第一篇：吉林農行網點轉型學習體會

吉林農行網點轉型現場導入學習心得

通過這兩周的現場導入學習，為全面進行網點轉型，提高綜合競爭力，改善員工的知識和專業結構，全面提高員工整體素質，逐步適應徽商銀行的發展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實現網點功能全面轉型的根本轉變。下面是我這些天學習三點體會：

一、規范服務上得到改變，標準規范化服務水平得到提高，通過標準化的晨會，廣大員工精神抖擻，士氣高昂，口號響亮，服裝整潔，動作整齊劃一，顯現出當代徽行人良好的精神面貌和職業素質。柜員七步曲的現場演練，開門迎客等，從員工的服務形象上，讓客戶感覺在變，笑相迎，雙手接，快速辦，提醒遞，目相送。通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，包括行長參加網點晨會演練，與員工一起同演、同練、同體會，對全行文明標準服務導入工作起到了很好的推動作用。通過推廣發放“貴賓客戶體驗卡”，微笑服務，雙手服務，進一步提升客戶服務滿意度。

二、巧推介和溝通技巧得到了提升，通過學習“十大溝通技巧心經”，個個都是平時工作中最佳的運用好方法，微笑、贊美（PMP/PMP/PMP）、提問、關心、聆聽、聽對方核心需求，高效提問引導話術，向上營銷，銀行常見產品呈現技巧推介，如開卡送網銀，以前我們在開展這項業務時，都是請客戶開通網銀和銀信通，但是通過這次老師的指點，改變一下話術，用“送”這個字，客戶很容易接受，渠道類產品開展這些天明顯上升，又如上期銷售理財產品時，通過電話邀約，一些溝通技巧，在三個工作日期間就銷售更重要的是大家營銷的積極性調動起來了，個個你追我趕，比業務量，比推介量，比服務，比微笑，這點難得可貴，給我留下深刻印象。

三．真正體現贏在大堂：支行位于人流密集的市區，加上近期網點改造，客戶多樣化，這對我大堂經理也是一種考驗。大堂工作忙碌而繁瑣，當客戶走進銀行辦理業務，首先上前迎接的就是大堂經理。工作期間要在大堂里四處走動，隨時為客戶解決問題。在客戶辦理業務的過程中，大堂經理還要始終關注業務辦理的情況和進程，及時發現客戶新的需求，引導和幫助客戶，縮短客戶等候時間。雖然現在的網點在改造，不能用叫號機等，但老師用案例一個個現場演練，再進行點評，“客戶識別的流程”、“引導分流流程”是本次導入工作的重要內容，大堂經理通過詢問，識別客戶的需求，并引導其到不同功能區域辦理業務。“營銷服務流程”

是對客戶更深層次的服務，讓其了解更多金融理財知識，使等候時間得到更加有效的利用。通過導入，業務流程的銜接更加緊密了。

規范化導入工作結束了，但是，我們將會把規范化服務一直貫徹下去，讓這種服務理念扎根在我們的心靈深處，不斷提高全員的規范意識和服務意識，著力提升大堂的識別和推介能力，提高與客戶的溝通能力，為徽商銀行網點全面轉型貢獻出自已最大力量！

第二篇：農行網點轉型的心得體會

自從中國加入世貿組織后，“機遇與挑戰并存”這句話時刻提醒著我們。作為最后開放的中國金融市場，這句話明顯表明中央對國內金融體制不健全、管理滯后的現狀的考慮。經過一番改革調整之后，中國逐步開放金融市場，于是一輪又一輪的外資銀行登陸熱紛紛上演。中國的金融業面臨越來越激烈的競爭，而作為四大國有銀行的農業銀行，在其余三家都已經上市很久的情況下，面臨的嚴峻形勢。時不待我，激烈的競爭已經把農行推到了改革的風口浪尖。對于一直成長與缺乏競爭環境的農行來說，與國外銀行甚至國內銀行相比，仍有不少差距。

