第一篇：byj_企業文化及其對中國零售企業的啟示

企業文化及其對中國零售企業的啟示

現在提起沃爾瑪超市，在中國大城市的老百姓沒有誰不知道的。沃爾瑪公司是世界上最大的商業零售企業，1962年開辦了第一家連鎖商店，1 970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1999年全球銷售總額達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，公司銷售總額達到1 913億美元，年均增長率達到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元左右，不愧為全球“零售業大王”的稱號。2001年底，在美國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪的老板名列第一。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，必定有其獨特的經營之道。在眾多成功因素當中，沃爾瑪企業文化起了首屈一指的作用。

約翰·科特在進行企業文化與企業業績關系的研究中，驚奇地發現，沃爾瑪這家服務性公司在企業文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業經營業績增長指數排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普還要高，惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位。對于這一結果，約翰·科特認為，沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美國管理界，沃爾瑪被公認為最具文化特色的公司之一，并多次被評為最適宜工作的公司之一。可以說，沃爾瑪企業文化是沃爾瑪其他戰略得以成功實施的土壤和保障。

一、沃爾瑪企業文化透析

1．重視企業文化建設，創造企業文化氛圍

沃爾瑪公司一直非常重視企業文化的作用，用良好的企業機制改造傳統商業，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。公司創始人山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘:“顧客是上帝”，“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，成為沃爾瑪企業文化的精髓。同時，他還總結了“事業成功的十大法則”，并常常與經理們和同仁共勉。十大法則是:（1）忠誠你的事業；（2）與同仁建立合伙關系；（3）激勵你的同仁；（4）凡事與同仁溝通；（5）感激同仁對公司的貢獻；（6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；（7）傾聽同仁的意見；（8）超越顧客的期望；

（9）控制成本低于競爭對手；（10）逆流而上，放棄傳統觀念。這

十大法則中有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。在沃爾瑪的整體規劃中，建立公司與員工的合伙關系被視為最重要的部分，沃爾瑪處理員工關系常用“分享信息”和分擔責任，它使人產生責任感和參與感.尊重個人是沃爾瑪的企業文化，在沃爾瑪“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它的含義是每個員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾，并把這句話印在每個員工的工牌上。沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見。同仁所提出的想法，始終都能受到高度的重視，推行的是開放式管理，任何員工都有權走進管理人員的辦公室講訴任何話題，發表任何意見，有較少等級森嚴的氣氛。在員工培訓方面予以足夠的重視和巨大的投入。

公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對優秀的管理售貨員授予“山姆·沃頓企業家”的稱號。公司商店經理的收入同該店的銷售業績直接掛鉤，區域經理以上的管理人員的收入同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，有利于調動各個層次員工的積極性。

2.規范企業文化制度，保障原則切實可行

沃爾瑪公司重視企業文化建設，不是體現在墻上掛標語、對外搞宣傳，而是體現在企業上下實實在在的行動之中。公司有一套十分健全的企業文化制度，保證了“口號與行動一致性”，這可以從以下幾條原則看出。

（1）日落原則。這是沃爾瑪公司的標準準則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲，不管要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自于繁華商業區的闊佬。日落原則起源于公司創始人山姆·沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原則已成為沃爾·馬特公司企業文化的重要部分，也是沃爾·馬特在顧客服務方面倍受贊賞的重要原因。日落原則的核心就是立即服務，這一原則是與尊重個人、注重顧客服務及精益求精的信念一脈相承的。公沃爾瑪司認為，他們的顧客生活在一個日益繁忙的世界里，各人都在為各自的生計忙碌著，日落原則能夠體現出沃爾·馬特公司時刻為顧客著想的經營宗旨。

（2）“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆·沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務，一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想方設法加以改進，以期提供比滿意更好的服務。山姆·沃爾頓認為：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進服務，給予他們更好的服務，這種服務甚至超過了顧客原來的期望。沃爾·馬特應該是最好的，它應能提供比任何其它商店更多更好的服務。” 沃爾瑪公司真的做到了這一點。顧客對公司提供的“超過期望”的服務贊不絕口。沃爾·馬特公司每天都收到大量的感謝信。許多時候，顧客們寫信表達謝意僅僅是因為一個微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或公司員工幫忙提送了他們買的東西，而更多的情況下，顧客寫信是為了表揚公司員工的英雄行為，如一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一位名叫費力斯的員工對在其店中突發心臟病的顧客實行緊急救護，使之轉危為安；一位名叫安蒂的員工主動延長工作時間，帶一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會。這些包含于普通日常工作中的優質服務，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因為在這里，他們總感到十分親切。

（3）“十步服務”原則。所謂“十步服務”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。這一成功的原則是創始人山姆·沃爾頓提出的。還在讀大學時，山姆·沃爾頓就十分有抱負，也很有競爭精神。在密西西比大學，他決定要競選校學生會主席。他認為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學生領袖的捷徑，這個方法很簡單，就是對在校園里遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。他說：“如果我認識他們，我會主動叫他們的名字打招呼，即使我不知道他們的名字，我也主動打招呼，這樣，久而久之，我幾乎成了大學里認識人最多的人，這些人后來在競選中認出了我，把我當作他們的朋友，我如愿擊敗了所有對手而當選了。”山姆·沃爾頓把這一成功經驗帶入了他的商業帝國，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的企業文化的一部分。

（4）“薄利多銷”原則。在早期的經營生涯中，山姆·沃爾頓發現，如果每件商品進貨是80美分的話，標價1美元賣出的貨的數量是標價1.2美元的3倍。這時，雖然每件商品的利潤可能會減少，但由于賣出的數量很多，因而整體利潤要高很多。這個道理很簡單，但蘊含著折扣銷售的精髓：降低價格，刺激銷售量，進而提高整體盈利水平。薄利多銷是山姆·沃爾頓的新發明，事實上早在沃爾頓進入商界之前，這一原則已被廣泛應用，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大，范圍之廣，持續時間之久，運用之成功，倒很難找出第二家。沃爾瑪公司的高級管理人士回憶說：“山姆·沃爾頓非常迷戀這種經銷原則，并要求將這一原則作為公司的基本經營原則之一加以認真貫徹

