第一篇：支行經營管理轉型心得

支行經營管理轉型心得

2003年至今，國有商業銀行改革持續深化，堅持按照現代企業制度的要求和國際先進銀行的實踐經驗對銀行經營管理方式和內部運行機制進行改造。從經營管理理念、業務處理流程、管理模式、運營機制、激勵約束機制等多個方面實現了卓有成效的轉變。股份制商業銀行多次達成轉型共識，都要堅定不移地走專業化、差異化的新型股份制銀行發展道路，大力調整業務結構、貸款結構和客戶結構，不斷優化組織架構、管理機制和業務流程。

郵政儲蓄銀行自成立三年來，不斷探索經營管理模式創新，明確提出走支行差異化發展之路，要求實行支行標準化管理、全面整合支行資源、開展營銷體系建設、推行示范網點模型、嘗試客戶分層業務分區服務模式。并在今年，在日趨激烈的市場競爭中和嚴峻的經濟環境下，郵儲銀行經營范圍不斷擴大，金融產品不斷增加，加快支行經營管理轉型，全面提升支行經營管理能力，已成為全行上下最為核心的系統性工程。

風險經理做為支行管理團隊的一員，支行營業團隊的核心，將在轉型工作中起到重要作用。當前工作的當務之急是盡快提升網點的綜合能力和客戶滿意度，實現網點全面轉型的根本轉變，讓支行的轉型工作再上一個臺階我將采取了以下幾方面措施：

一、加強培訓，樹立目標。

根據隊伍的現狀，要確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業銀行的經營理念、風險管理理念。讓員工的知識結構得到改善，全面提高員工整體業務素質，逐步適應郵儲銀行的發展需要。同時要讓以“客戶分層、業務分類、流程再造、資源整合、渠道分流為主導，以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標”的思想觀念，牢牢的樹立在支行每個員工的心中。

二、加強管理，優化流程，提高效益。

一是，認真執行各項制度。培養前臺柜員自我的風險防范意識，要從自己做起，正確辦理每一筆業務，認真審核每張票據，監督授權業務的合法合規，嚴格執行檢查，落實檢查的要求。按照要求和頻次加強現場和非現場的監控，定期和不定期地進行檢查，并對檢查出的問題進行統一的分析，就問題的出現、預防、整改等方面對員工進行細致的培訓，務必做到同一類問題不再發生。

二是，對發現的重大違規違律事件及時上報。對監管部門或上級部門發現的問題，第一時間做好與支行各層面管理人員的溝通工作，并組織積極有效的整改工作，針對不同的問題制定不同的跟蹤指導整改方案。工作中發現的無章可循或雖有規章但已不適應當前業務發展和基層實際管理情況的問題，積極向相關主管部門及時報告配合主管部門進行研究，及時制

訂出切實可行的工作流程，確保支行的效益最大化。

三是，在全行員工中灌輸制度就是高壓線的理念，誰踩了這根線，誰就要受到懲罰。特別是經常對涉嫌違法的人員、經商辦企業的人員、大額資金炒股的人員、個人負債嚴重的人員、無故經常不上班的人員、交友混亂的人員、有犯罪前科的人員、累查累犯的人員、貸款收受回扣的人員、熱衷高消費的人員進行風險管控和排查，對有章不循的員工，將其調離原崗位，并嚴肅處理，積極推行管理問責制。在灌輸“高壓線”的理念的同時，也要主動及時的與員工進行溝通，讓員工了解作為風險防范第二道防線的風險經理其實是與他們是在同一戰線共同作戰的親密戰友，不但能指導改正他們的差錯而且能幫助他們及時排除各類風險隱患。從根本上讓員工了解到風險防范的意義，讓風險經理就是員工“保護神”的觀點，牢牢樹立在員工心中。

四是，準確把握經營、管理、服務之間的關系，做好與各業務層面的溝通工作，協調好與各業務條線的發展工作，讓支行的營業團隊在支行的業務發展中起要絕對性的支撐作用，實現支行經營、發展、管理、服務全方面的轉變，保證我行的發展一路暢通無阻。

第二篇：支行經營管理轉型體會

支行經營管理轉型體會

在學習完支行經營管理轉型培訓后，我深感到目前在銀行業務高速發展的背影下，日益激烈的行業競爭，客戶對于銀行的不滿和期望，各家銀行都陸陸續續的提出了經營管理轉型，而我行成立三年來，不斷控索經營管理模式創新，為了全面提升我行優質文明的服務水平，提高綜合競爭力，]現在加快支行經營管理轉型，認真學習現代銀行業的管理經驗，從穩健經營出發，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業務提高經濟效益。

