第一篇：工程總承包模式下的合法分包

工程管理

工程總承包模式下的合法分包

□文/中國石油集團工程設計有限責任公司 張兵強 王永朝 張群

我國現(xiàn)行的法律法規(guī)對工程分包進行了嚴格的管

此條款對對施工總承包項目的工程分包內(nèi)容有明確限 制，但對工程總承包項目的工程分包內(nèi)容沒有要求。

但假若工程總承包商將工程設計和施工均分包，理和約束，這些法律法規(guī)主要包括《建筑法》、《招

《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》、《招標投標法實施條

例》和《房屋建筑和市政基礎施工工程施工分包管

理辦法》等，它們對于違法分包均只有表現(xiàn)形式卻

沒有定義。2014 年 8 月，住建部印發(fā)了《建筑工程 施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（試

行）》，雖然對違法分包（第 8 條和第 9 條）進行了 定義并提供了違法分包的認定標準，但因其只適用

于建筑工程的施工總承包項目，建設工程的工程總

承包項目的合法分包在充分借鑒的基礎上還應有更 深入的思考。

我國建設工程領域市場化的開始是采用 DBB 方

式，即將建設工程分為設計、施工招標和建造等過程，政府相關建設管理制度也是在這一發(fā)包方式下逐步建

立，國家的法律法規(guī)制度與大力推行和倡導的工程總

發(fā)包模式還存在著不適應，換言之，現(xiàn)行的國家法律 法規(guī)制度未充分考慮工程總承包這種承發(fā)包模式。

《建筑法》第 29 條規(guī)定“建筑工程總承包單位可

以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件 的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，現(xiàn)行法律法規(guī)與工程總承包項目的不適應 標投標法》、《合同法》、《建設工程質量管理條例》、則其

變成了純粹的項目管理者。

《合同法》第 269 條規(guī)定“建設工程合同是承包 人進行工程建設，發(fā)包人支付價款的合同。建設工程 合同包括工程勘察、設計、施工合同”；第 272 條規(guī) 定“發(fā)包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可 以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同”。而工程總承包項目既包括設計，又 包括施工，甚至還包括工程采購，顯然，《合同法》 沒有考慮工程總承包項目的合同問題。

《招標投標法》第 59 條中規(guī)定“中標人將中標項 目轉讓給他人的，將中標項目肢解后分別轉讓給他人 的，違反本法規(guī)定將中標項目的部分主體、關鍵性工

作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉讓、分 包無效 ”。其僅針對施工總承包項目而言，并不 包含工程總承包項目。

2012 年，國家九部委頒布了《標準設計施工總 承包招標文件》“通用合同條款”中對工程總承包項 目的分包的限制為：“承包人不得將設計和施工的主 體、關鍵性工作分包給第三人”。此與《建筑法》29 條第一款有關工程分包的規(guī)定存在差異。

必須經(jīng)建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體 結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總

承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分

包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承

包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責

工程總承包項目應有的工程分包體系

我國從 1984 年開始在建設企業(yè)實行資質管理，1995 年增加了工程施工總承包和專項分包施工企業(yè) 資質，到目前已初步建立起以工程總承包商牽頭負責，專業(yè)分包分擔專項（業(yè)）工程，勞務分包提供勞力的 任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條

件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。

層次分明的總分包管理體系。根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質 管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質標準》和《建筑法》的 工程管理

規(guī)定，施工總承包項目工程分包體系如圖 1.1 所示。合法分包基本條件帶來的分包困難我國法律法規(guī)

對合法分包約定的內(nèi)容表述各不相

同，存在一定的差異性。但內(nèi)容的意思表示基本一致的。歸納如下表所示：

1.1施工總承包項目工程分包體系 雖然工程總承包企業(yè)的資質管理標準還沒有出 臺，但是通過國家有關部門相繼頒發(fā)的一系列推進工 程總承包承發(fā)包模式的指導性文件和規(guī)定，特別是 2016 年 6 月，住建部下發(fā)的《關于進一步推進工程 總承包發(fā)展的若干意見》中第 9 條和第 10 條的規(guī) 定，我國工程總承包項目的工程分包體系如 1.2 和 1.3 所示。

通過比較可以得出合法分包應具備四個基本條 件：合同中有約定，或經(jīng)建設單位認可同意；分包的 只能是部分工作，而且是非主體結構的施工；分包單 位必須具備相應資質條件；分包單位不得將其承包的 建設工程再分包。

