第一篇：工程總承包模式中廉政建設的思考

**高速公路建設項目經國家批準立項建設。同年，經省高指研究并報省政府同意，**高速公路建設項目實行施工總承包和“業主+項目管理單位”的建設管理體制。該線路全長約244.5公里,總投資98億元。全線分為3個施工總承包合同段，劃分為25個土建工程小標段、6個路面小標段，3個機電小標段，2個三大系統工程小標段，13個房建小標段，11個

景觀綠化小標段；**公司設本部和3個辦事處，管理服務單位設項目管理部和3個代表處，監理單位設總監辦3個、駐地辦8個，施工單位設項目部3個、小標段項目部31個，設計單位設3個設計代表組。單位多，層次多，人員多，責任主體多，施工專業多，給廉政建設和反腐倡廉工作提出了新的要求。目前，**高速公路建設已接近尾聲，本人從近三年工程建設經歷，談談總承包模式中的廉政建設工作。

一、總承包制對廉政建設有利方面

總承包制最有效作用就是投資控制規模，減少不合理的工程變更，減少腐敗現象發生。

1、有利于投資控制，防止突破工程概算現象發生。由于工程建設采用總承包體制后，其建設費用在項目業主與中標單位簽定施工合同中一次性總價包死，變更不增加費用，使工程建設費用可得到有效的控制；有利于加強責任，控制資金撥付，提高資金使用的安全性。同時，控制業主不斷改變設計方案、隨意變更的可能性。如**高速公路群眾要求增加涵洞等項目、個別部門要求提高設計標準，其費用只占總投資的3%左右，較好地控制了工程概算。

2、減少了項目業主對工程建設施工的直接干預。由于工程建設采用項目建設管理服務體制，業主不再向各項目部直接派項目工程師，不進行工程現場簽證。項目業主職能發生轉變，由直接現場管理轉向監督、協調、服務等方面職能。施工現場主要由監理和項目建設管理服務單位管理，項目業主主要是間接管理，減少項目業主工程管理人員發生商業賄賂的機會，也制約著建設管理服務單位和監理單位人員履職不到位的情況發生。

二、總承包制中廉政建設存在問題

由于現行的管理體制，總承包單位無法及時轉變小標段管理辦法，項目總部對小標段的管理無法起到很好的監管作用。“小業主、大監理、總承包”理念難以得到根本性的貫徹。

1、合同履約能力差。工程施工總承包制，標段金額大，各總承包單位承擔著繁重的施工任務，難以派遣充足的人力、設備、技術資源到本項目來，集團公司的資源優勢得不到充分的發揮，存在以包代管現象發生；監理單位施工監理采用大標段后，每個合同段要求監理各類人員多，甲級監理單位在職職工人數有限，這就導致監理單位履約能力偏弱；項目管理單位原從事監理工作，如何從監理角色轉向業主角色需要一個適應過程，同監理一樣，在職職工人數有限，履約能力弱。各參建單位合同履約能力差，“小業主、大監理、總承包”理念未能得到根本性的貫徹。

2、工程質量控制難度大。總承包單位對風險估計不足，應對和抵御風險能力差，對一些增加投資的變更（如軟基處理、增加通道等）和材料價格的上漲，一時難以接受，存在等待、觀望思想，影響施工進度。從施工來說 由于總價包干，沒有變更機會，“包工頭”常采取偷工減料做法，降低工程成本，增加利潤，進而影響到工程質量，造成工程質量通病多。工程的層層轉包、分包，工程款被層層被剝皮，也是造成工程進度和質量問題的一個重要原因。

3、工程轉包、分包現象嚴重。因施工總承包標段大，工程分包在所難免，但因總包單位在職職工人數有限，對總承包工程派駐有綴的管理人員少，在工程建設中絕大多數的施工隊都是通過各方面關系介紹進場施工。中標單位這種以包代管做法，對工程項目缺乏有效管理，造成建設工程層層分包轉包。此外，由于高速公路工程標段金額大，單價相對高些，一些“包工頭”拿到工程后，一般不愿意自己做，只要有人接手，就接力棒似的層層轉包。在工程建設過程中，時常出現總包單位和“包工頭”不顧工程質量的濫包、亂包、以包代管等違法分包行為。工程的轉包、分包影響到工程進度和質量。

三、總承包制中廉政建設工作的體會

廉政建設是建設優質工程、和諧工程的政治保證，抓好廉潔自律、預防腐敗工作，我們主要體會是：

1、領導的重視支持，是抓好廉政建設的重要前提。

**項目動工起，市政府就明確地提出了要把**高速公路建設成為“優質工程、廉政工程、和諧工程”，突出了市委、市政府對高速公路建設廉政工作的重視，明確了工作方向，指明了建設目標。市紀委《關于強化監督嚴肅紀律切實加強**高速公路黨風廉政建設的通知》，對我市涉及**高速公路建設的各級政府、部門、干部提出了“五不準”，鮮明指出了什么不能做。2006年8月，市政府、市紀委召開有1000多名參建人員參加的全線廉政工作會議，提出具體廉潔自律工作要求。市委常委、常

務副市長**從開工前就在多種場合強調不介紹隊伍、不介紹工程，反復向我們和參建單位強調“工程優質、干部優秀”的要求，堅定了我們干好工程的信心決心，為廣大參建人員做出了表率。公司林明慶董事長經常向全體干部職工要求：只有自身過得硬行得正，說話辦事才能腰桿子硬，如果我們不廉潔，說別人就理不直、氣不壯，就不能保證工程的質量。主要領導做出廉潔

自律承諾，立好標桿，以身作則，是建設廉政工程的重要前提。

2、實行紀檢監察人員派駐制，是抓好廉政建設的組織保證。

**市高速公路建設按照上級的要求，對**高速公路建設派駐了專職的紀檢監察人員，使一些工作能夠得到及時有效落實。紀檢監察人員在參與中監督，監督中參與，更好地為工程建設服務。**公司把工作決策、重大合同、工程變更審批、工程招投標、物資設備采購、工程計量款審批等重要工作，都主動地納入紀檢監察監管范圍，紀檢監察人員的參與監督，有利于準確把握監管重點，事前、事中監督。如在工程建設過程中，紀檢監察部門牽頭或參與征地拆遷資金的專項檢查、工程招投標、清理拖欠農民工工資和治理商業賄賂等方面工作開展有聲有色，得到了**市政府和省上的好評。又如在近三年的建設中，共收到20多件反映工程質量問題和個人廉潔問題的信訪件，紀檢監察人員都能按照信訪條例辦理，與工程部門組織調查，做到件件有著落，事事有反饋，促進高速公路建設的和諧穩定。

3、加強教育預防，是抓好廉政建設的思想基礎。

高速公路建設是腐敗問題易發的高危行業，針對**高速公路建設中參建單位多、施工隊伍人員構成復雜等特點，從思想教育入手，強化防范意識，始終把教育放在重要的位置。在工程建設過程中，不僅對本公司人員進行廉政教育，對總承包單位、監理等參與單位，也要求進行工程廉政教育，根據每個時期特點，布置教育內容。開展經常性的法律法規和黨紀教育，采取訂閱廉政書報刊、發放學習材料、編制宣傳欄、專家授課、觀看宣傳電教片、寫心得體會、座談交流等形式，把黨的宗旨教育、政策教育、法律教育、觀念教育、紀律教育、警示教育、職業道德教育等有機結合起來并貫穿建設始終。如在治理商業賄賂專項工作中，先后編印宣傳材料1000份，組織觀看警示教育片48場次，收看人員達1500多人，舉辦專題講座12次，取得較好的效果。又如在2006年春節前，公司主要領導發現參建單位有向**公司及項目管理部送禮拜年的苗頭,及時召開參建單位廉政吹風會，制止了這種做法，統一了思想。通過持之以恒的制度化的教育，**高速公路各參建人員廉潔意識不斷增強，筑牢了思想道德防線。公司領導班子帶頭，能管好自己的工作圈、生活圈、社交圈，自覺維護自身形象，以身作則地帶好隊伍。絕大部分干部職工也體現出了愛崗敬業，恪盡職守，有的同志還因為堅持原則，受到施工人員的人身威脅。目前，未發現本公司人員因廉政問題受到舉報。

