第一篇：當(dāng)前形勢(shì)下如何做好EPC工程總承包

當(dāng)前形勢(shì)下如何做好EPC工程總承包

0 概述

我國(guó)的電力技術(shù)在國(guó)際上的地位得到大幅提升，已成為名副其實(shí)的電力技術(shù)和裝備大國(guó)。世界電力市場(chǎng)的需求持續(xù)增長(zhǎng)，新興國(guó)家的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，不發(fā)達(dá)國(guó)家急于發(fā)展經(jīng)濟(jì)改善民生，給國(guó)際電力市場(chǎng)提供了很大的發(fā)展空間。我國(guó)在傳統(tǒng)的燃煤火電技術(shù)已達(dá)到世界領(lǐng)先水平，在新能源方面也有相當(dāng)好的工程業(yè)績(jī)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。

如何發(fā)揮集團(tuán)電力勘測(cè)設(shè)計(jì)板塊的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)前機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的復(fù)雜形勢(shì)下，將項(xiàng)目執(zhí)行好，打造自身品牌，做大工程總承包市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是勘測(cè)設(shè)計(jì)事業(yè)部亟待解決的問(wèn)題。1 工程總承包當(dāng)前面臨的形勢(shì) 1.1工程總承包市場(chǎng)情況

目前，勘測(cè)設(shè)計(jì)事業(yè)板塊的總承包領(lǐng)域仍以國(guó)內(nèi)電力建設(shè)市場(chǎng)為主，國(guó)內(nèi)多數(shù)政府投資或國(guó)有投資為主體的項(xiàng)目業(yè)主，由于種種原因在推行工程總承包方面并不積極。另外，電力勘察設(shè)計(jì)企業(yè)推行工程總承包的模式還受其他模式的干擾，國(guó)家主管部門尚沒(méi)有形成統(tǒng)一的意見(jiàn)。同時(shí)，我國(guó)工程總承包方面的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，以及對(duì)工程總承包的金融、保險(xiǎn)、擔(dān)保以及稅收等方面的配套政策和服務(wù)體系換不夠完善，也制約著工程總承包事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

國(guó)內(nèi)電源市場(chǎng)：國(guó)內(nèi)各省裝機(jī)需求趨于飽和，市場(chǎng)發(fā)展空間不容樂(lè)觀。全國(guó)發(fā)電市場(chǎng)面臨無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)下降的局面，同時(shí)多個(gè)資源大省化轉(zhuǎn)中國(guó)能建集團(tuán)，電廠總承包招標(biāo)幾乎沒(méi)有，僅有少量的機(jī)遇也被幾個(gè)業(yè)績(jī)較好的、實(shí)力較強(qiáng)的單位瓜分了大半，且競(jìng)標(biāo)難度越來(lái)越大。國(guó)內(nèi)電網(wǎng)市場(chǎng)：各省主網(wǎng)架投資呈逐年遞減趨勢(shì)，“十二五”電網(wǎng)投資向特高壓和配網(wǎng)傾斜，傳統(tǒng)基礎(chǔ)型電網(wǎng)項(xiàng)目存量急劇萎縮。特高壓領(lǐng)域不存在規(guī)模效益的可能。輸變電市場(chǎng)上，國(guó)網(wǎng)投資的項(xiàng)目在國(guó)網(wǎng)體系框架內(nèi)根本沒(méi)有總承包市場(chǎng)；有的設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)的電廠送出工程，隨著主輔分離改革的完成也存在著變數(shù)。

國(guó)內(nèi)新能源及其他市場(chǎng)：在風(fēng)電市場(chǎng)上，五大發(fā)電集團(tuán)工程將建設(shè)權(quán)壟斷在企業(yè)內(nèi)部，僅在一些其他投資主體的項(xiàng)目上存在機(jī)會(huì)，但市場(chǎng)的空間較小，經(jīng)營(yíng)的難度較大。各省有一批火電廠新建脫硝裝置及鍋爐改造，但設(shè)計(jì)院自身存在著缺乏核心技術(shù)的瓶頸問(wèn)題，承接存在一定難度。

國(guó)際電力建設(shè)市場(chǎng)：我們的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓還處于起步階段，國(guó)際市場(chǎng)的熟悉程度不高，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)以和集團(tuán)中水電國(guó)際合作為主，缺乏對(duì)國(guó)際總承包市場(chǎng)的深入研究，缺乏主動(dòng)性。歐美日韓等發(fā)達(dá)國(guó)家的老牌總承包企業(yè)已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，品牌知名度和管理水平都比我們要高出很多，如果直接和這些企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)將是一種更大的挑戰(zhàn)。在國(guó)際市場(chǎng)上，還面臨著與施工牽頭的總承包單位競(jìng)爭(zhēng)的新問(wèn)題，有時(shí)同時(shí)共享集團(tuán)內(nèi)海外工程信息，合作與競(jìng)爭(zhēng)并存，在市場(chǎng)份額有限和集團(tuán)溝通不暢的情況下，容易造成內(nèi)耗。

1.2 勘測(cè)設(shè)計(jì)事業(yè)板塊的現(xiàn)狀

與中能建集團(tuán)相比，雖然我們?cè)谠O(shè)計(jì)板塊能力不弱，但電力顧問(wèn)集團(tuán)掌握著電力設(shè)計(jì)最前沿的技術(shù)，隨著以后的發(fā)展，這種差距可能加大。在總承包能力上，我們集團(tuán)內(nèi)設(shè)計(jì)院市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行等整體實(shí)力弱，無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng)上，我們都不可避免地面臨與他們的競(jìng)爭(zhēng)。

目前集團(tuán)勘測(cè)設(shè)計(jì)板塊下屬各電力設(shè)計(jì)院的主要情況如下：

勘測(cè)設(shè)計(jì)板塊擁有工程設(shè)計(jì)綜合甲級(jí)資質(zhì)的單位1家，工程設(shè)計(jì)甲級(jí)資質(zhì)9家，乙級(jí)資質(zhì)2家；擁有國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的具有承擔(dān)單機(jī)容量1000MW等級(jí)各種燃料火力發(fā)電機(jī)組，交流1000kV、直流±800kV輸變電工程勘測(cè)設(shè)計(jì)能力。除擁有大量的傳統(tǒng)的火力發(fā)電廠、變電站和電網(wǎng)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)外，還擁有核電、天然氣、垃圾發(fā)電和太陽(yáng)能、風(fēng)能、生物質(zhì)能、分布式能源等各種新能源項(xiàng)目設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)。

部分單位擁有豐富的電力工程設(shè)計(jì)、總承包和監(jiān)理項(xiàng)目管理業(yè)績(jī)，總承包業(yè)績(jī)涵蓋220kV、500kV電網(wǎng)工程、220kV變電站和火力發(fā)電分項(xiàng)工程；

設(shè)計(jì)板塊中研究生以上學(xué)歷人才和專業(yè)注冊(cè)執(zhí)業(yè)人員比例較高，在多年總承包項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，有的單位已鍛煉出一支總承包建設(shè)管理隊(duì)伍，同時(shí)監(jiān)理業(yè)務(wù)的參與人員可根據(jù)需要充實(shí)到總承包管理隊(duì)伍中，因此，從事EPC總承包項(xiàng)目管理的人員隊(duì)伍比較穩(wěn)定。

有的設(shè)計(jì)院已引進(jìn)了先進(jìn)的項(xiàng)目管理軟件，建立了總承包項(xiàng)目管理集成系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行多用戶、多項(xiàng)目管理，在輸變電總承包項(xiàng)目管控中效果良好，提升了項(xiàng)目管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率，在同行業(yè)中尤其在省級(jí)設(shè)計(jì)院中具有一定優(yōu)勢(shì)。

但板塊中，總承包的發(fā)展存在不均衡和不可持續(xù)性，主要存在以下問(wèn)題： 發(fā)電工程總承包業(yè)績(jī)偏少，缺乏國(guó)際總承包經(jīng)驗(yàn),目前設(shè)計(jì)板塊中，缺少火力發(fā)電廠總承包實(shí)際業(yè)績(jī)，缺乏國(guó)際總承包經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)海外市場(chǎng)運(yùn)作通行規(guī)則的認(rèn)知，缺乏電源項(xiàng)目、其他非電項(xiàng)目以及國(guó)際項(xiàng)目等總承包項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控能力較弱。與其他區(qū)域設(shè)計(jì)院相比處于不利地位。

設(shè)計(jì)院的組織機(jī)構(gòu)與總承包項(xiàng)目型工程公司相比還有一定的差距，與國(guó)際工程公司相比，或者與國(guó)內(nèi)由設(shè)計(jì)院改制而成的工程公司相比，設(shè)計(jì)板塊中設(shè)計(jì)院的組織機(jī)構(gòu)不利于EPC總承包模式的高效運(yùn)行，企業(yè)項(xiàng)目管理的成熟度不高。

熟悉總承包業(yè)務(wù)的人員較少，缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所需要的人才，雖然擁有很多專業(yè)型人才，但是缺乏熟悉總承包業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，不能滿足大量承接總承包業(yè)務(wù)所需的人力資源。尤其缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所需要的人才，如缺少國(guó)際物流及儲(chǔ)運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)管控、國(guó)際商務(wù)、國(guó)際法律人才等，同時(shí)，缺乏能獨(dú)立承擔(dān)海外總承包的項(xiàng)目經(jīng)理人選。