不具備上述條件之一的分包行為都會被認定為違 法分包。如果專業(yè)分包過程中分包了主體結構工程，那么這種專業(yè)分包就是違法的專業(yè)分包。那么什么是 主體結構性工程？法律法規(guī)中并沒有具體給出。《建 筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》中將專業(yè)分包劃分為 36 個，均未涉及主體性結構工程或非主體結構性工程的概 念。比如工程建設領域的專業(yè)分包企業(yè)分為公路路面 工程專業(yè)承包企業(yè)、公路路基工程專業(yè)承包企業(yè)、公 路交通工程專業(yè)承包企業(yè)等等，以上各專業(yè)承包企業(yè) 相應地可以承包工程建設中的路面工程、路基工程、公路交通工程。按照規(guī)定，所有的單項專業(yè)工程都是 可以分包的，那主體結構性工程的概念從何而來 ? 另 外，如果工程建設的各專業(yè)均能夠進行專業(yè)分包，將

1.2具有設計資質的工程總承包商工程分包體系 所有的專業(yè)工程都分包就又形成了轉包，這是法律所 不允許的，而又未見對專業(yè)分包量或項數(shù)的規(guī)定。這 些都給違法分包的認定帶來了困難，也給工程總承包 商的工程分包增加了困擾。

1.3具有施工資質的工程總承包商工程分包體系

合法選擇工程分包（商）

即使法律法規(guī)對工程總承包項目的工程分包存在 這樣那樣的不適應和困擾，但只要工程總承包商正確 把握合法分包的基本條件，就能做到正確選擇工程分 包（商），避免違法分包行為的發(fā)生。

1.征得建設單位的同意 26

工程總承包商通過投標時在投標文件中載明詳細 分包計劃、訂立合同時在工程總承包合同中明確約定 或實施過程中及時匯報請示等多種形式與建設單位明 確分包的專業(yè)工程，并取得建設單位的認可或同意。

2.確定可以分包的內(nèi)容

工程總承包商通常是將其非核心業(yè)務進行分包。除此，還要結合工程分包能否帶來經(jīng)濟效益，業(yè)主單 位是否同意分包以及工程總承包商的能力、經(jīng)驗等實 際情況。對于工程總承包商的分包分為三種，施工（設 計）總承包（分包）、專業(yè)分包和勞務分包。當從施 工發(fā)展起來的工程總承包企業(yè)將設計全部或部分分包 出去后，施工部分可以自己實施完成，也可以對非結 構主體工程采用專業(yè)分包的形式來完成。當從設計企 業(yè)脫胎而出的工程總承包企業(yè)自己承擔設計部分時，可以將施工部分進行施工總承包，也可以選擇將所有 專業(yè)進行分包來完成。簡而言之，工程總承包商自己 做施工時，結構主體工程不能分包，工程總承包商自 己做設計時，施工部分可以全部分包出去，施工總承 包分包的只能是非結構主體工程。

工程總承包項目可以分包的內(nèi)容如 1.4 和 1.5 所示。

工程管理

工程總承包商選擇分包商時對其資格條件應綜合 考慮下面幾個方面：

①擁有承擔相應工程的企業(yè)資質等級。我國對工 程建設企業(yè)，包括設計企業(yè)、施工企業(yè)等實行資質管 理，企業(yè)資質等級是衡量企業(yè)綜合能力的標準，這是 選擇分包商最基本的標準。

②業(yè)績和具有從事類似工程的經(jīng)驗。現(xiàn)有工程業(yè) 績良好者，一般表明能力強；具有經(jīng)驗，能充分估計 工程實施過程中可能遇到的風險，并提出適當?shù)膽獙?措施。

③工程信譽。工程總承包項目經(jīng)常會出現(xiàn)“邊設

計，邊施工”的情況，相應可能存在較多的設計變更。若分包商誠信水平差，不僅會增加工程總承包的管理 難度，還會增加項目實施過程的成本。

④擁有的施工機械。對一些特殊工程，主要施工 機械十分重要，分包商若沒有這些施工機械，工程施 工進度或施工質量得不到保證，就不能承擔相應的工 程任務。

⑤財務狀況。承擔工程不可避免地要有一定的流 動資金，因此，分包商要具有一定承擔財務風險的能力。⑥擬派的項目經(jīng)理和項目部高級管理人員的綜合 素質，包括能力、經(jīng)驗等。項目經(jīng)理和項目部高級管 理人員的綜合素質能反映項目的管理水平，是項目成 敗的關鍵因素之一。