4、建章立制，是抓好廉政建設的制度保障。

我們在工程管理制度制訂過程中，重點考慮了如何防范工程管理各個環節的權力被單邊擴大化，通過權力之間的互相制約、監督形成工程管理的互相約束機制，以制度來管工程，把關口放在制度管理上，讓權力在陽光在運行。**項目的質量安全管理工作大力貫徹標準化指南，推行規范化管理，在開工前就制訂了了一套八冊的《管理文件匯編》，對建設管理的各個重點環節的管理包括廉政建設管理都作出明確規定，下發到全路段，并組織培訓落實，使**高速公路建設有章可循。在廉潔自律制度方面，建立管理人員廉政檔案，實行重大事項報告、廉政談話、廉政承諾、以書面形式述職述廉制度；在原來黨風廉政建設“十不準”規定的基礎上，細化新增“六不準”規定，進一步約束業主與參建人員之間的行為；在黨風廉政建設上，按照“誰主管、誰負責”和“一級抓一級、逐級抓落實”的要求，公司二層以上人員都簽訂《黨風廉政建設責任書》；在施工過程中，繼續加強管理辦法的針對性，又先后出臺了10項制度，通過制度設計的完善，來閉合管理上的漏洞。如對送檢材料采用無記名編號盲檢，先后對檢測不合格的1種鋼筋、1種水泥品牌和檢測合格率較低的兩個橋梁支座品牌在全線禁用，通過真實的數據堅持了原則，從制度上保證了檢測的真實性。

5、加強過程防腐，加大監督力度，是廉政建設的關鍵。

作為派駐高速公路建設的紀檢監察部門，始終把監督工當作第一要務。在工程建設過程中，圍繞建設項目招標投標、工程轉包分包、工程設計變更、工程材料采購、質量監督、工程建設資金貸款、資金撥付、征遷資金補償等環節，開展監督檢查，堅決糾正各參建單位間的不正當交易行為。工程建設中綜合運用工程管理、內審督查、紀檢監察等手段，提高監管水平和實效。如在**公司財務管理和施工單位建設資金監管上就有省高指監審處、財務處的介入，對征遷資金的內審邀請審計部門的介入等，通過專業化的監管，善于發現問題，有利于我們及時糾正工作的失誤和瑕疵，規范工作行為，提高建設管理水平。又如在工程招投標中，**高速建設項目先后進行了14次工程招投標，招標金額近80億元，為使招投標活動體現更加公平、公正，在招投標中采取了七項超常規監管措施，并以制度形式保留下來，減少招標過程中的人為干擾因素，確保監督管理到位，其中沒有發現違法違規行為，投訴信件也極少，核實后沒有真實的投訴。公司紀檢監察室定期不定期地明查暗訪，到各參建單位了解檢查“十六不準”的落實情況。如在檢查中發現5名監理人員接受請吃問題，公司紀委立即責成監理單位對當事人進行處理，并在監理單位內部強化了廉政教育。

第二篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點，同時，業主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統的建設模式相比具有如下的優點：

·有利于整體解決方案的優化，節省投資

·優化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節、相互制約的現象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態連續、縮短建設周期

·減少業主的接口和協調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產化工作，以及相關的后續備品備件、售后服務等工作

·業主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網絡規劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業主一起，多次到現場協調，并及時向當地政府匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協調工作，一方面敦促協調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業主進行協調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協調管理的重點，多點作業、多專業穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協調提出了新課題，為此，加大協調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業主、監理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協調手段來解決問題，以達到作業面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續作業、松弛有度的可控狀態。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經瞄準了中國這個巨大的市場。國內的建筑行業是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經有不少以EPC總承包管理模式出現的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環節，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實際上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業主、EPC承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優勢明顯，但是它對我們的建筑企業即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內部、外部的整合協調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節上的規定，如業主、監理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯合真正顯示出優勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據，也是保護我們利益的武器。曾經聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發展。

三、在EPC項目管理中體現張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發揮EPC的優勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。

第三篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書面方式正式告知業主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現業主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總包的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更。及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠，為費用解決創造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹的分析和翔實的支持材料包括地質資料、工程圖紙、現場照片、會議紀要等。

設計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優良的設計會產生較少的后續變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設計的管理力度

EPC承包商的優勢在設計控制中，設計的節約將會帶來項目運行的節約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創造良好工作前提。用設計價格來控制設計質量，將設計質量的優劣與投資的節約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。現場配備專業的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。

業主方引起的工程變更

通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供應商履行合同的失敗；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業主原來的設計提出了優化建議書（設計變更不影響原工程的各類技術指標），業主經過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優化中獲得最大利益。對于設計優化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業主需要完成的工作如：廠區平整、地下復雜情況等應該由業主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發現這些變更的發生不是由于自身原因而是業主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據混亂

現場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業務水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數互相調用。多套重套子目也常有發生，例如，機械開挖土方已經包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預、結算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。

第四篇：建設工程EPC總承包模式及其相關法律問題

建設工程EPC總承包模式及其相關法律問題

文/ 任誠宇

EPC總承包模式是指，建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。

EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在包括房地產開發、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場中被采用。作為一種全新的建設工程承包模式，在保持與傳統建設工程承包模式相似的部分法律特征之同時，亦存在諸多完全不同的個性法律特征。探究、了解、解答這一承包模式及其相關法律問題，對于這一模式的順利推廣、應用，促進基于這一模式下的市場交易，在實踐層面不無裨益！

一、EPC總承包模式的淵源及特征

“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。這一模式的規范運作程序源于國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995年出版的《設計—建造總承包與交鑰匙工程合同條件》，1999年出版的《設計、采購和施工合同條件》以及《生產設備和設計－施工合同條件》等國際工程承包普遍使用的合同范本。

在工程建設承包尤其是國際工程承包實踐中，隨著包括建筑技術在內的科學技術的迅猛發展、建筑業主對建設工程的功能要求的日益多樣化，建設工程的規模越來越大，復雜程度也越來越高。原來在建筑市場通用的單一“設計－采購－施工”各個環節分離的工程建設傳統承包模式，由于存在工程進度銜接不暢、工程質量、責任難以劃分等問題，已經越來越不適應形勢發展的需要。以由一個總承包商對整個工程設計、建設過程、工程質量、工程造價負責的EPC總承包模式應運而生。

EPC總承包模式的基本特征是通過與傳統的“設計－采購－施工”各個環節相分離的建設工程承包模式（以下簡稱“傳統承包模式”）的比較，并通過這種比較優勢體現出來的。EPC總承包模式較傳統承包模式而言，具有以下三個方面基本優勢：

（一）強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化。

（二）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

（三）建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。基于EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的前述基本優勢，其基本特征可以總結為：

（一）在EPC總承包模式下，發包人（業主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人（業主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人（業主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準。