為了順應發展，我行開始了股份制改革，對發展戰略、客戶戰略、服務戰略、產品戰略進行轉型，帶來了農行銷售渠道的功能轉型進行改革，即網點的轉型，其關系到我行服務價值的大小、戰略轉型的成敗與核心競爭力的高低。網點改造是我行進入市場與客戶面對面提供服務的觸角，是銀行銷售產品、提供服務的渠道。呂梁市農業銀行的網點經歷了從規模布局到集約經營的收縮調整過程，進入了網點調整、走集約化經營、提高單個網點產能的階段。網點改革成為我行發展的重要環節，我行的網點轉型如火如荼的開展開來，這次轉型不是形式上的轉型，而是全方位的、軟、硬件俱到的轉變，做好顧客的分流，提高工作效率，使顧客可以享受更方便快捷的服務，減去長時間排隊等候的煩惱。我行也在加強員工的業務技能的培訓與提高，要求員工的業務熟練、擅長，服務規范，業務的分工化、合理化。

通過網點改造，感受我行轉型變化、感受客戶需求、感受我行改

革成果，首先，是我農業銀行從網點轉型到戰略轉型面對機遇與挑戰隨著社會經濟的不斷發展，金融活動日趨活躍，作為老百姓最受歡迎的銀行之一，我認為以傳統的存貸款盈利模式,農行的高速增長不可能持續。我農業銀行本著與客戶同發展的宗旨，切實踐行以客戶為中心的服務理念，大力推進網點轉型。我經過的探索與實踐，我認為應該科學規劃分區功能、調整業務流程、實施彈性排班、合理設置崗位，做到大堂經理對客戶的疑問“有問必答”，做到個人業務顧問對客戶的個人理財需求“有求必應”，實現由傳統銀行的交易主導型向營銷服務型轉變，要得到廣大客戶的普遍認可。同時，我們要增強員工素質，全面提高員工業務技能。可以在全轄范圍內開展業務知識測試，測試內容涵蓋了網點轉型崗位設置與職責、服務流程與行為規范、網點精神等相關規定。通過知識測試，促進網點人員綜合素質和業務技能的全面提高。舉辦座談會，加深了全行員工對網點轉型的認識,相互交流了網點轉型過程中的先進經驗，并對轉型工作中存在的問題進行了積極探討。通過舉辦減壓培訓緩解網點轉型給員工帶來的壓力,通過典型案例，對員工的生理、心理、精神、行為等各個層面進行深入淺出地剖析，引導參訓員工如何舒緩壓力，調節情緒，營造快樂，進而提高服務技巧，達到超越自我，對網點轉型從形轉到神轉起了促進作用。大廳布局、業務分區、排號機設置、大堂經理的微笑、大堂經理與個人業務顧問的熱情交接等等，零售網點轉型項目的每一個細節都逐漸深入我行人心。看到我行的轉型取的的成績。我應該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時，我要積極思考問題、解決問題，為我行在從網點轉型到戰略轉型工作中獻計獻策。二是衡量農行改革成敗的最重要的標準,就是看能不能為客戶提供最好的服務。

最后，我們既要做好網點轉型的統籌工作，又是做好管理上的財會內控、信貸投放風險控制和績效考核機制，更要加強對防腐、紀檢和員工隊伍建設的力度。如果希望優質客戶在競爭的市場中在選擇農行，就需要我們每一位農行人的努力和加油！

第三篇：對基層農行網點轉型的心得

對基層農行網點轉型的心得

目前，農行股份制改造步伐進一步加快，作為農行基層網點，如何完善服務方式，推進業務發展及增加競爭優勢，使網點從交易核算型向營銷服務型轉變，成為全行經營轉型的首要環節。近日，我對我工作的營業部進行了一次調研，通過近兩年營業部在轉型中變化，淺淡基層網點在轉型中的發展心得