4.加強對分包商行為的約束

在選擇分包商時，工程總承包商首先要否決曾有 過違法分包行為記錄的分包商，其次分包合同中要明 確不允許分包和罰則，罰則內(nèi)容包括對分包商的違法 分包行為要納入企業(yè)誠信檔案，一定時期內(nèi)對其接受 新項目將帶來影響。

在項目實施過程中，要重視對分包商的監(jiān)督和檢

1.4具有設計資質的工程總承包商工程分包內(nèi)容

查，監(jiān)督、檢查施工或設計總承包商和分包商在施工或 設計階段進行分包是否合法以及可能存在的違法分包。對有違法分包行為的分包商滿意度評價實行一票否決。工程總承包模式在國內(nèi)日益興起，相關的法律法 規(guī)也必將很快配套和完善。工程總承包商的工程分包 應以合法分包的基本條件為前提，才能保證分包工程 質量，提高工程效益，為建設單位交付一個優(yōu)質合格

1.5具有施工資質的工程總承包商工程分包內(nèi)容 3.考量分包商的資格條件 的項目。

（責編：梁晉）

第二篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關的后續(xù)備品備件、售后服務等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質量的目的。

第三篇：04EPC(工程總承包)模式下建設工程項目監(jiān)理問題淺析

監(jiān)理論壇

電力監(jiān)理2012年第2期（總第36期）

EPC（工程總承包）模式下建設工程項

目監(jiān)理問題淺析

郭團社

西北電力建設工程監(jiān)理公司

【摘要】 西北電力建設工程監(jiān)理公司參建項目中，有幾個采用EPC模式進行工程總承包。在EPC模式下，監(jiān)理工作如何自身定位、質量監(jiān)控、進度跟蹤等諸多方面都面臨著很多新的問題和挑戰(zhàn)。加之國內(nèi)對這種模式還在嘗試探索階段，因此，有必要對這些問題加以分析，希望對同行能起到借鑒作用。【關鍵詞】 EPC 監(jiān)理 問題 分析

一、EPC模式

EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主通過固定總價合同將建設工程項目發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的勘查、設計、采購、施工，并對所承包建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，通過系統(tǒng)優(yōu)化整合，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式，該模式對提高管理水平、縮短建設周期、提高工程質量、降低工程造價具有重要作用。作為總承包的一種項目管理模式（也稱為交鑰匙工程），EPC在國外已有上百年的歷史，也是當前國外的主流模式，隨著許多外方投資項目在我國投入建設，這種工程承包的方式也逐漸被國內(nèi)工程領域人士所熟悉。例如本公司參建的新疆阿拉爾盛源熱電項目、陜西彬長煤矸石電廠項目等都采用EPC模式，作為監(jiān)理單位面臨許多新問題，在此愿與同仁商榷。

二、EPC模式下的監(jiān)理問題

（一）工程監(jiān)理隊伍實力不夠或受傳統(tǒng)模式的影響

在我們的工程監(jiān)理隊伍中，監(jiān)理工程師總體素質還不高，主要是缺乏經(jīng)營管理知識和法律知識，缺乏對國際慣例和FIDIC《土木工程施工合同條件》條款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技術的人才。由于人才不配套，大多只能運用技術手段進行質量檢查，而不能運用經(jīng)濟手段和合同手段進行全方位全過程控制；在遇到一些技術問題時大多依賴和遵從設計單位的意見，自然不能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。由于項目管理與控制能力的薄弱，只能在現(xiàn)場進行質量監(jiān)督工作，與業(yè)主所簽監(jiān)理合同的管理權限存在較大差距。

在傳統(tǒng)模式下，設計單位負責施工過程中的技術變更，而設計單

位作為獨立的利益主體，在做變更時慎重、嚴格地從技術的可行性考慮，而不會受到工程進度壓力和經(jīng)濟因素干擾。而在EPC模式中，總承包商可能會權衡技術的可行性和經(jīng)濟成本，監(jiān)理論壇