（二）發包人（業主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監督模式。（1）、所謂過程控制模式是指，發包人（業主）聘請監理工程師監督總承包商“設計、采購、施工”的各個環節，并簽發支付證書。發包人（業主）通過監理工程師各個環節的監督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。（2）、所謂事后監督模式是指，發包人（業主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環節較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。

（三）EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。在傳統的承包模式下，建設單位即發包人（業主）則是建設工程質量的第一責任人。譬如，在傳統承包模式下的由于設計而產生的履約問題，由于初步設計及施工圖設計系由建設單位即發包人（業主）認可并辦理報建手續，所以，只要承包商的施工符合施工圖要求，最終合同約定不能實現的責任要由建設單位即發包人（業主）承擔。但在EPC總承包模式下，由于初步設計及施工圖設計均由總承包商負責完成，所以，即使初步設計及施工圖設計系由建設單位即發包人（業主）認可并辦理報建手續，但建設單位即發包人（業主）仍不對最終合同約定不能實現的結果承擔責任。FIDIC1999年EPC合同條件規定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”。這一規定表明，業主批準設計文件并不解除總承包商的設計責任。與之相對應的是，EPC總承包商須對建設工程承擔嚴格的設計責任。EPC總承包合同一般規定，“發包人（業主）向總承包人提供的任何數據或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任。總承包人被認為在投標前已經仔細地審查了業主要求。除合同另有約定外，總承包人應該對業主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。”

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現為以下幾種形式：

（一）交鑰匙總承包；

（二）設計—采購總承包（E-P）；

（三）采購—施工總承包(P-C)；

（四）設計—施工總承包（D-B）；

（五）建設—轉讓（BT）等相關模式。最為常見的是第（一）、（四）、（五）這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發包人（業主）來完成。

建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業主向工程總承包商支付總承包價。

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規章依據

法律依據：為加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計－采購－施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現行《建筑法》在第二十四條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據。

政策、規章依據：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在該規章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC總承包模式在我國推廣應用中涉及的幾個法律問題

雖然，EPC總承包模式在我國推廣應用既符合國際慣例，又有相應的法律、規章及政策依據，但我國法律、規章及政策基于對建筑市場的嚴管所派生的諸多具體條款規定，卻又為這一模式在國內的推廣設定了諸多法律障礙。這些法律障礙主要涉及以下幾個方面：

（一）、關于EPC總承包商的法定資質問題

建筑活動資質管理制度，是我國《建筑法》規定的基本制度。《建筑法》規定“從事建筑活動的建筑施工企業、勘察單位、設計單位和工程監理單位，按照其擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等資質條件，劃分為不同的資質等級，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動”。對于項目總承包資質，雖然《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》（建設[1992]805號）給予了明確規定。但建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》被廢止。目前尚未見到對工程總承包資質的有關新規定出臺。在此情況下，現實經濟活動中，總承包商從事EPC總承包應否具備資質，應該具備何種資質，即成了一個爭議焦點。對此，主要有兩種觀點：

一種觀點認為：EPC總承包商必須同時具備相應的設計和施工資質。其理由是：實行資質管理，是我國建筑法的強制性規定，應該嚴格執行，EPC總承包活動既然同時包括設計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應依法具備這兩個方面的相應資質。

另一種觀點認為：EPC總承包商只需具備相應的設計資質和施工資質中的一種資質即可，但其不具備資質的活動應該分包給具有資質的單位來實施。建設部辦公廳在建辦市函[2003]573號《關于工程總承包市場準入問題的復函》中明確指出“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。因此，工程設計企業可以在其工程設計資質證書許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務，但工程的施工應由具有相應施工承包資質的企業承擔”。這一觀點的理由是，如需同時具備設計和施工兩個相應資質，則國內很少有單位有能力從事EPC總承包；第一種觀點不符合我國當前國情。對此，筆者贊成第一種觀點，因為該觀點符合我國建筑法的基本規定。至于第二種觀點所提到的很少有單位同時具備設計和施工資質的問題，筆者認為，可以通過具有相應資質的設計單位和施工單位進行聯合總承包等方式解決。

3、關于EPC總承包項目的業主要求與合同變更問題

EPC總承包項目中，業主對未來的項目的理解可能還只是一些概念、技術要求和標準等原則性的內容，沒有相應的設計圖紙，對項目的設計、采購、施工的具體環節并不明確。EPC總承包合同中的業主要求取代了施工合同中的圖紙和規范，確定了EPC總承包項目的標準。因此，EPC總承包工作內容不象單獨的施工合同那樣，在合同簽訂時就非常明確、具體。這就要求總承包商能夠充分理解業主提出的項目建設意圖，并依據業主對功能、設計準則等的基本要求，以及業主提供的事先勘測考察現場情況的基本資料和數據來完成設計任務。設計任務在得到業主批準后，總承包商再確定工程實施細節，進而編制施工計劃并完成整個工程。EPC總承包的這一特點決定了業主強調最終項目使用功能；業主承擔支付義務的是固定合同總價。業主對項目的這種抽象要求、以及合同雙方對于項目僅有文字約定而無圖紙約定的事實，常常導致總承包商的承包范圍難以確定，業主對總承包商設計文件的一些修改意見，往往被業主視為是符合工程預期目的的設計優化而不是設計內容的變更，已包死的合同價格因此被認為不能發生變更。這一事實引起業主和總承包商在項目進行過程中的沖突與矛盾。譬如新近發生的某卷煙物流EPC總承包合同糾紛，業主為某煙草公司，EPC總承包方為某工程設計院。總承包商所完成的施工設計圖紙不符合業主要求，業主要求修改，設計院完成了修改。施工圖完成后，總承包方認為該修改后的設計變更了經政府批準的承包商完成的初步設計，因此提出660萬元人民幣的變更索賠。業主在征求律師意見后，以施工圖紙的變更在業主項目要求的范圍內為由，對設計院提出的索賠請求，明確予以拒絕。

事實上，發生前述糾紛，最根本的問題即在于對設計變更和承包合同內容的變更的區別之認識。設計變更不等于承包合同內容的變更。設計變更是指，設計單位根據委托人或者根據政府的有關規定對圖紙的改變，設計變更通常是對設計的局部修改、完善，一般包括更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸，或是調整有關工程的施工時間、順序，或是增減合同中約定的工程量，以及其他有關工程變更需要的附加工作。承包合同內容變更是指，訂立合同的當事人，對承包合同確定的權利義務經協商一致予以改變。設計變更并不意味著承包合同內容變更。在EPC總承包合同中，據以確定合同價款的依據是業主的項目要求，而不是簽約后總承包方完成的初步設計圖紙。在上述案例中，總承包方是否有權索賠，關鍵看變更后的施工圖紙是否對業主的項目要求進行了實質性變更，如進行了實質性變更，總承包方有權提出索賠。總承包方僅僅拿施工圖紙對初步設計圖紙做了修改為由要求索賠，是不會得到法律支持的。

筆者認為，在EPC總承包項目中，為避免糾紛，合同雙方應當具體定義業主的項目要求并以此作為調整合同價款的依據。業主的項目要求應該采用具體與概括相統一的辦法，明確竣工工程在功能方面的特定要求，包括范圍、質量以及要求承包人供應的材料、設備等。

4、關于業主審批設計文件效力及其法律后果問題

在單獨的建設工程施工合同中，業主確認的設計文件是施工合同雙方履約的基礎，業主確認的設計文件因業主原因發生變更的，施工單位可以提起索賠。然而在EPC總承包合同中，業主審批設計文件的效力及其法律后果問題，有必要予以探討。