執行。”他們舉例說，對于擬訂標價為1.98美元的商品，他說50美分就可成交，我們建議，既然擬訂價格為l.98美元，我們就標l.25美元吧，他說不，我們就標50美分。這種令人不敢相信的優惠價格使得公眾普遍認為去沃爾瑪公司購物是物有所值。這一“比任何一家公司都走得更遠”的薄利多銷原則并沒有使沃爾瑪公司遭受損失，反而使公司賺得了更多利潤。

沃爾瑪公司不僅獲得了很高的企業文化力量分值，同時也有很高的企業長期經營業績的分值。這無疑說明了強有力的企業文化能促進企業業績的增長。許多學者也同意這種觀點，他們進一步解釋說：“沃爾瑪公司員工的積極性是其企業文化和公司高級管理人士激勵的產物，正是這種積極性，使該公司的經營業績成就卓著。”很顯然，沃爾瑪公司強有力的企業文化“是強有力型企業文化最為典型的例子之一”。在沃爾·馬特公司的企業文化體系中，強有力型企業文化的主要特征得到了充分的體現，并被提高到一個更高的層次，那就是“將原則演繹到極致”。在沃爾·馬特公司的企業文化中，許多原則并非是該公司首創，但很少有公司將它們運用得如此之好，如此有特色。這一文化體系無疑是我們建立和運用強有力企業文化的最好的實踐證明。

二、對我國零售業的啟示

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。可以斷言，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大、競爭力不強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總結沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

1.“以人為本”，建立健全企業文化制度。

沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰略的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢，值的我國零售業思考。

2.爭取顧客，必須靠良好的服務。

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣?只要問一個簡單的問題:中國零售業，你會笑嗎?答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但當消費者走進商場，放眼泱泱大國十三億人口，享受過真正讓你舒心的微笑服務的又有幾人?要讓國內的每一家零售業的每一名員工每一刻心中都想顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。路漫漫其修遠兮，國內零售商們必將上下而求索。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然會顧客如云，財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

3.高舉“誠信”大旗，重視長遠收益。

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30%銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市”(購物廣場)同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不違背了企業利潤最大化的假設?不!沃爾瑪此舉其實是在出售“誠信”這種產品。根據超級博弈模型，當長期收益高于短期欺騙造成的收益時，主體有積極性去營造一種誠信的聲譽，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清、政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國全行業推行“誠信”經營，講求“信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

4.將獻身精神和團隊精神熔入企業文化。

與其他的競爭對手相比，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神和團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃

爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同的目標而努力。

5.不斷提升全員素質，塑造學習型企業。

在沃爾瑪，每位想得到提高的員工都可以得到接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次:公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念；在崗技術培訓，像如何使用機器設備，如何調配材料，如何加工面包等等；專業知識培訓，如電腦培訓，外語語言學習等；領導藝術和管理技巧的培訓，這主要是針對有不同潛能的管理人員而設。另外，沃爾瑪還實行輪崗制，經常要求各級主管輪換工作，通過擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的未來，中國也會出現若干個具有強大競爭力的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

第二篇：日本企業文化對中國企業文化的啟示

日本企業文化建設對中國企業的啟示

因中日兩國社會制度不同、歷史文化背景不同、所處歷史階段及企業具體情況不同，對日本企業

文化建設的經驗必須有選擇地加以借鑒。

一、中國企業的企業文化建設應做到科學定位、扎實推進，真正促進企業發展。

企業文化是一個企業在長期生產經營過程中形成和發展起來的，是一個企業的生存方式和發展方式。企業發展實踐是企業文化產生與發展的基礎，反過來企業文化又對企業的發展發揮促進作用。企業文化是企業發展的精神動力和思想靈魂，在一定程度上反映了企業經營管理者和全體員工的文化素養和文化追求。企業文化建設的程度和水平，既與企業發展的階段性直接相關，又與企業家的素質和職工的整體狀況直接相聯。而且，它的一個顯著特點就是內生性，只有內在生長起來的文化，才能適應這個企業的需要，才能成為企業核心競爭力的組成部分，從而真正促進企業發展。企業文化建設可以學習借鑒，但不可以照搬；可以適當引導，但不可以超越階段；可以積極創造，但不可以忽視企業職工的整體特點。

中央企業的企業文化建設應遵循“三個規律”，做到科學定位、扎實推進。一是遵循企業文化形成和發展的基本規律，認清文化建設的長期性，做到統籌規劃、分步實施，注重文化積淀，不斷實現文化提升。企業百年不倒靠文化，建設優秀的企業文化也需要長期的培育過程。目前，在部分中央企業的企業文化建設中存在的短期行為、形式主義和急功近利的錯誤傾向，應該得到克服和改進。二是遵循企業成長的規律，認清文化建設與企業發展的內在統一性，做到從企業發展的階段性特點和內在要求出發，去推進企業文化建設，既不能過于超前，又不能嚴重滯后，必須具有一定的前瞻性，同企業的組織結構、產業結構和發展戰略的調整保持協調一致。三是遵循文化育人的規律，堅持文化理念推行的系統性和長期性，做到因人因群體不同而采取相應的方法和措施，推進理念普及和文化育人。考察中，19名同志對日本企業在推行理念中強調自主性原則印象很深，但這一原則是建立在日本企業員工具有較高文化素養以及企業文化相對成熟和穩定的基礎上的。而對于處于企業文化建設剛剛起步、員工素質有待提高的中國企業來說，過分強調自主性也是不適宜的，必須把自主性原則與強制性原則結合起來，把正面激勵同

系統灌輸結合起來，積極營造濃厚的文化氛圍，提高文化育人的實效性。

二、按照“三個代表”重要思想的要求，推動以人為本原則的全面落實。

落實“三個代表”重要思想的基本要求，堅持以人為本的科學發展觀，是中央企業建設和發展有中國特色的先進企業文化必須堅持的基本原則。結合對日本企業文化建設進行的考察，我們認為中央企業的企業文化建設必須把確立正確的以人為本原則作為一個重要任務，充分認清以人為本原則的前提性、歷史性和整體性，并指導企業文化建設的具體工作，才能使企業文化建設取得實實在在的效果。