電力監(jiān)理2012年第2期（總第36期）

“兩害相權取其輕”，導致技術的變更比較隨意，而工程監(jiān)理工作一個重要依據(jù)是工程圖紙，由此導致監(jiān)理工程師無所適從。彬長煤矸石電廠施工現(xiàn)場就發(fā)生過幾次這樣的現(xiàn)象。改變所用材料或原圖（主要原因是材料價格高且很難買），施工方把情況告知總承包商，監(jiān)理方很快收到一份技術變更通知單，材料等就會變更。這種情況的屢次出現(xiàn)，影響到了工程質量和使用壽命，歸結原因就是不習慣于對包括技術的變更在內(nèi)的設計進行監(jiān)理。

（二）監(jiān)理的外在性和EPC模式下承包方的獨立性沖突

在《工程建設監(jiān)理規(guī)定》第八條明確指出，工程建設監(jiān)理的范圍，其中包括外資、中外合資國外貸款、捐款、贈款建設的工程項目。也就是說，在中華人民共和國國土上的建設工程（除非常特殊工程如軍事設施外），都要接受監(jiān)理，以維護國家利益、社會公共利益以及業(yè)主合法權益。

EPC模式有一個明顯的特點，就是合約中沒有工程師（即監(jiān)理工程師）這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）條件下的三角關系。因此，必須承認EPC合同對承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主的參與力度也很小，而且在FIDIC《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（俗稱“銀皮書”）的序言坦言說，“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”。

對EPC承包而言，業(yè)主選擇監(jiān)理公司，是在政府指導下聘用第三方機構來監(jiān)督他們的工作。電力設計院不十分習慣有這樣一位“公正的”第三方“監(jiān)督管理者”來參與工程的運作。監(jiān)理公司的印象被打上嚴重的政府或業(yè)主的烙印。對監(jiān)理發(fā)出地處罰決定不接收（業(yè)主已授權），指令不能及時執(zhí)行。后在項目監(jiān)理部的堅持及業(yè)主的多次協(xié)調(diào)下，情況才有所好轉。

對EPC承包而言，他們怕監(jiān)理過多的參與有可能會泄漏自身的技術、組織秘密。參與分包商的施工合同，與設備廠家的供貨合同等不愿提供給監(jiān)理，是監(jiān)理工作起來不能得心應手，在同監(jiān)理配合上不積極，不主動。

（三）對于項目總承包資質要求不明確，給工程監(jiān)理工作造成困難

雖然《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規(guī)定》）（建設[1992]825號）給予了明確規(guī)定。但建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規(guī)定》被廢止。目前尚未有關于工程總承包資質的新規(guī)定出臺。由于不明確，總承包商的能力受到懷疑，如由設計單位出面的總承包商，往往設計能力很強，但是現(xiàn)場施工組織水平低，不能有效的協(xié)調(diào)分包商之間的進度、化解沖突，給監(jiān)理工作帶來很大困難。

筆者在監(jiān)理公司近幾年的管理實踐中，一直傾向于總承包商必須同時具備相應的設計和施工資質。理由，其一，實行資質管理是建筑法的強制性規(guī)定，既然EPC總承包活動同時包括設計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應依法具備這兩個方面的相應資質。其

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電力監(jiān)理2012年第2期（總第36期）

二，EPC模式一個重要的前提就是總承包商強大的實力和高度的自律性，這種要求必然要體現(xiàn)在總承包商的資質和完成的歷史項目上。

三、EPC模式下如何發(fā)揮監(jiān)理的作用

新疆阿拉爾盛源熱電項目、陜西彬長煤矸石電廠工程采取了EPC總承包模式，如何做好EPC工程項目的監(jiān)理，對于監(jiān)理企業(yè)來說是一個新的課題，也是一個新的挑戰(zhàn)。

業(yè)主、監(jiān)理、總包單位是本工程建設的三駕馬車，既相互協(xié)作，也相互牽制。作為監(jiān)理單位，理順和處理好于業(yè)主和總包單位關系，分清界限，才能使工程朝著正確的方向運轉。在項目初期，發(fā)生意見分歧，再所難免。監(jiān)理項目部必須的擺事實，講道理，最終取得了各方的理解（比如進度、投資控制方面）。

在這個工程建設過程中，監(jiān)理企業(yè)首先要考慮的是監(jiān)理工作定位的問題，認真研究監(jiān)理合同，EPC總承包合同，國家的法律法規(guī)，了解業(yè)主單位的管理思路，通過和業(yè)主單位的溝通，與總包單位的交流，確定了監(jiān)理工作以質量管理、安全文明施工為中心，協(xié)助業(yè)主進行投資控制，監(jiān)督總包單位進度管理的監(jiān)理工作思路。下面從四個方面談監(jiān)理單位是如何開展監(jiān)理工作的：