事實上，（前面已經提到）FIDIC1999年EPC合同條件規定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”。這一規定闡述的基本原則是，業主批準設計文件不解除總承包商的設計責任。這一基本原則得以確立并被普遍認同的理由在于：

EPC總承包合同一般規定，“發包人向總承包人提供的任何數據或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任。總承包人被認為在投標前已經仔細地審查了業主要求。除合同另有約定外，發包人不對業主要求的準確性、完整性負責，總承包人應該對業主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。在下列情況下，發包人對業主要求中的下列數據和資料準確性、完整性負責：（a）對工程或其任何部分預期目的的說明；（b）竣工工程的檢驗標準和性能標準；（c）一個有經驗的盡責的總承包人無法核實的數據和資料；（d）合同其他部分明確約定由發包人負責的數據和資料。”

由此可見，EPC總承包商依約承擔著嚴格的設計責任，這是業主批準設計文件不免除其設計責任的重要原因。

需要明確的是，如果業主在項目實施過程中的批準影響到合同中業主項目要求的實質性變化，也可能引起合同條款內容的變更。

筆者認為，為避免合同履行過程中產生不必要的分歧和異議，在EPC 總承包項目中，業主與總承包商應當事前明確約定業主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質量的影響，對工期、對工程價款的影響等。

5、關于EPC總承包項目的交付標準及其違約責任問題

在EPC總承包項目中，除了詳細約定業主要求外，還應詳細約定最低性能標準條款和竣工后檢驗條款。最低性能標準條款是FIDIC的交鑰匙工程合同的特色條款，在部分項目中，可以用量化的標準衡量工程完成的質量與功效。而EPC合同中“最低性能標準”條款則以更加量化的標準來計算工程的最終實際價格。“最低性能標準”條款對總承包商提出了更高的技術和管理要求，需要總承包商對項目更大程度的把握，無論是設計能力還是材料設備采購、土建、安裝都要滿足最低性能的標準，否則將會承擔相應的違約責任。與最低性能標準條款相對應的是竣工后檢驗條款。竣工后檢驗條款的內容是指，某些大型工業項目在工程或區段竣工交付運行一段時間后，工程或設備的各項技術指標參數是否達到業主項目要求中規定的“最低性能標準”。

筆者認為在EPC總承包項目中，應該詳細約定最低性能標準、相應的檢驗程序以及未達到標準的處理措施。

6、關于EPC總承包模式的擔保與保險問題

為進一步轉移和分散建設過程中的風險，在擬定大型市政工程建設的總承包合同條款時，要特別強調承發包雙方的履約擔保措施。在承發包合同條款中，要設定承發包雙方的互相擔保措施，合同條款內容中既應設定承包商的履約保證、出具預付款和進度款保函；也應設定發包商即業主的支付保函條款。在此前提下，應注重要求承包商的同業擔保的同步適用，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應設定具有相同資質、相同履約能力的承包商作為萬一出現違約事件承包合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。同業擔保從法律上來看，實質上就是預先設定替代履行人，在發生解約的情況下，替代履行人代為履行被解約的承包商沒有完成的工程承包任務。同業擔保人一般由投標入圍的未中標人承諾設定，以確保建設項目按合同約定的期限和質量要求順利完工。

在承包商提供有效擔保措施的同時，還應要求承包商購買必要的、完備的工程保險。工程保險包括：建筑工程一切險和安裝工程一切險，人身事故保險、第三者責任險和材料、設備的貨物運輸險、盜搶險等，并且在招標文件和合同中對保險的購買主體、費用承擔和相應義務予以明確約定。

(作者: 任成宇 | 來源: 任成宇法學博士工作室)

第五篇：工程總承包管理辦法

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目 錄

一、總承包管理的基本原則

二、分包計劃和對分包的管理措施

三、總承包對分包施工進度的管理措施

四、成品保護措施

五、總承包對分包文件檔案、施工技術資料的管理措施

六、總承包對分包施工安全、文明施工和消防保衛的管理措施

七、總承包對分包商進場物資的管理措施

八、總承包對分包商勞動力管理措施

九、工程款支付辦法

十、總承包對專業分包商及材料供應商的招標管理

十一、總承包對分包商的協調與服務管理

十二、總承包與業主、監理、設計及其他各方單位配合協調

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C4#、C5#樓工程總承包管理辦法

一、總承包管理的基本原則

1)采取最為有效的總承包管理的模式，實現項目質量和工期等綜合目標，有效地節約工程成本，優質高效地完成業主交付的任務。2)負責總承包范圍內自行組織實施項目的管理和對各分包商的工程質量、施工進度、施工安全等承擔總包管理責任。

3)統籌協調與工程建設有關各方關系，樹立總包管理的核心地位，充分體現總包的管理地位和作用，并綜合協商處理好與業主、監理、設計以及各專業分包商、指定分包商之間相互關系，理順管理程序。4)履行總承包協調、服務、監督職能，各施工單位應服從總承包的施工安排和進度安排。總承包應對各施工單位的人、機、料、法、環進行監督和管理，特別是工序穿插和施工程序要合理安排，將專業間的矛盾和干擾降到最低。

5)按照總承包的要求，各分包商建立工程、技術、質量、安全及文明施工等管理體系，總包將其納入業務系統管理，并檢查、督促其正常運行。

6)總承包管理具有嚴密性、科學性、程序性和針對性。

二、分包計劃和對分包的管理措施 《一》、分包計劃：

外墻外保溫（聚苯板粘貼）的施工；

外墻面磚的施工； 塑鋼門窗的施工；

玻璃幕墻的施工；

欄桿、百葉的施工；

消防的安裝施工；

前室裝飾工程；

綜合管網工程等； 《二》、分包管理措施：

⒈總承包對分包商施工技術管理措施

（1）根據總承包技術管理的要求，發揮總承包組織、協調和控制功能，積極貫徹國家和地方的技術政策和法規。檢查和督促各分包單位的技術管理體系，使其管理過程符合技術規范和規程。

（2）由于工程設計方案進行重新調整(現為初步設計)，總承包應根據施工總體部署及工期要求，參照各分項工程的預期進度，做好圖紙北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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需求計劃，以便于業主協調設計部門。

（3）重視圖紙深化設計、施工詳圖設計和圖紙綜合審核。我司將組織自身的力量及各專業分包商，根據設計要求，完成各專業施工詳圖，并進行專業之間的設計協調。

（4）加強施工組織總設計、施工方案和施工技術措施的管理，各分包單位在施工前應編制相關施工組織設計或施工方案，并按要求送審報批。各分包商嚴格按照審批后的施工組織設計或施工方案進行施工，維護其嚴肅性。如因條件變化而修改原設計時，應經原審批人同意。

（5）嚴格實行“三級技術交底制”。總包要及時向分包進行施組和方案的交底；組織分包方案的相互交底；特殊節點技術要求、操作工藝、質量控制要點等應及時準確地傳達到操作層。

（6）為避免設備安裝的各系統管線間的相互矛盾，或管線與土建結構的矛盾，在土建施工及專業預埋預留時，由總承包組織各施工單位進行綜合布線圖的繪制，以便于各施工單位所負責的預埋預留滿足設備安裝的要求，并及時發現設計的缺陷及可能造成的相關干擾的因素。