海外市場(chǎng)開(kāi)拓能力弱，海外市場(chǎng)信息渠道單一，信息主要依靠合作單位提供，然后進(jìn)行項(xiàng)目合作，沒(méi)有獨(dú)立的信息收集渠道。國(guó)外沒(méi)有派出機(jī)構(gòu)，大部分沒(méi)有美元等外幣賬戶，很少獲得過(guò)投議標(biāo)許可，缺乏獨(dú)立開(kāi)展國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和能力。

項(xiàng)目國(guó)際融資能力弱，設(shè)計(jì)院注冊(cè)資金額度較小，項(xiàng)目融資能力較弱，成為總承包發(fā)展的瓶頸。沒(méi)有和國(guó)家進(jìn)出口銀行、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行等與進(jìn)出口融資有關(guān)的金融部門打過(guò)交道，缺乏項(xiàng)目融資、項(xiàng)目擔(dān)保等業(yè)務(wù)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)國(guó)際規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的掌握程度較低，雖然有的設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目中也使用過(guò)美國(guó)、歐洲標(biāo)準(zhǔn)，但是缺乏對(duì)國(guó)際規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)性消化吸收，且大多數(shù)專業(yè)部室對(duì)國(guó)際規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的了解深度不夠，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行中存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

海外項(xiàng)目管控程序及措施不健全，由于海外項(xiàng)目不多，海外項(xiàng)目的管控程序及措施不太健全，對(duì)海外項(xiàng)目執(zhí)行的管理流程知道的較少，尤其對(duì)國(guó)際采購(gòu)、海運(yùn)、海保、報(bào)關(guān)、出口退稅、國(guó)際法等了解不多。

總承包工程項(xiàng)目管理信息化程度還需提高，雖然有的單位在總承包工程中應(yīng)用了項(xiàng)目管理軟件，但應(yīng)用的廣度和深度與國(guó)內(nèi)外好的工程公司相比差距較大。就是與業(yè)內(nèi)從事電廠總承包的較強(qiáng)的區(qū)域電力設(shè)計(jì)院相比也有一定差距，目前還沒(méi)有形成完整的電廠總承包項(xiàng)目管理體系和一體化平臺(tái)。2 EPC工程總承包管理重點(diǎn) 2.1 發(fā)揮EPC的設(shè)計(jì)龍頭作用 總承包商要獲取最大利潤(rùn)，從造價(jià)控制的角度來(lái)講，除在采購(gòu)、施工安裝的分包和現(xiàn)場(chǎng)成本控制外，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)階段（含前期），做好設(shè)計(jì)優(yōu)化管理和限額設(shè)計(jì)管理。EPC中的E是指根據(jù)制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對(duì)機(jī)器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機(jī)理與流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，因此應(yīng)加強(qiáng)與設(shè)備廠家的合作力度，切實(shí)提高設(shè)計(jì)E的實(shí)力，發(fā)揮EPC工程總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)的龍頭作用。2.2 發(fā)揮EPC一體化的優(yōu)勢(shì)

EPC不是簡(jiǎn)單的E、P、C或E+P+C，工程總承包的主要優(yōu)勢(shì)在于EPC一體化運(yùn)作；不能將設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工相互獨(dú)立，應(yīng)力求高度融合，避免兩層皮，甚至多層皮。

EPC一體化應(yīng)遵循全壽命周期質(zhì)量管理理念；抓前期設(shè)計(jì)優(yōu)化控制工程總造價(jià)；通過(guò)EPC各項(xiàng)工作的深度交叉管理科學(xué)合理地節(jié)省總工期；從設(shè)計(jì)開(kāi)始注重產(chǎn)品選型，在產(chǎn)品的質(zhì)量安全上追求本質(zhì)化安全；通過(guò)EPC一體化使溝通協(xié)調(diào)更直接，避免工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等各階段的管理脫節(jié)。2.3 總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)

從企業(yè)的項(xiàng)目管理體系入手,引進(jìn)科學(xué)先進(jìn)的管理理念進(jìn)行頂層設(shè)計(jì),完善總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè),不僅包括一套涵蓋EPC全功能的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系文件,更重要的是建立適合總承包項(xiàng)目管理體系運(yùn)行的各項(xiàng)基礎(chǔ)性建設(shè)，如：建立適合總承包項(xiàng)目化運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)、總承包項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、總承包項(xiàng)目績(jī)效考核機(jī)制、項(xiàng)目管理方法和信息化手段的創(chuàng)新等。2.4 提升總承包項(xiàng)目管理專業(yè)化水平

總承包項(xiàng)目管理的主要使命和目標(biāo)是：在項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，建立矩陣式的管理機(jī)構(gòu)，明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)、劃清相互間的界面關(guān)系，規(guī)范項(xiàng)目的工作程序，運(yùn)用科學(xué)合理的項(xiàng)目管理手段，發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精神，使項(xiàng)目的安全、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等均滿足合同的要求，與業(yè)主之間建立良好的合作關(guān)系，獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)聲譽(yù)。

在總承包項(xiàng)目的報(bào)價(jià)、合同談判、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車、生產(chǎn)考核、竣工驗(yàn)收以及售后服務(wù)的各個(gè)階段均應(yīng)提升專業(yè)化管控水平，以專業(yè)化的人才、專業(yè)化的管理方法和技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的專業(yè)化管理。2.5 從設(shè)計(jì)開(kāi)始推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法

工程建設(shè)項(xiàng)目的組織實(shí)施是一個(gè)從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工到投入生產(chǎn)運(yùn)行的整體過(guò)程。為了提高生產(chǎn)效率，贏得市場(chǎng)和追求效益最大化，必須推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，使項(xiàng)目的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)前后呼應(yīng)，銜接順暢，資源共享。從設(shè)計(jì)龍頭開(kāi)始進(jìn)行全方位的改革，在項(xiàng)目管理的體系中，改變以往設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間各自為戰(zhàn)、相互脫節(jié)以及重技術(shù)輕管理的傳統(tǒng)觀念和工作方式，強(qiáng)化設(shè)計(jì)人員的管理意識(shí)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)觀念，在設(shè)計(jì)方法上增加定義階段，推行版次設(shè)計(jì)，加大設(shè)計(jì)深度，提高設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性、可施工性和與總承包的適宜性。2.5 確定合適的采購(gòu)原則

項(xiàng)目采購(gòu)工作要保證按項(xiàng)目的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間要求，以合理的價(jià)格和恰當(dāng)?shù)墓?yīng)來(lái)源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。

在具體的執(zhí)行過(guò)程中，建立由具有豐富設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)或工程經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員組成專家采購(gòu)隊(duì)伍。用標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)工作程序（即采購(gòu)計(jì)劃、詢價(jià)文件、報(bào)價(jià)文件、報(bào)價(jià)評(píng)審文件、合同文件、狀態(tài)報(bào)告、質(zhì)量記錄、文件建檔等實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化），智能化管理合同（即合同管理能實(shí)現(xiàn)與材料控制、費(fèi)用控制、計(jì)劃控制的自動(dòng)對(duì)接，可隨時(shí)查詢合同信息、合同執(zhí)行情況、狀態(tài)報(bào)告）和信息化管理手段進(jìn)行管控，堅(jiān)持適宜采購(gòu)的原則，滿足采購(gòu)管理工作。（1）適時(shí)采購(gòu)：可能影響整個(gè)工程進(jìn)度的長(zhǎng)周期、關(guān)鍵設(shè)備，要?jiǎng)?chuàng)造條件，盡可能早地訂貨；短周期、通用設(shè)備、材料則隨用隨買。即嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃的要求實(shí)施采購(gòu)工作。

（2）適地采購(gòu)：進(jìn)口設(shè)備的采購(gòu)要合理利用各種外幣對(duì)美元匯率的相對(duì)變化，來(lái)確定供貨廠商，以達(dá)到降低費(fèi)用的目的；國(guó)內(nèi)設(shè)備采購(gòu)，考慮制造廠商與施工現(xiàn)場(chǎng)的相對(duì)位置，采購(gòu)費(fèi)用綜合評(píng)審，以降低設(shè)備、材料相關(guān)費(fèi)用；大型設(shè)備運(yùn)輸困難，具備現(xiàn)場(chǎng)制作條件的，考慮安排現(xiàn)場(chǎng)制作。

（3）適質(zhì)采購(gòu)：講究設(shè)備材料與裝置整體水平相匹配，設(shè)備材料的質(zhì)量、性能、能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費(fèi)；在采購(gòu)詢價(jià)對(duì)象的確定和報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)過(guò)程中，注意適質(zhì)采購(gòu)，以提高項(xiàng)目采購(gòu)效益；關(guān)鍵設(shè)備要選用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

（4）適量采購(gòu)：減少采購(gòu)合同的數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個(gè)主合同內(nèi)，減少采購(gòu)管理工作量，降低項(xiàng)目采購(gòu)可控成本與合同價(jià)格。精確計(jì)算材料用量，在保證材料供貨質(zhì)量的前提下，將材料裕量控制在最小。

（5）適價(jià)采購(gòu)：提高費(fèi)用估算的精度，按照采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行費(fèi)用分解，同時(shí)加強(qiáng)價(jià)格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費(fèi)用；加大商務(wù)審批力度；嚴(yán)格控制項(xiàng)目采購(gòu)費(fèi)用變更。2.6 開(kāi)展全過(guò)程費(fèi)用控制