一是要認清以人為本原則的前提性，把以人為本和以企為家有機統一起來。以人為本原則的價值原則是人的價值高于物的價值，人作為目的的價值高于人作為手段的價值。這一原則是對資本主義社會條件下普遍存在的人的異化狀況的一種揚棄，是對物統治人、個體淹沒在虛假集體之中狀況的一種揚棄。它實現了由人僅僅是企業發展的手段，到成為既是企業發展手段，更是企業發展目的的一種提升，這一提升并沒有否定人作為發展手段的價值。由此引出的一個基本結論是：從以人為本原則產生的歷史背景看，企業以人為本的基本前提是職工以企為家；從現實互動關系上看，以人為本與以企為家互為前提、互為結果。企業堅持以人為本就是把職工作為企業發展的目的主體和利益主體；員工堅持以企為家就是

自覺把自己作為企業發展的責任主體和動力主體。這給我們的啟示是，倡導以人為本必須同倡導以企為家結合起來，必須認清以人為本原則的前提性，否則，只強調人作為企業發展目的的價值和意義，就會導致企業發展的動力主體和責任主體虛位，就會導致以人為本原則懸掛在空中。這種情況實際上不同程度地存在于我們各個企業中，應該引起足夠的重視。在我們的企業文化建設中，應該對職工提出“以企為家”的要求，注重引導職工充分認識到，企業“以人為本”的前提是職工“以企為家”，只有做到職工“以企為家”，才能更好地實現企業“以人為本”，職工只有首先成為企業發展的動力主體和責任主

體，才能成為企業發展的目的主體和利益主體。

二是要認清以人為本原則的歷史性，把以人為本原則實現的程度與企業發展程度有機統一起來。以人為本原則的產生是長期歷史發展的產物，它在不同國家、社會和企業的不同發展階段具有不同的內涵，體現著不同的要求。“以人為本”原則實現的程度必須同一個國家、社會和企業的發展水平相適應。日本企業以人為本原則實現的程度和水平，是日本國家發展程度的縮影，是一個企業長期發展累積的結果。我們在驚嘆、羨慕的同時，必須用歷史性的眼光來審視這種結果和狀態。同時，真正從我們企業現實條件出發，根據企業發展程度落實以人為本原則，并通過實現企業持續發展，不斷提高以人為本原則實現的程度和水平。

三是要認清以人為本原則的整體性，把個體利益實現程度與整體利益實現程度有機統一起來。在我國社會主義條件下，“以人為本”原則中的“人”既是一個個體性概念，也是一個整體性概念，“以人為本”不僅是要實現一個人、一個群體的發展，更是要實現全體人民的發展，實現各個群體在發展上的動態平衡；“以人為本”不僅是要實現人的一個方面的發展，更是要實現人的多方面發展，滿足人的多方面需求。因而我們落實“以人為本”原則必須按照整體動態平衡的要求，既要解決個體的特殊問題，更要實現整體性發展。

三、正確處理實施CI戰略與實施CS戰略的關系，及時導入CS戰略，不斷提升和強化中央企業的品

牌形象。

中央企業在企業文化建設中大多已實施了CI(企業形象塑造的英文縮寫)戰略，這對提升企業自身形象起到了重要的作用。通過對日本企業文化的考察，使我們認識到，在推進CI戰略的同時，應該及時導入CS戰略，使企業的形象塑造提升到一個新的水平。CS是顧客滿意(Customer Satisfaction)的英文縮寫。1990年，日本豐田公司、日產公司率先導入CS戰略，建設顧客導向型的企業文化，取得了巨大成功，到現在CS戰略在日本已經廣泛普及。如：大金公司在經營理念中提出“洞察下一個需求，創造新的價值”，并對此進行詳細闡述。所謂“洞察下一個需求”，就是深入到顧客的內心深處，去發現連顧客自己也還沒有察覺到的需求和愿望，并將其變為具體的商品和服務提供給顧客，給顧客以驚喜，繼而創造新的需求，就是顧客滿意戰略的一種體現。松下公司充分利用本公司長期的技術儲備和雄厚的設計實力研制出以信息化和網絡化為特征的、代表家用電器發展趨勢的20年后的家用電子屏幕墻，在東京自己

公司的國際展覽中心，每天都在向來訪者進行描述和展示。

日本企業推行CS戰略是同高度市場化的特征相適應的。高度市場化決定了企業文化的市場導向，市場導向的核心是一切以顧客滿意為標準，就是顧客導向。因此，CS是對CI戰略的豐富和深化。CI戰略體現的是單一的企業視角，著眼于自我形象的提升；CS戰略是企業、顧客等多重視角，關注的是顧客需求的滿足和價值的實現。隨著中國市場化程度進一步深化，導入CS戰略是一種趨勢和必然，但并不意味著導入CS戰略就取代CI戰略，二者視角不同，所起作用也不同，可以起到相互補充、相互促進的作用。目前，中央企業應該對實施CS戰略進行認真研究，擇機導入、廣泛實施這一戰略，從而實現企業品牌和

形象的新提升。

四、按照落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，以構建“六種和諧關系”為目標，為企業發

展創造更加和諧的文化環境和氛圍。

創造和諧的文化環境和氛圍是落實科學發展觀和創建和諧社會的基本要求，是我們企業文化建設的目標之一，也是日本企業文化建設帶給我們的重要啟示。日本是高度發達的資本主義國家，經濟總量居世界第二位，但貧富差距卻控制在一個合理的范圍內，社會矛盾并不十分突出。在這一點上，日本企業同日本社會具有高度的一致性。日本企業在企業文化建設中，通過強化共同體意識，積極倡導履行社會責任等，為企業發展創造了和諧的社會環境和文化氛圍。這對我們中央企業今后的企業文化建設具有深

刻的啟迪意義。

中央企業在今后的企業文化建設中應該把創造良好的文化生態擺在更加突出位置，以構建“六種和諧關系”，即“企業與員工、員工與員工、企業與企業、企業與社區(社會)、企業與環境、員工身體與心理之間的和諧關系”為核心，通過積極進行理念創新，確立和宣傳體現構建“六種和諧關系”的發展觀、合作觀、環境觀、生活觀等價值觀念；在合理界定社會責任的基礎上，積極塑造企業良好的社會形象；加強心理文化建設，促進員工身心和諧發展等措施和途徑，不斷優化人際關系，建立良好公共關系，優化企業內外發展環境，促進企業和諧發展。