（7）做好技術資料的管理，先對技術資料進行目標設計，分包商均按要求收集、填寫，然后匯總和歸檔。總包定期對各分包單位的技術資料進行檢查，發現問題及時落實解決。

（8）設置計量管理體系，要求各分包商配備計量管理人員，開展計量工作。總承包定期對各分包單位的計量工作進行檢查，監督各分包單位做好計量器具的送檢工作，確保工程質量。（9）總承包對施工測量的管理： 工程施工前，由總承包測量組對業主和勘測設計單位提供的基準點進行接收并進行復核，并在場區建立首級測量控制點，總承包負責對首級測量控制網進行維護和復核，每半年對基準點進行一次復測。各分包按照總承包提供的統一的測量基準線、基準點進行施工測量，專業分包在使用基準點、基準線時必須進行復核。總承包測量人員對工程重要部位以及各分包商施工交接部位進行重點檢查。

工程測量實行“三級”管理，由總承包測量人員成立測量小組，負責工程定位、軸線、層間標高的測量控制，對二級測量進行監管和驗收，并向相關專業進行交底，同時負責測量技術資料的收集、整理及歸檔工作。

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（10）總承包對施工的試驗管理：

總承包負責協調和管理試驗、檢驗，定期監督、檢查各分包的試驗標準、試驗設備及試驗資料。

對各分部分項工程，應根據國家規范及設計圖紙，由施工單位提前編制試驗檢驗計劃，并做到不缺項、不漏項以及試驗資料相互交圈。總承包部對每一項試驗檢驗項目進行監控，發現不合格項應及時進行糾正，建立一個有效的試驗檢驗管理體系。

（11）隱蔽工程驗收與管理：工程施工過程中，各分包商按照國家規定，對隱蔽驗收項目進行規劃，將驗收計劃、報驗資料經總承包檢查復核后報監理工程師審定和驗收。總包實行綜合驗收制度，即在同一部位各專業隱檢均驗收合格后，方可進行下一工序。⒉總承包對分包商施工質量的管理措施（1）實施“過程控制”管理

按照ISO9000質量管理體系及相關質量管理程序文件的要求，建立“分級管理、分層控制”的質量管理體系，按照“過程控制、動態管理、目標考核、嚴格獎罰”的質量管理模式實施全過程、全方位和全員參與的全面質量管理。通過嚴格的程序控制、過程控制和策劃控制，對工程的各分部、分項、各個工序以及與之相關配合的人員、機械設備、物質、施工方案、工藝技術等要素和條件，嚴格按照精品工程的要求來組織實施。目標管理：根據對業主的工程質量目標的承諾，結合工程的具體特點，對工程總體質量目標進行階段目標、各分部分項質量目標的分解，制定質量創優計劃。精品策劃：針對質量目標，按照質量管理保證體系，結合項目的特點，編制項目的質量保證文件，全面涵蓋現場管理和控制的各方面，對關鍵工序和部位按最高標準的質量要求，做出專項的預控措施，并加強其過程控制；對關鍵工序的施工人員應逐一審查和備案，在工序完成前若發生人員的變更，須經總包質量部門的批準。

過程監控：主要通過各種質量監控手段來保證過程精品的實現，實行“樣板制”和“三檢制”，先分包單位自檢—— 經總包單位檢查合格后——報送監理單位檢查合格后方可進入下道工序的施工。每個分項和工序開展前，先進行認真技術交底，然后組織樣板施工，樣板施工中總承包相關部門跟蹤檢查方案以及圖紙要求的執行情況。樣板經業主、監理、（設計）和總承包聯合驗收，符合要求后進入大面積北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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施工，并嚴格執行自檢、互檢、交接檢制度，以保證本道工序質量，服務下道工序，不合格的工序不得轉入下道工序。

堅持工序掛牌制度：專業施工中在各工序全面開始前，要求將質量控制標準寫在牌子上，并注明施工負責人、班組名稱等，掛在施工部位，有利于每一名操作工人掌握和對照執行；也便于管理者的監督檢查。每兩天（每周三次）開總分包協調會，以便發揚好的施工方法，改進不理想的方法，找出問題，共同分析產生的原因和影響因素，提出下步工作的控制要點，制定有針對性的預防措施，跟蹤落實和檢查，在今后的工作中得以改進和完善，使質量得到提高。

持續改進：通過對質量的會診、講評、檢查和考核，預測出質量薄弱環節，及時發現問題和不足，總結經驗吸取教訓，有針對性的提出質量改進的辦法和措施，使工程質量得到持續的改進。

（2）把握質量控制最為關鍵和薄弱的環節，采取切實有效的質量管理和控制措施：加強圖紙二次深化設計、施工詳圖設計及對設計的協調：只有圖紙的深化設計的深度和設計質量達到完善的程度，才能為施工提供切實可行的依據，減少、避免因設計不完善造成的修改、返工。設備材料選型及其質量檔次，須由施工單位、業主、設計、監理等共同確定。材料設備進行嚴格的進場前的檢查驗收：對于進入現場的材料設備，均嚴格按照ISO9000質量保證體系的管理程序進行嚴格控制。首先是分包商自檢、然后由總包、監理公司驗收；重要材料設備，業主、監理和設計參與共同驗收，嚴把質量關，對進場的材料、設備，達不到質量標準或與樣品不符的一律不能用在工程上。對專業分包商的能力和隊伍素質的嚴格把關：對于專業承包商的選擇，嚴格采用招投標制、強調資質審查、履約能力、信譽保證、工程業績、隊伍的管理素質和操作水平，并且在工程實施過程中，重視對管理人員尤其是操作工人的培訓教育，從根本上使他們對設計圖紙、施工規范和操作工藝有更透徹的理解。

如分包單位因第一次工程質量檢查不合格總包單位有權處罰 200~500元的罰款。

如分包單位因第二次工程質量檢查不合格總包單位有權處罰 500~800元的罰款。

如分包單位因第三次工程質量檢查不合格總包單位有權責令停工整改并處罰相應的責任人員。

（3）施工現場質量管理和實施控制：

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建立完善的質量保證體系和質量責任制，分解質量目標，根據創優的具體要求按單位工程——分部工程——分項工程——施工工序進行層層分解，把質量責任落實到最基層。

建立各項質量管理制度和措施：包括圖紙會審制、技術交底制、人員培訓制、裝修材料樣品制、施工樣板制、首檢定標制、三檢制、工序交接制、質量例會制、質量會審講評制、掛牌制等到，并嚴格貫徹實施，通過各種手段實施過程質量的有效管理和嚴格監控。建立嚴格的工藝和工序流程：建立各個施工工藝流程圖，關鍵工序節點質量控制圖。本工程在機電安裝和裝修過程中，交叉施工、內外施工同時存在，一方面從總體上詳細列出施工分項和工序的流程要求和質量控制點；另一方面，利于分包商更好的投入勞動力和材料等，達到有效的投入勞動力和材料。

嚴格程序化管理：包括制定和執行項目質量計劃、文件和資料控制程序、物資管理程序、產品標識和可追溯程序、過程控制程序、檢驗試驗程序、不合格控制程序、糾正和預防措施程序、質量記錄程序等，以嚴格的程序規范各項質量管理工作。

強化過程監控：包括制定和實施過程控制計劃、質量檢驗計劃、驗收質量控制實施細則、分承包方過程質量管理程序、過程標識制度、特殊（重要）工序質量控制計劃、月度計劃、質量分析、成品保護、新材料、新工藝質量控制程序要點。

嚴格關鍵工序的質量預控：嚴格實行圖紙會審、綜合施工詳圖的設計審批；確定各分部分項工程的關鍵工序和關鍵工序的控制措施；嚴格實行合理工序安排和管理，達不到標準要求的工序徹底返工。