（一）質量管理方面：

在監(jiān)理過程中，嚴格按照設計、規(guī)范、標準及現(xiàn)場管理制度的要求開展監(jiān)理工作。秉承“細節(jié)成就完美”的理念，從工程伊始就嚴把質量關，認真做好事前、事中、事后控制。每天除了正常的巡檢、驗收外，進一步加強對重要工序、關鍵部位的旁站，從“人、機、料、法、環(huán)”方面加強對質量體系的檢查，每半個月組織各參建單位進行一次聯(lián)合檢查，并對存在的質量問題進行通報；每半月定期召開一次質量例會，檢查、落實布置質量管理工作。從工程開始就嚴把質量關，下發(fā)“清水混凝土”標準給各單位，并組織學習。要求各單位寫出實施細則，從鋼筋綁扎、模板工藝、支撐體系、砼見證取樣、澆筑振搗等各個環(huán)節(jié)著手，深入班組，把管理延伸到主要管理人員（特殊工種），認真落實三級質檢、四級監(jiān)檢的質量驗收程序，使施工過程始終處于在控受控狀態(tài)。

（二）安全管理方面：

加強對現(xiàn)場安全文明的監(jiān)督和習慣性違章、裝置性違章的查處力度。加強對大型機械的管理。每半個月組織一次專項（文明施工、高處作業(yè)、安全用電、消防、大型機械等）檢查，每半月組織召開一次安全專題會，結合政府部門、公司安排、季節(jié)性安全大檢查持續(xù)有效的開展工作。在安全管理上提倡安全管理科學化，安全行為規(guī)范化，安全設施標準化。把創(chuàng)建部省級安全文明工地作為施工管理的目標，幫助業(yè)主成立了工程安委會，及其管理下的由總包單位牽頭的現(xiàn)場安委會。

（三）工程進度、投資方面：

認真審核總包單位的設備付款計劃，工程款支付計劃，施工進度計劃。對每一個節(jié)點工

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期、總工期進行監(jiān)控。給業(yè)主提出建設性意見和建議，協(xié)助業(yè)主做好進度、投資的控制。

（四）工程協(xié)調(diào)方面：

對于工程建設過程中出現(xiàn)的各類問題，除了通過協(xié)調(diào)會，安全例會，質量例會，專題會解決外，要建立了良好的溝通渠道，及時的協(xié)調(diào)業(yè)主與總包、分包單位之間的關系。本著服務工程，服務業(yè)主的思想，通過大量的協(xié)調(diào)工作，積極解決工程中出現(xiàn)的問題，也通過協(xié)調(diào)工作的有效開展，牢固樹立了監(jiān)理的良好聲譽和形象。

四、結束語

在EPC模式下，監(jiān)理企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，正確確立工程監(jiān)理在EPC模式下的定位，可以很好地履行工程監(jiān)理的職責。EPC模式對工程管理職能的增強并不是對工程監(jiān)理的否定，對工程監(jiān)理主要監(jiān)督職能也沒有絲毫改變，只是提出的要求更高而己。

作者簡介：

郭團社，高級經(jīng)濟師。現(xiàn)任西北電力建設工程監(jiān)理有限責任公司總經(jīng)理。中電建協(xié)電力監(jiān)理專委會副會長。

第四篇：工程總承包、施工總承包、施工承包、勞務分包的區(qū)別

工程總承包與專業(yè)承包、勞務分包

（1）工程總承包：承包范圍最廣：從項目資金管理、勘察、設計、施工（包括各項目、各專業(yè)）、請施工監(jiān)理、辦理工程竣工驗收手續(xù)，提交各項工程資料。最后交鑰匙給業(yè)主，直接對業(yè)主負責。業(yè)主可以委托他方做工程總承包，也可自已管理，分項發(fā)包。

（2）施工總承包：從業(yè)主或工程總承包處接受投資及施工圖，負責整個工程所有分項；各個專業(yè)的全部施工任務，接受業(yè)主及業(yè)主委托監(jiān)理及質量監(jiān)督部門的監(jiān)督。辦理工程竣工驗收手續(xù)，提交各項工程資料。最后交鑰匙給業(yè)主，直接對業(yè)主或業(yè)主委托的工程總承包負責。施工總承包單位，可以將部分分項、分專業(yè)工程再分包給其他施工單位分包，但要管理、監(jiān)督分包單位的工作質量，對分包單位的施工質量向業(yè)主或工程總承包負責。

