第一篇：農(nóng)行轉(zhuǎn)型心得

轉(zhuǎn)型之我見

我行自開展轉(zhuǎn)型工作以來，作為一名基層員工，我悉數(shù)目睹了它給我行帶來的日新月異的巨變，可以說這次變革之深刻對我行來講無異于脫胎換骨。

記得開展轉(zhuǎn)型工作以前，我行為了樹立我行形象、提高工作效率、培養(yǎng)職工積極性也進(jìn)行過不少的努力，也取得了一定的成績。但這些措施畢竟都帶有一定的偶然性和孤立性，因為缺乏全面、系統(tǒng)、長遠(yuǎn)的理論做基礎(chǔ)，沒有從根本上解決職工最關(guān)心的 收入、個人發(fā)展等問題，沒有得到職工發(fā)自內(nèi)心的擁護(hù)，因此無法作為長效機制存在，很多措施往往虎頭蛇尾、不了了之，收效甚微。時間一久，隨著接受系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)過親身的經(jīng)歷和實踐，我對轉(zhuǎn)型的看法逐漸有了質(zhì)的改變：由抵觸變成了擁 護(hù)。因為我切身感受到了我行以下的變化：

一、我行整體形象的提升

轉(zhuǎn)型以來，本著我行的文化底蘊，開始了對網(wǎng)點硬件進(jìn)行了大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化裝修，統(tǒng)一的標(biāo)示、統(tǒng)一的外觀形象、統(tǒng)一的宣傳口號、統(tǒng)一的服務(wù)，整個行由此象工業(yè) 化的流水線般整齊劃一，自此率先以規(guī)范、先進(jìn)的世界一流金融企業(yè)的形象出現(xiàn)在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。

二、內(nèi)部工作關(guān)系逐步捋順

轉(zhuǎn)型以后，首先捋順了工作關(guān)系。轉(zhuǎn)型工作要求各級部門嚴(yán)格按照機關(guān)服務(wù)一線，后臺服務(wù)前臺，保障服務(wù)經(jīng)營、全行服務(wù)客戶的工作思路去開展工作。徹底解決了個別部門以往或多或少存在的官僚習(xí)氣、人浮于事的散漫的工作作風(fēng)，把整個行整合成了一部精密的機器，使得人人有工作目標(biāo)，個個有工作任務(wù)，各司其職、各辦 其事，大大簡化了前線網(wǎng)點的事務(wù)性工作，節(jié)省了很多的精力來服務(wù)、去營銷，工作起來更加得心應(yīng)手，沒有了后顧之憂。

三、職工的精神面貌有了質(zhì)的飛躍

轉(zhuǎn)型工作中，我感受最深的就是對“人”的重視。轉(zhuǎn)型后，我行將“以人為本”四個字提升到了我行的使命的高度，明確提出：員工是銀行最寶貴的資源，是贏得客 戶、拓展市場、永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。要拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道；要建立科學(xué)有效的薪酬、獎勵、榮譽制度；要創(chuàng)建尊重、關(guān)心、培育員工的人文環(huán)境。三句話直接要解決的就是職工最關(guān)心的三件事：個人的進(jìn)步、豐厚的福利、舒心的環(huán)境。如果由此具體聯(lián)系到我們身邊的人和事很容易就可以發(fā)現(xiàn)我行的巨變:個人業(yè)務(wù)能力強的員 工在持續(xù)的被充實到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位或不斷的被高調(diào)宣揚和表彰；各級員工尤其是一線員工的工資、福利逐年增加甚至倍增；各種展現(xiàn)員工特長、活躍員工業(yè)余生活、促進(jìn)員工學(xué)業(yè)務(wù)強能力的活動多彩紛呈。而這些舉措帶給我行員工最直觀的變化就是：嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的多了，松松垮垮的少了；踏實工作的多了，勾心斗角的少了；積極 營銷的多了，消極旁觀的少了；朝氣蓬勃的多了，萎靡頹廢的少了；愛學(xué)習(xí)的多了，混日子的少了??人只有充實才會快樂，因為迷茫才會頹廢，既然已經(jīng)看到了自 己的希望，試想，又有幾個人會心甘情愿的去浪費自己的希望和生命？所以，我感覺本次轉(zhuǎn)型受益最大的正是我們這些員工，因為我們從中看到了自己的機會和希望。不過，我們也應(yīng)該客觀的認(rèn)識到，什么事情都不是一蹴而就的，在變革初始期，很多地方會不盡人意、需要改進(jìn)和修正。，服務(wù)效率不高；客戶的有效投訴抬頭；晨會、精神墻制度開始流于形式；高低柜間的營銷配合名存實亡??如此種種，不一而足。

細(xì)究原因，不外以下幾點：

首先，個別基層負(fù)責(zé)同志對轉(zhuǎn)型工作的重要性認(rèn)識不足。在精力有限的情況下，很多同志選擇了把主要甚至絕對的精力都放在了業(yè)務(wù)發(fā)展上面來。可以說，大家都在努力的為之拼搏，事事身體力行，時時廢寢忘食，很多的同志甚至將家庭都拋在了腦后，實干精神確實令人敬佩。但從一定程度上來講，個別人不能不說也存在著個人私心：只想了為本單位爭榮譽；只想了為自己職工盡可多的增加收入；只想了自己的努力能被上級認(rèn)可??無形之中，忘記了轉(zhuǎn)型工作事關(guān)農(nóng)行的長遠(yuǎn)發(fā)展；忘記了上級領(lǐng)導(dǎo)賦予自己培育網(wǎng)點和職工的重任，從而在面臨個人成績和我行的長遠(yuǎn)發(fā)展時犯了短視的錯誤——將抓轉(zhuǎn)型的精力也都悉數(shù)抽調(diào)到了業(yè)務(wù)發(fā)展上，聽任轉(zhuǎn)型成果萎縮。

其次，由于個別網(wǎng)點制度不到位而導(dǎo)致利益分配出了問題，最終影響了轉(zhuǎn)型工作。在一些網(wǎng)點，因為沒有恰當(dāng)?shù)囊?guī)章制度引導(dǎo)，利益分配出了問題，許多本來高柜該 推薦給低柜的業(yè)務(wù)，低柜人員拒絕推薦而寧愿自己親自去做，導(dǎo)致前臺營業(yè)窗口長時間被占用；由于營業(yè)窗口被占用，大廳內(nèi)客戶流動緩慢，導(dǎo)致辦公效率降低，客戶的不滿開始凸顯；由于客戶因辦公效率低下而心懷不滿急于發(fā)泄，難免會有不妥的言行出現(xiàn)，就很容易導(dǎo)致與柜員出現(xiàn)沖突；如果此時網(wǎng)點經(jīng)理不在大廳值班，不能適時的進(jìn)行安撫和疏導(dǎo)，就極易導(dǎo)致矛盾激化和投訴的形成；一旦客戶進(jìn)行了投訴，他本人甚至家人、熟人對我行就開始抱有成見，如此一來我們的對立面就會逐 漸形成??我們不但會開始為此喪失客戶，美譽度也會隨著對立面的壯大而走下坡路。這樣的邏輯當(dāng)然很是膚淺，但脈絡(luò)明顯，不能不引起我們的警惕。最后，我認(rèn)為，還缺乏一種有效的機制把員工的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識由“要我干”變成“我要干”。平心而論，我這樣說也有失偏頗，比如我們現(xiàn)在一直在執(zhí)行的“神秘人”制度就是一種長效機制。暗訪措施就像我們小的時候?qū)W騎車時扶著我們的那雙手，被人扶著騎車肯定心里不舒服。可我們?yōu)槭裁催€要學(xué)騎車？因為騎車比步行效率高！為什么要人扶？因為我們還處于學(xué)習(xí)階段！可是要知道，學(xué)騎車?yán)郏龅娜烁邸４蠹叶祭鄣臅r候，問題就出來了，為了投機取巧，各種令人啼笑皆非的辦法 應(yīng)運而生：刻意留意暗訪者線索；互相打聽暗訪者的信息；更有甚者竟然有人賄賂暗訪者?嗚呼，無語。這絕對不是我們轉(zhuǎn)型的目的！

第二篇：農(nóng)行轉(zhuǎn)型

農(nóng)業(yè)銀行推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目推廣工作

4月23日，農(nóng)業(yè)銀行召開網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目推廣工作會議，拉開網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目推廣工作序幕。

農(nóng)業(yè)銀行副行長蔡華相表示，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目推廣是農(nóng)行打造“國內(nèi)一流零售銀行”的內(nèi)在要求，是夯實零售業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)的必然選擇，是全面提升網(wǎng)點核心競爭力的現(xiàn)實需要。農(nóng)業(yè)銀行將切實加強上下聯(lián)動與部門協(xié)作，積極培訓(xùn)打造轉(zhuǎn)型團(tuán)隊，將網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作推向深入、進(jìn)行到底，確保在2012年上半年打造300家轉(zhuǎn)型樣板網(wǎng)點，下半年完成1000家理財中心的推廣，2013年完成5000家精品以上網(wǎng)點推廣，2015年底前在全部網(wǎng)點推廣，全面有效提升網(wǎng)點的營銷服務(wù)能力、價值創(chuàng)造能力、核心競爭能力與可持續(xù)發(fā)展能力。