三、總承包對分包施工進度的管理措施 本工程將采用四級進度計劃進行控制與管理，必要的部位將在四級計劃的基礎上編制五級以上的更詳盡的實施進度計劃。四級計劃分別是: 一級進度計劃——施工里程碑控制進度計劃。此計劃由工程總承包部安排確定。

二級進度計劃——工程總承包部編制的工程總體進度控制計劃。此計劃根據各專業分包商在里程碑計劃控制下編制、上報并經協調的基礎上形成的，經確認后為整個工程的控制性計劃。

三級進度計劃——各分包商根據總體控制進度計劃編制的各項工程詳細施工進度計劃。此計劃反映各分包商對所承包的項目內容的總體北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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安排。

四級進度計劃——根據詳細施工總進度計劃編制的現場作業實施計劃。此計劃由專業分包商在三級計劃的基礎上根據開工時間的前后，逐漸細化而來，包括季度計劃、月計劃、周計劃等，是對三級計劃的進一步分解，作為作業實施與現場進度協調的依據。1）進度計劃的編制執行

總承包根據標書文件規定的工期要求編制施工總體進度計劃，并定出施工過程中的控制節點，加強監控。總進度計劃充分結合施工技術方案、各分包的進度要求，確保施工的最佳均衡和連續作業。施工中要高度重視通用設備安裝、調試以及專業設備安裝與精裝修施工的相互協調。

總承包在現場建立總體控制進度計劃、計劃、季度計劃、月計劃、周計劃等計劃控制體系，加強現場信息的傳遞與反饋，加大對各分包商的現場管理力度,確保施工現場各專業分包在統一指揮、統一調度下，有條不紊地有序作業。2）進度計劃的檢查、控制 各級施工進度計劃確定后，在施工過程中，總承包人將定期（月、周）和不定期地對各分包商施工進度執行情況進行檢查，并定期召開現場調度會和協調會，及時解決矛盾，增強協調力度。

總承包將用各分項工程的實際進度與總體計劃進行比較，發現問題及時采取補救措施，強化進度計劃管理過程中的動態管理和控制，保證總體進度計劃的實現。如分包單位未按期完成則承擔本工程直接或間接所造成的經濟損失。

四、成品保護措施

⒈成品保護管理：

加強施工的現場管理和成品保護工作，定期對管理和操作人員進行成品保護的教育工作，提高職工自覺保護成品的質量意識。施工過程中隨著各分項工程進展和完工，項目經理部制定成品保護措施，設專人進行工程防護工作，定期進行工程成品保護檢查，直至全部工程交付驗收。

成品保護不只是對已完成的成品進行保護，而更重要的是對每道工序的成品進行保護，在進行下一道工序之前，必須對上一道工序的成品進行檢查驗收，如驗收不合格，嚴禁進行下一道工序的施工。成品保護檢查必須進行詳細的文字記錄，對存在的問題進行分析及時處理。

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編制現場管理和成品保護實施細則，合理安排施工工序，以避免工序之間的相互干擾，凡是下一道工序會對上一道工序產生損傷或污染的，必須對上道工序采取護、包、蓋、封等措施進行保護。凡在成品或半成品區域進行施工或裝卸運輸時，要設專人管理，防止成品被撞或被刮。經常進行成品保護檢查，發現被損壞或污染的成品、半成品要及時采取措施進行糾正處理，對責任人要給予經濟處罰。現場的鋼材、水泥、防水材料等入庫保管，無法入庫的物品必須用篷布遮蓋，并進行支墊，防止雨淋、日曬和受潮。

大力提倡文明作業，嚴禁野蠻施工。對野蠻施工的行為要進行制止，無論是否造成成品損壞，都要給予經濟處罰。

施工過程中，施工管理人員認真對待成品保護，由施工管理人員下達成品保護施工交底，切實維護，保養待交付的成品。

質控人員檢查成品保護效果，驗證措施的有效性并及時反饋信息。⒉成品保護措施

⑴原則：成品保護以“誰施工誰保護、誰破壞誰負責”為主要原則，并明確每個時間段、每個區域的責任單位；各責任單位在保護好自己單位成品的同時，避免和減少對其他單位的成品造成破壞；各分包單位嚴格按照總承包、監理、建設單位單位審批的方案進行施工。3.成品保護狀況檢查

① 工程計劃部負責檢查成品保護狀況，每月定期/不定期由工程計劃部會同質量控制部組織對現場成品保護情況進行聯檢；

② 對檢查中發現的一般問題，由項目經理部工程計劃部簽發“成品保護不合格通知單”，報項目總工程師審核后，由責任人在2日內反饋整改措施；

③ 對已出現嚴重后果的部位，由項目總工程師制定成品補救方案，同時對相關負責人、當事人處以200~500元的經濟處罰。

五、總承包對分包文件檔案、施工技術資料的管理措施

1）加強檔案基礎工作的建設，總承包將建立、健全資料收集、管理的網絡，為竣工資料的完整、準確提供條件。

2）工程總承包部安排專職檔案管理員，要求各分包單位也指定專職檔案資料員，按照國家規章制度，以及總承包人的要求，認真收集日常資料和有價值信息，并做好竣工歸檔資料的整理。

3）各級資料員平時就要做好預立卷工作，及時收發各項在施工和管理過程中形成的文件、資料、圖紙、照片等，建立分臺帳及簽收制度。

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4）竣工檔案的封面、卷內目錄、案卷目錄、裝冊盒都由總承包統一規定，對資料的分類編號，采用計算機編號系統進行統一編碼，以便查詢和調閱。

5）總承包部技術部門每月組織檢查考核，以保證各分包單位的檔案和信息管理工作及時并有成效。在專業分部、分項工程結束以前，分包單位項目負責人、技術負責人和檔案管理員，應對工程檔案資料認真自檢，并按業主和總承包人的規定寫出檔案自檢報告并交總承包審核，為工程驗收做好準備工作。驗收后一個月內整理完畢交總承包部匯總。

六、總承包對分包施工安全、文明施工和消防保衛的管理措施

1）總承包將加強對分包單位的安全教育，及對分包單位的安全監督。各分包商認真學習政府及有關管理部門的安全、消防、法令和規定，并予以自覺執行。

2）各分包商與總包簽訂分包工程的安全協議書，并接受總包對分包工程的安全交底。

3）專業分包商配備專人分管安全生產及消防工作，建立安防管理體系，完善并健全各種臺帳，對分包工程落實相關的安全、文明施工和消防保衛技術措施。施工現場嚴格執行“動火申請”制度。

4）分包商所有作業人員，進場前及施工過程中都須做好安全教育工作，做好分部分項工程技術安全交底工作。尤其是專業分包商范圍內的安全、消防工作的重點和薄弱環節，進行針對性的教育，督促所屬員工遵守現場的安全生產及消防各項規定。

5）專業分包商有義務保護現場各項安全、消防設施的完好，如施工腳手架、臨邊護欄及消防器材等，不得擅自變更及增加施工荷載。6）各分包商必須接受總承包安全監控，參與工地的各項安全、消防檢查工作，并落實有關整改事宜。分包商的整改工作若不能達到有關安全、消防管理標準（或不能及時達到管理要求的），總包可以協助分包商予以整改，其發生的人工、機械、材料等一切費用將由分包商承擔。

7）分包商的所屬人員，在作業過程中發生各類違章作業，總包將依據情節輕重、危害程度等具體情況或有關規定予以勸阻警告，作100~300元/次的罰款處理，情節嚴重者，責令停工整頓或退場。8）各分包商負責自己的成品、半成品及材料的保衛、保護工作，總包將在現場及場區內設置監控裝置，對整個場區的保衛負責。