（3）施工承包：是從業(yè)主或施工承包處分包部分單項工程、某專業(yè)工程進行施工。接受業(yè)主（施工總承包）及業(yè)主委托監(jiān)理及質量監(jiān)督部門的監(jiān)督。辦理工程竣工驗收手續(xù)，提交各項工程資料。最后交鑰匙給業(yè)主或施工總承包，直接對業(yè)主或業(yè)主委托的施工總承包負責。

（4）勞務分包：從施工承包單位手中分包某個工序的勞務工作。只包工不包料。

另 勞務分包與專業(yè)承包區(qū)別

（1）工程總承包（又稱工程項目總承包）：是指發(fā)包人按照工程總承包合同約定，將建設工程的勘察、設計、施工和設備采購一并發(fā)包給具備工程總承包資質條件的承包人承包，由發(fā)包人支付工程價款，承包人可將工程勘察、設計、采購、施工分別分包給具有相應資質條件的其他人承包，并由工程總承包人負責組織完成全部工程建設的一種工程承包方式。

（2）施工總承包：是指發(fā)包人按照施工總承包合同約定，將工程項目的施工發(fā)包給具有施工總承包資質條件的承包人承包，由發(fā)包人支付工程價款，承包人可將所承包工程的非主體部分分包給具有相應資質的專業(yè)承包企業(yè)、將勞務分包給具有勞務分包資質的企業(yè)的一種工程承包方式。

（3）專業(yè)分包：是指工程總承包人或施工總承包人依據(jù)專業(yè)分包合同的約定，將承包的工程中的專業(yè)工程分包給具有相應資質條件的專業(yè)分包人完成，由工程總承包人支付工程分包價款，并由總包人與分包人對分包工程項目負連帶責任的工程承包方式。

（4）勞務分包：是指工程總承包人、施工總承包人或工程專業(yè)分包人依據(jù)勞務分包合同約定，將所承包的工程中的施工勞務分包給具有相應資質條件的勞務分包人完成，并由發(fā)包人支付勞務報酬的承包方式。

2、國家法律關于工程分包的四條禁令

（1）禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人。這規(guī)定在《建筑法》第28條。

（2）建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可。

（3）施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。

（4）禁止總承包單位將工程分包給不具有相應資質條件的單位，禁止分包單位將其承包的工程再分包。以上（2）、（3）、（4）為《建筑法》第29條的規(guī)定。

3、轉包和違法分包的法律后果：《建筑法》第67條規(guī)定：“承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規(guī)定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業(yè)整頓，降低資質等級；情節(jié)嚴重的，吊銷資質證書。

承包單位有前款規(guī)定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規(guī)定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。”

4、即將出臺的《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律若干問題的解釋》關于轉包的相應規(guī)定。

第二條：“因本解釋第一條第（二）項原因合同無效，導致建設工程不符合質量標準造成損失的，由轉包方和具有法定資質條件的建筑施工企業(yè)對建設單位承擔連帶賠償責任。建設單位在簽訂合同時明知或應當知道單位或個人不具備法定資質的，由各方按過錯大小承擔責任。建設工程施工合同無效，人民法院應當將具有法定資質的建筑施工企業(yè)向轉包方收取的管理費予以收繳。”

第七條：“轉包合同無效。轉承包方向承包方追索工程款，請求發(fā)包方承擔連帶責任，不予支持，發(fā)包方同意轉包的除外。

發(fā)包方同意轉包的，轉承包方有權提起以發(fā)包方和承包方為共同被告的追索工程款的訴訟。”

第二十六條：“建設工程施工合同無效，承包人依合同法主張優(yōu)先權的不予支持。”

5、上海軌道交通4號線工程事故與分包方式的缺陷的關系，以及應吸取的嚴重教訓。

二、最新頒布的兩份施工分包合同示范文本及其主要內(nèi)容

1、勞務分包合同制訂依據(jù)：建設部的《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》

2、國家工商總局、建設部聯(lián)合下發(fā)（2003）168號文件明確：《建設工程施工專業(yè)分包合同(示范文本)》、《建設工程施工勞務分包合同(示范文本)》和《建設工程施工合同(示范文本)》配套使用。