據(jù)悉，農(nóng)業(yè)銀行自2009年初開始全面實施零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。聘請國際知名的IBM公司，開展了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型咨詢項目，通過診斷分析、分類設(shè)計、試點推廣三個階段的工作，制定了符合農(nóng)業(yè)銀行實際、具有一定前瞻性的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案。以網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為抓手，系統(tǒng)推進(jìn)了網(wǎng)點標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入、營銷體系建設(shè)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和產(chǎn)品創(chuàng)新，極大地釋放了零售業(yè)務(wù)發(fā)展的活力，該行零售業(yè)務(wù)走上了快速發(fā)展的軌道。

2009年至2011年，農(nóng)業(yè)銀行全面完成了“46112”重點城市行、241個二級城市行和110個重點縣支行的網(wǎng)點布局規(guī)劃，13334個網(wǎng)點實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化功能分區(qū)，20567個網(wǎng)點完成了門牌標(biāo)識更換。構(gòu)建了集私人銀行、財富管理中心、理財中心、貴賓理財室于一體的貴賓客戶營銷服務(wù)平臺。全面整合了網(wǎng)點、網(wǎng)上銀行、自助機具、電話銀行等營銷服務(wù)渠道，零售業(yè)務(wù)硬轉(zhuǎn)工作成效顯著。完成了全部網(wǎng)點的文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)導(dǎo)入和18395個網(wǎng)點的營銷技能提升導(dǎo)入，構(gòu)建了“1+1+N”的客戶關(guān)系營銷管理體系和“3+3”一體化客戶服務(wù)中心，實現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)綜合聯(lián)動營銷，有效提升了零售業(yè)務(wù)服務(wù)營銷能力。各項業(yè)務(wù)得到了較快發(fā)展，零售業(yè)務(wù)綜合貢獻(xiàn)度明顯提升，圓滿完成了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型第一階段的任務(wù)目標(biāo)。

第三篇：對基層農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的心得

對基層農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的心得

目前，農(nóng)行股份制改造步伐進(jìn)一步加快，作為農(nóng)行基層網(wǎng)點，如何完善服務(wù)方式，推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展及增加競爭優(yōu)勢，使網(wǎng)點從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，成為全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的首要環(huán)節(jié)。近日，我對我工作的營業(yè)部進(jìn)行了一次調(diào)研，通過近兩年營業(yè)部在轉(zhuǎn)型中變化，淺淡基層網(wǎng)點在轉(zhuǎn)型中的發(fā)展心得

兩年前，由于營業(yè)部所處市場環(huán)境、客戶資源、內(nèi)部人財物投入資源等客觀因素，經(jīng)營發(fā)展水功能定位仍然以交易核算型為主，即主要時間花在從事不產(chǎn)生或較少產(chǎn)生價值的存取款服務(wù)、簡單收付等工作上，網(wǎng)點作為客戶關(guān)系經(jīng)營維護(hù)、復(fù)雜金融產(chǎn)品銷售的渠道作用、通路功能，并沒有得到充分發(fā)揮，具體來看，營業(yè)部經(jīng)營管理存在以下問題：

（一）低價值客戶排擠高價值客戶。對銀行服務(wù)不滿的客戶中90%以上是因為辦理業(yè)務(wù)等候時間過長引起的。不少客戶反映，在業(yè)務(wù)繁忙時，辦理業(yè)務(wù)的平均等候時間超過30分鐘，而在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網(wǎng)點資源，優(yōu)質(zhì)大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網(wǎng)點效益增長乏力，網(wǎng)點燃業(yè)務(wù)流程普遍以條線管理，大量的授權(quán)業(yè)務(wù)不僅占用了大量時間、人力，也占用了客戶的等候時間，從而不能給客戶提供現(xiàn)代化、人性化的服務(wù)體驗，影響優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度，也引起了員工的較多抱怨，影響了工作積極性。

（二）網(wǎng)點員工主動營銷意識不強。作為與客戶直接接觸的一線柜員，在識別客戶、營銷產(chǎn)品方面往往比理財經(jīng)理更具優(yōu)勢，柜員是否善于識別高價客戶，是否善于挖掘客戶的理財需求，對于提升網(wǎng)點業(yè)務(wù)水平意義重大。當(dāng)時大部分柜員仍然以核算職能為主，主動營銷的意識不強，并且由于柜面業(yè)務(wù)較繁忙，在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性。總的來看，網(wǎng)點銷售型員工的數(shù)量、質(zhì)量尚不能匹配具有較高需求的優(yōu)質(zhì)客戶。

（三）網(wǎng)點客戶服務(wù)無差異特性。受傳統(tǒng)服務(wù)理念“客戶是上帝，只有客戶選擇銀行，沒有銀行選擇客戶”的影響，網(wǎng)點客戶服務(wù)無差異特性。然而，優(yōu)質(zhì)客戶群由于偏低偏弱的服務(wù)體驗，感受不到銀行對其的關(guān)注，影響了其對銀行的評價，而且這也違反了經(jīng)濟效率原則，高成本的網(wǎng)點柜臺人工服務(wù)成本沒有得到合理的配置。

（四）與客戶的信息交流受阻。網(wǎng)點基于傳統(tǒng)安全保衛(wèi)等因素考慮，均建立了嚴(yán)格的隔離措施，這種傳統(tǒng)的柜臺模式使員工和客戶產(chǎn)生了隔閡，更隔離了兩者之間面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務(wù)狀態(tài)，員工只能應(yīng)付客戶要求，無法對客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產(chǎn)品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務(wù)。

在內(nèi)外經(jīng)濟形勢的巨大變化下要求網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，客戶需求的不斷增長。2008年六月對營業(yè)部進(jìn)行網(wǎng)點改造，大量配置ATM等自助設(shè)備。內(nèi)外機構(gòu)調(diào)整，使網(wǎng)點銷售拓展更加貼近客戶需求，網(wǎng)點客戶服務(wù)更加親和友好，網(wǎng)點人員配置更加合理良好，網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程更加高效便捷，網(wǎng)點績效管理更加精益合理，總的來看，將使網(wǎng)點功能定位更加清晰有序有利于經(jīng)營管理、有利于價值創(chuàng)造、有利于貢獻(xiàn)提升。針對經(jīng)營管理問題，我們營業(yè)部以下幾點為轉(zhuǎn)型目標(biāo)：

（一）網(wǎng)點銷售轉(zhuǎn)型。以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心。客戶資源是網(wǎng)點經(jīng)營管理的根本，各行業(yè)的服務(wù)營銷經(jīng)驗普遍表明，維護(hù)好存量客戶(即客戶重復(fù)購買和推薦購買)，所獲得的投入產(chǎn)出回報，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于拓展新客戶所獲得的投入產(chǎn)出回報。為此，要有效運客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在實施客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，依托一線銷售人員來開展多產(chǎn)品交叉銷售、理財顧問咨詢，特別是針對目標(biāo)客戶深耕細(xì)作，不斷豐富單一客戶持有農(nóng)行產(chǎn)品的種類數(shù)，不斷提高客戶在農(nóng)行的錢包份額。在此過程中，推動網(wǎng)點銷售由產(chǎn)品驅(qū)動變?yōu)榭蛻趄?qū)動，從滿足于單一產(chǎn)品的銷售達(dá)成，轉(zhuǎn)向依托多產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)客戶在農(nóng)行價值的長期最大化，與此同時推動網(wǎng)點自身完成產(chǎn)品為中心向客戶為中心的蛻變。在具體工作中，也要辯證處理好“經(jīng)營產(chǎn)品”和“經(jīng)營客戶”的關(guān)系，網(wǎng)點產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與同一產(chǎn)品銷售量的提高，是網(wǎng)點經(jīng)營客戶的具體體現(xiàn)。反過來，網(wǎng)點經(jīng)營好了客戶關(guān)系，特別是優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系，才能推動產(chǎn)品銷售，并通過產(chǎn)品銷售來提高客戶對銀行的貢獻(xiàn)度。要綜合運用培訓(xùn)、管理與考核等手段，高度重視網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)，加大個人網(wǎng)銀、貸記卡、基金保險等產(chǎn)品的推廣力度，在此過程中，推動網(wǎng)點以產(chǎn)品為紐帶，切入對目標(biāo)客戶的拓展維護(hù)，循環(huán)往復(fù)，持續(xù)提升網(wǎng)點作為基本經(jīng)營渠道的作用，并使之逐步演變成銀行零售業(yè)務(wù)超市。