五、正確認識企業文化的特性，在企業文化建設中確立經營“文化”的新視角。

2004年7月6日至9日國資委在大慶召開的“中央企業企業文化建設研討交流會”，有力地推動了中央企業的企業文化建設。各企業通過采取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建設企業文化的熱潮。但這次日本之行給我們的啟示是：中央企業在今后的企業文化建設中應樹立經營“文化”的新觀念，做

到建設“文化”與經營“文化”有機結合。

精神、理念、價值觀等軟性文化同具體形態的文化產品，尤其是物質產品有一個顯著區別，那就是這些軟性文化越使用越增值，并且可以轉化為具體形態的文化產品，可以成為企業的經營性資產。這是可以對我們的企業文化進行經營的理論根據。而我們中央企業一般都有幾十年歷史，積累了豐富的文化資源，創造了豐碩的文化成果，這構成了我們經營“文化”的資源基礎。即使有的企業文化積累薄弱，也應該從經營“文化”的視角去推進企業文化建設。“經營”文化這個詞的涵義就是提升企業文化以及對由此開發出來的具體文化產品進行商業化運營，實現文化資產的保值增值。國內赴海爾學習考察的人絡繹不絕，實際上就是經營“文化”的一種結果。當然，現在參與經營的主體不僅僅是海爾集團，更多地是媒體等企業外的社會力量，但起點還是企業本身。確立經營“文化”的新視角，不是要取代基礎性的文化創建工作，而是對這一基礎性工作的提升，是將在基礎性工作中創造出來的成果所蘊藏的價值體現出來，并且不斷增值。這就要求在基礎性的文化創建中體現經營“文化”的要求。如：我們各中央企業建設的紀念館、展覽館、資料館等，就不僅僅是保存文化成果的場所，而應該成為經營“文化”的有效載體和途徑。對這些場館的投入，就不是純消費性的支出，而恰恰應該是長期的經營性投資。

當前，中央企業開展“經營”文化的工作，具體可從四個方面進行：第一，制定經營“文化”的長遠戰略，遵循文化發展的內在規律，確定中長期目標，從戰略層面對本企業長期積累的文化資產進行經營。第二，可通過打造文化品牌，提升企業文化資產的價值。如：在相關企業中把長期形成的“大慶精神”、“鐵人精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路建設精神”等各具特色的企業精神打造成文化品

牌，實現文化資產的保值增值。第三，開發具有企業特色的文化商品，通過具體的文化營銷，實現企業文化資產的升值，包括：開發體現企業文化個性的紀念章、紀念幣、紀念郵票、企業歌曲、電視劇、網絡游戲等。第四，培育宣傳文化英雄，以此來提升企業文化資產的價值。從經營“文化”的視角看，王進喜、王啟民、李黃璽、許振超等不僅是單個企業的勞動模范，更是這個企業的文化英雄，代表著我國國有企業廣大員工的精神追求，也體現著一個個企業的個性文化。如：王進喜是“創業文化”的代表，是大慶精神的人格化；王啟民是新時代知識分子的代表；李黃璽是新時期知識工人的代表；許振超是“效率文化”的代表。從經營“文化”的角度，對他們所代表的文化不斷進行解讀和釋義，不斷進行培育和

傳播，就可以使他們所代表的文化不斷增值。

六、提高企業全員的文化自覺，尤其是要把提高企業家的文化領導力與提高員工的文化執行力有機

結合起來，增強企業全體員工的共同行為能力。

企業文化是全員性文化。文化建設的主體、文化踐行的主體和文化育人的對象都是全體員工。提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個目標，而企業全員文化自覺的程度又決定著企業文化建設的成效。因此，提高企業全員的文化自覺是企業文化建設的一個關鍵環節。這在日本的企業文化建設中體

現得非常明顯。

中央企業今后的企業文化建設的一項重點工作應該在提高企業全員的文化自覺程度上下功夫，尤其是要著重在提高企業家的文化領導力和員工的文化執行力上下功夫。因為文化自覺程度低是當前我們中央企業在企業文化建設中存在的一個較為普遍的問題。具體表現為存在三種錯誤傾向，可概括為“三論”：一是單一主體論。即片面地認為企業文化就是企業家文化，因而往往是因領導人員的變動而企業文化的核心內容也隨之變化。實際上，企業家只是文化建設的領導主體，而不是單一的創建主體，是文化理念的主要設計者，而不是惟一設計者，是文化踐行的先行者，而不是文化踐行的基礎主體。“企業文化主要是企業家文化”這一論點主要是源于對日本企業文化建設實踐的概括。日本企業的性質大部分是私有制，而且早期都是家族企業，企業領導人長期不變，因而企業家的文化個性深深地影響了各自企業的文化發展，在這個意義上說，“企業文化主要是企業家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把這一論點移植到中國，尤其是移植到中央企業的文化建設上卻是有失偏頗的。二是部門文化論。即認為企業文化建設和落實僅僅是企業文化部一個部門的責任，因而也就沒有形成各部門各負其責、合力推進企業文化建設的工作格局和運行機制。三是與己無關論。這主要是存在于員工中的一種錯誤認識，即認為企業文化建設只是企業家的責任和工作，與自己沒有任何關系，因而也就無法談文化執行力的問

題。

這三種錯誤傾向是中央企業在提高全員文化自覺上應該著力解決的問題。一是應探索建立全員創建體系，形成全員建設企業文化的局面。日常工作中，注重設計具有全員性特點的文化創新與培育活動，吸引員工廣泛參與。二是應探索建立綜合推進企業文化建設的運行機制。三是應探索解決文化與管理融合的問題，提高文化理念的制度化程度，使文化通過管理和制度發揮作用。四是應探索建立長效培育機制，把文化培訓作為獲得企業人資格、崗位任職資格等方面培訓的重點，貫穿在自我成長過程中。

對國資委推進中央企業

企業文化建設的幾點建議

一、把推進國有企業企業文化建設作為出資人代表的職責認真予以落實。企業文化是除人、財、物

之外的第四種重要資源，已得到越來越多的專家學者和企業管理人員的認可。通過挖掘、整合、建設企業文化，充分發揮這些資源在塑造企業品牌、增加企業無形資產存量，使企業資產保值增值，是作為出資人代表——國資委的重要職責。建議國資委從履行出資人職責的角度，把企業文化建設作為促進企業保值增值的重要內容，加大工作指導力度，不斷提高中央企業乃至所有國有企業企業文化建設的水平。