全過(guò)程費(fèi)用控制要從數(shù)量、單價(jià)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)影響因素入手，在項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程中進(jìn)行深入細(xì)化，按照WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）和OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）的體系，將費(fèi)用層層分解，分層控制，建立有效的費(fèi)用控制機(jī)制，形成科學(xué)合理的控制體系，包括：項(xiàng)目估算、批準(zhǔn)估算、初步設(shè)計(jì)批準(zhǔn)控制概算、采購(gòu)及施工的費(fèi)用控制、施工圖預(yù)算、施工圖預(yù)結(jié)算、竣工結(jié)算（也稱項(xiàng)目直接成本）、竣工決算（也稱項(xiàng)目全部成本）。

采用項(xiàng)目管理軟件，運(yùn)用贏得值原理進(jìn)行項(xiàng)目的費(fèi)用/進(jìn)度綜合管理和控制，審查批準(zhǔn)項(xiàng)目執(zhí)行效果測(cè)量基準(zhǔn)（BCWS），對(duì)工程進(jìn)度和費(fèi)用的實(shí)施情況的贏得值（BCWP）和實(shí)耗值（ACWP）進(jìn)行定期檢查，實(shí)行有效控制，隨時(shí)監(jiān)測(cè)項(xiàng)目的執(zhí)行狀況并預(yù)測(cè)項(xiàng)目的總工期和完工總成本。2.7 建立項(xiàng)目管理一體化信息平臺(tái)

在項(xiàng)目實(shí)施階段，以三維模型設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)的支撐下，圍繞工作流、物資流、資金流建立EPC總承包項(xiàng)目管理一體化信息平臺(tái)，達(dá)到項(xiàng)目信息共享，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管控之間的橫向集成以及工程設(shè)計(jì)各專業(yè)、采購(gòu)施工各工序、項(xiàng)目五大控制各自的縱向集成。項(xiàng)目管理平臺(tái)應(yīng)涵蓋項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程的所有方面，如：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料、合同、財(cái)務(wù)、文檔等的管理。2.8 統(tǒng)籌優(yōu)化、適時(shí)投入、綜合控制

通過(guò)項(xiàng)目總體執(zhí)行計(jì)劃，制定項(xiàng)目的最佳執(zhí)行方案，合理安排項(xiàng)目的人力資源、設(shè)備和材料的投入，均衡使用建設(shè)資金。通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案、推行“五適采購(gòu)”、可施工性研究和合理安排施工，縮短建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)效益最佳化。

通過(guò)使用項(xiàng)目統(tǒng)籌控制的原理，實(shí)現(xiàn)工作結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分解、費(fèi)用的合理劃分、成體系的計(jì)劃系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目控制的系統(tǒng)化目的；通過(guò)使用標(biāo)準(zhǔn)的工程數(shù)據(jù)庫(kù)和管理數(shù)據(jù)庫(kù)、工作程序和IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的目的；通過(guò)基于EVC原理的量化檢測(cè)，達(dá)到動(dòng)態(tài)的量化控制。

發(fā)揮項(xiàng)目控制在項(xiàng)目管理和項(xiàng)目生產(chǎn)工作中的效益和作用，通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)度控制、項(xiàng)目費(fèi)用控制、項(xiàng)目材料控制及項(xiàng)目合同控制等管理理念、工作方法和程序，達(dá)到全面提高項(xiàng)目管理和控制水平，提升項(xiàng)目統(tǒng)籌控制的管理效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目控制在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程中的順利開(kāi)展。

2.9 精心組織科學(xué)管理，力求EPC高度融合 設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工是項(xiàng)目建設(shè)工作流上的密切相關(guān)的三條主線，既相對(duì)獨(dú)立又高度交叉相容。要求設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理人員要切實(shí)履行各自的職責(zé)，保持良好的協(xié)作關(guān)系。

在設(shè)計(jì)階段，投入必要的采購(gòu)、施工管理人員，參與設(shè)計(jì)方案的討論，對(duì)施工階段的圖紙深度和可施工性提出需求，可以減少設(shè)計(jì)變更，節(jié)省項(xiàng)目投資。將采購(gòu)過(guò)程納入設(shè)計(jì)程序，重要設(shè)備、機(jī)組供應(yīng)商的確定過(guò)程在一定程度上也是設(shè)計(jì)方案的確定過(guò)程；長(zhǎng)周期設(shè)備的適時(shí)采購(gòu)又與各設(shè)計(jì)的特定階段相對(duì)應(yīng)；廠商資料的提交和確認(rèn)，又構(gòu)成了設(shè)計(jì)的另一重要部分。設(shè)計(jì)人員不僅負(fù)責(zé)請(qǐng)購(gòu)文件的編制，還要參與分承包方協(xié)調(diào)會(huì)、負(fù)責(zé)技術(shù)談判、報(bào)價(jià)技術(shù)評(píng)價(jià)、參與報(bào)價(jià)綜合評(píng)價(jià)、負(fù)責(zé)分承包方圖紙資料確認(rèn)、參與現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)箱檢驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)服務(wù)。

在項(xiàng)目建設(shè)的中后期，項(xiàng)目工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到施工現(xiàn)場(chǎng)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)工作是圍繞施工而展開(kāi)的，采購(gòu)的物資供應(yīng)的好壞在相當(dāng)大程序上決定了施工進(jìn)度和質(zhì)量的好壞，物資供應(yīng)工作也要納入施工程序。施工階段的科學(xué)施工管理，通過(guò)精心編制施工規(guī)劃和審查施工組織設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方案、落實(shí)施工措施，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少設(shè)計(jì)變更，避免施工返工，加大質(zhì)量控制的力度，加強(qiáng)對(duì)材料的控制和HSE管理，保證工程按既定目標(biāo)要求完成。2.10 重視項(xiàng)目HSE管理

在設(shè)計(jì)階段就應(yīng)開(kāi)展HSE管理，重視HSE設(shè)計(jì)文件編制和評(píng)審。工程采購(gòu)階段的HSE管理，重點(diǎn)落實(shí)采購(gòu)的設(shè)備材料應(yīng)符合國(guó)家HSE標(biāo)準(zhǔn)，并按規(guī)定經(jīng)過(guò)安全檢驗(yàn)，做好設(shè)備材料的檢驗(yàn)、運(yùn)輸和貯存保管安全制度的落實(shí)。在工程施工階段，施工活動(dòng)應(yīng)采取預(yù)防保護(hù)措施，以防止人員傷亡事故及職業(yè)病，保護(hù)工人的安全和健康。重點(diǎn)進(jìn)行HSE培訓(xùn)教育及嚴(yán)格HSE制度管理。

第二篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設(shè)計(jì))、Procurement(采購(gòu))、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說(shuō)的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。、設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）

設(shè)計(jì)—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)—采購(gòu)總承包（E-P）、采購(gòu)—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發(fā)展歷程

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年代初，開(kāi)始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作；

1984 年 9 月，國(guó)務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問(wèn)題的暫行規(guī)定》（國(guó)發(fā) [1984]123 號(hào)）；

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1984 年 12 月，國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計(jì)設(shè) [1984]2301 號(hào)）；

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1987 年 4 月，國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部、中國(guó)人民建設(shè)銀行、國(guó)家物資局發(fā)出了《關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點(diǎn)有關(guān)問(wèn)題的通知》（計(jì)設(shè) [1987]619 號(hào)），成立 12 家試點(diǎn)單位；

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1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè) [1992]805 號(hào)）；

1999 年 8 月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建設(shè) [1999]218 號(hào)）；

2000 年 5 月，國(guó)務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國(guó)家計(jì)委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部、人民銀行等六部委制定的《關(guān)于大力發(fā)展對(duì)外承包工程的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā) [2000]32 號(hào)）；

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2003 年 2 月，建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（建市 [ 2003]30 號(hào)）；

2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號(hào)）。

圖：工程總承包的發(fā)展歷程

工程總承包的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。

EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競(jìng)爭(zhēng)，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對(duì)獨(dú)立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項(xiàng)目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對(duì)施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問(wèn)題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。設(shè)計(jì)和施工過(guò)程中不會(huì)為解決同樣問(wèn)題發(fā)生重復(fù)勞動(dòng)。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時(shí)供貨的材料、半成品與構(gòu)件。

EPC 模式的另一重要特點(diǎn)是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)，有時(shí)亦稱二次設(shè)計(jì)，是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需由建筑師批準(zhǔn)。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報(bào)價(jià)中自然已含有設(shè)計(jì)費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。有時(shí)設(shè)計(jì)人員也會(huì)選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說(shuō)明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。但在國(guó)內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計(jì)院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計(jì)，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計(jì)并施工建造。

而施工用的設(shè)備和材料采購(gòu)一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號(hào)；也由直接由總承包商全面負(fù)責(zé)采購(gòu)管理，提供給專業(yè)分包商。無(wú)論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場(chǎng)信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計(jì)要求的性能價(jià)格比最優(yōu)的物料。同時(shí)，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購(gòu)，他對(duì)供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)模可大大降低物料成本。

其另一重要特點(diǎn)是，建筑師熟知市場(chǎng)狀況，他們不僅將其設(shè)計(jì)看作建筑作品，亦了解其設(shè)計(jì)是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，承包商對(duì)設(shè)計(jì)提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會(huì)受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒(méi)有這二基礎(chǔ)存在，承包商對(duì)設(shè)計(jì)的充分介入是很難實(shí)現(xiàn)的。

EPC項(xiàng)目管理班子的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。

在從事EPC工程項(xiàng)目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。同時(shí)，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對(duì)工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理。EPC的項(xiàng)目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識(shí)多少朋友，而是對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對(duì)EPC項(xiàng)目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對(duì)較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購(gòu)管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識(shí)的要求是遠(yuǎn)高于普通的項(xiàng)目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對(duì)于工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施工管理組的。在國(guó)際EPC項(xiàng)目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時(shí)也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對(duì)新情況的應(yīng)變能力、對(duì)大局