3、兩份施工分包合同示范文本（主要條款）簡介

（1）《建設工程施工專業(yè)分包合同（示范文本）》，分為協(xié)議書、通用條款和專用條款三部分。通用條款部分共38個條款，分為詞語定義、合同文件，雙方一般權利和義務，工期，質量與安全，合同價款與支付，工期變更，竣工驗收及結算，違約、索賠及爭議，保障、保險及擔保，其他等十個部分。其中第5條“總包合同”、第10條“分包人的工作、第11條“總包合同解除”、第12條“轉包與再分包”、第29條“保障”、第35條“分包合同的解除”等條款，都是與《建設工程施工合同（示范文本）》不同的特有條款。

（2）《建設工程施工勞務分包合同（示范文本）》，單設一個共35個條款的合同示范文本。主要內(nèi)容包括：勞務分包的工程對象及內(nèi)容、完成勞務工作期限、質量標準以及合同雙方的義務等。示范文本第17條“勞務報酬”約定合同雙方可在“（1）固定勞務報酬（含管理費）；（2）不同工種勞務的計時單價（含管理費），按確認的工時計算；（3）不同工作成果的計件單價（含管理費），按確認的工程量計算”三種方式任選一種。同時示范文本第18條約定了“工時及工程量的確認”，第19條約定了“勞務報酬的中間支付”，第24條約定了“勞務報酬的最終支付”，有利于從根本上遏止和解決工程承包人拖欠農(nóng)民工工資這個影響社會穩(wěn)定的復雜問題。

4、工程施工專業(yè)分包與勞務分包的區(qū)別：

（1）合同主體不同：前者由總承包人與專業(yè)分包人簽訂，后者由總承包人或專業(yè)承包人與勞務分包人簽訂；

（2）合同標的不同：前者合同指向的分部分項的工程，計取分包工程款，后者合同指向的是施工勞務，計取的是勞務報酬；

（3）適用依據(jù)不同：前者適用的是法律的明確規(guī)定，后者適用的依據(jù)是雙方所簽的合同；

（4）法律責任不同：前者合同雙方對分包工程以及因此造成的質量損害賠償負連帶責任，后者對合同雙方不負連帶責任。

三、準確使用兩份施工分包合同示范文本與律師業(yè)務拓展的關系

1、工程轉包和違法分包已成為一類日趨增長的復雜案件，也是律師面臨的或可以拓展的訴訟類新業(yè)務，值得關注；

2、將出臺的最高院關于建設工程合同糾紛的司法解釋的相關規(guī)定，將決定實踐審判的新思路，律師應提前掌握、熟練運用；

3、兩類施工分包合同的區(qū)別和法律特征，將成為處理此類案件是否有效的關鍵，也是律師開拓此類訴訟案件和非訴訟服務的突破口；

4、兩類分包合同的區(qū)別和適用技巧，是委托人迫切需要解決的法律問題，是律師的非訴訟服務的重要內(nèi)容和新業(yè)務；

5、熟悉兩類施工分包合同文本的制作，是律師為有需求的當事人提供有針對性非訴訟服務的重要手段和專業(yè)能力；

6、律師應從兩類施工分包合同的雙方當事人的不同法律地位，研究不同的應對措施，以提高拓展業(yè)務的實際效果。

第五篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內(nèi)容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現(xiàn)錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現(xiàn)業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉化關系，從總包的立場出發(fā)，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業(yè)主變更。及時將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠，為費用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹?shù)姆治龊拖鑼嵉闹С植牧习ǖ刭|資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀要等。

設計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優(yōu)勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設計會產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設計的管理力度

EPC承包商的優(yōu)勢在設計控制中，設計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創(chuàng)造良好工作前提。用設計價格來控制設計質量，將設計質量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。現(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規(guī)范化。

業(yè)主方引起的工程變更

通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供應商履行合同的失敗；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業(yè)主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業(yè)主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業(yè)主原來的設計提出了優(yōu)化建議書（設計變更不影響原工程的各類技術指標），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優(yōu)化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優(yōu)化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優(yōu)化中獲得最大利益。對于設計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發(fā)生時EPC承包商應根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下復雜情況等應該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發(fā)現(xiàn)這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業(yè)主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據(jù)混亂

現(xiàn)場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據(jù)，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)互相調(diào)用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調(diào)查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預、結算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。