我目前從事的是信貸工作，在這個崗位上我已經工作了快二年了，我在的這個信貸團隊，共有六人，四個信貸員、一個貸后管理和一個信貸主任，我們目前的這個團隊，非常團結，我們有著的一個共同的目標，就是為了我行的信貸工作獻出一份自己的力量，而我們的工作是為客戶提供更好、更優質的服務，使客戶有資金需求，第一想到的是我們郵儲銀行，雖然我行目前的貸款品種有限，但是隨著我行的發展，貸款品種不斷的增加，我相信我行的信貸業務的明天會更加燦爛。

我行目前信貸最大的問題就是客戶資源的缺失，轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，所以我們要通過專業的、，貼心的服務、去贏得客戶、留住客戶，全面提高產品的銷售能力，提升客戶滿意度，從而使我行的全面轉型，實現企業經濟效益的穩步提高。現結合信貸崗位工作實際，談幾點體會與認識。

1、強化信貸制度執行意識。制度是需要不斷完善和調整的，但執行制度一定是剛性的，尤其是關系到銀行資產安全的信貸制度，必須保持其剛性約束力。通過組織信貸人員深入學習總、分行出臺的一系列信貸管理制度，強化員工制度執行意識，并從細節和小事入手，全面提高執行力，努力在全行形成濃厚的信貸制度執行。

2、規范客戶授信行為。應在全面分析和掌握授信企業資質、行業景氣及其變化的情況下，嚴格規范和完善對客戶的授信額度審批程序，區別客戶類型、客戶規模，采取不同的授信方式，既完善形式，又注重實質，并對授信額度的使用情況進行不間斷跟蹤監控；

3、強調第一還款來源的重要性。應著重測算客戶歷史、現實與未來的現金流量及經營性現金流量，對借款人第一還款來源、行業優勢和發展前景作出合理判斷，對影響還款的不利因素進行分析，特別是預測在客戶出現極端情況下，確認借款人的償債能力和銀行收益程度，將擔保償債能力指標放在補充替償地位。這才是保障貸款安全、提高貸款質量的關鍵所在。

4、端正風險與效益、營銷與合規的辯證關系。銀行是高風險的經營行業，根本不存在“零風險”，在信貸營銷中更是不可能不出現風險。一味要求貸款發放“零風險”的必然導致零市場、零業務、零效益。應當看到，增加信貸投入與規范經營管理之間，信貸營銷與風險防范之間是對立的統一，銀行規范貸款管理的出發點應是將貸款風險控制在可承受的限度內，而“懼貸”、“惜貸”才是銀行經營的最大風險。

今后的工作重點因圍繞著客戶經理的崗位職責做到以下兩點：

一、工作堅持一個實字，調查堅持一個嚴字，速度堅持一個快字，業務堅持一個精字。

二、以工作崗位為平臺，全面提高自身綜合素質。

第三篇：支行轉型心得體會

支行轉型心得體會

郵政儲蓄銀行自成立三年來，不斷探索經營管理模式創新，明確提出走支行差異化發展之路，要求實行支行標準化管理、全面整合支行資源、開展營銷體系建設、推行示范網點模型、嘗試客戶分層業務分區服務模式。并在今年，在日趨激烈的市場競爭中和嚴峻的經濟環境下，郵儲銀行經營范圍不斷擴大，金融產品不斷增加，加快支行經營管理轉型，全面提升支行經營管理能力，已成為全行上下最為核心的系統性工程。

我作為一名高柜柜員,親眼目睹了支行轉型過程中的艱辛，雖然有很多的不適應，但是我們還是克服困難，調整自己，把自己該做的事情做到最好。目前網點轉型是我行正在面臨或者即將承擔的一項重要歷史使命。轉型的最終目標是實現“網點分類，功能分區，業務分流，服務分層和產品分銷”，并達到品牌形象，操作流程，服務體驗“三個一致”,顯著增強網點的產品交叉銷售與客戶分層服務能力，不斷提高零售銀行業務的市場競爭力和價值貢獻度，為建設最大零售銀行的目標奠定基礎。

轉型后的網點將劃分為八大功能區：引導咨詢區、自助服務區、現金區、非現金區、VIP中心—負責接待高端客戶、填單區、網銀體驗區、休息等候區—緩解用戶等候的急躁。八大功能區密切銜接，各自發揮著應有的作用。

當然網點轉型帶給我們的驚喜也是相當明顯的, 高低柜的分離，使現金業務和非現金業務分開辦理，這樣可以把辦理不同業務的客戶分流，不但提高了業務辦理的速度，也能讓我們為客戶提供更專業，更周到的服務?？蛻粢彩欠浅５臐M意，等待時間短了，服務更細致了, 也提高了對我們郵儲銀行的滿意度和忠誠度。通過網點轉型，有效釋放了前臺客戶服務和營銷能力,這樣我們可以給更多的客戶提供各種理財信息，推薦其購買包括基金，銀保產品，理財產品等。客戶也從中得到了更多的信息, 使自己的理財更多元化，同時我們在這樣的基礎上，銷售業績也是在逐步的提高。

