據《建筑業企業資質 管理規定》、《建筑業企業資質標準》和《建筑法》的 工程管理

規定，施工總承包項目工程分包體系如圖 1.1 所示。合法分包基本條件帶來的分包困難我國法律法規

對合法分包約定的內容表述各不相

同，存在一定的差異性。但內容的意思表示基本一致的。歸納如下表所示：

1.1施工總承包項目工程分包體系 雖然工程總承包企業的資質管理標準還沒有出 臺，但是通過國家有關部門相繼頒發的一系列推進工 程總承包承發包模式的指導性文件和規定，特別是 2016 年 6 月，住建部下發的《關于進一步推進工程 總承包發展的若干意見》中第 9 條和第 10 條的規 定，我國工程總承包項目的工程分包體系如 1.2 和 1.3 所示。

通過比較可以得出合法分包應具備四個基本條 件：合同中有約定，或經建設單位認可同意；分包的 只能是部分工作，而且是非主體結構的施工；分包單 位必須具備相應資質條件；分包單位不得將其承包的 建設工程再分包。

不具備上述條件之一的分包行為都會被認定為違 法分包。如果專業分包過程中分包了主體結構工程，那么這種專業分包就是違法的專業分包。那么什么是 主體結構性工程？法律法規中并沒有具體給出。《建 筑業企業資質管理規定》中將專業分包劃分為 36 個，均未涉及主體性結構工程或非主體結構性工程的概 念。比如工程建設領域的專業分包企業分為公路路面 工程專業承包企業、公路路基工程專業承包企業、公 路交通工程專業承包企業等等，以上各專業承包企業 相應地可以承包工程建設中的路面工程、路基工程、公路交通工程。按照規定，所有的單項專業工程都是 可以分包的，那主體結構性工程的概念從何而來 ? 另 外，如果工程建設的各專業均能夠進行專業分包，將

1.2具有設計資質的工程總承包商工程分包體系 所有的專業工程都分包就又形成了轉包，這是法律所 不允許的，而又未見對專業分包量或項數的規定。這 些都給違法分包的認定帶來了困難，也給工程總承包 商的工程分包增加了困擾。

1.3具有施工資質的工程總承包商工程分包體系

合法選擇工程分包（商）

即使法律法規對工程總承包項目的工程分包存在 這樣那樣的不適應和困擾，但只要工程總承包商正確 把握合法分包的基本條件，就能做到正確選擇工程分 包（商），避免違法分包行為的發生。

1.征得建設單位的同意 26

工程總承包商通過投標時在投標文件中載明詳細 分包計劃、訂立合同時在工程總承包合同中明確約定 或實施過程中及時匯報請示等多種形式與建設單位明 確分包的專業工程，并取得建設單位的認可或同意。

2.確定可以分包的內容

工程總承包商通常是將其非核心業務進行分包。除此，還要結合工程分包能否帶來經濟效益，業主單 位是否同意分包以及工程總承包商的能力、經驗等實 際情況。對于工程總承包商的分包分為三種，施工（設 計）總承包（分包）、專業分包和勞務分包。當從施 工發展起來的工程總承包企業將設計全部或部分分包 出去后，施工部分可以自己實施完成，也可以對非結 構主體工程采用專業分包的形式來完成。當從設計企 業脫胎而出的工程總承包企業自己承擔設計部分時，可以將施工部分進行施工總承包，也可以選擇將所有 專業進行分包來完成。簡而言之，工程總承包商自己 做施工時，結構主體工程不能分包，工程總承包商自 己做設計時，施工部分可以全部分包出去，施工總承 包分包的只能是非結構主體工程。

工程總承包項目可以分包的內容如 1.4 和 1.5 所示。

工程管理

工程總承包商選擇分包商時對其資格條件應綜合 考慮下面幾個方面：

①擁有承擔相應工程的企業資質等級。我國對工 程建設企業，包括設計企業、施工企業等實行資質管 理，企業資質等級是衡量企業綜合能力的標準，這是 選擇分包商最基本的標準。