控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。

工程總承包的優(yōu)點(diǎn)

工程總承包是國(guó)內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計(jì)、以及采購(gòu)、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分包，從而業(yè)主不必再實(shí)行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過(guò)去在一個(gè)工程中要對(duì)多個(gè)市場(chǎng)主體實(shí)施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。

有利于優(yōu)化資源配置。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國(guó)，則可以從三個(gè)層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過(guò)程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費(fèi)；主包方減少了變更、爭(zhēng)議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使資金、技術(shù)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會(huì)分工專業(yè)化程度由此得以提高。

有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實(shí)現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開(kāi)放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團(tuán)；三是便于擴(kuò)大市場(chǎng)份額；四是增強(qiáng)了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場(chǎng)最突出的問(wèn)題，也有利于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度。因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司方易獲得保證擔(dān)保。

有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次。在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過(guò)概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo)，把″投資無(wú)底洞″消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實(shí)行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)，這對(duì)于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。

有利于推動(dòng)管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際承包競(jìng)爭(zhēng)力。

工程總承包的項(xiàng)目管理

一、提高員工的主觀能動(dòng)性

由于在外項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國(guó)門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長(zhǎng)期利益因素少。所以，對(duì)生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付款增加了財(cái)務(wù)上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬(wàn)元，甚至上百萬(wàn)元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。

當(dāng)然，管理過(guò)于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對(duì)著干更是很糟糕的情緒；管理過(guò)于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，又要建立嚴(yán)格的過(guò)程跟蹤考核制度，樹(shù)立全員經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化。考核與獎(jiǎng)勵(lì)的具體的做法是：

（1）由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過(guò)程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。

（2）在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部?jī)?nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成立一個(gè)考核小組對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，尤其是對(duì)履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。

（4）保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢?/p>

二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置

大量的實(shí)踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車相互制約和脫節(jié)的問(wèn)題，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，能有效地對(duì)質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細(xì)，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實(shí)踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：

（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行

1．采購(gòu)部?jī)?nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時(shí)進(jìn)行采購(gòu)量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購(gòu)部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時(shí)，由于各管一攤，沒(méi)有對(duì)設(shè)備或材料的需要量、采購(gòu)量、發(fā)放量、庫(kù)存量的全面統(tǒng)計(jì)匯總，無(wú)法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購(gòu)、少購(gòu)、錯(cuò)購(gòu)現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購(gòu)量為下次采購(gòu)的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)；

2．工程總承包模式下的施工項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計(jì)到位，設(shè)計(jì)變更十分頻繁；現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。這樣，勢(shì)必增加工程費(fèi)用支出，提高工程造價(jià)。分包結(jié)算設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場(chǎng)簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機(jī)制，缺乏客觀真實(shí)性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實(shí)完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對(duì)于影響較大的變更費(fèi)用必須有設(shè)計(jì)部門的變更為依據(jù)，同時(shí)還要進(jìn)一步查對(duì)施工驗(yàn)收記錄，實(shí)地勘察設(shè)計(jì)變更的部位，以此判別設(shè)計(jì)變更的真?zhèn)危?/p>

3.財(cái)務(wù)部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，而不僅僅是財(cái)務(wù)活動(dòng)。其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和作出管理決策時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵角色。

然而，財(cái)務(wù)部沒(méi)有參與經(jīng)營(yíng)成果的控制和考核工作的權(quán)力，無(wú)法將財(cái)務(wù)管理理念有效地落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上；同時(shí)，財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理的更廣范疇；局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會(huì)削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強(qiáng)計(jì)劃和預(yù)算管理

由于對(duì)工程量和實(shí)物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在計(jì)劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開(kāi)展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算管理、實(shí)物管理的進(jìn)行，造成最后預(yù)算的編制只有財(cái)務(wù)為應(yīng)付上級(jí)部門的要求而進(jìn)行，沒(méi)有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，對(duì)項(xiàng)目部整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成沒(méi)有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上

1.甲供材料預(yù)算是分包工程發(fā)放甲供材料的主要依據(jù)，對(duì)合同造價(jià)的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包招標(biāo)前確定，而是在中標(biāo)后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過(guò)程中，也由原來(lái)的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍耍⑶以趯徍速|(zhì)量上沒(méi)有足夠的重視；

3．在甲供材料采購(gòu)過(guò)程中，確定采購(gòu)量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學(xué)、嚴(yán)密；

4．材料發(fā)放過(guò)程中，未嚴(yán)格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴(yán)重，也使財(cái)務(wù)不能及時(shí)依據(jù)甲供材料對(duì)分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

第三篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項(xiàng)目管理(Management)+

設(shè)計(jì)(Engineering)+

采購(gòu)(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國(guó)外同類型項(xiàng)目上已開(kāi)始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

·有利于國(guó)產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對(duì)總承包商，使商務(wù)模式變得更簡(jiǎn)單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營(yíng)運(yùn)和準(zhǔn)備上來(lái)

EPC工程總承包建設(shè)模式，對(duì)總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：

·技術(shù)整合能力

·市場(chǎng)資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險(xiǎn)承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無(wú)法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來(lái)。但對(duì)總承包方來(lái)說(shuō)，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開(kāi)始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場(chǎng)供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場(chǎng)情況，及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也是工程建設(shè)過(guò)程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場(chǎng)地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施工過(guò)程中的需求和存在的問(wèn)題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來(lái)解決問(wèn)題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場(chǎng)地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國(guó)際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，站立一旁，潛心審視這種形勢(shì)下即將帶給我們的沖擊和變革。

國(guó)內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在長(zhǎng)沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個(gè)總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國(guó)際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開(kāi)整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題、減少采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實(shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟(jì)上說(shuō)，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場(chǎng)的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購(gòu)中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)明顯，但是它對(duì)我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價(jià)和質(zhì)量。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來(lái)，使其能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時(shí)，EPC承包商必然面對(duì)內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問(wèn)題，怎么樣處理好這些問(wèn)題，都對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對(duì)EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。

一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備

對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開(kāi)山，遇水搭橋的勇氣和決心，對(duì)于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。

在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問(wèn)題時(shí)各方的處理時(shí)限，給工程帶來(lái)影響后帶來(lái)?yè)p失的分擔(dān)。

同時(shí)，在這個(gè)階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險(xiǎn)之一，但對(duì)一般的建設(shè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)部門有其特殊性，若是由設(shè)計(jì)單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢(shì)。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部?jī)?nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，僅僅建立設(shè)計(jì)部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計(jì)師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個(gè)項(xiàng)目中來(lái)，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購(gòu)部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢(shì)來(lái)。

目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開(kāi)始就應(yīng)該被貫徹下來(lái)，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來(lái)的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對(duì)各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們?cè)趺茨懿徽J(rèn)真對(duì)待呢。

EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無(wú)論是在對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對(duì)外來(lái)說(shuō)，合同部是對(duì)外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過(guò)程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢(shì)下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。

索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門對(duì)合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對(duì)工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購(gòu)等各個(gè)部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購(gòu)界面也應(yīng)由合同部來(lái)明確，并及時(shí)的向各部門傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對(duì)合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個(gè)方向發(fā)展。

三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項(xiàng)目中，把幾個(gè)部門用1＋1的模式簡(jiǎn)單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過(guò)程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個(gè)部門，每一個(gè)人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來(lái)說(shuō)，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來(lái)。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)，如何處理好內(nèi)外部存在的問(wèn)題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國(guó)際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢(shì)是通過(guò)總承包商的有效組織，對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第四篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和國(guó)際地位的不斷提高，我國(guó)的綜合國(guó)力不斷加強(qiáng)，逐漸與世界發(fā)達(dá)國(guó)家接軌。我國(guó)采取EPC模式加強(qiáng)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強(qiáng)國(guó)。

【關(guān)鍵詞】EPC項(xiàng)目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設(shè)計(jì)，P是指Procurement――采購(gòu)，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據(jù)與業(yè)主之間的合同規(guī)定，為業(yè)主提供工程的前期設(shè)計(jì)和最終設(shè)計(jì)方案，并采購(gòu)相關(guān)的設(shè)備器械和建筑材料等，在工程施工中進(jìn)行施工管理，以及最終進(jìn)行驗(yàn)收交給業(yè)主的全套服務(wù)，并對(duì)這個(gè)工程的質(zhì)量、施工安全、按時(shí)交工等事項(xiàng)進(jìn)行負(fù)責(zé)。當(dāng)代EPC管理在海外工程中占據(jù)了越來(lái)越重要的地位，成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇。

一、EPC管理模式相關(guān)理論

（一）EPC管理。

1.設(shè)計(jì)，是指工程總承包上按照業(yè)主對(duì)安全質(zhì)量以及操作性和維護(hù)性的要求，對(duì)工程進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，并按照合同規(guī)定提供相關(guān)的計(jì)算方法、設(shè)計(jì)文件和圖紙、數(shù)據(jù)表、材料請(qǐng)購(gòu)單等文件，當(dāng)業(yè)主提出自己的要求的時(shí)候，需要根據(jù)業(yè)主要求進(jìn)行修改并提供詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，任何不偏離合同的都需要與業(yè)主進(jìn)行商議，業(yè)主批準(zhǔn)之后才能執(zhí)行。對(duì)于一些專利裝置，需要參考專理商的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，除非業(yè)主的標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，如果業(yè)主的要求更加嚴(yán)格的話，需要得到專利商的批準(zhǔn)。