（二）網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型。從無差異服務(wù)轉(zhuǎn)向差異化服務(wù)。區(qū)分客戶的差異服務(wù)，是符合當(dāng)前價值取向。服務(wù)提供給客戶的是一種互動式的體驗，服務(wù)質(zhì)量的高低，客戶對服務(wù)的滿意度，并不完全取決于服務(wù)者，一個滿意的客戶和一個不滿意的服務(wù)者在一起，或一個不滿意的客戶和一個滿意的服務(wù)者在一起，都不可能產(chǎn)生滿意的服務(wù)，良好有力的服務(wù)體驗，才能提高客戶的回頭率與忠誠度。而傳統(tǒng)的不分產(chǎn)品不分客戶流水作業(yè)型客戶服務(wù)，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前客戶需要，也蘊含著極大的服務(wù)成本、管理成本的浪費。為此，客戶服務(wù)要緊緊圍繞有利于促進(jìn)銷售，有利于提升優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體驗，逐步走向分產(chǎn)品分客戶，有利于產(chǎn)品銷售、客戶關(guān)系管理提升的營銷型服務(wù)；要從不計成本不分對象的無差異服務(wù)，走向分級服務(wù)，即為大眾客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，為中高端客戶提供個性化服務(wù)和增值服務(wù)；要從不加篩選不加過濾的高成本柜臺服務(wù)，走向分渠道服務(wù)，即簡單業(yè)務(wù)通過電子渠道服務(wù)，非現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過開放式柜臺服務(wù)，現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過封閉式柜臺服務(wù)，專業(yè)理財咨詢通過理財室理財中心服務(wù)，從而在整體上，使服務(wù)資源得到更加合理高效的優(yōu)化配置。

（三）網(wǎng)點人力資源轉(zhuǎn)型。從技能操作型轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)營銷型。專業(yè)的金融理財是對個人和家庭的綜合金融服務(wù)，是對個人財富規(guī)劃的全面解決方案，需要順暢私密的充分交流，更加依賴于柜臺的服務(wù)與營銷。因此，在實行業(yè)務(wù)分區(qū)后，原始的人力資源配備方式必須隨之進(jìn)行調(diào)整，更加突出金融理財服務(wù)以及新業(yè)務(wù)產(chǎn)品的推廣，從而實現(xiàn)主動營銷的目的。在咨詢導(dǎo)服區(qū)，要配備專職大堂經(jīng)理坐班服務(wù)，和簡單業(yè)務(wù)的營銷；在自助服務(wù)區(qū)，配備專職指導(dǎo)人員，為客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，分流柜面人工業(yè)務(wù)，日常簡單交易客戶可以通過自助服務(wù)完成；在理財服務(wù)區(qū)，則要配備更多的理財經(jīng)理為客戶提供一對一的服務(wù)；而每位柜員也應(yīng)該掌握基礎(chǔ)的理財知識，利用自己與客戶直接接觸的優(yōu)勢，承擔(dān)起發(fā)現(xiàn)、營銷和維護(hù)個人高端客戶的職能，對客戶的一些特殊需求及時向上級反映并一同研究解決方案，從而提高農(nóng)行在個人高端客戶市場和金融產(chǎn)品創(chuàng)新中的競爭力。

（四）網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型。從高消耗低效率轉(zhuǎn)向低消耗高效率。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，涉及到多部門、多層次協(xié)調(diào)配合，而業(yè)務(wù)流程是客戶業(yè)務(wù)辦理過程中的核心和具體內(nèi)容，只有實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，才能達(dá)到真正意義上的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。一是通過科技手段減少管理耗時。業(yè)務(wù)內(nèi)控管理不斷增加，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程不斷升級，增加了業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)，造成辦理時間過長。網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該通過科技手段的運用，實現(xiàn)風(fēng)險控制與方便客戶、營銷客戶相統(tǒng)一。一是增加和完善自助機具功能。要充分利用ATM、多功能交易機、電話銀行、網(wǎng)上銀行和大堂經(jīng)理制，來積極引導(dǎo)柜臺簡單業(yè)務(wù)向低成本的電子化渠道遷移，一方面幫助降低柜員交易處理性勞動負(fù)荷，降低網(wǎng)點柜臺業(yè)務(wù)成本消耗，明顯提高網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理效率與節(jié)奏，另一方面也使業(yè)務(wù)流程的客戶端界面更加友好，減少客戶等候時間，減少對客戶時間與耐心的消耗，進(jìn)而使客戶滿意度、忠誠度提高。二是擴大低柜業(yè)務(wù)受理范圍。實現(xiàn)小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)或開卡業(yè)務(wù)通過低柜辦理，實現(xiàn)高低柜分離，實現(xiàn)業(yè)務(wù)分層，客戶分流，減輕柜面壓力。

第四篇：農(nóng)行心得（定稿）

新起點·新征程·新認(rèn)識農(nóng)業(yè)銀行2010新入職員工培訓(xùn)心得體會

摘錄

2010年09月17日

編者按：為了讓今年新入職員工進(jìn)一步熟悉農(nóng)行的框架結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)概況，同時也為了培養(yǎng)其愛崗敬業(yè)和團(tuán)隊協(xié)作精神，農(nóng)行在防化工程指揮學(xué)院對新員工進(jìn)行了為期兩周的入職培訓(xùn)。培訓(xùn)過后，學(xué)員們感觸良多。為了分享這些新員工的收獲，本刊特邀請行內(nèi)部分新入職員工談其體會，現(xiàn)將部分文章摘編，以饗讀者。

走上人生新的起點

農(nóng)總行人力資源部 張帆

7月24日，搭乘著事先安排的3號車我踏上工作旅途的第一站：軍訓(xùn)之旅。伴隨著人生新起點所產(chǎn)生的感性思緒和對即將開始的兩周軍訓(xùn)的期待，車已經(jīng)駛?cè)肓朔阑こ讨笓]學(xué)院。經(jīng)過安頓和相關(guān)日常事物的安排，當(dāng)全體400多名同事?lián)Q上軍裝第一次集合在操場上的時候，我新的人生旅程也從此開始了……

軍訓(xùn)是一次意志的磨練與紀(jì)律意識的加強。令行禁止，這個詞所表達(dá)的意思恐怕只有在軍營中，才能真正理解到它的含義。列隊中，只要沒有得到指令，就不能走、不能轉(zhuǎn)彎、不能停、不能動；在飯?zhí)美餂]有相應(yīng)的命令，不能坐、不能吃、不能說、不能收拾；寢室里沒有相應(yīng)的命令，不能起、不能睡、不能開燈、不能說話。這一切在平時生活中看似夸張的紀(jì)律氛圍，在軍營中卻司空見慣。一個個以班為單位的隊列，從軍訓(xùn)剛開始的散漫和不在意很快就變成了整齊劃一的方陣。我認(rèn)為這種強化極端的紀(jì)律要求更重要的是對于我紀(jì)律意識的加強，特別是自己從事的銀行工作，雖然沒有像這樣“苛刻”的要求一舉一動，但是對于銀行各項業(yè)務(wù)操作、流程安排、規(guī)章制度、法律法規(guī)，一樣的是不折不扣的“令行禁止”，鑒于這一點學(xué)到了很多，非常直觀地加強了紀(jì)律意識。

軍訓(xùn)是我提高服務(wù)意識和協(xié)調(diào)能力的課堂。軍訓(xùn)剛開始我得知我擔(dān)任三連十三班的班長，我對自己的定位是服務(wù)好本班的29名同事，協(xié)調(diào)組織好十三班配合領(lǐng)導(dǎo)和教官的一切安排和指示，同時認(rèn)真參加各項訓(xùn)練。在軍訓(xùn)期間副班長和我秉著這個態(tài)度，從內(nèi)務(wù)、生活、思想和活動組織等方面積極協(xié)調(diào)，熱情服務(wù)。在訓(xùn)練各項科目中以及為最后的軍事匯報表演和文藝表演準(zhǔn)備過程中，我廣泛動員本班同事積極參與。訓(xùn)練之余，借助軍訓(xùn)這個難得的機會，我積極創(chuàng)造同事之間相互了解的機會和營造交流溝通的氛圍，在軍訓(xùn)短暫的兩周內(nèi)全班29名同事彼此之間都增進(jìn)了了解并且建立了友誼。兩周下來我們班在最后的表彰大會中被評為三連唯一的優(yōu)秀班集體，我個人也被評為優(yōu)秀骨干。

軍訓(xùn)是新同事間相互了解交流的最佳平臺。我在軍訓(xùn)中另一個最大的收獲就是結(jié)識了將來要一起并肩作戰(zhàn)的新同事們。在軍訓(xùn)期間，同事們身穿相同的軍裝，一起生活、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)和交流，無形之中同事之間心與心的距離已經(jīng)被拉近，建立起了友誼。

