第一篇：醫院體檢中心經營管理心得

醫院體檢中心經營管理心得來源：醫療經理人日期：2009-05-19 09:13熱度：

本人所在醫院于04年成立之初就設計了體檢中心，主要基于以下考慮：

1、醫院辦體檢，可突出專項體檢優勢

2、體檢中心的設立，在原有醫院診療設備的基礎上，只需少量投入即可；

3、通過體檢，可在低成本投入的基礎上，快速提高醫院知曉度

4、通過體檢，可促進患有疾病患者在我院接受進一步診療

5、通過體檢，使潛在消費者入院感覺醫院診療環境，達到認可醫院目的。

醫院開業之初，在市場投入幾乎為零的情況下，患者來源主要依靠體檢中心的健康檢查。因此醫院給予體檢中心的自由度相當高，但由于體檢中心內部流程組織不夠細致，同時組織框架不夠嚴謹，導致體檢患者對本院認可度不高，主要體現在以下幾個方面：

流程不盡合理，又過于強調形象要求，對醫護人員的使用上存在浪費的問題

例：某單位職工20余人到我院體檢，體檢中心在已有4名工作人員（一個主任，一個護士長，兩名護理兼客服人員）的情況下，抽調門診護理人員8名，整個體檢用時3.5個小時。

以本部門為中心，未能兼顧醫院整體運營情況

例：醫院下班后，體檢中心突然通知醫務部、護理部：明天上午有50人需要體檢，要求兩部門提供5名醫生，10名護理人員。同時在體檢時，體檢中心對門診醫生體檢要求有時脫離實際，醫生積極性不高，當場加項較差。

對體檢質量整體把關不嚴，影響醫院形象

例：某單位體檢完成后，體檢總評未經過總評師最終把關，就送達受檢單位，導致笑話百出。意識淡薄，跑、冒、滴、漏情況時有發生

例：個人體檢時，往往尚未交費，體檢中心就已經完成了相應檢查；團體體檢僅憑口頭協議就開始體檢或是體檢報告已經送達，而再行催繳費用。

體檢套餐沒有形成系統化，個性化不足，無法突出專科特色

例：單位或個人要求提供體檢個性化服務時，能拿出來的僅是三個體檢套餐，不僅形不成系統化，同時又不能滿足個性化需求。同時，由于體檢中心將體檢過于看重綜合性，從而未能突出專科特色，使去了本應有的優勢。

醫療耗材請領無序，浪費現象嚴重。

改進事項

調整體檢流程

經過對兩次團隊體檢現場檢查，發現體檢中心流程存在的問題主要是由于體檢流程過于死板所致。因此，我經過現場模擬及實踐，制定了以下體檢流程：

這個流程重點在于調度，通過合理調度，不僅考慮到了體檢的正常流程，又充分考慮到了我院重點加項內容，回避了我院體檢弱項單元，節省了人力成本（舉一簡單例子：測量身高體重這個單元速度較快，當負責該單元的護理人員完成操作后，就立即其他單元協助）。經過流程再造，一般20人的團體體檢，醫院只需要臨時派兩名抽血人員，用時不到半小時，就可以撤回，而受檢者普遍感覺體檢有序，服務滿意。

設立專業總評師，制定總評規范化樣本

對于體檢質量方面，由于涉及醫療質量管理，正好歸口醫務部，因此我提出在體檢中心設立專業總評師，并制定了體檢總評規范化樣本，一方面提高了體檢總評速度，又在一定程度上保證了體檢總體質量。同時要求體檢中心總評報告總達受檢單位之前，應交由醫務部進行最終檢查，確認無誤后方可送達。

定體檢選項單，滿足個性化需要

根據單位或個人提出的個性化需要，我認為要達到即能顯示我們的專業化，又要具有一定的可操作性，必需制定一個符合我院特色的體檢選項單。

選項單所涉及的內容，應由體檢中心全員掌握，不僅包括價格，還涉及其臨床意義。同時，通過對選項單所涉及項目的培訓，可使員工快速了然我院診療特點及優勢項目，有面滲透全員營銷意識。經過示范操作后，客戶普遍感覺我院體檢中心非常專業。

考慮到體檢中心工作人員對醫學的掌握不夠全面，與此配套的，我又制定了一系列專項體檢，其中較為滿意的是“腫瘤篩查”及“早更檢查”，這兩個套餐的利用率較高。

經過一段時間的運營，院領導考慮到體檢中心單獨運作難已與全院目標達成一致，因此將體檢中心劃歸醫務部管理，這樣我一些工作細化（包括打折權限，體檢定價權限，合同簽訂流程，服務標準等）。

醫院營銷后期觀察

由于體檢中心運營初期問題暴露相對都具有一定代表性，解決起來也相對容易，因此經過一段時間運行后，我院體檢中心為門診輸送了大量病源，同時又提高了醫院的美譽度。

附：不可能而又真實發生的案例

2005年，我院員工僅有六十人不到，其中醫護技人員31人，在相同的兩天，我們不僅為北京某高校完成了2800人的入學體檢任務，同時又在合作單位每天完成100人的綜合體檢任務，而且門診又保持著正常診療狀態。