二、建議進一步加大貫徹落實國資委《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)的工作力度，全面提高中央企業企業文化建設的水平。《指導意見》已經正式頒布實施，這必將促進中央企業的企業文化建設。但國資委所管理的中央企業的行業不同、性質不同、規模不同、發展歷史不同、企業文化建設的現狀不同。這種情況，一方面要求中央企業要結合自己企業的實際來貫徹落實《指導意見》，另一方面也要求國資委應加大貫徹落實《指導意見》的推進力度，進一步加強對中央企業企業文化建設工作的指導。建議加大《指導意見》的宣傳力度，使中央企業的各級經營管理者和全體員工充分了解《指導意見》的內容，認識加強企業文化建設的重要意義，提高建設先進企業文化、不斷提升企業核心競爭力的自覺性。同時，要通過召開貫徹落實《指導意見》座談會、組織參觀交流等多

種途徑進一步加強分類指導，開展督促檢查，促進中央企業企業文化建設健康發展。

三、建議國資委盡快開展企業文化建設培訓，提高企業文化建設工作者素質。

一是建立企業經營管理者文化培訓制度，使出國培訓規范化，分期分批地選送中央企業的高層管理人員和企業文化部門負責人出國學習考察，真正使中央企業領導人適應世界經濟和企業管理的發展趨勢，以寬闊的眼界和高度的文化自覺去認識企業文化、建設企業文化。同時，要認真選擇培訓國和培訓內容，以提高培訓效果。像這次日本企業文化培訓考察就獲得全體團員的一致好評。二是在勞動與社會保障都已把企業文化師確定為一個新職業的情況下，建議國資委研究中央企業企業文化建設從業人員的執業資格認證工作，建立規范的評審審批標準和程序，形成企業文化的職稱系列，進一步促進中央企業企業文化部門工作人員的專業素質和工作水平的提高。三是在組織出國培訓考察的同時，建議組織企業文化的國際交流，在更大范圍內實現知識、信息和文化的廣泛交流與共享。

四、建議國資委加大中央企業開展形象宣傳與品牌塑造的力度，充分發揮國資委管理、組織和資源優勢，進一步提升中央企業的整體形象。建議國資委充分運用所掌握的資源優勢，引導中央企業加大形象宣傳和品牌塑造的工作力度，不斷提升中央企業的無形資產，增強核心競爭能力。建議國資委充分發揮管理、組織和人才資源優勢，主動搭建形象展示平臺，為中央企業創造集體亮相的機會，進一步擴大中央企業的知名度和影響力，繼續為中央企業創造和諧的發展環境。建議國資委利用北京的中心優勢，舉辦中央企業發展成就展覽會，展覽會期間可舉辦研討會、主題論壇等多項活動，充分利用各種優勢，集中展示和提升中央企業的整體形象。這次日本愛知世博會就設立了企業展區，豐田公司、松下公司等日本企業就利用世博會這個平臺，展示了機器人等世界最前沿的高新技術和產品，有力地提升了企業的自身形象。

第三篇：日本企業文化對中國的啟示

題 目日本企業文化對中國的啟示

會計系會計專業學號2007041207

學生名尤志明

起訖日期2008年11月22日

摘要

日本企業文化這門選修課使我對日本文化有了更深刻的理解和認識，我將結合老師所教授的知識和自己對日本的理解來闡述日本企業文化對中國的啟示和幫助。

關鍵詞

戰后經濟發展 第二大經濟體 終身雇傭制和魂洋才家族主義島國劣根性科技

目錄一、二、三、四、日本企業文化課內容..........................2 日本企業文化特點.......................3 日本企業文化對中國企業的影響....................4 我對日本的看法....................4一、日本企業文化課內容

日本企業文化課主要講述了日本在戰后的經濟發展、日本企業的終身雇傭制、企業的潛規則、日本的社會結構、日本民族的根性等內容。

日本作為第二次世界大戰的戰敗國，在戰爭中給予他國人民極大痛苦傷害的同時也給本國經濟施以沉重的打擊，使本國經濟遭受巨大的損失。戰后的初始，日本的經濟已經土崩瓦解，亟待重建。從1947年以后，日本依靠美國的扶植，經濟得到了迅猛的發展。1956年至1973年是日本經濟高速發展的時期，在這一時期，日本的年平均GDP超過了10%，一躍成為僅次于美國的世界第二大經濟體，也成為了世界上屈指可數的工業強國。戰后日本的經濟發展之快的確令人稱奇，但根本的原因還在于日本牢固的資本主義根基，“學人之長”的民族優良傳統以及良好的國際環境。

日本企業的終身雇傭制也給我留下了深刻的印象。這種由松下公司率先施行的企業制度的確在一段時間內幫助日本企業取得了長足的進步和發展。在日本經濟“虛弱”和“超速發展”之時，終身雇傭制可以很好的解決員工和企業對于“失去”的擔憂，促進員工和企業相互信任。但是事實證明這種制度在今天看來并不真正的適合于“企業”，在危機爆發之時，那些老牌的日本企業，如松下、三菱、索尼等也都于近年開始裁員。從這可以看出，日本在改變它的傳統觀念，增強人員的流動性。

此外我還對日本的社會文化很感興趣。家族主義是日本文化的一大特點，尤其在日本政壇，“太子黨”的現象尤為突出。我了解到，日本人很看重整個家族，他們認為個人的行為會關乎到整個家族，如果個人給社會造成了危害，整個家族到要受到牽連，整個家族到要蒙受巨大的痛苦。日本簡直就是一個男權社會，女人的職責就是照顧好家庭，甚至要為老公的升遷做出犧牲，出席各種“夫人會”。還有，日本人很看中學校而不看重學歷，這與我們中國有所不同。如果你是東京大學的學生，那你就不用再為將來發愁，因為未來的路早已為你鋪好，但如果你是博士而畢業于某個不知名大學，根本無法和東大的相提并論，還要為工作努力奔波。所以大多數日本人壓力很大，生活的很壓抑，故有人說日本是一個不能使人感到幸福的社會。