兩年前，由于營業部所處市場環境、客戶資源、內部人財物投入資源等客觀因素，經營發展水功能定位仍然以交易核算型為主，即主要時間花在從事不產生或較少產生價值的存取款服務、簡單收付等工作上，網點作為客戶關系經營維護、復雜金融產品銷售的渠道作用、通路功能，并沒有得到充分發揮，具體來看，營業部經營管理存在以下問題：

（一）低價值客戶排擠高價值客戶。對銀行服務不滿的客戶中90%以上是因為辦理業務等候時間過長引起的。不少客戶反映，在業務繁忙時，辦理業務的平均等候時間超過30分鐘，而在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網點資源，優質大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網點效益增長乏力，網點燃業務流程普遍以條線管理，大量的授權業務不僅占用了大量時間、人力，也占用了客戶的等候時間，從而不能給客戶提供現代化、人性化的服務體驗，影響優質客戶的忠誠度，也引起了員工的較多抱怨，影響了工作積極性。

（二）網點員工主動營銷意識不強。作為與客戶直接接觸的一線柜員，在識別客戶、營銷產品方面往往比理財經理更具優勢，柜員是否善于識別高價客戶，是否善于挖掘客戶的理財需求，對于提升網點業務水平意義重大。當時大部分柜員仍然以核算職能為主，主動營銷的意識不強，并且由于柜面業務較繁忙，在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性。總的來看，網點銷售型員工的數量、質量尚不能匹配具有較高需求的優質客戶。

（三）網點客戶服務無差異特性。受傳統服務理念“客戶是上帝，只有客戶選擇銀行，沒有銀行選擇客戶”的影響，網點客戶服務無差異特性。然而，優質客戶群由于偏低偏弱的服務體驗，感受不到銀行對其的關注，影響了其對銀行的評價，而且這也違反了經濟效率原則，高成本的網點柜臺人工服務成本沒有得到合理的配置。

（四）與客戶的信息交流受阻。網點基于傳統安全保衛等因素考慮，均建立了嚴格的隔離措施，這種傳統的柜臺模式使員工和客戶產生了隔閡，更隔離了兩者之間面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務狀態，員工只能應付客戶要求，無法對客戶進行業務分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務。

在內外經濟形勢的巨大變化下要求網點轉型，客戶需求的不斷增長。2008年六月對營業部進行網點改造，大量配置ATM等自助設備。內外機構調整，使網點銷售拓展更加貼近客戶需求，網點客戶服務更加親和友好，網點人員配置更加合理良好，網點業務流程更加高效便捷，網點績效管理更加精益合理，總的來看，將使網點功能定位更加清晰有序有利于經營管理、有利于價值創造、有利于貢獻提升。針對經營管理問題，我們營業部以下幾點為轉型目標：

（一）網點銷售轉型。以產品為中心轉向以客戶為中心。客戶資源是網點經營管理的根本，各行業的服務營銷經驗普遍表明，維護好存量客戶(即客戶重復購買和推薦購買)，所獲得的投入產出回報，要遠遠高于拓展新客戶所獲得的投入產出回報。為此，要有效運客戶關系管理系統，在實施客戶細分的基礎上，依托一線銷售人員來開展多產品交叉銷售、理財顧問咨詢，特別是針對目標客戶深耕細作，不斷豐富單一客戶持有農行產品的種類數，不斷提高客戶在農行的錢包份額。在此過程中，推動網點銷售由產品驅動變為客戶驅動，從滿足于單一產品的銷售達成，轉向依托多產品銷售，實現客戶在農行價值的長期最大化，與此同時推動網點自身完成產品為中心向客戶為中心的蛻變。在具體工作中，也要辯證處理好“經營產品”和“經營客戶”的關系，網點產品銷售結構的優化與同一產品銷售量的提高，是網點經營客戶的具體體現。反過來，網點經營好了客戶關系，特別是優質客戶關系，才能推動產品銷售，并通過產品銷售來提高客戶對銀行的貢獻度。要綜合運用培訓、管理與考核等手段，高度重視網點零售業務，加大個人網銀、貸記卡、基金保險等產品的推廣力度，在此過程中，推動網點以產品為紐帶，切入對目標客戶的拓展維護，循環往復，持續提升網點作為基本經營渠道的作用，并使之逐步演變成銀行零售業務超市。