2.采購(gòu)，采購(gòu)的工作內(nèi)容有很多，首先要核對(duì)所需的設(shè)備材料的數(shù)量和種類，向供貨商進(jìn)行資訊和報(bào)價(jià)等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監(jiān)督供貨商進(jìn)行制造與交貨，嚴(yán)格控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，確保購(gòu)進(jìn)合格產(chǎn)品；其次要將材料和設(shè)備從交貨地點(diǎn)運(yùn)送到施工現(xiàn)場(chǎng)，在設(shè)備材料出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行處理，同時(shí)做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定專門的施工計(jì)劃，對(duì)

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施工的各個(gè)方面進(jìn)行綱領(lǐng)性的規(guī)劃，并按照規(guī)劃對(duì)工程的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用材料方面進(jìn)行控制，同時(shí)協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的關(guān)系，按照業(yè)主以及合同的要求，在保證質(zhì)量的前提下，保證進(jìn)度的達(dá)成以及費(fèi)用控制在要求范圍之內(nèi)。

（二）國(guó)際EPC管理特點(diǎn)。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開(kāi)透明，經(jīng)濟(jì)上兼顧效益，堅(jiān)決杜絕違反法律法規(guī)以及不公正現(xiàn)象的發(fā)生，保證國(guó)際工程市場(chǎng)的合理競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.合約完整嚴(yán)肅，EPC管理涉及到工程的整個(gè)過(guò)程，所以EPC的合同包括的內(nèi)容包括了幾乎工程中所有的主要環(huán)節(jié)，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴(yán)肅，幫助業(yè)主和承包商完成項(xiàng)目。

3.人才國(guó)際化，對(duì)于實(shí)現(xiàn)EPC管理，人才是非常重要的，只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進(jìn)一步完善企業(yè)的項(xiàng)目以及幫助企業(yè)自身更好的發(fā)展。

二、海外EPC管理現(xiàn)狀和問(wèn)題

（一）沒(méi)有進(jìn)一步提升企業(yè)品牌。

品牌是提升企業(yè)形象的主要標(biāo)志，對(duì)于市場(chǎng)而言，一個(gè)企業(yè)的品牌就意味著在向消費(fèi)者提供有價(jià)值的服務(wù)。如今，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，在產(chǎn)品和服務(wù)方面都對(duì)企業(yè)提出了新的要求。一般在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，在質(zhì)量、價(jià)格方面不能依靠制造差異來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)時(shí)，品牌就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)新的優(yōu)勢(shì)，因此，從宣傳的方面來(lái)說(shuō)，品牌的形成也有助于推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中蓬勃發(fā)展。但是，目前很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到品牌對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，只是一味的強(qiáng)調(diào)降低成本，把握質(zhì)量，長(zhǎng)此以往，若是企業(yè)在質(zhì)量與價(jià)格方面沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，那么企業(yè)將面臨很大的危機(jī)。一個(gè)優(yōu)秀的品牌建立需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，因此，只有企業(yè)盡早認(rèn)識(shí)到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹(shù)立起優(yōu)秀的企業(yè)品牌。

（二）未能完善國(guó)際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中站穩(wěn)腳步，將公司有效率的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，那么不僅需要企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化的準(zhǔn)確分析和判斷，還需要企業(yè)內(nèi)部實(shí)行合理化、科學(xué)化的管理模式。目前有一部分企業(yè)

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逐漸擴(kuò)大了海外業(yè)務(wù)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)也逐漸豐富起來(lái)，與此同時(shí)，面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)也越來(lái)越多。在這一階段中，如果不對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式進(jìn)行適時(shí)調(diào)整和完善，而是繼續(xù)保持著傳統(tǒng)的管理體制和落后的經(jīng)營(yíng)觀念，那么將會(huì)在一定程度上阻礙了企業(yè)的深化發(fā)展。只有不斷學(xué)習(xí)和引入先進(jìn)的管理理念，完善國(guó)際化EPC的管理模式，才能使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

（三）未能形成技術(shù)創(chuàng)新管理體系。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新方面的競(jìng)爭(zhēng)，只有在管理技術(shù)方面不斷進(jìn)步和提升，才能有效的占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。只有不斷創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的進(jìn)步，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。目前，有些企業(yè)還沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到提高創(chuàng)新技術(shù)管理體系的重要性，因此沒(méi)有對(duì)創(chuàng)新技術(shù)制定出有效的實(shí)施方案，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有條件引進(jìn)當(dāng)今建設(shè)領(lǐng)域的世界先進(jìn)核心技術(shù)，無(wú)法提升公司對(duì)外工程承包的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，也不能將先進(jìn)技術(shù)經(jīng)過(guò)研究鉆研形成自有技術(shù)，在一定程度上將會(huì)降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）未能確立國(guó)際化人才培養(yǎng)體系。

與大多數(shù)國(guó)外企業(yè)管理人員相比，一些企業(yè)技術(shù)人員的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理能力和水平還需要進(jìn)一步提升。目前針對(duì)一些不同的跨國(guó)業(yè)務(wù)，如果不培養(yǎng)相應(yīng)的人才體系，那么將會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如應(yīng)針對(duì)性培養(yǎng)一些國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)理、國(guó)際工程咨詢專家、合同管理專家、費(fèi)用估算專家等，把這些人才充分利用到企業(yè)跨國(guó)項(xiàng)目中，將會(huì)在一定程度上提高企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是公司在國(guó)際上樹(shù)立企業(yè)品牌的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中存在或多或少的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，在選擇海外EPC管理模式的過(guò)程中會(huì)遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應(yīng)的措施來(lái)控制盒減少風(fēng)險(xiǎn)等造成的損失。就要從以下幾個(gè)方面對(duì)EPC模式進(jìn)行分析和探究。

（一）企業(yè)成本管理。

EPC模式主要是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等方面采取最經(jīng)濟(jì)有效的措施，提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業(yè)，首先要從企業(yè)內(nèi)部管理下手。對(duì)成本進(jìn)行分析和評(píng)估，盡量減少企業(yè)的損失。根據(jù)專業(yè)人士的評(píng)估和計(jì)量對(duì)成本進(jìn)行較為精確的估算，從基本做起。俗話說(shuō)，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績(jī)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理和收益。

在工程項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中，不可避免的會(huì)遇到人為或者自然造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失。工程項(xiàng)目中會(huì)造成人員傷亡及財(cái)產(chǎn)損失，同時(shí)也可能會(huì)受日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力造成心理緊張，不能對(duì)市場(chǎng)做出應(yīng)對(duì)措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業(yè)的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術(shù)和效率以及項(xiàng)目管理上都要有條不紊，完善并進(jìn)行更新維護(hù)，加強(qiáng)培養(yǎng)各個(gè)領(lǐng)域的人才，從而提高海外項(xiàng)目的管理投資和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，增強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的免疫力，在國(guó)際占有一席之地。

（三）設(shè)計(jì)管理理念。

在EPC項(xiàng)目管理模式中，設(shè)計(jì)是精神骨髓，貫穿整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展起著舉足輕重的作用。進(jìn)行一項(xiàng)工程項(xiàng)目之前，要經(jīng)過(guò)一番探究和思考，對(duì)市場(chǎng)前景和當(dāng)前的現(xiàn)狀進(jìn)行深度分析，設(shè)計(jì)符合實(shí)際發(fā)展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時(shí)，實(shí)行符合雙方利益的對(duì)策，利益雙贏，對(duì)設(shè)計(jì)人員給予較大的獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)。召集高深有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)人員成立一個(gè)設(shè)計(jì)小組，各抒己見(jiàn)，不要墨守陳規(guī)，多提出一些有創(chuàng)新色彩的建議和意見(jiàn)，通過(guò)對(duì)比和融合，提煉精華，設(shè)計(jì)眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項(xiàng)目體制和制度。

由于我國(guó)關(guān)于工程承包的法律法規(guī)不健全，工程一直沒(méi)有走上正軌，使得工程管理無(wú)章可循，造成了市場(chǎng)準(zhǔn)入的障礙和困難。因此，國(guó)家和政府應(yīng)該盡快完善中國(guó)的合同和成文的法律法規(guī)，同時(shí)完善工程的投標(biāo)機(jī)制，解決工程的市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題。由此以來(lái)，我國(guó)邊可以和國(guó)際公平合理地競(jìng)爭(zhēng)，縮小和發(fā)達(dá)國(guó)家質(zhì)檢的差距，充分發(fā)揮我們的項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而提高總承包的競(jìng)爭(zhēng)力度。

四、海外EPC應(yīng)采取的舉措

（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)體系，重視計(jì)劃管理。

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計(jì)劃管理工作所具備的一個(gè)重要特性就行權(quán)威性，而如何使計(jì)劃管理具有權(quán)威性呢，這就需要做到一下幾點(diǎn)，首先，企業(yè)的高管必須重視計(jì)劃實(shí)施，有必要親力親為，主抓計(jì)劃落實(shí)。其次，企業(yè)的各部門的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該重視計(jì)劃的實(shí)施和管理。企業(yè)的各項(xiàng)政策和計(jì)劃的制定實(shí)施都要經(jīng)過(guò)經(jīng)理、部門經(jīng)理、執(zhí)行評(píng)價(jià)經(jīng)理的共同簽字同意，這其中的計(jì)劃經(jīng)理還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃方案的設(shè)計(jì)、排版、編輯、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的評(píng)價(jià)工作，并加強(qiáng)計(jì)劃部門的協(xié)調(diào)、調(diào)度等工作的開(kāi)展。最后，應(yīng)將計(jì)劃管理納入到企業(yè)管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執(zhí)行下去，需要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)期，在企業(yè)、公司中這種理念一旦形成就會(huì)對(duì)公司所有人產(chǎn)生一種長(zhǎng)期有效的影響，這種影響就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強(qiáng)人力資源建設(shè)，提升管理水平。