關于日本的民族根性的問題我會在后面表述。

二、日本企業文化特點

“和魂洋才”這四個字最能形容日本的企業文化。

日本民族自稱大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神，所以在日本企業文化里也勢必會滲透著“和魂”。“和”是日本企業管理范疇中的哲學概念和行動指南。其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本高效能團隊精神的基礎。“和”的觀念其實源于中國的儒家思想。中國儒家思想強調的是“仁、禮、義”，而日本則強調“和、信、誠”，由此使得日本企業文化中包括著“和、信、誠”的成分，使得人們注重集體活動中與他人合作，并時刻約束自己，所有日本的企業都依循“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團體或企業如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神。真正實行了“和”的團體，勢必帶來成功。“和”的觀念很大程度上制約和引導著日本企業的經營哲學。日本企業實行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負責、人與人之間的上下溝通，這些都與“和”的觀念密不可分。

“洋才”則是指西洋（歐美）的技術。1886年日本明治維新，開始了資本主義進程。在明治政府的大力支持下，日本企業逐漸向西洋學習先進技術及管理方法，于是“和魂”和“洋才”才開始結合起來，成為日本近代企業家經營活動的指導思想。以日化了的中國儒家文化為核心的“和魂”與以歐美先進技術為內容的“洋才”相結合，構成了日本企業管理文化的重要基礎，也奠定了日本企業神話和科技強國的基礎。

三、日本企業文化對中國企業的影響

這是我學習這門課最想得到的東西。可以說日本戰后和中國處在同一起跑線上，可是在相同的時間里人家卻取得了比我們更大的成就，更讓全世界醒目的輝煌。這其中一定有原因，之前我也提到了一些，如日本走的是資本主義道路，日本有美國的幫助等，但這都不能成為制約我們發展的理由，因為我們的改革開放就很成功啊，而在改革中我也發現了日本“洋才”的理念，那就是大量引進西方的先進的科學技術。事實上，戰后日本雖然沒有支付給我們戰爭賠款，但是近三十年中國的飛速發展卻離不開日本的巨大的低息貸款。1979年至今,中國共獲得日本約2248億元人民幣的援助,其中約90%低息貸款,10%無償援助。中國改革之初，缺少大量資金，日元貸款恰好解了燃眉之急，日本是第一個支持中國的國家。援助設計200多個項目，從早期的基礎建設到農業項目，再到環保、人才培養，可以說那時日本企業就是中國企業效仿的模范。直至今日，中日企業間依然保持著良好的互利關系，日本的電器暢銷于中國，中國吸收日本的技術，再加工再創新，提高國產產品的競爭力。可貴的是，我看到中國的企業不單學習人家的技術，還學習人家團隊合作的精神，更加注重企業自身的管理和人才的培養。

但我們仍然可以看到，中國的公司對世界的影響力和日本的公司相比仍然具有巨大的差距。中國在科技發面仍然與日本存在較大的距離。我認為這主要是因為中國沒有直觀的發展的優先的目標，我們應當向日本那樣，很明確地確立幾大支柱產業，如日本的汽車、電器、游戲等占有全球份額很大的比重。我們中國的公司不能百家爭鳴，要確立發展的優先權，這樣才可能形成具有國際影響力的大公司進而推動國內整個行業的進步，最終帶動其他行業發展。

四、我對日本的看法

不帶有任何偏激的說，我本人是十分佩服日本這個民族的。日本

是個島國，資源匱乏且多地質災害。我有時在想如果換做其他民族是否能夠有日本這樣的輝煌或者是不是早就被其他民族擊敗了。我羨慕的絕不是日本人變態的兇惡和他們所謂的軍國主義，我所崇拜的是他們民族的極強的凝聚力和頑強的斗志。一個小小的島國，竟然成為世界第二大經濟體，居然擁有像三菱、豐田、索尼這樣的世界性大公司，它的商品遠銷全球、它的科技讓整個世界震驚。

日本當然不是完美的。日本是島國，所以存在島國的劣根性，它太過危機意識，太過壓抑，導致極端思想的爆發，總是那么的不親和。中國地大物博，恰恰缺少日本人石縫中謀求生存的危機意識，因而總是挨打，被動地發展。歷史的經驗告訴我們，還是要注重我們身旁這個“不起眼的小家伙”。

在我看來，日本的崛起源自于它的務實，即取人之長，補己之短。在唐朝時代，中國發展鼎盛，許多方面遠遠領先于日本，于是日本努力學習唐朝文化；在明治維新時期，日本擺脫中國落后的守舊觀念，敞開國門學習西方先進科學技術；現在，日本可以自豪地讓世界學習日本的文化了。

我們一定要虛心請教日本老師，即使許多年前它做過我們的徒弟，我們要學會“忍”，更要學會“和”。東方民族并不比西方差，科技上日本就是證明，中國有上下五千年的歷史，經歷的磨難還不夠多嗎，有什么理由不相信自己呢？

第四篇：日本企業文化對中國企業發展的啟示

日本企業文化對中國企

業發展的啟示

商旅學院工商管理20081040001陳鑫

2011/4/1

1什么是殖民地？殖民地的定義就是輸出原材料，輸入工業制成品。如果在這個定義下，美國已經不折不扣的成為日本的殖民地了，因為如今的美國到處充滿了日本貨。但是日本獲得成功的原因何在呢？這不僅是西方學者的關注焦點，更應該是眾多發展中國家關注的焦點，尤其是與日本有相同儒家背景的亞洲國家，包括中國。日本成功的事實，首先得益于其傳統文化與現代的良好銜接，即傳統因素的轉化。例如，德川時代“家”的意識轉化為現代化“公司”的集體意識，有利于公司的經營。傳統的“武士道”精神，神風特攻隊式的為國效忠，也轉化為對“公司”的效忠。這是西方所無的，卻為儒家文化背景的國家和地區所共有。東方人對西方人而言，永遠是所謂的難以捉摸。日本今天在世界上的經濟地位，恐怕與戰后全國民心之“同仇敵愾”，“發憤圖強”有關，就是要爭一口氣。東亞歷史文化上的統一，乃是中國文化向東亞鄰近諸國幅射的產物。中國文化具有吸引力，而諸鄰亦善于接受。日本，其文化仍源自中國，但是卻演變得與中國文化形態迥然不同，竟形成一種日本特有的創作。有許多看起來是很矛盾對立的現象，可是又和諧地結合在一起，從而形成了一種自具一格的東亞文化。