（二）網點服務轉型。從無差異服務轉向差異化服務。區分客戶的差異服務，是符合當前價值取向。服務提供給客戶的是一種互動式的體驗，服務質量的高低，客戶對服務的滿意度，并不完全取決于服務者，一個滿意的客戶和一個不滿意的服務者在一起，或一個不滿意的客戶和一個滿意的服務者在一起，都不可能產生滿意的服務，良好有力的服務體驗，才能提高客戶的回頭率與忠誠度。而傳統的不分產品不分客戶流水作業型客戶服務，已經不能適應當前客戶需要，也蘊含著極大的服務成本、管理成本的浪費。為此，客戶服務要緊緊圍繞有利于促進銷售，有利于提升優質客戶服務體驗，逐步走向分產品分客戶，有利于產品銷售、客戶關系管理提升的營銷型服務；要從不計成本不分對象的無差異服務，走向分級服務，即為大眾客戶提供標準化服務，為中高端客戶提供個性化服務和增值服務；要從不加篩選不加過濾的高成本柜臺服務，走向分渠道服務，即簡單業務通過電子渠道服務，非現金復雜業務通過開放式柜臺服務，現金復雜業務通過封閉式柜臺服務，專業理財咨詢通過理財室理財中心服務，從而在整體上，使服務資源得到更加合理高效的優化配置。

（三）網點人力資源轉型。從技能操作型轉向專業營銷型。專業的金融理財是對個人和家庭的綜合金融服務，是對個人財富規劃的全面解決方案，需要順暢私密的充分交流，更加依賴于柜臺的服務與營銷。因此，在實行業務分區后，原始的人力資源配備方式必須隨之進行調整，更加突出金融理財服務以及新業務產品的推廣，從而實現主動營銷的目的。在咨詢導服區，要配備專職大堂經理坐班服務，和簡單業務的營銷；在自助服務區，配備專職指導人員，為客戶進行業務指導，分流柜面人工業務，日常簡單交易客戶可以通過自助服務完成；在理財服務區，則要配備更多的理財經理為客戶提供一對一的服務；而每位柜員也應該掌握基礎的理財知識，利用自己與客戶直接接觸的優勢，承擔起發現、營銷和維護個人高端客戶的職能，對客戶的一些特殊需求及時向上級反映并一同研究解決方案，從而提高農行在個人高端客戶市場和金融產品創新中的競爭力。

（四）網點業務流程轉型。從高消耗低效率轉向低消耗高效率。網點轉型是一個系統工程，涉及到多部門、多層次協調配合，而業務流程是客戶業務辦理過程中的核心和具體內容，只有實現業務流程優化，才能達到真正意義上的網點轉型。一是通過科技手段減少管理耗時。業務內控管理不斷增加，體現在業務流程不斷升級，增加了業務辦理環節，造成辦理時間過長。網點業務流程轉型過程中應該通過科技手段的運用，實現風險控制與方便客戶、營銷客戶相統一。一是增加和完善自助機具功能。要充分利用ATM、多功能交易機、電話銀行、網上銀行和大堂經理制，來積極引導柜臺簡單業務向低成本的電子化渠道遷移，一方面幫助降低柜員交易處理性勞動負荷，降低網點柜臺業務成本消耗，明顯提高網點業務處理效率與節奏，另一方面也使業務流程的客戶端界面更加友好，減少客戶等候時間，減少對客戶時間與耐心的消耗，進而使客戶滿意度、忠誠度提高。二是擴大低柜業務受理范圍。實現小額現金業務或開卡業務通過低柜辦理，實現高低柜分離，實現業務分層，客戶分流，減輕柜面壓力。