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9）各分包商應按總包的文明施工要求，控制現場的材料碼放、垃圾處理、污染物的存放，以及噪聲、揚塵污染等，達到“文明安全施工樣板”工地。

七、總承包對分包商進場物資的管理措施

1）總包對進場物資的管理由專人負責。各專業分包商應指定對口管理人員參與進場物資的管理工作。

2）專業分包商提供設備、材料進場的總計劃，并按月提供月度計劃，以期能夠使總包統一協調與安排。

3）分包商的各種進場物資必須在10天前向總包提出申請，具體寫明進場物資的名稱、數量、規格及所占場地面積，待總包批復后再執行。4）物資進場后，存放到總承包指定的位置，避免阻礙運輸通道，影響其他分包和承包人的施工。

5）各分包商落實專人對進場物資予以保管，防止失竊與損壞，尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保護。

6）分包商應做好其廢棄物的處置工作，做到“工完料盡場地清”。廢棄物與垃圾應按總包的要求集中到指定地點統一處理。

八、總承包對分包商勞動力管理措施

1）分包商應將進入現場的施工人員名單及照片向總包申報，由總承包安全保衛部門審查后辦理施工現場出入證。

2）分包商須提供勞務人員的三證復印件（身份證、務工證、健康證）及特殊工種的相應操作證及上崗證。

3）分包商應專人管理外來勞動力的使用，開展必要的消防與治安方面的教育工作。

4）所有進入現場的施工人員應接受政府職能部門的有關監督檢查工作，違反規定者應由相應的分包商承擔有關責任。

5）各分包商有責任約束所屬員工遵守政府部門發布的有關政府、法令、法規及施工現場的各項有關規定，確保現場文明施工有序地進行。

九、工程款支付辦法

根據總承包合同工程款的支付及結算原則。分包單位的每筆工程款必須由總承包方簽字認可后放能生效。

十、總承包對專業分包商及材料供應商的招標管理

（1）為選擇優秀的專業分承包商和材料供應商，對專業分包單位、大型材料供應商等采取社會公開招標。

（2）成立招標組織：由總承包總經理為組長，總經濟師、總工程師北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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為副組長，商務部門、技術部門、質量部門、工程部門等組成招標小組，商務部門為主承辦部門。（3）專業分包商進場的條件：

專業分包商進場前必須向總承包方提交由業主和總承包確認的專業分包商的證明文件：即：中標通知書（或具有同等效力的暫行施工協議）、專業分包商的經營范圍及資質等級證書復印件等。同時按照總承包有關現場管理要求填妥“專業分包商情況登記表”，包括：分包商應按國家法律法規法令取得合法地位和資質等級證書、提交施工許可證復印件等，確保施工隊伍能進入現場施工。（4）在分包合同簽訂后十五日內，中標分包商將承包項目深化設計、專業工程施工組織設計報到總承包技術部審查后，轉報業主與設計單位審批之后方可進場進行施工。材料供應商將材料樣品以及有關材質性能指標經總承包報設計、監理、業主審批后方可進場。

十、總承包對分包商的協調與服務管理（1）為各分包商服務的原則

創造良好的施工作業條件，提供施工的必要設施（諸如用水、用電、垂直運輸、現場辦公和材料設備堆放場地、材料進出場、現場照明、安全保衛等等），對各分包商進行通盤組織和協調，做好各分包商的工序計劃安排以及相互之間的工序銜接和交接，確保整個工程合理有序進行。

對于各專業分包商，我們將制定滿足工程總體進度要求的施工進度計劃，統一協調、指導他們的施工詳圖設計工作，并對各專業分包商的設計圖紙進行綜合協調，引導和協助其與設計單位的協調配合，嚴格明確各分包商的承包范圍和界面，使其設計進度和設計深度滿足工程的需要。

（2）總承包對分包商提供的主要服務 1)塔吊等垂直運輸機械的協調配合

總承包人將向專業分包商及其他承包人提供現場已有的塔吊、棚架、爬梯、工作臺、升降設備、垂直運輸機械、橫向運輸設備等。各分包單位應每周以書面形式向總承包提出下周的材料運輸量的申請，以便于總包調配安排塔吊和其他提升設備的運輸計劃安排。2)施工腳手架的協調配合 在施工腳手架尚未拆除前，總承包有義務為各分包單位提供施工腳手架。各分包單位按照總承包規定的腳手架承載能力，以及安全操作規北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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程使用腳手架。分包單位若要求總包幫助搭設腳手架，應在使用兩周前以書面方式向總包提出申請，提出腳手架搭設位置、技術要求以便于提前調配材料進場搭設。3)施工場地協調管理

施工場地安排分階段實行動態管理。各分包單位進場施工前，應向總包提交其施工及構件堆放所需場地面積、部位等場地計劃，總包根據施工進度計劃安排以及現場實際情況，合理安排施工場地，為各專業分包提供搭建材料設備倉庫、設備堆放區、辦公區的合理空間，并劃分責任區。對于臨建設施由總包統一規劃，統一布置，各分包單位必須遵守總包對現場場容場貌的管理，不得私自亂搭臨建。4)施工運輸通道及道路協調管理

總包有義務合理安排各分包單位的施工順序、設備、材料進場時間、車輛流量控制，以確保現場施工道路暢通。各分包單位不得私自占用施工運輸通道，若必須臨時占用時，要有導流措施，以確保現場運輸通常，不致影響其他單位施工。5)施工用水、用電

總包在結構施工期間在現場周圍布置若干供水接口，裝修施工期間在每層開設供水龍頭接口，以便于各分包單位用水方便。從供水接口至施工現場水管由分包單位按照總包的規定鋪設。施工用水的排放按照總包要求排放至指定地點。

總包在現場周圍布設若干一級配電箱，各分包單位施工前提出施工用電計劃，總承包審核后提供其二級配電箱的接口位置、數量，以確保各分包單位用電方便。從一級配電箱出口至施工現場電纜布設，由各分包單位按照總包規定自行鋪設。

設備測試、調試及試運轉:在設備測試、調試、試運轉期間，總承包人將按照專業分包商要求，提供專業分包及其他承包人所需的水壓、電壓及容量要求（水電費用由相應專業分包和承包人承擔），保證各專業測試、調試及試運轉的要求。6)垃圾清理

各分包單位應做好各自作業面的垃圾清理工作，做到工完場清。廢棄物與垃圾的處理按總包的要求集中到指定地點，由總承包統一處理。7)混凝土澆筑過程中預留預埋的配合與服務 在混凝土結構施工期間，結構圖上未標明的且需要總承包進行的各種預留、預埋在混凝土結構中的洞口、槽口、凹槽、埋件等，各專業分北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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包和其他承包人根據施工進度計劃安排，在混凝土澆筑10天前提交相應的尺寸、位置、質量標準等資料，由總承包技術部負責匯總、核對后提前7天報監理工程師及設計師審批，審批完成后由總承包負責預留預埋施工。

在混凝土施工過程中如有局部預留預埋發生遺漏，總承包按照國家規范要求將編制預留、預埋、遺漏處理方案，在主要結構上進行大面積的踢鑿、切割施工必須經監理工程師和設計師特別批準。