軍訓(xùn)是員工展現(xiàn)自我的多彩舞臺。軍事匯報表演和文藝匯演是我們兩周軍訓(xùn)后向領(lǐng)導(dǎo)遞交的一份集體答卷，為了寫好這份答卷同事們都積極參與，毫不吝惜地將自己的所長充分展現(xiàn)了出來。文藝匯演使我真正感受到我們農(nóng)行新員工的多才多藝，說學(xué)逗唱樣樣有，吹拉彈唱樣樣行。在軍事匯報表演中由于自己是其中的一員，我感受更深的是大家展現(xiàn)出來的吃苦耐勞的一面，無論白天如何驕陽似火，晚上如何蚊蟲如虎，同事們沒有一句怨言，想的都是怎樣將下一步踏整齊。

軍訓(xùn)是一段難忘的回憶。這是我人生新旅途的第一個14天，我學(xué)到了很多，我感受到了很多，感謝總行能提供這樣一個機會，搭建這樣的平臺，留下如此值得追憶的回憶。在這14天日子里，我有提高，有收獲，有成長。這是我成為農(nóng)行人的好的起點，我會沿著這個起點所指的方向在將來的工作中以嚴(yán)格的紀(jì)律觀，不怕苦的奉獻(xiàn)精神，強烈的集體榮譽感和主人翁意識走好以后的每一步；始終以“面向三農(nóng)，服務(wù)城鄉(xiāng)，回報股東，成就員工”的使命感指導(dǎo)自己做好以后的每一份工作，為建設(shè)農(nóng)行的明天貢獻(xiàn)出自己的一份力。

大行德廣 揚帆遠(yuǎn)航

農(nóng)總行董事會辦公室 唐夢龍

經(jīng)過為期兩周的培訓(xùn)，我感觸良深，歸納起來，有以下幾點心得。

了解了一個構(gòu)架。兩周的培訓(xùn)內(nèi)容可謂是豐富多彩，不僅詳細(xì)介紹了農(nóng)業(yè)銀行的歷史沿革、市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)構(gòu)成，同時還讓我們學(xué)習(xí)到了一些做人做事的道理。培訓(xùn)的內(nèi)容涵蓋了農(nóng)業(yè)銀行各個層面上需要新員工掌握的知識，對員工準(zhǔn)確定位、確定目標(biāo)起到了很好的作用。

農(nóng)業(yè)銀行是我夢寐以求并努力融入其中的工作單位，對于整個企業(yè)構(gòu)架的了解讓我能夠在正式開始工作前了解各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，讓我清楚地知道自己的部門在整個企業(yè)運行流程中所處的位置如何，為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)都有哪些，工作中會和其他部門有交集部分都在哪里，以及如何更好地根據(jù)各個部門不同類型的需求恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作重點，更好地促進(jìn)各部門協(xié)調(diào)處理問題。對于農(nóng)業(yè)銀行整體的了解也讓自己的職業(yè)發(fā)展道路更加明晰，自己所處的部門根據(jù)企業(yè)整體的需要要求員工滿足什么素質(zhì)，獲得什么知識一目了然，為我工作后的繼續(xù)學(xué)習(xí)指明了道路。

獲得了一段經(jīng)歷。青山綠水下防化學(xué)院培訓(xùn)的日子是非常辛苦的，然而卻是我人生中的一段寶貴經(jīng)歷。每天聽哨起床，迅速洗漱整理內(nèi)務(wù)，排著整齊的隊列去食堂吃飯，按照班級整齊坐好上課，烈

我們忘記了繁雜的世界，讓我們明白軍歌嘹亮步伐整齊，一切行動聽指揮的戰(zhàn)斗力。對于職場的新人來說，磨掉身上的棱角，讓自己更融入一個集體中，聽從領(lǐng)導(dǎo)指揮發(fā)揮集體的能量，也許是軍營的經(jīng)歷最想讓我們學(xué)會的東西。

培養(yǎng)了一種精神。之所以培訓(xùn)選在防化學(xué)院，是因為防化學(xué)院的培訓(xùn)最嚴(yán)格、最認(rèn)真，而這種環(huán)境下最容易培養(yǎng)的是學(xué)員的拼搏精神。

還記得教官每天都會查內(nèi)務(wù)，剛開始的兩天全班四個宿舍只有我們宿舍沒被表揚，可是實際上每天早上大家都很用心地在整理內(nèi)務(wù)，每個人心中都憋著一股勁。宿舍內(nèi)部也在自查問題出在哪里，后來發(fā)現(xiàn)唯一的可能就是我們的床單還不夠平整。為了不給班級拖后腿，我們?nèi)テ渌麑嬍覍W(xué)習(xí)，并且學(xué)到了用衣?lián)喂未矄握泶蹭伒男∶卦E。從此之后每天的內(nèi)務(wù)檢查，我們班的四個宿舍全都“遭到”表揚。

集體榮譽感促使我們形成了一種拼搏向上、百折不撓、團(tuán)結(jié)合作的精神。這種精神體現(xiàn)在我們每一次走在防化學(xué)院校園里的隊列上，體現(xiàn)在軍體拳表演每一個動作的執(zhí)行上，體現(xiàn)在素質(zhì)拓展群策群力的策劃上。隊列是小事、匯演是小事，拓展也是小事，然而每一件小事我們都力爭做好，不僅僅是完成更要有所創(chuàng)新，因為我知道，工作的事情沒有小事。在嚴(yán)格的環(huán)境下積聚培養(yǎng)起來的精神會伴隨著我們今后的工作，遇到問題不退縮，努力拼搏得結(jié)果。

種下了一顆希望。兩周的培訓(xùn)轉(zhuǎn)瞬即逝，我們即將奔赴農(nóng)行分支機構(gòu)開始一線的實踐。培訓(xùn)讓我們更加了解農(nóng)業(yè)銀行，知道農(nóng)行“建設(shè)城鄉(xiāng)一體化的全能型國際金融企業(yè)”的偉大愿景，“誠信立業(yè)，穩(wěn)健行遠(yuǎn)”的核心價值觀和“面向三農(nóng)，服務(wù)城鄉(xiāng)，回報股東，成就員工”的光榮使命。我們的加入是在農(nóng)行剛剛完成全球最大IPO，實現(xiàn)A+H股同時上市的偉大歷史契機之際，農(nóng)行的未來發(fā)展必將在藍(lán)海發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下平穩(wěn)前行。

兩周的汗水，對于一生的磨難，也許是微不足道的；兩周的時間，對于一生的經(jīng)歷，也許是短短的一瞬。然而這兩周時間卻在我心中打下了深刻的烙印，它是我從學(xué)生到職場人轉(zhuǎn)變的開始，它是指導(dǎo)我未來實踐的開始，也是督促我追求用心辦事、用情做事、精細(xì)行事的開始。兩周的培訓(xùn)讓我對農(nóng)業(yè)銀行有了更深入的了解，也培養(yǎng)了我發(fā)自內(nèi)心的企業(yè)認(rèn)同感和自豪感。我愿祝福并竭盡自己一起努力的希望能夠伴隨農(nóng)業(yè)銀行大行德廣，揚帆遠(yuǎn)航。

唱響軍魂 完成蛻變

農(nóng)總行信貸管理部 潘穎

2010年7月24日的北京驕陽似火，帶著激動的心情和無限的憧憬，我們開始了中國農(nóng)業(yè)銀行總行2010新員工入職培訓(xùn)。

在為期兩周的培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，我們一方面在三伏天下經(jīng)歷了嚴(yán)酷的軍事化訓(xùn)練，另一方面在各位領(lǐng)導(dǎo)的悉心教導(dǎo)下系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了總行各部門的制度框架和業(yè)務(wù)概況，不僅磨練了我們堅強的意志，更讓我們在真正走上工作崗位前有機會全面了解農(nóng)行的運作機制以及部門相關(guān)崗位要求。回顧整個培訓(xùn)環(huán)節(jié)，感慨良多，無一不體現(xiàn)出農(nóng)行“大行德廣，伴您成長”的核心理念。

軍歌唱響新農(nóng)行人的軍魂

8月6日，在高亢的軍歌伴奏下我們踏著整齊的步伐完成了軍訓(xùn)匯報表演，拖著疲憊的身體回到宿舍，內(nèi)心充斥著的卻是滿滿的感動。耳邊回響起教官的訓(xùn)話，軍隊嚴(yán)明的紀(jì)律隨著這些一并體現(xiàn)出來，讓人肅然起敬。軍營的生活、教官的言行，無一不深深震撼了我的心靈。

人應(yīng)該有堅定的信仰和不屈的意志，即使被欺壓也不屈服，即使遭遇災(zāi)難也不氣餒。在軍營里，我看到了軍人的強大意志，看到了軍人擁有的對國家對人民無私奉獻(xiàn)的高貴情操，看到了諸如此類令我們生羨的風(fēng)骨和氣節(jié)。

紀(jì)律是團(tuán)體存在的靈魂，無論是軍隊還是社會組織，都有著嚴(yán)明的紀(jì)律，而組織中的成員也離不開紀(jì)律的約束。沒有規(guī)矩，不成方圓，既然生存于這個社會，就要遵循社會的規(guī)則，沒有任何組織和個人能夠逃脫紀(jì)律的約束而獨立存在，個性使個體突出，規(guī)則使個體生存。在這里，我們遵守紀(jì)律，形成規(guī)則，組成了集體。