第四篇：農行網點轉型詳情及方案分析

農行網點轉型詳情及方案分析

近期農行網點轉型工作正式展開，頭一個月，我們發現農行的這次轉型非常成功，為其本身提升不少的競爭力等優勢。農行在網點轉型推進上圍繞提升網點綜合投入產出大方向，通過清晰規劃與分類定位、目標管理與考核驅動-近期農行網點轉型工作正式展開，頭一個月，我們發現農行的這次轉型非常成功，為其本身提升不少的競爭力等優勢。

農行在網點轉型推進上圍繞提升網點綜合投入產出大方向，通過清晰規劃與分類定位、目標管理與考核驅動、上下聯動與公司業務個金業務聯動、管理指導與培訓輔導、業務流程與管理流程同步優化等手段，初步激活了網點經營活力。

一是各級管理者對推動網點轉型的重視程度有待進一步提高。包括網點主任在內各級管理者對網點轉型的重視程度有待提高，相應的，對“網點為什么要轉型、怎么轉型、轉型有什么好處，不轉型有什么不利”的分析研究、學習領會有待深入，進而對此項工作重要性、意義和好處的普及宣傳有待加強。

二是推動網點轉型的分支行聯動機制、分行部門前中后臺管理協調機制尚未建立到位。網點轉型工作千頭萬緒，牽一發而動全身，由于種種原因，盡管轉型工作己經開展了，但有關管理協調機制、管理協作機制仍然缺位虛位，這使自上而下管理推動網點轉型的力量和資源投入受到很大限制，這就極大制約了網點轉型工作的實際推進速度和實效。三是有關人員隊伍的知識技能和綜合素質還不能滿足網點轉型的要求。網點轉型的出發點是人的轉型，最終落腳點也是人的轉型。然而由于現階段農行適應新形勢需要的人力資源管理與績效管理尚未完全跟上，作為從不同角度配合與推動網點轉型的網點一線員工及有關專業管理人員的知識技能和綜合素質，尚不能適應網點轉型的新形勢和新要求。

四是作為推動網點轉型基礎工程的網點物理建設進度不高。這方面有總分行資源分配架構限制的因素，有網點轉型項目管理協調努力程度的因素，但也有轄內部分支行網點建設有關管理決斷過于遲緩的因素。網點轉型的下一步努力方向

優化建立網點轉型的全行性管理協調溝通機制。為進一步強化對網點轉型的管理推動，促進此項工作早見成效、快見成效，各級行要成立以行長為主任的“網點轉型領導委員會”，并就此建立前中后臺網點管理協調機制，并積極理清不同部門在網點轉型中的職能定位和職責分工。

摸索推進網點分類管理，為板塊化管理做準備。依托網點KPI考評結果，結合本行實際，推進網點分類工作的細化，包括研究細化不同類別網點的資源配置標準和績效評價標準等，特別是網點人力資源配置的標準化，如近期可從摸索規范網點人員排班入手，通過優化員工勞動組合，提高網點在服務營銷工作上的時間分配等。

進一步抓好網點人員的思想轉型的問題。人的思想轉型是網點轉型的先決條件，進一步抓好網點主任的思想轉型，講清講透網點轉型的利害關系，并要求網點主任言傳身教，將認識的轉變傳導給員工，落實到具體工作。其次是要做好網點員工的思想轉型，要從員工的發展、員工與農行的命運出發，指導協助網點主任做好網點員工思想轉型工作。

第五篇：網點轉型材料

自助填單終端系統

自助填單系統是利用客戶在等待臨期間，在自動填單機上通過簡單的操作，預先進行單據填寫，生成有效的電子填單數據。數據傳輸至銀行柜面系統實現自動填充，優化企業流程，免去手工錄入，從而縮短了臨柜時間，全面提升柜面工作效率。

1.優化填單業務流程，提高柜面效率； 2.縮短客戶臨柜時間，提升客戶滿意度； 3.引導客戶自助規范填寫，無需柜員干預； 4.節約耗材，釋放柜員壓力； 5.提升業務量。

使用流程：

功能介紹：