正是這種獨具一格的東亞文化，使得日本，這個面積不大，人口眾多，資源稀缺的彈丸島國，忽然從沒沒無聞的幕后竄上了臺面，并且在十九世紀下半葉成為亞洲唯一的世界性的二等強國。更在二十世紀末葉，迅速從戰敗國的灰燼中，重建、復原、振興、一躍為經濟強權，成為世界舞臺的主角之一。也正是這種獨具一格的東亞文化催生了同樣別具一格的日本企業文化，使得這個國土面積只及美國的蒙他州的大小，幾乎不產原料，工業原料的百分之九十五仰賴進口；又多天災、地震、颶風、海嘯、不斷肆虐；人口稠密，食物缺乏，實在可算是赤貧的國家出現了許多的世界級標桿企業，如：豐田、松下、京瓷、富士通、朝日啤酒、東京電力等。這不得不使我們對于對于日本的企業文化感到好奇！

首先日本的企業文化中一個重要的特點就是不率先創新，但是把細節做到極致。按照經濟學術語來說，日本企業家多是風險規避者，他們不愿意付出創新的高風險成本。比如與谷歌、微軟借助創新，不斷推出革命性產品的核心能力相比，日本軟銀的優勢在于其旗下直營和投資的眾多企業已構成了龐大的互聯網方陣，這樣可以最大程度的降低風險。同時，作為一名精明的投資商人，軟銀的總裁孫正義希望這種群狼優勢能發揮出更大的優勢。近十年來，軟銀集團幾乎把全部身家押在互聯網上，先后投資了800多家互聯網企業，他也因此成為全球互聯網行業最大的投資商。諸如新浪、網易、攜程、盛大、分眾傳媒，還有阿里巴巴、當當、淘寶網等知名企業都先后得益于軟銀的金手指而一舉成名。

但是不率先創新并不等于不創新，雖然日本企業不率先創新，但是它卻在模

仿時實現模仿時滯的最小化。往往是歐美企業研制出新技術不久，日本企業就用巨資購買之，并且在極短的時間內消化吸收之，然后用全球領先的工藝迅速地生產成品，而且其產品無論在品質還是價格上往往都優于歐美的競爭對手。“西方數千年發展起來的古老文化，我們日本人只要十五年就把它變成了囊中之物了。西方學者花費三十年取得的研究成果，我們只要五天就握于掌中了。讓歐洲人去費腦子好了！為了達到今天的水平，歐洲人已犧牲了多少代人，有多少人成為殉道者而倒下。但我們只用十五年就把西歐文化中有價值的東西變成自己的了。”這句1909年一位匈牙利作家劇本中一段日本留學生的臺詞能夠很好的詮釋這一現象。

在這一點上我認為中國企業不能夠盲目模仿，現如今大部分的國內企業也是不注重創新，只會跟著人家屁股后面走，往往已超低的價格來奪取市場份額，那些不正當的競爭使眾多廠家使用非正當的手段銷售，國人的技術一直停留在仿制過程中；而中國的商人除了重視利潤還是利潤，完全沒有想過要為消費者提供一個高端的產品，在一個品牌推出了新款之后陸陸續續的大量仿牌就出來。這使得如今的國貨被貼上了劣質的標簽，“國產貨”在老百姓的眼中就是低端貨。這樣既不注重細節，也不注重創新，動輒就花巨資購買，但卻不定很快的笑話吸收，是十分危險的，因為沒有一個世界級的大企業可以這樣發展下去。

日本企業文化另一個重要特點就是注重質量、追求至善、精益求精。吉田茂是日本戰后最負盛名的首相，晚年以充滿激情的語言寫就《激蕩的百年史》，總結日本民族如何戰勝困難、目光遠大、勇猛進取、善于學習、追求完美。他說日本民族具有一種止于至善的專業精神。除非不做，做什么就要做到最好，深深植根于日本民族之血液，這是日本歷經明治維新和戰后經濟奇跡，得以雄踞世界第二經濟強國之主因。管理大師德魯克說，戰后日本經濟起飛有三位導師。第一位導師是道奇，他教導日本人要發展經濟，首先是穩定貨幣金融，將日元與美元匯率固定于360日元。第二位導師是戴明，全面質量管理之父也。德魯克說，質量管理是美國人發明的，但完美運用、臻于化境的卻是日本人。第三位導師就是德魯克自己。他教會了日本人如何思考戰略和實施目標管理。德魯克對日本文化精神亦有湛深研究。七十歲時被榮聘為東京大學研究日本藝術文化的教授，引以為傲。德魯克與吉田茂英雄所見略同。兩人皆以為日本民族真正利害之處，便是那種追求至善、追求完美的專業精神。無論做什么，皆力求最好，心無旁騖，精益求精。此種精神之背后是異常謙遜的學習態度，永遠不懈吸取他人長處之開放胸懷。盛田昭夫說：“日本企業之所以能在短期內取得飛躍進步，奧妙就在于企業經營者始終認為日本在一切領域中都落后于他人，從而產生一種緊迫感。他們情愿以歐美各國的學生自居，堅持交學費，學習經營手法，吸引新技術。”“在日本，人們始終不懈地追求效率和生產率的提高，即使是對螺絲刀這樣簡單的工具也毫不例外。從設計到加工，無不精心考慮，仔細研究。” 而中國人弄虛作假、投機取巧、坑蒙拐騙，是當今中國社會之普遍心理。與日本人追求至善、精益求精的敬業精神相比還有很大的差距。