②業績和具有從事類似工程的經驗?，F有工程業 績良好者，一般表明能力強；具有經驗，能充分估計 工程實施過程中可能遇到的風險，并提出適當的應對 措施。

③工程信譽。工程總承包項目經常會出現“邊設

計，邊施工”的情況，相應可能存在較多的設計變更。若分包商誠信水平差，不僅會增加工程總承包的管理 難度，還會增加項目實施過程的成本。

④擁有的施工機械。對一些特殊工程，主要施工 機械十分重要，分包商若沒有這些施工機械，工程施 工進度或施工質量得不到保證，就不能承擔相應的工 程任務。

⑤財務狀況。承擔工程不可避免地要有一定的流 動資金，因此，分包商要具有一定承擔財務風險的能力。⑥擬派的項目經理和項目部高級管理人員的綜合 素質，包括能力、經驗等。項目經理和項目部高級管 理人員的綜合素質能反映項目的管理水平，是項目成 敗的關鍵因素之一。

4.加強對分包商行為的約束

在選擇分包商時，工程總承包商首先要否決曾有 過違法分包行為記錄的分包商，其次分包合同中要明 確不允許分包和罰則，罰則內容包括對分包商的違法 分包行為要納入企業誠信檔案，一定時期內對其接受 新項目將帶來影響。

在項目實施過程中，要重視對分包商的監督和檢

1.4具有設計資質的工程總承包商工程分包內容

查，監督、檢查施工或設計總承包商和分包商在施工或 設計階段進行分包是否合法以及可能存在的違法分包。對有違法分包行為的分包商滿意度評價實行一票否決。工程總承包模式在國內日益興起，相關的法律法 規也必將很快配套和完善。工程總承包商的工程分包 應以合法分包的基本條件為前提，才能保證分包工程 質量，提高工程效益，為建設單位交付一個優質合格

1.5具有施工資質的工程總承包商工程分包內容 3.考量分包商的資格條件 的項目。

（責編：梁晉）

第四篇：04EPC(工程總承包)模式下建設工程項目監理問題淺析

監理論壇

電力監理2012年第2期（總第36期）

EPC（工程總承包）模式下建設工程項

目監理問題淺析

郭團社

西北電力建設工程監理公司

【摘要】 西北電力建設工程監理公司參建項目中，有幾個采用EPC模式進行工程總承包。在EPC模式下，監理工作如何自身定位、質量監控、進度跟蹤等諸多方面都面臨著很多新的問題和挑戰。加之國內對這種模式還在嘗試探索階段，因此，有必要對這些問題加以分析，希望對同行能起到借鑒作用?！娟P鍵詞】 EPC 監理 問題 分析

一、EPC模式

EPC總承包模式是指建設單位作為業主通過固定總價合同將建設工程項目發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的勘查、設計、采購、施工，并對所承包建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，通過系統優化整合，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式，該模式對提高管理水平、縮短建設周期、提高工程質量、降低工程造價具有重要作用。作為總承包的一種項目管理模式（也稱為交鑰匙工程），EPC在國外已有上百年的歷史，也是當前國外的主流模式，隨著許多外方投資項目在我國投入建設，這種工程承包的方式也逐漸被國內工程領域人士所熟悉。例如本公司參建的新疆阿拉爾盛源熱電項目、陜西彬長煤矸石電廠項目等都采用EPC模式，作為監理單位面臨許多新問題，在此愿與同仁商榷。

二、EPC模式下的監理問題

（一）工程監理隊伍實力不夠或受傳統模式的影響

在我們的工程監理隊伍中，監理工程師總體素質還不高，主要是缺乏經營管理知識和法律知識，缺乏對國際慣例和FIDIC《土木工程施工合同條件》條款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技術的人才。由于人才不配套，大多只能運用技術手段進行質量檢查，而不能運用經濟手段和合同手段進行全方位全過程控制；在遇到一些技術問題時大多依賴和遵從設計單位的意見，自然不能充分發揮監理的作用。由于項目管理與控制能力的薄弱，只能在現場進行質量監督工作，與業主所簽監理合同的管理權限存在較大差距。