首先，管理人員必須對(duì)項(xiàng)目各方面建設(shè)管理內(nèi)容了如執(zhí)掌，管理部門負(fù)責(zé)計(jì)劃管理方案制定實(shí)施的管理人員必須應(yīng)該清楚地了解這是一個(gè)什么樣的項(xiàng)目，需要什么樣的施工方案，施工時(shí)需要什么樣的條件，項(xiàng)目為公司帶來(lái)的利弊。對(duì)待上述問(wèn)題要求計(jì)劃人員能夠及時(shí)采取必要措施，調(diào)整變更計(jì)劃來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目環(huán)境的變化，做到這些就要求計(jì)劃人員具備加強(qiáng)、較為全面的知識(shí)體系，對(duì)海外工程總承包（EPC）管理的各項(xiàng)理論體系熟悉，有較強(qiáng)的思維能力，可以說(shuō)優(yōu)秀的計(jì)劃工程師是站在項(xiàng)目經(jīng)理者的角度對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析思考。其次，具備制定和修改整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過(guò)各種途徑廣泛搜集，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行互相協(xié)調(diào)，廣泛溝通解決。因此可以說(shuō)項(xiàng)目計(jì)劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)能力的團(tuán)隊(duì)完成，因此加強(qiáng)計(jì)劃管理人力資源建設(shè)很重要。

（三）加強(qiáng)商務(wù)管理，有效控制分項(xiàng)目承包商。

在海外工程總承包項(xiàng)目建設(shè)管理上，由于項(xiàng)目的工程量是十分龐大的，因此需要把項(xiàng)目分拆成一個(gè)個(gè)小的子項(xiàng)目分包給不同的承包商進(jìn)行建設(shè)，例如電力項(xiàng)目的EPC項(xiàng)目建設(shè)，主要的建設(shè)方式就是將項(xiàng)目拆分成小項(xiàng)目分別承包給不同的承建商，因此對(duì)于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項(xiàng)目總部需要與承包商簽訂合同，從商務(wù)上有

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專業(yè)論文

效的控制各個(gè)承包商，嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。首先，在簽訂合同時(shí)要將各種項(xiàng)目建設(shè)條例盡量的明晰，將責(zé)任劃分清晰，明確違反相關(guān)規(guī)定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項(xiàng)目的計(jì)劃相符合，另外影響施工的外部條件和責(zé)任也該明確，簽訂各種項(xiàng)目建設(shè)的合同，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行層層分解，做到降低或減少項(xiàng)目建設(shè)出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。其次，在合同執(zhí)行時(shí)期，注意各種數(shù)據(jù)的收集整理，以免與承包商發(fā)生糾紛時(shí)能夠有充足的證據(jù)，保護(hù)本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項(xiàng)目建設(shè)管理上，更應(yīng)該加強(qiáng)合同控制，運(yùn)用相關(guān)條款、工具對(duì)項(xiàng)目造成的損失進(jìn)行索賠。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，綜合國(guó)力也在不斷的提高。企業(yè)要實(shí)施海外EPC項(xiàng)目，不但要具備資金實(shí)力和工程管理實(shí)力，同時(shí)也要具備金融、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)，還要有專業(yè)人才隊(duì)伍，才能順利的實(shí)現(xiàn)海外EPC項(xiàng)目。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：EPC工程總承包安全管理

工程總承包EPC安全管理措施的研究

張文奇

【摘要】 全面梳理工程總承包EPC項(xiàng)目安全管理存在的問(wèn)題，并在遵循總承 包項(xiàng)目安全管理理念和準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，提出存在問(wèn)題的解決措施，從而降低事故發(fā)生的概率。

【關(guān)鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施

近年來(lái)，隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和國(guó)家建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)在其高價(jià)值項(xiàng)目的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)下，采用總承包模式對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)中的各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理進(jìn)行一系列的整合，使項(xiàng)目在進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全方面達(dá)到最佳組合。但是隨著企業(yè)改制的深入，在工程總承包模式下，工程分包的出現(xiàn)已經(jīng)不可避免，隨著分包公司的增多，各分包公司對(duì)安全管理工作重視程度不同，導(dǎo)致人員安全意識(shí)的良莠不齊，同時(shí)加大了施工人員的流動(dòng)性等問(wèn)題，因此生產(chǎn)安全問(wèn)題也越來(lái)越突出，如何緩解嚴(yán)峻的安全壓力，成為各級(jí)政府部門、企業(yè)和各級(jí)安全管理人員必須面對(duì)的問(wèn)題。

一、總承包EPC項(xiàng)目的安全管理

（一）總承包安全管理的分類。目前，我國(guó)總承包EPC項(xiàng)目部多數(shù)是以設(shè)計(jì)為主體的工程公司，其中安全管理主要分為設(shè)計(jì)安全和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)安全兩個(gè)方面。

工程總承包項(xiàng)目安全管理的兩大方面：第一方面設(shè)計(jì)安全工作，即本質(zhì)安全和健康安全方面；第二部分總承包項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)安全管理工作，包括項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的施工安全管理、設(shè)備試運(yùn)行安全管理及必要的采購(gòu)安全管理。工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)安全基本上由項(xiàng)目部經(jīng)理組織協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計(jì)人員來(lái)完成；現(xiàn)場(chǎng)安全管理工作是在項(xiàng)目部經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下由安全總監(jiān)及安全工程師進(jìn)行管理工作。

工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)安全基本上由項(xiàng)目部經(jīng)理組織協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計(jì)人員來(lái)完成；現(xiàn)場(chǎng)安全管理工作是在項(xiàng)目部經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下由安全總監(jiān)及安全工程師進(jìn)行管理工作。

（二）總承包安全管理模式。

設(shè)計(jì)安全工作主要是保證設(shè)計(jì)成品的本質(zhì)安全設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品符合國(guó)家法律法規(guī)以及各類標(biāo)準(zhǔn)的要求，以確保產(chǎn)品的安全可靠運(yùn)行，避免安全事故的發(fā)生，其安全性能必須在運(yùn)行生產(chǎn)后方可體現(xiàn)。

現(xiàn)場(chǎng)安全管理即工程總承包項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工和試運(yùn)行過(guò)程中安全管理，基本上按照“要求-計(jì)劃-實(shí)施-檢查-處理”模式進(jìn)行。

二、總承包EPC項(xiàng)目安全管理存在的問(wèn)題

（一）安全設(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)安全管理脫節(jié)。在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔(dān)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)場(chǎng)安全管理人員基本上未參與設(shè)計(jì)，而安全設(shè)計(jì)人員未參與或指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)安全管理，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)安全管理人員不能有效的領(lǐng)會(huì)安全設(shè)計(jì)的目的，設(shè)計(jì)人員也不懂現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理。在項(xiàng)目實(shí)施后期，尤其在試運(yùn)行階段，安全管理不能有效的配合試運(yùn)行操作，無(wú)法確保安全運(yùn)行，造成本質(zhì)安全上的缺失。

（二）項(xiàng)目各專業(yè)安全權(quán)責(zé)混亂。工程總承包安全管理的職責(zé)是對(duì)項(xiàng)目各階段的安全工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，確保其符合國(guó)家法律法規(guī)要求，滿足安全管理制度要求。在監(jiān)督檢查期間發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)，提出整改要求，督促各專業(yè)完成，而并非是整改責(zé)任人，造成問(wèn)題的各責(zé)任專業(yè)才是整改責(zé)任人。

當(dāng)前存在的問(wèn)題是項(xiàng)目上認(rèn)為安全是安全管理人員的工作，并未認(rèn)識(shí)到安全責(zé)任制“安全管理，人人有責(zé)”的精髓[1]，造成相關(guān)專業(yè)沒(méi)有認(rèn)真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導(dǎo)致“我查我改，他責(zé)不改”的權(quán)責(zé)混亂情況，以至于產(chǎn)生消極怠工的局面。企業(yè)應(yīng)對(duì)這情況明確細(xì)化安全責(zé)任制，加強(qiáng)宣傳教育，并完善安全問(wèn)責(zé)制度，形成誰(shuí)的問(wèn)題誰(shuí)整改，誰(shuí)的問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)的有效管理機(jī)制。

（三）總承包單位的資源缺乏。

資源的缺乏表現(xiàn)在人力資源和財(cái)物資源的缺乏倆方面。人力資源的缺乏表現(xiàn)在總承包單位的管理人員以監(jiān)督的身份參與項(xiàng)目的施工管理，總承包單位的想法得不到有效及時(shí)的落實(shí)，發(fā)現(xiàn)的安全隱患，往往需要分包單位來(lái)處理，因此就導(dǎo)致處理時(shí)間和處理徹底性問(wèn)題的出現(xiàn)，而事故往往就是因?yàn)檫@樣的原因發(fā)生的。財(cái)物資源的缺乏表現(xiàn)在工程款上總承包單位只起到傳遞的作用，并為形成絕對(duì)的控制權(quán)，這就造成安全管理的被動(dòng)。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而現(xiàn)實(shí)的情況，分包單位往往不進(jìn)行投入，總承包單位苦于資金和物力的缺乏，導(dǎo)致安全隱患整改的不全面，從而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包單位安全管理不完善和安全意識(shí)的缺乏。現(xiàn)階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒(méi)有專門的部門和專業(yè)的人員來(lái)管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數(shù)職的情況，根本上不能科學(xué)有效的制定符合自己?jiǎn)挝坏陌踩芾硪?guī)定和制度，列出本單位的重大安全危險(xiǎn)源并采取有效措施進(jìn)行控制，因此直接造成為施工過(guò)程中安全管理失控或者形成安全隱患。