還有日本的企業都提倡節約，以豐田汽車工廠為例。豐田汽車是全世界最知名的企業，2006年的凈利潤比美國通用、福特、克萊斯勒三家加起來都多。但是其在日本的工廠廠房低矮、窄小，甚至有些破舊，廠區內道路也很窄，各種加工設備、傳送設備也看不出有多先進。直到看到半自動的CAMRY轎車生產線，你才能暗暗驚嘆于豐田汽車生產的準確和高效，而豐田汽車的總部也是一幢不起眼的棕色建筑，相比國內的一些大型汽車廠和機加工企業，雖然產值、名氣要比豐田小很多很多，但其廠房、廠區都比這位全球汽車巨頭要寬敞、豪華、大氣甚至先進很多。如果從企業經營角度來說，夠用就好的辦公室、夠用就好的設備以及夠用就好的人員規模，至少直接就能降低很多管理成本。務實地把精力放在提升生產產能、提升產品質量，比鋪張浪費地做表面文章要來得實在很多。在豐田汽車的生產線上，豐田的管理者們更多地是思考如何使用準時制生產和看板管理方式節約成品和零部件的庫存，如何安燈和固定速度的流水線來節約加工時間，如何使用拒絕品質檢查，而將不良品消滅在生產中的機制來節約減少產出不良品，并不斷改善再改善，節約再節約，最終能形成震撼全世界的物美價廉。而我們中國企業家們，是不是應該沉下心來，花在表面上的大把投入，轉投在做點扎扎實實的基礎工作呢？再者日本企業有一個重要的原則就是用人不疑，疑人不用。新人剛進公司，往往會做些瑣碎細致的工作。很多人都覺得無聊沒勁，事實上這是管理層考驗員工的第一步。通過這一關后，尤其在某些中小公司，管理層往往會給員工很大的自由，讓其放手去干一件重要事情，借此來考察一個員工應對壓力、整合各方面資源和協調各方面關系的能力。一旦員工通過了這項考驗，就可能被重用，否則就會被貼上不堪大用的標簽。這種從每件事情成功與否，來決定下一件事情是否分配給特定員工來干的做法，看似不給犯錯誤的員工第二次機會，顯得不合情理，實則是要求員工集中精力完成每一項任務，從而有助于提高公司效率。

同時日本企業評價員工的首要標準是對企業忠誠度。個人能力和合作意識并非不重要，但是在評價體系中的權重低于前者。中國企業界的精英們熱衷于在個人簡歷里堆砌不同公司的經歷，似乎自己炒掉的老板和公司越多，個人能力就越強。在日本白領看來，這恰是職業生涯大忌。雖然終身雇傭制名義上已經取消，但仍然有不少人選擇從一而終，很多公司還將不主動裁員作為一個基本準則，如果員工實在太差，就用不加薪的方法來傳遞信息。跳槽不是不可以，而是不能太

頻繁，并且在下一次應聘時要給出令人信服的理由。因為在日本企業家眼中，一個對以前公司棄若敝履的人，絕對不值得信賴。

日本企業提倡對人的尊重和關心，其中的人包括公司的員工和顧客。因為一個企業成功靠什么？人！只有人是推動進步的主動力。任何先進的設備和管理方法，如果沒有人的全情投入，是沒有用武之地的；相反，看上去陳舊的設備，在人的汗水和智慧的澆灌下，反倒可以生產出高質高量的產品來。一個公司的持續發展，是發自于上上下下的所有人，更多的，是最基層員工的聰明才智。日航班機上空姐對旅客的悉心服務、日本餐館里對顧客的服務、日本商場里對顧客的服務，這所有的一切都源自于每個人對他人的尊重，從內心的精神，到外在看似夸張繁瑣的禮儀。企業的產品，首先是人。有了優秀的人，才能有優秀的產品，才能有優異的客戶滿意度。我們很多中國企業，往往嘴上高喊以人為本，但實際上又做了多少呢？做到了多少呢？

俗話說：“一年的企業靠管理，五年的企業靠制度，百年的企業靠文化。”中國企業若想延續百年，必須借鑒學習國外優秀的企業文化，尤其是日本，進而形成自己獨特的文化，只有這樣才能的競爭中屹立不倒！

第五篇：花旗銀行企業文化對中國金融業的啟示

以人為本：企業文化的核心

對于加入WTO后的我國金融業而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創造性的條條框框，從根本上改革人力機制。目前，一方面要營造優厚的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數理分析、經濟研究、文理復合、機構管理等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才；一方面要努力提煉金融企業的核心價值觀，讓“為企業獻身的精神成為行為主體的價值觀”，積極推行“以激勵機制為核心”的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才；同時，要在培訓上下功夫，著力提高“存量”人才的質和量。

客戶至上：企業文化的靈魂

花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。為了實施品牌戰略，花旗把聞名全球的菲利浦公司作為銀行學習的典型，目標是把花旗銀行的業務創立成像Marlboro(萬寶路)那樣為公眾廣泛認同的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。

我國金融業長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，金融服務過于同質化，知識產權一片貧乏。加入WTO后，金融業將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優質的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客戶導向戰略非常迫切。客戶導向戰略就是以市場為目標、以客戶為中心、以品牌為手段，全力服務客戶的經營方針，打造中國金融企業“從外到內”與“由內而外”的全新形象。

尋求創新：企業文化的升華

在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業最大的問題是如何突破常規的方式，常規彌漫在我們整個銀行業，常規智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。創新，是中國金融業唯一的生存與發展之路。

首先，對外要加快業務領域的創新。以海外市場為側重的業務領域創新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行的56.1％和45.6％，海外機構所產生的利潤達50％以上。而我國金融業由于受多種因素的影響，業務市場主要集中在國內，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業創新的重點就是要加快實施國際化戰略，主動進入世界經濟圈，全力發展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業務，與國內金融實行一體化聯動運作，增加海外市場的利益并擴張中國金融的品牌。

其次，對內要加快金融體系創新。一方面，要全方位創新金融制度，主要應在金融工具、金融產品、金融服務、金融運作及金融管理等方面進行創新；同時加速發展以投資為重點的混業經營業務，不斷尋求新的發展空間；在微觀方面要構建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團，形成中國的“金融超級市場”與“金融航空母艦”，參與世界金融競爭，抗衡國際金融風險。另一方面，要深度創新金融科技，加大對自身的技術更新和網絡建設，構筑高新科技平臺。技術進步將是我國金融業生存與發展的出路，需要進行高起點的投入和超前性的開發。

當然，實施金融創新的同時，決不能偏廢管理，特別是要強化對金融風險的管理。同時，還應當像花旗銀行等國際金融機構一樣，主動挑戰風險，從風險中挖掘市場，盈得利潤和發展空間。

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