在傳統模式下，設計單位負責施工過程中的技術變更，而設計單

位作為獨立的利益主體，在做變更時慎重、嚴格地從技術的可行性考慮，而不會受到工程進度壓力和經濟因素干擾。而在EPC模式中，總承包商可能會權衡技術的可行性和經濟成本，監理論壇

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“兩害相權取其輕”，導致技術的變更比較隨意，而工程監理工作一個重要依據是工程圖紙，由此導致監理工程師無所適從。彬長煤矸石電廠施工現場就發生過幾次這樣的現象。改變所用材料或原圖（主要原因是材料價格高且很難買），施工方把情況告知總承包商，監理方很快收到一份技術變更通知單，材料等就會變更。這種情況的屢次出現，影響到了工程質量和使用壽命，歸結原因就是不習慣于對包括技術的變更在內的設計進行監理。

（二）監理的外在性和EPC模式下承包方的獨立性沖突

在《工程建設監理規定》第八條明確指出，工程建設監理的范圍，其中包括外資、中外合資國外貸款、捐款、贈款建設的工程項目。也就是說，在中華人民共和國國土上的建設工程（除非常特殊工程如軍事設施外），都要接受監理，以維護國家利益、社會公共利益以及業主合法權益。

EPC模式有一個明顯的特點，就是合約中沒有工程師（即監理工程師）這個專業監控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）條件下的三角關系。因此，必須承認EPC合同對承包商的監管很弱，業主的參與力度也很小，而且在FIDIC《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（俗稱“銀皮書”）的序言坦言說，“業主基本不干涉承包商的工作”。

對EPC承包而言，業主選擇監理公司，是在政府指導下聘用第三方機構來監督他們的工作。電力設計院不十分習慣有這樣一位“公正的”第三方“監督管理者”來參與工程的運作。監理公司的印象被打上嚴重的政府或業主的烙印。對監理發出地處罰決定不接收（業主已授權），指令不能及時執行。后在項目監理部的堅持及業主的多次協調下，情況才有所好轉。

對EPC承包而言，他們怕監理過多的參與有可能會泄漏自身的技術、組織秘密。參與分包商的施工合同，與設備廠家的供貨合同等不愿提供給監理，是監理工作起來不能得心應手，在同監理配合上不積極，不主動。

（三）對于項目總承包資質要求不明確，給工程監理工作造成困難

雖然《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》）（建設[1992]825號）給予了明確規定。但建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》被廢止。目前尚未有關于工程總承包資質的新規定出臺。由于不明確，總承包商的能力受到懷疑，如由設計單位出面的總承包商，往往設計能力很強，但是現場施工組織水平低，不能有效的協調分包商之間的進度、化解沖突，給監理工作帶來很大困難。

筆者在監理公司近幾年的管理實踐中，一直傾向于總承包商必須同時具備相應的設計和施工資質。理由，其一，實行資質管理是建筑法的強制性規定，既然EPC總承包活動同時包括設計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應依法具備這兩個方面的相應資質。其

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二，EPC模式一個重要的前提就是總承包商強大的實力和高度的自律性，這種要求必然要體現在總承包商的資質和完成的歷史項目上。

三、EPC模式下如何發揮監理的作用

新疆阿拉爾盛源熱電項目、陜西彬長煤矸石電廠工程采取了EPC總承包模式，如何做好EPC工程項目的監理，對于監理企業來說是一個新的課題，也是一個新的挑戰。

業主、監理、總包單位是本工程建設的三駕馬車，既相互協作，也相互牽制。作為監理單位，理順和處理好于業主和總包單位關系，分清界限，才能使工程朝著正確的方向運轉。在項目初期，發生意見分歧，再所難免。監理項目部必須的擺事實，講道理，最終取得了各方的理解（比如進度、投資控制方面）。