高強度的鍛煉和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖飨⒁?guī)律，使我遠(yuǎn)離了熟悉安逸的環(huán)境，意志開始逐漸變得堅韌，之前一些不好的習(xí)慣也在漸漸地消失。軍訓(xùn)中我和其他同事一道，互相勉勵，共同成長，我們有相同的集體，相同的榮譽，相同的奮斗方向。我們一起克服困難，戰(zhàn)勝自己，用每個人的力量構(gòu)建強大的集體。征服困難的斗爭本身，足以充實人的心靈，在此刻我們是幸福的。

苦難是暫時的，也許今后獲得的不僅是動作的標(biāo)準(zhǔn)化，更是軍魂與經(jīng)歷勞苦而共同建立下的友誼。

培訓(xùn)塑起新農(nóng)行人的基石

調(diào)整心態(tài)，實現(xiàn)學(xué)生向職業(yè)人的角色轉(zhuǎn)換。作為剛剛走出校園的大學(xué)生，如何實現(xiàn)學(xué)生到職業(yè)人的角色轉(zhuǎn)換，是我們新員工面臨的一大挑戰(zhàn)。從雷明老師的“陽光心態(tài)與職場心理健康”和趙忠世老師“處事、謀事、做事”講座中，我們認(rèn)識到要實現(xiàn)職業(yè)化，需要三步走：

一是自我粉碎。要求我們在走上工作崗位時保持一種“空杯”心態(tài)，在觀念上自我粉碎——做符合農(nóng)行規(guī)章制度的好員工，在行為上自我粉碎——做能適應(yīng)新組織新環(huán)境的好員工；二是角色扮演。要求我們在農(nóng)行里準(zhǔn)確找到自己的定位，在工作崗位上履行職責(zé)，做一名優(yōu)秀的農(nóng)行人；三是職業(yè)契約。要求我們在職業(yè)道路上，制定合理的職業(yè)規(guī)劃，在發(fā)展中不斷調(diào)整目標(biāo)，最終實現(xiàn)自己的人生價值。

不斷學(xué)習(xí)，夯實農(nóng)行人業(yè)務(wù)基本功。得益于各部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干的悉心教導(dǎo)，通過內(nèi)容涵蓋了農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營管理的各個方面的16場專題講座，讓我深刻地認(rèn)識到要想成為一名優(yōu)秀的農(nóng)總行工作人員，我們必須在以下幾個方面不斷提高：一是對農(nóng)行各項規(guī)章制度和監(jiān)管部門要求的深入理解和學(xué)習(xí)歸納；二是對各類風(fēng)險保持敏銳，培養(yǎng)識別風(fēng)險和防范風(fēng)險的職業(yè)素養(yǎng)；三是對銀行前、中、后臺主營業(yè)務(wù)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，掌握行業(yè)發(fā)展動向，關(guān)注宏觀經(jīng)濟金融形勢和宏觀政策。

那么，怎么夯實業(yè)務(wù)基本功呢？一是要求我們培養(yǎng)高度的責(zé)任感，對本職工作抱有一絲不茍的責(zé)任心；二是培養(yǎng)敬業(yè)心態(tài)，工作中的自己高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求；三是踏實累積知識功底和實際工作經(jīng)驗，只有具備足夠的專業(yè)素養(yǎng)、理論知識，才能更好培養(yǎng)更強的分析能力及判斷能力。

短暫的入職培訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束，農(nóng)總行，作為我們共同的組織，作為我們以后工作和戰(zhàn)斗的歸屬，在它的關(guān)心下，相信我們將不斷成長進(jìn)步，最終實現(xiàn)我們本身存在的自我價值。我無比自豪能夠成為這個組織的一員，我堅信我們將在自己的崗位上為農(nóng)行貢獻(xiàn)自己的力量。感謝農(nóng)行，促使我完成了成長中一個重要的蛻變，我期待，人生中下一次的磨煉和挑戰(zhàn)。

為明天的起航加油

農(nóng)總行軟件開發(fā)中心 徐文苑

七月的北京，驕陽似火。我們，2010年入職的新員工在一起參加入職培訓(xùn)，那躊躇滿志的熱情如七月的陽光照亮了每個人的心。而現(xiàn)在坐在書桌前，回想起入職培訓(xùn)的日子，心里卻如一股綠色涌起，如清冽的甘泉苦中有甜，如軍營的顏色，讓我們回想起軍人的堅毅；也如我們農(nóng)行的綠色，象征著廣袤田野，讓我們感受到希望。

軍營的生活是艱苦的，在這里，我們的意志力變得更加堅定。無論是烈日還是大雨，無論是清晨還是傍晚，我們都身著迷彩服，踏著整齊的步伐，喊著響亮的口號，唱著嘹亮的軍歌。“稍息、立正、齊步走、跑步走、踏步走。”枯燥的動作一遍遍地重復(fù)著，直到整齊劃一，這一過程不僅增強了我們的體質(zhì)，而且還鍛煉了我們的耐性以及團(tuán)隊精神。

這次入職培訓(xùn)讓我們更為深入的了解了農(nóng)行，同時也讓我們更加熱愛農(nóng)行。

“綠鞋”機制全部行使后，農(nóng)行被冠以全球最大的IPO，各位領(lǐng)導(dǎo)作為農(nóng)行上市的親身經(jīng)歷者，無一不是飽含激情，他們都相信這是農(nóng)行發(fā)展至今最好的契機，并將這種豪情與自信傳遞給了我們。董事會秘書李振江為我們講述了IPO過程中的精彩案例；農(nóng)行浙江分行行長趙忠世則鼓勵我們年輕人應(yīng)樹立起遠(yuǎn)大的目標(biāo)。無論是公司部的肖總、個人金融部的李總、還是合規(guī)部的楊處長、信貸管理部的李處長，都巾幗不讓須眉，在自己的專業(yè)領(lǐng)域里打拼出來了一片天空，為我們樹立了很好的榜樣。軍訓(xùn)與培訓(xùn)相結(jié)合的入職培訓(xùn)，讓我們以最快的速度了解了農(nóng)行，融入了農(nóng)行的大家庭，理解了農(nóng)行的核心價值觀。

戰(zhàn)友的情誼是如此彌足珍貴，同事的關(guān)懷是如此溫暖。八人一間的宿舍住著來自不同部門的同事，剛剛走出校園的我們一起齊步走去吃飯，一起跑步去上課，一起踢出劃一的步伐，一起唱響軍歌，一起寫黑板報，在最短的時間里培養(yǎng)出了如兄弟姐妹般的情誼。

軍訓(xùn)的日子有苦也有樂，當(dāng)那段特別的日子慢慢變成回憶，語言不能一一記錄時，綠色的回憶彌久彌真。如果說入職培訓(xùn)是職業(yè)生涯的一個起航站，那么我們在這里堅定了意志，豐富了頭腦，為明天的起航加滿了油。

開啟人生的另一扇門

農(nóng)行審計局直屬分局 謝易

經(jīng)過大浪淘沙般的層層選拔和嚴(yán)格篩選，最終我有幸成為中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司的一名新員工。在盛夏的7月24日，我滿懷對未來的美好憧憬，和來自全國各地的新同事們聚首北京，參加為期十四天的新員工軍訓(xùn)與入職培訓(xùn)。在這短短的十四天中，我們調(diào)整了心態(tài)、學(xué)習(xí)了知識、強健了體魄、磨煉了意志、認(rèn)識了新同事，加強了團(tuán)隊協(xié)作意識……如此種種，感觸頗多，受益匪淺。

潮起正是揚帆時

很難用幾句話來概括這幾天我們學(xué)到的知識，有專業(yè)的業(yè)務(wù)理論、有農(nóng)行的歷史與發(fā)展、有商務(wù)禮儀、有處世謀事的深刻道理、有對職業(yè)生涯的長遠(yuǎn)規(guī)劃，也有益于身心的心靈雞湯。各位老總傾囊相授，講課風(fēng)格因人而異，卻各有各的精彩。

人力資源部王緯總經(jīng)理激情昂揚道：“潮起正是揚帆時”。轉(zhuǎn)變角色，調(diào)整心態(tài)，是我們新入職員工的當(dāng)務(wù)之急。人力資源改革也為我們指明了方向——認(rèn)真做好本職工作，努力向?qū)＜倚腿瞬虐l(fā)展。浙江省分行趙忠世行長的授課給我印象極為深刻，處世、謀事、做事、用心辦事、用情做事、精細(xì)行事。趙行長給我們塑造的是這樣一種成功者的形象：經(jīng)歷過世間百態(tài)，卻依舊兢兢業(yè)業(yè)，如履薄冰，始終抱著認(rèn)真謹(jǐn)慎，積極進(jìn)取的態(tài)度對待工作；始終抱著感恩友好的心情處理人際關(guān)系；始終抱著樂觀豁達(dá)的心態(tài)展望未來。