在安全管理的認(rèn)識(shí)上，一是大多分包單位認(rèn)為安全工作是總包單位的事情，因此導(dǎo)致其安全管理只做表面工作，從而忽視了安全管理的本質(zhì)，這直接導(dǎo)致了其安全投入上的不足，包括人員和財(cái)物上的投入。二是分包單位的人員復(fù)雜，沒(méi)有切實(shí)的專業(yè)施工隊(duì)伍，大量的農(nóng)民工構(gòu)成了施工的勞動(dòng)主體，多大數(shù)民工文化少，安全意識(shí)淡薄，生產(chǎn)技能低，無(wú)法保證施工過(guò)程中的安全操作，從而為安全生產(chǎn)埋下了可怕的隱患。

三、加強(qiáng)總承包EPC模式下的安全管理措施

（一）強(qiáng)化設(shè)計(jì)與施工安全管理的聯(lián)系。對(duì)于總承包下的安全管理問(wèn)題，各企業(yè)應(yīng)將設(shè)計(jì)安全和現(xiàn)場(chǎng)安全管理進(jìn)行有效的整合，使兩類工作進(jìn)行穿插，工作人員相互滲透，達(dá)到互相參與，共同管理，保證項(xiàng)目安全可靠的進(jìn)行。這樣不僅能快速的形成一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)的安全管理人員，而且有助于安全設(shè)計(jì)人員熟悉項(xiàng)目執(zhí)行階段的安全管理模式及要點(diǎn)，同時(shí)吸收相應(yīng)的設(shè)計(jì)需求，有利于提升個(gè)人能力和企業(yè)安全設(shè)計(jì)水平。

（二）明確細(xì)化安全管理責(zé)任制，加強(qiáng)安全責(zé)任宣傳工作。

建立和落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制, 就要求明確規(guī)定項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、管理干部、工程技術(shù)人員在安全工作上的具體任務(wù)、責(zé)任和權(quán)利, 以便把安全與生產(chǎn)在組織上統(tǒng)一起來(lái)，把“管生產(chǎn)必須管安全”和“誰(shuí)主管誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則[2]在制度上固定下來(lái)，做到安全工作層層有分工，人人有專責(zé), 事事有人管, 件件抓落實(shí)。同時(shí)加強(qiáng)安全責(zé)任制宣傳，確保各級(jí)管理人員明確各自安全管理的職責(zé)，并對(duì)安全管理突出的個(gè)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，保證全員參與的熱情和責(zé)任。

（三）保證安全管理的物力人力的投入。

總承包單位在建立健全的安全管理部門的同時(shí)，統(tǒng)籌總承包單位和分包單位的人力資源，以保證現(xiàn)場(chǎng)安全管理的人員隊(duì)伍的建立，確保現(xiàn)場(chǎng)安全檢查不留死角，做到對(duì)安全管理的源頭和事前控制。在充分保證人員隊(duì)伍的同時(shí)也要加強(qiáng)物質(zhì)資金的投入，沒(méi)有投入就無(wú)法談安全管理，為防止總承包單位的安全管理上資金投入的不足，應(yīng)在工程總造價(jià)中提出一定比例的安全備用資金（區(qū)別于安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金），一旦分包單位不能按要求履行安全責(zé)任時(shí)，總包單位可以直接動(dòng)用這筆資金進(jìn)行安全投入，保證安全生產(chǎn)，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據(jù)實(shí)際情況將多余的備用金返還給分包單位；而對(duì)于重大危險(xiǎn)源的保護(hù)設(shè)施設(shè)備應(yīng)由總承包統(tǒng)一配備，如配電箱的使用，以防止分包私用劣質(zhì)產(chǎn)品或者配備不到位而產(chǎn)生的安全隱患。

（四）提高分包隊(duì)伍的安全意識(shí)和安全管理水平。作為工程總承包單位，對(duì)分包施工工程的安全承擔(dān)連帶責(zé)任，也就是說(shuō)總包單位與分包施工單位是安全利益共同體，而在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本改善分包單位的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包單位安全生產(chǎn)行為，明確和落實(shí)分包單位的安全生產(chǎn)責(zé)任。首先，應(yīng)保證分包單位在按照各自單位安全管理制度規(guī)定執(zhí)行同時(shí)保證對(duì)總承包單位安全制度執(zhí)行，確實(shí)保證安全管理落實(shí)。其次組織分包單位的人員開(kāi)展安全生產(chǎn)政策法規(guī)、安全文化、安全技術(shù)、安全管理和安全技能等系統(tǒng)安全培訓(xùn)，增強(qiáng)全員的安全意識(shí)和素質(zhì)，特別是要提高農(nóng)工民的安全意識(shí)，把安全管理政策法規(guī)與安全行為準(zhǔn)則化，為人們的自覺(jué)行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。

四、結(jié)論

工程總承包安全生產(chǎn)管理發(fā)展方向是創(chuàng)建本質(zhì)安全型企業(yè),它是安全生產(chǎn)管理中以預(yù)防為主的根本體現(xiàn)，也是工程總承包企業(yè)今后努力的目標(biāo)，因此應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視安全管理工作，在總承包項(xiàng)目的安全管理中，只有做到安全無(wú)小事、時(shí)時(shí)做安全和人人管安全，才能確保工程總承包的安全目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)。

EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理難點(diǎn)

1、設(shè)計(jì)：由于設(shè)計(jì)人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過(guò)設(shè)計(jì)來(lái)消除的大量危險(xiǎn)源將會(huì)在項(xiàng)目投入使用后凸顯；設(shè)計(jì)圖紙的多次變更，可能由于項(xiàng)目各方交接不清或手續(xù)不全，往往導(dǎo)致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標(biāo)：由于招標(biāo)文件缺少部分要求或?qū)彶椴粐?yán)，可能導(dǎo)致施工單位的施工能力沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的效果，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)將產(chǎn)生很大影響。

3、采購(gòu)：因采購(gòu)需求標(biāo)的不清，導(dǎo)致設(shè)備、材料不符合要求；特別是特種設(shè)備、消防設(shè)備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設(shè)項(xiàng)目安全管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是事故高發(fā)的階段，具體表現(xiàn)在施工單位資質(zhì)不全（違法發(fā)包）、作業(yè)人員混亂、裝備簡(jiǎn)陋不符合安全要求、危險(xiǎn)性較大分部分項(xiàng)工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理重點(diǎn)

圖1 安全管控點(diǎn)

根據(jù)項(xiàng)目管理階段，梳理項(xiàng)目管理過(guò)程中的安全管控重點(diǎn)（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理組織體系

項(xiàng)目安全管理體制，由建設(shè)單位項(xiàng)目組、工程總承包單位項(xiàng)目部、施工總承包單位、監(jiān)理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進(jìn)行合署辦公，實(shí)施常態(tài)的安全管控。

五、安全設(shè)計(jì)要求

1、設(shè)計(jì)必須嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)安全的法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，防止因設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致建設(shè)和生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。

（1）設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行，并配合業(yè)主報(bào)請(qǐng)當(dāng)?shù)匕踩⑾赖葯C(jī)構(gòu)的專項(xiàng)審查，確保項(xiàng)目實(shí)施及運(yùn)行使用過(guò)程中的安全。

（2）設(shè)計(jì)應(yīng)考慮施工安全操作和防護(hù)的需要，對(duì)涉及施工安全的重點(diǎn)部位和環(huán)節(jié)在設(shè)計(jì)文件中注明，并對(duì)防范安全事故提出指導(dǎo)意見(jiàn)。

（3）采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝的建設(shè)工程和特殊結(jié)構(gòu)、特種設(shè)備的項(xiàng)目，應(yīng)在設(shè)計(jì)中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防安全事故的措施建議。

2、設(shè)計(jì)人員應(yīng)在高階段設(shè)計(jì)和施工圖方案設(shè)計(jì)的適當(dāng)階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評(píng)審對(duì)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)。

3、設(shè)計(jì)人員對(duì)相關(guān)變更應(yīng)獲取經(jīng)有關(guān)單位書面確認(rèn)的文件。

4、設(shè)計(jì)技術(shù)交底由設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)與施工方或顧客具體落實(shí)。按交底要求向施工或制造單位介紹設(shè)計(jì)內(nèi)容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對(duì)施工圖設(shè)計(jì)或設(shè)備設(shè)計(jì)的質(zhì)疑，協(xié)調(diào)解決交底中提出的有關(guān)設(shè)計(jì)技術(shù)問(wèn)題。

5、當(dāng)建筑工程施工質(zhì)量達(dá)不到設(shè)計(jì)的安全要求時(shí)，設(shè)計(jì)人員應(yīng)對(duì)加固補(bǔ)強(qiáng)措施進(jìn)行確認(rèn)，或者根據(jù)實(shí)際情況對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行核算，確保滿足原設(shè)計(jì)要求。