在這個工程建設過程中，監理企業首先要考慮的是監理工作定位的問題，認真研究監理合同，EPC總承包合同，國家的法律法規，了解業主單位的管理思路，通過和業主單位的溝通，與總包單位的交流，確定了監理工作以質量管理、安全文明施工為中心，協助業主進行投資控制，監督總包單位進度管理的監理工作思路。下面從四個方面談監理單位是如何開展監理工作的：

（一）質量管理方面：

在監理過程中，嚴格按照設計、規范、標準及現場管理制度的要求開展監理工作。秉承“細節成就完美”的理念，從工程伊始就嚴把質量關，認真做好事前、事中、事后控制。每天除了正常的巡檢、驗收外，進一步加強對重要工序、關鍵部位的旁站，從“人、機、料、法、環”方面加強對質量體系的檢查，每半個月組織各參建單位進行一次聯合檢查，并對存在的質量問題進行通報；每半月定期召開一次質量例會，檢查、落實布置質量管理工作。從工程開始就嚴把質量關，下發“清水混凝土”標準給各單位，并組織學習。要求各單位寫出實施細則，從鋼筋綁扎、模板工藝、支撐體系、砼見證取樣、澆筑振搗等各個環節著手，深入班組，把管理延伸到主要管理人員（特殊工種），認真落實三級質檢、四級監檢的質量驗收程序，使施工過程始終處于在控受控狀態。

（二）安全管理方面：

加強對現場安全文明的監督和習慣性違章、裝置性違章的查處力度。加強對大型機械的管理。每半個月組織一次專項（文明施工、高處作業、安全用電、消防、大型機械等）檢查，每半月組織召開一次安全專題會，結合政府部門、公司安排、季節性安全大檢查持續有效的開展工作。在安全管理上提倡安全管理科學化，安全行為規范化，安全設施標準化。把創建部省級安全文明工地作為施工管理的目標，幫助業主成立了工程安委會，及其管理下的由總包單位牽頭的現場安委會。

（三）工程進度、投資方面：

認真審核總包單位的設備付款計劃，工程款支付計劃，施工進度計劃。對每一個節點工

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期、總工期進行監控。給業主提出建設性意見和建議，協助業主做好進度、投資的控制。

（四）工程協調方面：

對于工程建設過程中出現的各類問題，除了通過協調會，安全例會，質量例會，專題會解決外，要建立了良好的溝通渠道，及時的協調業主與總包、分包單位之間的關系。本著服務工程，服務業主的思想，通過大量的協調工作，積極解決工程中出現的問題，也通過協調工作的有效開展，牢固樹立了監理的良好聲譽和形象。

四、結束語

在EPC模式下，監理企業面臨著新的機遇和挑戰，正確確立工程監理在EPC模式下的定位，可以很好地履行工程監理的職責。EPC模式對工程管理職能的增強并不是對工程監理的否定，對工程監理主要監督職能也沒有絲毫改變，只是提出的要求更高而己。

作者簡介：

郭團社，高級經濟師?，F任西北電力建設工程監理有限責任公司總經理。中電建協電力監理專委會副會長。

第五篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書面方式正式告知業主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現業主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總包的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更。及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠，為費用解決創造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹的分析和翔實的支持材料包括地質資料、工程圖紙、現場照片、會議紀要等。

設計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優良的設計會產生較少的后續變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設計的管理力度

EPC承包商的優勢在設計控制中，設計的節約將會帶來項目運行的節約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創造良好工作前提。用設計價格來控制設計質量，將設計質量的優劣與投資的節約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。現場配備專業的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。

業主方引起的工程變更

通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失??；供應商履行合同的失?。挥腥毕莸墓ば蚝偷土拥墓こ?；工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業主原來的設計提出了優化建議書（設計變更不影響原工程的各類技術指標），業主經過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優化中獲得最大利益。對于設計優化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業主需要完成的工作如：廠區平整、地下復雜情況等應該由業主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發現這些變更的發生不是由于自身原因而是業主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據混亂

現場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業務水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數互相調用。多套重套子目也常有發生，例如，機械開挖土方已經包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預、結算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。