少年心事當(dāng)拿云

培訓(xùn)的每一天都過得格外漫長和艱辛，但回過頭再細(xì)細(xì)品味，更多的還是揮之不去的留戀和銘刻心底的記憶。將來，或許在某一個加班的深夜，或許奔波于陌生城市的土地上，或許當(dāng)繁忙的公務(wù)壓垮我的肩膀，在那么些生命中不能承受之重的時刻，回憶起這些天所經(jīng)歷的磨難，我們就會有信心和勇氣堅持到最后。而未來，或許在成功完成了一個任務(wù)后，或許在慶功宴上舉杯相慶時，又或許在享受著生活的舒適和家庭的溫馨時，回憶起曾經(jīng)的艱辛，我們會更加珍惜所擁有的一切。

一個企業(yè)能給予員工最好的東西不是令人艷羨的工資，也不是完善的福利，而是精神上的指引：通過不斷的培訓(xùn)，提高員工的能力和自身素質(zhì)，產(chǎn)生一種向心力使員工的價值和企業(yè)文化緊密聯(lián)系，并一起成長。這一次的培訓(xùn)，像是開啟了我人生的另一扇門，教會我吃苦耐勞，而不是膚淺地追求物質(zhì)享受；教會我認(rèn)真仔細(xì)，積極進(jìn)取地做好本職工作；教會我向未來展望，適時地規(guī)劃人生，使個人價值觀趨同于企業(yè)價值觀。

第五篇：山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型研究

山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型研究

文/恩施分行課題組

內(nèi)容摘要：由于外部經(jīng)濟金融環(huán)境變化、資本約束硬化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理以及經(jīng)營效率偏低，山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型極為必要。雖然受到思想觀念影響、管理機制制約、人力資源掣肘、同業(yè)競爭束縛以及經(jīng)濟環(huán)境限制，山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型應(yīng)該借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗，從轉(zhuǎn)變思想觀念、夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、強化管理創(chuàng)新、強化風(fēng)險管控和加強隊伍建設(shè)入手。

關(guān) 鍵 詞：山區(qū)農(nóng)行 經(jīng)營模式 轉(zhuǎn)型

農(nóng)業(yè)銀行股改上市后，面對新的經(jīng)濟金融形勢、新的組織架構(gòu)和新的市場環(huán)境，如何繼續(xù)保持業(yè)務(wù)的快速穩(wěn)健發(fā)展和創(chuàng)利能力的持續(xù)提高，實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型提上重要議事日程。山區(qū)農(nóng)行作為農(nóng)行系統(tǒng)較為落后的一極，怎樣才能跟上全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的步伐，成為當(dāng)前的一個重要課題。本文結(jié)合恩施農(nóng)行實際，對這一問題做粗淺研究。

一、經(jīng)營轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

經(jīng)營轉(zhuǎn)型是指商業(yè)銀行經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變，涵蓋業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程的變革。從內(nèi)涵上看，經(jīng)營轉(zhuǎn)型就是摒棄傳統(tǒng)的單純追求數(shù)量和規(guī)模擴張的外延式增長方式，向規(guī)模和質(zhì)量、速度和效益相統(tǒng)一的內(nèi)涵式增長方式轉(zhuǎn)變，徹底摒棄高消耗、低效益的粗放式經(jīng)營方式，向以結(jié)構(gòu)合理、機制優(yōu)化為基礎(chǔ)的集約型經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的最終效果，不僅是數(shù)量的增長，更重要的是質(zhì)量包括業(yè)務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、盈利質(zhì)量的提高。商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的成功與否，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有五個，即業(yè)務(wù)發(fā)展的均衡性、經(jīng)營結(jié)構(gòu)的合理性、資產(chǎn)質(zhì)量的健康性、資本配臵的科學(xué)性和利益相關(guān)方的和諧性。

二、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必要性

（一）經(jīng)濟轉(zhuǎn)型后外部環(huán)境新變化。經(jīng)濟民營化轉(zhuǎn)型成功后，為 響應(yīng)國家宏觀調(diào)控政策，恩施經(jīng)濟開始實施以節(jié)能減排為主要目標(biāo)的二次轉(zhuǎn)型，嚴(yán)格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的產(chǎn)業(yè)企業(yè)，大力扶持資源節(jié)約型和生態(tài)環(huán)保型產(chǎn)業(yè)，農(nóng)行原有信貸資產(chǎn)潛在風(fēng)險加大，同時適應(yīng)新環(huán)境的一批民營企業(yè)經(jīng)過政策調(diào)控考驗后穩(wěn)健成長起來，加上恩施積極利用民族自治、西部開發(fā)、扶貧開發(fā)、對口支援和建設(shè)武陵山區(qū)經(jīng)濟協(xié)作協(xié)作區(qū)、“兩圈一帶”生態(tài)旅游區(qū)及建設(shè)全國先進(jìn)自治州等優(yōu)惠政策，進(jìn)一步加大恩施地區(qū)經(jīng)濟社會建設(shè)力度，為農(nóng)行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了新的空間。

（二）個人財富迅速增長，零售業(yè)務(wù)重要性日益凸顯。隨著國家經(jīng)濟的連續(xù)30多年的快速增長，國民個人財富也迅速增加，同時社會貧富兩極分化加劇，個人財富也迅速開始向少數(shù)人集中，2009年底中國基尼系數(shù)達(dá)到0.458,全國18%的人口掌握著76%的社會財富。從恩施地區(qū)看，2009年居民儲蓄存款達(dá)到253億元，日均存款100萬元以上的客戶達(dá)到近500戶。尋求財富保值增值的高端個人理財業(yè)務(wù)等零售業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行新的效益增長點，重要性日益凸顯。

（三）金融市場競爭白熾化和嚴(yán)重同質(zhì)化。恩施州現(xiàn)有存款類金融機構(gòu)7家，經(jīng)營機構(gòu)315個，而2009年恩施州GDP和財政收入分別只有280.7億元和47.5億元，各項存款、貸款總額分別只有330億元和206億元，再加上證券、保險和投資的資金分流影響，恩施金融市場競爭已經(jīng)白熱化，金融“脫媒”趨勢化。但同時銀行產(chǎn)品差別化非常微弱，同質(zhì)產(chǎn)品惡性競爭，傳統(tǒng)的經(jīng)營空間日益狹窄，對提高綜合經(jīng)營能力、尋求新的盈利源頭提出了更為迫切的要求。

（四）資本約束不斷硬化。隨著總行全面風(fēng)險管理、全額資金管理和經(jīng)濟資本管理制度的推行，經(jīng)濟資本對業(yè)務(wù)發(fā)展的約束更加硬化，逼迫經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向調(diào)整，即經(jīng)營方式從速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟資本優(yōu)先配臵經(jīng)營風(fēng)險低、資本占用少、經(jīng)營效益高的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)發(fā)展必須圍繞經(jīng)濟資本這根指揮棒轉(zhuǎn)，原來盲目 2 擴張規(guī)模的經(jīng)營模式將成為歷史。

（五）盈利結(jié)構(gòu)不合理。恩施農(nóng)行存貸款業(yè)務(wù)是兩大支柱業(yè)務(wù)，真實貸款利息收入占到總收入的80%，而且中間業(yè)務(wù)收入的約30%是靠貸款業(yè)務(wù)帶動，恩施農(nóng)行的業(yè)務(wù)經(jīng)營和利潤來源過于倚重貸款業(yè)務(wù)。相對于零風(fēng)險零資本占用的中間業(yè)務(wù)來說，比例過重的貸款業(yè)務(wù)意味著經(jīng)濟資本的高消耗高投入和經(jīng)營風(fēng)險的增大，盈利的持續(xù)穩(wěn)健性受到嚴(yán)重影響。因此，恩施農(nóng)行職能定位亟需從融資中介向全面金融服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

（六）經(jīng)營效率偏低。恩施農(nóng)行近年來雖然業(yè)務(wù)規(guī)模得到長足發(fā)展，競爭能力得到有效提高，但相對于龐大的人員來說，集約經(jīng)營度指標(biāo)很不理想，經(jīng)營效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均貸款、人均中間業(yè)務(wù)只有全省農(nóng)行平均水平的64%、66%、70%，因此，推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和人力資源整合成為當(dāng)務(wù)之急。

三、商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功案例的啟示 案例一：紐約銀行

紐約銀行，1784年成立，曾獨立支撐紐約的商業(yè)活動，并為美國交通系統(tǒng)的構(gòu)建提供了大量資金，成為海運、鐵路和地鐵系統(tǒng)的主要貸款人。隨著整個金融體系的演變，紐約銀行一直在努力開拓新業(yè)務(wù)以適應(yīng)新的金融環(huán)境：1832年起先后為私人客戶提供理財服務(wù)、外匯服務(wù)、保險、信托服務(wù)、投資管理服務(wù)和證券服務(wù)……不過，直到上世紀(jì)90年代初期，紐約銀行仍然是一家以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主的銀行，1990年時，利息收入占到總收入的60%左右。進(jìn)入90年代后半期，紐約銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展遭遇了新興金融機構(gòu)的沖擊，公司開始逐步退出存貸款市場，幾乎全部出售了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而集中拓展資產(chǎn)服務(wù)和投資管理領(lǐng)域。到2007年，凈利息收益已從上世紀(jì)80年代初的60%下降到20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對傳統(tǒng)的綜合性大型銀行。