二次結構上的預留、預埋由專業分包商和其他承包人自行施工。總承包施工時提前通知各專業分包，保證預留、預埋與二次結構砌筑同時進行，盡量避免遺漏造成事后踢鑿。如有局部發生遺漏，責任方必須編制處理方案，報總承包審核，監理工程師（設計）審批后實施。混凝土施工過程中，總承包按照專業分包和其他承包人要求進行的預留預埋的套管、固定件、錨栓等由專業分包人負責提供，專業分包商對所提供材料的材質負責。埋件安裝完成后且在混凝土澆筑前，為避免出現差錯造成缺陷，專業分包商作為埋件的使用方，必須對埋件進行檢查驗收。混凝土澆灌申請單經總承包和相關專業分包會簽后報監理工程師審批。

總承包人將負責各種套管與管道之間水泥砂漿或防火材料的填塞；各專業管線安裝完成并經監理工程師驗收后，總承包負責結構中各種后澆板、管井的封閉。8)為有效協調、管理各專業分包及其他承包人的施工，及時解決施工中遇到的矛盾，總承包將定期召開協調會議：

總承包部有關部門定期分析各專業分包商施工質量、施工進度，按照向業主承諾的質量目標以及總進度計劃進行施工管理。

十一、總承包與業主、監理、設計及其他各方單位配合協調 ⒈與業主的配合協調

總承包部與業主的關系是合同關系，總承包部按照總承包合同或協議的約定，對業主負責。

（1）總承包部應從全局出發，認真履行總承包合同條款中規定的義務，積極主動地為業主服務，接受業主的領導，落實業主的各項指令、決策，解決工程實施過程中遇到的問題。協助業主處理好與設計、政府監督部門、政府職能部門等的聯系、溝通工作。

（2）實施用戶滿意戰略，營造謙和氛圍，不斷提升企業在各層面對用戶服務的意識和保證能力。教育員工牢牢樹立尊重業主的意識，對北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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業主的每一項要求，均要做出積極的響應，積極開展服務。（3）定期向業主提供工程進度報告，對于業主提出的現場文明施工、保安等要求，總包負責組織落實。

（4）經常核實項目建設的施工范圍是否與簽定的合同與圖紙一致。發現有不符的及時查找原因，并請業主或監理核實和簽證。

（5）業主根據合同規定及監理單位批準的工程計量和撥款通知單及時向總承包部撥付工程款。

⒉總承包與監理工程師工作協調配合

監理單位與總承包部的關系是在監理規程等國家和地方的各項法律法規框架下的監理與被監理的關系。監理單位在開工前應向總承包部進行監理交底，制定監理規劃并下發總承包部。監理單位應根據業主的委托，客觀、公正地對工程進行監理。

（1）為監理單位在項目現場提供良好的工作條件，為其順利開展工作提供保障。

（2）開工前將正式施工組織設計或施工方案及施工進度計劃報送監理工程師審定。書面報告施工準備情況，獲監理認可后方可開工。（3）重大技術方案應由監理審批后方可實施，總包負責組織各專業的重大技術方案在規定的時間內上報監理，對于方案中的問題要及時進行改進，有疑問的地方，可由總包或監理單位組織專家論證。（4）嚴格按照監理規程要求及時全面地提供工程驗收檢查、物資選樣和進場驗收、分包選擇等書面資料，使監理單位及時充分地了解工程的各項進展，對工程的實施全面有效的監理。

（5）對有見證取樣要求的材料，現場取樣送檢時有監理或業主代表見證。變更用材時，事先應征請建筑師、監理意見。

（6）若監理對某些工程質量有疑問，要求復測時，總承包項目部將給予積極配合，并對檢測儀器的使用提供方便。

（7）及時向監理報送分部分項工程質量檢驗資料及有關材質試驗、材質證明文件。現場驗收申請、審批資料的申報應在規定時間提前上報監理，為監理正常的驗收和審批留有足夠的時間，同時，現場應提供實施驗收的環境和設施。

（8）積極組織總承包各部門、分包單位參加監理例會，聽取監理對工程施工的意見，認真落實監理對總承包提出的要求。

（9）對監理提出的現場問題要及時進行總結整改，避免同類問題的再次發生；要求全體員工，包括總承包、分包單位人員，尊重監理人北京中關村建設集團重慶分公司 鵬潤·國際公寓C區二標段C4#、C5#樓工

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員，積極配合監理的工作，響應監理的指示和要求。

（10）若發現質量故，及時報告監理和業主，并嚴格按照設計、監理或業主審批的方案進行處理。（11）監理應按規定的時間內對總承包的報驗資料和報驗申請進行回復，并按報驗申請安排好驗收人員。⒊與設計等協作單位的合作關系

（1）施工前總承包組織相關技術人員對施工圖紙進行詳細的會審，提出圖紙中存在的問題；由設計單位對總承包及分包單位進行設計交底，解答圖紙中的疑問，接受總承包的修改建議和意見。

（2）總承包根據施工總進度計劃向設計單位提出施工圖需求計劃，設計單位盡最大可能滿足總承包的要，保證工程進度。

（3）總承包對工程實施中出現的與設計相關的問題，及時向設計單位進行匯報，征求設計意見；及時向設計單位提供各專業設計上存在的或可能存在矛盾的情況匯報，協助設計單位解決各專業設計中存在的沖突，減少或消除設計上存在的矛盾，滿足工程實際需要。

（4）總承包嚴格審核各種加工圖、安裝節點圖、專業深化設計、二次設計等，并報送設計單位批準。設計單位協助、指導總承包及各專業分包單位深化設計和詳圖設計工作，貫徹設計意圖，保證設計圖紙的質量。

（5）嚴格執行設計圖紙要求、按圖施工，無設計變更或工程洽商，任何人無權改動施工圖紙，未經設計單位批準的圖紙不得使用。（6）在與設計單位的合作中，在開工前就事先考慮好發生設計變更等情況，制定一套應急措施或方案。遇有設計變更，及時迅速地調整工程進度計劃，并相應協調分包單位。

（7）建議設計單位實現現場辦公制，定期派相關設計人員來現場辦公，以便更快、更實際的解決施工中需設計確認的問題。⒋與政府部門及相關主管部門之間的關系

（1）總承包將積極與職能部門進行溝通，及時通報工程的各項進展情況，保證建設期間的水、電、氣的正常供應和緊急搶修，減少或避免交通、治安等對工程施工造成的影響，及時辦理各種工作手續。與政府職能部門的聯系工作主要由總承包技術部、工程部、安全保衛部負責，綜合事務部進行協助。

（2）自覺接受政府的依法監督和指導，隨時了解國家和政府的有關方針、政策，掌握近期的市場信息。

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（3）主動向工商稅務部門依法納稅，主動與公安交通部門取得聯系，求得施工占用道路的批準和運輸的暢通。

（4）主動與司法部門聯系，求得法律的保護和指導。積極開展“陽光工程”，總承包部的重大經濟活動應在有關政府監察部門的監督下進行。（5）主動與市容監察部門聯系，搞好施工現場周圍地區的環境衛生。（6）主動與質監站、市建委聯系，求得他們對于工程質量和施工安全的指導與認可。積極配合質檢部門對工程質量的監督管理，若出現重大質量問題應及時向質檢部門匯報。⒌處理好與社會公眾及當地社區的關系

（1）加強與周邊社區、單位的聯系溝通，及時向其通報工程情況，宣傳工程建設的意義，對給其造成的不便征得諒解，減少或避免相互間的矛盾。對周邊社區居民、單位提出的問題，要合理解釋和盡量予以滿足和解決。

（2）采取必要的彌補措施和預防措施減少噪聲、強光、灰塵對附近單位和居民的危害，盡可能地保護他們的利益。做好施工區域的門前“三包”工作，保證施工區周邊的環境衛生、治安、交通等秩序井然。

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