我行網點轉型的新面貌，以及“以客戶為中心”的宗旨將成為一個強力磁場，源源不斷著釋放著吸引力，吸引著公司客戶及普通市民紛至沓來，同時我們也做好了準備，為客戶提供最好的服務，為客戶創造更大更多的價值，為郵儲銀行輝煌的明天盡心盡力！

第四篇：轉型心得

新的起點，新的夢想

轉型是痛苦的，不轉型會更痛苦，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們可持續發展的目標，我們必須要經歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業新的生命周期，來實現我們的愿景，只有這樣，才能實現脫逃環顧般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔帶領企業持續發展的重任。作為轉型大使的我，我深知“責任重大，使命光榮”要從自己做起，要保證自己不要成為企業發展的瓶頸，要成為這次變革創新活動的表率。

時間飛逝，一個月的學習與培訓悄然離我而去，留下了太多的不舍，有領導的關心；有老師的指導；有同事的探討；有網點員工的照顧，這一切切美好的回憶依然猶如昨日的畫片呈現在我腦海里。然而，都已經過去了，我即將面對的不再是這個場面了，馬上就要到其他網點進行復制推廣了，馬上就要去獨擋一面了，開始我們新起點，開始著我們一條只有起點而沒有終點的路。同時，我也希望自己能把所學的運用到我們更多的網點復制推廣工作中，我堅信我們明天會更好。

第五篇：轉型心得

農村金融機構轉型培訓心得體會

近日，省聯社舉辦了農村金融機構轉型探討培訓班，廈門農商行前董事長徐智藝以廈門農商行的成功案例為引導，介紹了農村金融機構如何轉型的一些做法，讓我們受益匪淺。通過這次學習，我們深知“窮則變、變則通、通則達”的道理，農村商業銀行要提高競爭力,要保持持續的成長力,就必須直面現實,因勢而變,適時轉型,不斷尋找新的價值增長點。我們的商業銀行是轉型，還是淘汰，答案顯而易見。轉型,意味著從一種傳統的、習慣的模式轉向一種新的陌生的模式,但我們別無選擇，必須激流勇進，奮勇向前。農信社在改革與發展的道路上從未停止過探索，面對區域競爭日益激烈，利率市場化、互聯網金融的挑戰，公司治理不完善，信貸投放壓力大、不良資產居高不下，省聯社王哲書記提出了“抓改革、抓黨建、搭平臺、整隊伍、治亂象”，這正是我們轉型發展的迫切要求，我們也要樹立“爭創一流業績、爭創一流銀行”的目標，擁有自己的特色，走出一條可行的發展之路。

傳統農信社如何轉型，一直在摸索前行，廈門農商行的成功轉型，有它獨特的特點，不同的地域，不同的經濟環境，我們不能僅僅采用拿來主義，應該結合我們河南農信社的現實情況和發展特點，探索出適合我們自己的一些做法。通過學習，我對轉型思考提出自己的兩點想法：

第一、合作共贏。在互聯網金融轉型這一方面，農信社存在治理結構、人才、設備、科技等短板問題，面對互聯網金融的挑戰，我們必須解決這些發展障礙。互聯網金融企業在與我們爭奪傳統金融的客戶，而我們僅僅停留在網上銀行、手機銀行這些方法在維護客戶、留住客戶，這種做法只是在防守，我們必須轉變思路，可以通過合營向互聯網金融轉型，抱團取暖未嘗不可，通過合作提高競爭力。就在昨日，省聯社做出行動，河南省農村信用社與興業銀行在鄭州簽署全面戰略合作協議的新聞鋪天蓋地，通過合作，雙方在財富管理、三方存管等多方面開展深入合作，實現產品、服務、科技、網點、客戶等多方面的資源共享和優勢互補。

第二、轉型本地中高端金融服務。我們要提升服務在我們業務中的比重，將優質的金融服務作為我們獲取和維護中高端客戶的核心競爭力。如果我們的金融產品缺乏競爭力，也可以采取外包模式，將我們的金融產品外包，以優質的金融產品服務我們本地，發揮農信社熟悉本地人文、本地風土人情的優勢，獲得差異化競爭中的領先地位，做實本地金融服務。

互聯網金融時代已經來臨，四大行紛紛與互聯網大咖們結盟，中小型金融機構的發展形勢更加嚴峻，尤其是我們農村金融機構，這對我們來說既是危機也是機遇，就看我們怎么應對了。農信社的轉型與發展需要我們不斷學習與提高，抓住機遇，為農信社的改革貢獻自己的一份力。