案例二：招商銀行

招商銀行成立于1987年，在利率市場化壓力和銀監(jiān)會強化資本充足率監(jiān)管的背景下，銀行利差收入空間不斷壓縮，商業(yè)銀行資本配臵低效率問題逐漸暴露，2003年開始招商銀行啟動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之旅，核心是改善盈利結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)思想就是“大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù)，提高非利差收入”，途徑是做大中間業(yè)務(wù)和加強零售銀行，以及深化分配與考核制度的改革，加快提升現(xiàn)代商業(yè)銀行管理技術(shù)等方面內(nèi)容。2005年3月31日，招商銀行推出第一張白金信用卡，在免收年費的行業(yè)趨勢下，收取高達(dá)3600元年費，創(chuàng)國內(nèi)信用卡之最。兩星期后，招商銀行隆重推出號稱“第三代”全新個人金融服務(wù)產(chǎn)品“財富賬戶”，并宣稱“財富賬目”是招商銀行從以銀行卡產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的一次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。到2009年，招商銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比比2004年提高兩倍，零售銀行業(yè)務(wù)占比達(dá)40%，在國內(nèi)銀行業(yè)中零售業(yè)務(wù)占比最高，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化。

紐約銀行和招商銀行成功轉(zhuǎn)型的案例啟示我們，資本市場取代銀行成為整個金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢，金融體系的演化日益復(fù)雜，市場競爭日趨激烈，商業(yè)銀行只有因時而變，順勢而為，在紛繁復(fù)雜的形勢面前認(rèn)清方向，找準(zhǔn)自己的市場定位，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，在防控風(fēng)險的前提下不斷尋找新的盈利增長點，才能在適者生存的殘酷環(huán)境下不斷發(fā)展壯大。

四、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的制約因素

（一）傳統(tǒng)觀念影響。觀念決定思路，思路決定出路。在某種意義上人的觀念起著根本性和決定性作用。由于受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式和長期粗放型經(jīng)營觀念的影響，在很多人眼里，一說到銀行業(yè)務(wù)，不外乎存款、貸款和結(jié)算業(yè)務(wù)，一說到發(fā)展，也就是比數(shù)量拼規(guī)模。其實長期以來，我們是將“發(fā)展”和“增長”兩個詞作為同義詞在用，“增長”是指量的擴大，而“發(fā)展”也含有量的擴大，同時還有另外一層 4 意思，就是同時也伴隨質(zhì)量的提高或結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。原來說業(yè)務(wù)發(fā)展，實際上就是業(yè)務(wù)增長而已。因此，“增長”式發(fā)展觀念不改變，我們的經(jīng)營轉(zhuǎn)型就無從談起。

（二）管理機制制約。“轉(zhuǎn)型”是當(dāng)前出現(xiàn)頻率很高的很時尚的詞語，社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、人口轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、經(jīng)營轉(zhuǎn)型……但要確保轉(zhuǎn)型成功，離不開政策、體制、機制的推動和促進(jìn)。作為商業(yè)銀行，考核機制是業(yè)務(wù)經(jīng)營的指揮棒，因而經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵需要考核機制的規(guī)范和引導(dǎo)。從恩施農(nóng)行的績效考核機制看，引入人均經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率兩個效益指標(biāo)和成本收入比、存貸利差以及優(yōu)質(zhì)客戶及金融資產(chǎn)占比提升量等結(jié)構(gòu)性指標(biāo)，經(jīng)營轉(zhuǎn)型已具雛形。但管理機制包括考核機制尚有幾點對經(jīng)營轉(zhuǎn)型形成制約：一是市場份額指標(biāo)采用時點數(shù)而不是時期數(shù)，并且該指標(biāo)拿到同業(yè)第一視同任務(wù)完成，容易誘導(dǎo)經(jīng)營機構(gòu)考核期末沖時點數(shù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模大起大落；二是利潤指標(biāo)考核撥備前利潤，不能有效反映資產(chǎn)風(fēng)險成本和資產(chǎn)質(zhì)量；三是在沒有充分調(diào)研和準(zhǔn)確度量風(fēng)險之前作為政治任務(wù)推進(jìn)三農(nóng)業(yè)務(wù)，做了許多低效或無效勞動，并形成新的風(fēng)險隱患；四是集中采購上機械地上收權(quán)力，采購成本是否降低暫且不說，后續(xù)物流成本和服務(wù)成本卻被無形增大，如果把工作效率降低計算在內(nèi)，將會更加得不償失。經(jīng)營轉(zhuǎn)型算的不僅是數(shù)量帳，更是質(zhì)量帳、效益賬，違背這一條，就會與轉(zhuǎn)型背道而馳。

（三）人力資源掣肘。由于歷史的和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟環(huán)境的原因，恩施農(nóng)行業(yè)務(wù)量發(fā)展嚴(yán)重不足，員工數(shù)量卻高居不下，人均業(yè)務(wù)量只有全省平均數(shù)的60%多一點。富余人員無法分流，加上員工年齡總體偏大，綜合素質(zhì)總體偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破車”的現(xiàn)狀將是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的極大障礙，并將長期拖累恩施農(nóng)行的發(fā)展。

（四）同業(yè)競爭束縛。雖然各家銀行都在進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，但由于金融同業(yè)你死我活的激烈競爭，恩施農(nóng)行也不得不去跟著搶市場、爭 5 客戶、比規(guī)模，導(dǎo)致本該收費的業(yè)務(wù)同業(yè)不收誰也不敢收，本該按標(biāo)準(zhǔn)收費的業(yè)務(wù)同業(yè)降低標(biāo)準(zhǔn)誰也不敢按標(biāo)準(zhǔn)去收。為了搶奪好客戶，一些服務(wù)項目變成了廉價甚至免費的附贈品。

（五）經(jīng)濟環(huán)境限制。恩施經(jīng)濟發(fā)展總體仍然落后，2009年底，第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)比為32.6：26.9：40.5，工業(yè)化還基本處于起步階段。資金是工業(yè)發(fā)展的血液，在直接融資市場融資受限的情況下，銀行貸款仍然是工業(yè)發(fā)展最主要的融資途徑，銀行收益靠存貸利差支撐的局面將是一個較為長期的過程，經(jīng)營轉(zhuǎn)型也就不可能一蹴而就。

五、山區(qū)農(nóng)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的對策選擇

（一）轉(zhuǎn)變思想理念。思想理念轉(zhuǎn)變是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，一要樹立資本約束觀。摒棄單純的“速度規(guī)模情結(jié)”，強化資本約束理念，用經(jīng)濟資本約束業(yè)務(wù)擴張，注重資本回報，走資本節(jié)約型發(fā)展道路。二要樹立科學(xué)價值觀。經(jīng)營轉(zhuǎn)型的根本目的是銀行價值的最大化，這里的價值是指剔除各類成本并覆蓋所有風(fēng)險之后的經(jīng)濟回報，只有有效控制各類經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營成本，銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。三要樹立協(xié)調(diào)發(fā)展觀。不同的經(jīng)營結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同的風(fēng)險敞口，不同的風(fēng)險概率對應(yīng)不同的資本支持。合理協(xié)調(diào)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)可以用最少的資本翹起風(fēng)險概率最小價值回報最大的業(yè)務(wù)。經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。四要樹立價值服務(wù)觀。突出為客戶創(chuàng)造價值和銀行與客戶共贏理念，客戶價值是銀行價值的基礎(chǔ)和來源，銀行的服務(wù)首先要能為客戶創(chuàng)造價值，才能談自己的服務(wù)回報。換句話說，銀行是在為客戶創(chuàng)造價值的同時賺取自己的服務(wù)價值。