六、招標(biāo)安全管理

1、招標(biāo)工作人員應(yīng)查驗(yàn)投標(biāo)單位的資質(zhì)文件、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、注冊(cè)建造師（項(xiàng)目經(jīng)理）、外埠入當(dāng)?shù)赝稑?biāo)備案通知材料、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及五大員等證書原件（包括項(xiàng)目經(jīng)理、安全管理人員的安全管理崗位資質(zhì)證書）。

2、要格外重視對(duì)投標(biāo)單位技術(shù)力量、擁有機(jī)具設(shè)備的考察。招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位在投標(biāo)書中對(duì)項(xiàng)目需投入的安全管理及技術(shù)人員的素質(zhì)、數(shù)量進(jìn)行描述，防止投標(biāo)單位委派不懂安全技術(shù)、施工技術(shù)的管理人員負(fù)責(zé)該工程而導(dǎo)致的安全、質(zhì)量不合格的建筑產(chǎn)品

3、要求投標(biāo)單位在投標(biāo)文件中承諾其項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理及安全經(jīng)理每周在施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際工作時(shí)間，并要求投標(biāo)單位對(duì)其承擔(dān)的施工任務(wù)區(qū)域內(nèi)的安全生產(chǎn)承擔(dān)總責(zé)。

4、招標(biāo)文件應(yīng)對(duì)投標(biāo)單位提出建立項(xiàng)目安全、健康與環(huán)境保護(hù)管理體系要求。

5、招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位的施工組織設(shè)計(jì)必須考慮施工方法及工藝、施工機(jī)械設(shè)備及勞動(dòng)力的配置、施工進(jìn)度、安全文明施工保證措施、臨時(shí)設(shè)施、以及工期保證措施等，制定關(guān)鍵階段及區(qū)域的安全技術(shù)措施；對(duì)專業(yè)性較強(qiáng)或危險(xiǎn)性較大的工程項(xiàng)目,編制專項(xiàng)安全施工方案，確定施工組織設(shè)計(jì)與工程成本和報(bào)價(jià)的邏輯關(guān)系。

6、招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位明確其總包與分包的規(guī)定，以防范其自身施工能力不足時(shí)尋求實(shí)施不規(guī)范的分包及協(xié)作。

7、招標(biāo)文件必須對(duì)項(xiàng)目施工安全技術(shù)措施費(fèi)，安全管理協(xié)議，安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金等相關(guān)事項(xiàng)提出明確的要求，并在評(píng)標(biāo)階段、合同訂立階段嚴(yán)格落實(shí)到相應(yīng)的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當(dāng)事人（發(fā)包人和承包人）是否具備相應(yīng)資質(zhì)；工程項(xiàng)目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂合同的一切條件；招標(biāo)投標(biāo)過(guò)程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構(gòu)成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對(duì)各種問(wèn)題的規(guī)定是否嚴(yán)謹(jǐn)；合同用詞是否準(zhǔn)確，有無(wú)模棱兩可或含義不清處；對(duì)工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見(jiàn)性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實(shí)踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機(jī)會(huì)，所以在工程實(shí)施中必須加強(qiáng)管理。

3、項(xiàng)目部應(yīng)加強(qiáng)和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時(shí)要充分考慮工程的實(shí)際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。

4、合同中必須明確約定在合同期內(nèi)，施工企業(yè)對(duì)其施工任務(wù)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)安全（包括消防、治安、交通）承擔(dān)總責(zé)。

八、采購(gòu)安全管理

1、工程項(xiàng)目的設(shè)備、材料供應(yīng)商必須具備與其提供產(chǎn)品相適應(yīng)的能力和資質(zhì)證明文件，證明文件應(yīng)在有效期限內(nèi)。

2、必須依據(jù)設(shè)計(jì)人員編制的設(shè)備、材料采購(gòu)文件要求實(shí)施采購(gòu)任務(wù)。采購(gòu)特種設(shè)備、消防設(shè)備、防爆電氣設(shè)備，應(yīng)符合合同中約定的檢驗(yàn)要求并提供設(shè)備安裝結(jié)束后的驗(yàn)收、辦證資料。

3、采購(gòu)進(jìn)口設(shè)備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報(bào)關(guān)材料等），在設(shè)備驗(yàn)收時(shí)應(yīng)同時(shí)查驗(yàn)合同約定的證明文件。

4、采購(gòu)超大、超重、異形等超過(guò)道路通行規(guī)定的產(chǎn)品，應(yīng)按照設(shè)計(jì)文件的提示要求，與供應(yīng)商約定運(yùn)輸方式和安全防范措施。

5、如需設(shè)備、材料供應(yīng)商提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，應(yīng)與供應(yīng)商簽訂現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)安全協(xié)議。進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的人員必須經(jīng)過(guò)相應(yīng)的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現(xiàn)場(chǎng)施工安全管理實(shí)施方案

建筑工程施工是一項(xiàng)復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程，施工現(xiàn)場(chǎng)需要組織多工種、多單位協(xié)同施工，需要嚴(yán)密的計(jì)劃組織和控制，針對(duì)工程施工中存在的不安全因素進(jìn)行分析，從技術(shù)上和管理上采取措施，因此要求項(xiàng)目部在施工前編制現(xiàn)場(chǎng)施工安全管理實(shí)施方案，實(shí)施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點(diǎn)（2）編制依據(jù)（3）安全管理目標(biāo)

（4）安全管理組織體系（含聯(lián)系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項(xiàng)目部各項(xiàng)安全管理制度和應(yīng)急預(yù)案（7）施工計(jì)劃安排

（8）危險(xiǎn)源與環(huán)境因素識(shí)別及重大危險(xiǎn)源的管控（9）環(huán)境及生產(chǎn)設(shè)施和安全管理（10）安全考核評(píng)價(jià)

2、施工單位（包括分包單位）資質(zhì)審查

建設(shè)工程施工中標(biāo)通知書、企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)法人委托書、項(xiàng)目經(jīng)理崗位證書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書、三類人員安全生產(chǎn)考核合格證書、企業(yè)的安全管理網(wǎng)絡(luò)。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業(yè)分包或勞務(wù)分包單位與施工人員簽訂的勞動(dòng)合同。分包企業(yè)應(yīng)從進(jìn)入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險(xiǎn)或綜合保險(xiǎn)、從事高處作業(yè)的施工人員健康證、特種作業(yè)操作證。

4、特種設(shè)備進(jìn)場(chǎng)審核

制造許可證及產(chǎn)品合格證、設(shè)備監(jiān)管卡和上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)機(jī)械編號(hào)牌、上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)工程施工現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械安裝驗(yàn)收合格證、建筑機(jī)械安裝質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告（確認(rèn)檢驗(yàn)單位資質(zhì)）、建筑機(jī)械安裝質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告中不合格項(xiàng)的整改合格資料。

5、危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程安全管理

危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程專項(xiàng)方案、超過(guò)一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程需經(jīng)過(guò)專家論證、專項(xiàng)方案需經(jīng)過(guò)審批、作業(yè)前編制人員或項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人向現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員進(jìn)行安全技術(shù)交底、施工單位應(yīng)當(dāng)指定專人對(duì)專項(xiàng)方案實(shí)施情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)測(cè)、施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)巡查專項(xiàng)方案實(shí)施情況、對(duì)于按規(guī)定需要驗(yàn)收的危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程必須組織有關(guān)人員進(jìn)行驗(yàn)收。

6、安全生產(chǎn)檢查及監(jiān)控要點(diǎn)（1）安全教育（2）安全技術(shù)交底（3）危險(xiǎn)源辨識(shí)及告知（4）分包單位安全管理（5）非常規(guī)作業(yè)，包括拆除作業(yè)、高處作業(yè)、高溫區(qū)域施工、腳手架安裝拆除作業(yè)、起重吊裝作業(yè)、施工連續(xù)作業(yè)、施工臨時(shí)用電。（6）文明施工檢查，包括總平面布置、辦公生活設(shè)施管理、現(xiàn)場(chǎng)防火管理、衛(wèi)生管理、粉塵噪音管理、治安保衛(wèi)管理等。

十、試運(yùn)行安全管理

1、編制項(xiàng)目試運(yùn)行工作計(jì)劃，明確試運(yùn)行階段的內(nèi)容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運(yùn)行安全技術(shù)措施，確保試運(yùn)行過(guò)程的安全。

3、組織業(yè)主、施工分包商、供貨商從試運(yùn)行角度來(lái)檢查施工安裝質(zhì)量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設(shè)計(jì)要求，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題列出清單并進(jìn)行修改，最終達(dá)到設(shè)計(jì)要求。

4、組織協(xié)調(diào)各參加調(diào)試人員，明確調(diào)試區(qū)域及范圍，做好調(diào)試期間發(fā)生電氣設(shè)備著火、突發(fā)意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應(yīng)對(duì)措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設(shè)項(xiàng)目的安全生產(chǎn)“三同時(shí)”制度的落實(shí)，必須按照國(guó)家有關(guān)建設(shè)項(xiàng)目職業(yè)安全衛(wèi)生驗(yàn)收規(guī)定進(jìn)行，對(duì)不符合職業(yè)安全衛(wèi)生規(guī)程和行業(yè)技術(shù)規(guī)范的，不得驗(yàn)收和投產(chǎn)使用。驗(yàn)收合格正式投入運(yùn)行后，不得將職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施閑置不用，生產(chǎn)設(shè)施和職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施必須同時(shí)使用。

6、與業(yè)主方共同審查和簽署試運(yùn)行及考核情況報(bào)告，明確建設(shè)項(xiàng)目的工藝性能、保證指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到合同要求的情況。