（二）夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。實現(xiàn)規(guī)模速度和質(zhì)量效益的統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，在質(zhì)量效益目標(biāo)和經(jīng)濟資本約束之下，盡最大可能做大業(yè)務(wù)規(guī)模加快發(fā)展速度是實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。截至2010年6月末，恩施農(nóng)行存貸比只有49%，人均存款、貸款、中間業(yè) 6 務(wù)收入和撥備后利潤只占全省農(nóng)行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16個考核單位中，恩施農(nóng)行存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入分別排在第12位、第11位、第12位，發(fā)展明顯不足。再從工農(nóng)中建同業(yè)看，雖然存款、中間業(yè)務(wù)收入位居第一，貸款市場份額位居第三（只有22.84%），但發(fā)展后勁乏力，增速落后于建行，市場份額正在被蠶食。與我們建設(shè)武陵山區(qū)一流商業(yè)銀行還很不相稱。因此，做大業(yè)務(wù)規(guī)模，做大市場份額，加快發(fā)展速度，仍然是擺在恩施農(nóng)行面前的一項重要任務(wù)。離開這一基礎(chǔ)，我們的經(jīng)營轉(zhuǎn)型就會變成一種僵化、靜止、片面且脫離市場實際的轉(zhuǎn)型。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整是經(jīng)營轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容和永恒主題。2010年6月底，恩施農(nóng)行貴賓客戶占比1.11%、AA+級及以上法人客戶貸款占比76.47%、電子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良貸款占比5.28%、中間業(yè)務(wù)收入占比22.56%，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)依然很重。從恩施農(nóng)行實際看，主要從四個方面入手：

1、做大零售業(yè)務(wù)。零售業(yè)務(wù)對于銀行穩(wěn)定業(yè)務(wù)增長、增加定價主動權(quán)和持續(xù)穩(wěn)健盈利有著批發(fā)業(yè)務(wù)不可代替的作用。一是加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)，加快從服務(wù)結(jié)算窗口轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品營銷和價值創(chuàng)造的平臺；二是加強電子銀行建設(shè)，提高銀行電子業(yè)務(wù)分流率和客戶業(yè)務(wù)處理速度；三是加強客戶經(jīng)理建設(shè)，全面提高客戶經(jīng)理產(chǎn)品知識、營銷技能、職業(yè)道德和綜合素質(zhì)，從而提高為客戶服務(wù)水平。四是加強零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新，不斷尋找新的利潤增長點。

2、優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。一是新放貸款嚴(yán)格堅持標(biāo)準(zhǔn)，不僅要做到貸款高質(zhì)量，更要節(jié)約經(jīng)濟資本，即新放貸款重點投向AA+級及以上客戶、期限短的客戶和零售客戶，嚴(yán)格控制投向信用評級低或免評級客戶、長期固定資產(chǎn)客戶和大額批發(fā)客戶。二是切實加強評級管理和貸后管理，嚴(yán)防客戶信用等級下滑，并提前做好客戶經(jīng)營情況惡化的預(yù)案處理，前瞻性地做好客戶退出管理。三是加強不良貸款清收，對大 7 額不良貸款采取一戶一策管理，加強責(zé)任清收、訴訟清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省農(nóng)行不良占比平均值為目標(biāo)，盡最大可能降低不良貸款絕對數(shù)額，以騰出更多的經(jīng)濟資本發(fā)展高價值業(yè)務(wù)，提高經(jīng)濟資本使用效益。

3、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)能較好地減少負(fù)債成本，提高經(jīng)營效益。當(dāng)前活期存款利率為0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分別為2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，從主動負(fù)債降低成本的角度看，存款盡量活期化，減少定期存款比重；定期存款盡量短期化，減少長期存款比重。

4、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。中間業(yè)務(wù)是低資本消耗甚至是零資本消耗的業(yè)務(wù)，大力提高中間業(yè)務(wù)收入占比，能有效減少經(jīng)濟資本占用，提高經(jīng)濟資本回報率。因此，中間業(yè)務(wù)收入占比成為衡量經(jīng)營轉(zhuǎn)型的一個重要指標(biāo)。

5、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。有效運用現(xiàn)有科技平臺，強化客戶分層服務(wù)、個性服務(wù)和綜合服務(wù)，有效提高優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量和優(yōu)質(zhì)客戶金融資產(chǎn)占比。一是充分利用PCRM系統(tǒng)，區(qū)分優(yōu)質(zhì)客戶、潛在客戶和一般客戶，確定客戶營銷和維護(hù)目標(biāo)，做到客戶營銷維護(hù)有的放矢；二是優(yōu)化客戶經(jīng)理考核，要求客戶經(jīng)理按照“從客戶到產(chǎn)品”的思路去營銷。即客戶經(jīng)理首先去認(rèn)知客戶，了解客戶的需求，按照客戶需求去營銷產(chǎn)品，與客戶建立良好的人際關(guān)系，真正以客戶為核心提供服務(wù)，要讓客戶一有業(yè)務(wù)就想到客戶經(jīng)理。同時，客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)的客戶，相應(yīng)在銀行辦理的所有業(yè)務(wù)都應(yīng)成為客戶經(jīng)理的業(yè)績考核內(nèi)容，用客戶的綜合貢獻(xiàn)度考核客戶經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績。

（四）強化管理創(chuàng)新。恩施農(nóng)行應(yīng)適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管要求，加快管理機制創(chuàng)新建設(shè)，形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營要求的資本、風(fēng)險、內(nèi)控、考核體系，全面提升經(jīng)營管理能力。

1、創(chuàng)新績效考核。恩施農(nóng)行的績效考核體系應(yīng)重點強化經(jīng)濟資本管理和經(jīng)濟資本回報率要求，以最少的經(jīng)濟資本占用實現(xiàn)經(jīng)濟資本回報最大化；重點突出業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整考核，強化業(yè)務(wù)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展；重點加強中間業(yè)務(wù)考核，突出中間業(yè)務(wù)收入占比提高；重點突出客戶經(jīng)理效益考核，細(xì)化計件工資考核，強化服務(wù)質(zhì)量考核，真正做到憑貢獻(xiàn)拿報酬，以業(yè)績論英雄。

2、創(chuàng)新流程管理。結(jié)合恩施農(nóng)行實際，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)以客戶為中心、以風(fēng)險控制為主線的業(yè)務(wù)和管理流程改造，實現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉(zhuǎn)變，后臺能辦理的事絕不放到前臺，前臺能辦理的事絕不推給客戶，提高對客戶的服務(wù)效率，切實構(gòu)建起以客戶為中心的服務(wù)模式和管理模式。

3、創(chuàng)新組織架構(gòu)。按照“后臺集中，前臺減負(fù)”的原則，重新梳理現(xiàn)有組織設(shè)計。實行管理職能上移，盡量縮減支行的管理職能，釋放支行的經(jīng)營精力。考慮將支行的勞資、工會、監(jiān)察、人事管理職能上收到二級分行統(tǒng)一管理，支行作為經(jīng)營平臺，以騰出更多時間、物力和精力，強化市場拓展、產(chǎn)品營銷、服務(wù)提升、客戶開發(fā)和維護(hù)管理。

（五）強化風(fēng)險管控。一是要建立完善以內(nèi)控合規(guī)部門為“腦”，其他各部門為“手”，以基層操作人員為第一道防線，以風(fēng)險經(jīng)理、會計主管、財會監(jiān)管員和法律事務(wù)員等“四員”為骨干力量的內(nèi)控合規(guī)體系。二是要建立以授權(quán)管理為核心，制度辦法、業(yè)務(wù)流程等為基礎(chǔ)的事前防范機制，以審查審批為核心，業(yè)務(wù)報備、崗位制約等為補充的事中控制機制，以合規(guī)檢查為主，盡職履責(zé)、內(nèi)控評價、責(zé)任追究等為補充的事后監(jiān)督機制。三是要不斷提高經(jīng)濟資本管理、行業(yè)限額管理、客戶風(fēng)險分類、客戶信用評級、內(nèi)控評價等工具管理效率，著力提高科技控險水平。四是要全面落實風(fēng)險管控責(zé)任，做到風(fēng)險管控人人頭上有責(zé)任，事事責(zé)任有人擔(dān)，不留空隙，不留死角。五是要 9 加強合規(guī)檢查和各項專項檢查，落實檢查責(zé)任，強化整改督辦，提高檢查質(zhì)量。

（六）加強隊伍建設(shè)。員工隊伍是實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的操作者和實踐者，搞好隊伍建設(shè)就抓住了經(jīng)營轉(zhuǎn)型的“牛鼻子”。要著力加強管理人員、客戶經(jīng)理和柜員三支隊伍建設(shè)，重點提高管理人員的科學(xué)管理和創(chuàng)新能力、客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)和營銷能力、柜員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)能力。一要加強職業(yè)道德和經(jīng)濟金融形勢教育，提高隊伍職業(yè)素養(yǎng)和宏觀判斷能力；二要加強金融產(chǎn)品、業(yè)務(wù)制度及操作規(guī)程學(xué)習(xí)，提高隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)和合規(guī)意識；三要加強學(xué)習(xí)能力建設(shè)，針對不同類型崗位人員，科學(xué)規(guī)劃學(xué)習(xí)任務(wù)，做到學(xué)有所得，學(xué)以致用；四是加強學(xué)習(xí)效果運用，對學(xué)習(xí)任務(wù)實行學(xué)分制管理，將學(xué)習(xí)效果與崗位準(zhǔn)入、干部使用和經(jīng)濟利益掛鉤，用制度督促引導(dǎo)隊伍學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)這一軟任務(wù)做硬做實。

課題組長：楊 政

成員：周培發(fā)（執(zhí)筆）楊繼紅