當然，我們也請了3位“外援”，但體檢過程及體檢最終質量卻都超過受檢單位的預期，這也超過我們的想像。

第二篇：民營醫院經營管理心得

民營醫院經營管理心得

民營醫院是市場經濟的產物，可起到籌備社會資金發展衛生事業，減輕政府財務負擔；引入競爭機制，優化衛生資源配置，提高醫療服務水平的積極作用。大型公立醫院的主要職能，是面向相對貧困、弱勢的群體，提供由政府補貼的基本醫療。以各類專科和中醫為主的民營醫院和私人診所，可提供更加體貼細致的服務，起到對公立醫院有效的補充作用。

民營醫院的大量出現是近十幾年我國醫療行業的一個重大變化，諸多獨立經營、自負盈虧的民營醫院，以籌資快捷、服務周到、專科特色等優勢在長期被國家壟斷的醫療市場中占有了一席之地。通過精簡組織機構提高效率，加強內部管理降低成本，優化薪酬制度招攬人才，改善服務質量吸引患者。多數民營醫院以低于公立醫院的價格提供服務，減輕了患者的負擔。但是民營醫院普遍規模較小，技術薄弱，人才難得，管理不善，加之政策扶持不夠，缺乏在市場競爭中持續生存和發展的能力。部分醫院沿用過時的唯利是圖的經營方式，導致整個行業出現誠信危機。

民營醫院的經營管理涉及多方面的問題，要從根本著眼，細節著手，做出有益的研究和實踐。

一、分析當地市場，找準經營定位

患者的需求是多方面、多層次的，國家投入公共衛生領域的財政資金不能滿足一些特殊的醫療需求，由民間資本根據市場需要來提供和實現，有利于引入競爭，降低價格，減輕患者的負擔。

市場經濟的核心是競爭，壟斷并不適應醫療市場的特點，也不符合廣大患者的利益。醫療市場是可以細分的，民營醫院更有作為的經營方式是探索當地醫療市場尚存在空白或者不飽和的領域，進行積極有效的參與，在醫療水平和服務質量上與同行互相促進，共同發展，形成良性競爭；而不是試圖壓倒競爭對手取得壟斷地位引發惡性競爭。連公立大醫院都辦不到的事情，民營醫院有什么必要去做呢？

對當地醫療市場的深入調查和科學分析，有助于醫院找準經營定位和制訂競爭策略。

1.調查分析當地常見病、多發病的病種及發病率。

2.調查分析當地現有醫療機構的科室設置，重點查清哪些學科已經成熟穩定，哪些學科尚在起步階段。

3.調查分析當地經濟狀況、人群構成、進入醫保人口的比例。

4.調查分析當地醫療投資的環境，特別是政府相關部門對待民營醫療機構的政策取向和基本態度。

通過以上四個方面的調查研究，初步確定醫院的經營定位。首先，確定辦成綜合醫院還是專科醫院。其次，確定提供的醫療服務產品以及面向的主要消費群體。最后，確定采取的市場競爭策略，以圖迅速占領并鞏固鎖定的市場。個人認為，在公共衛生資源匱乏的三、四線地級市創辦相當規模的綜合醫院有較強的競爭能力，以貴州華夏為例，可謂找準了這個市場定位，發展迅速。而在經濟發達，競爭激烈的一、二線城市，民營醫院的投資管理和成本控制面臨很多不穩定的因素，很可能在和強手的競爭中落于下風，長期無法收回成本從而形成不良資產。最好避免和公立大醫院直接競爭，走自己特色專科的辦院思路，迅速打響品牌，搶占市場，進而打造口碑，穩定效益。以廣東三奇為例，在珠三角一帶搞得風生水起。

二、確定發展目標，部署可行計劃

民營醫院在制定發展戰略和處理日常工作時，要把時間當成一種資源合理利用。通過周密的市場策劃和嚴謹的科學管理去實現自身價值。運作一家民營醫院，在服務模式和管理模式上可以創新，但在學術領域則應避免標新立異，要以過硬的醫療技術求生存，以優質的診療服務求效益，把民營醫院辦成老百姓自己的醫院，社會真正需要的醫院。

醫院發展目標主要包括：迅速到位的市場切入，有競爭力的技術人才和醫療設備，良好的環境氛圍和服務意識，不斷擴大的忠實客戶群，日益提升的品牌影響力，穩定可觀的投資回報等。為了如期實現發展目標，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃、醫療設備裝備計劃、人才培養與學科建設計劃、醫院營銷與策劃計劃、財務管理與收支計劃、醫院制度與文化建設計劃等。

三、培養人才隊伍，完善重點科室

醫院競爭力的核心是醫療質量，醫療質量的核心是技術人才。能否建立優秀的人才隊伍，健全相應的專業學科，關系到醫院經營的成敗。民營醫院人才隊伍的建設一靠吸納，二靠培養。吸納人才需要事業的平臺、合理的待遇和融洽的氛圍；培養人才需要長遠的眼光。能力來自學習，對優秀員工進行專業培訓和素質提升，可以讓他們提高工作效率，認同企業文化，成為企業寶貴的人力資源。

醫院核心競爭力的另一個重要方面是服務質量，提高服務質量的主要途徑是調動全員的積極性，調動積極性的主要手段是薪酬制度。有一種觀點認為高薪只適用于那些高端的管理和技術人才，這是完全錯誤的。實際上一線的醫技人員構成了醫療服務體系的基礎，只有尊重他們的勞動，提供優于業內平均水平的報酬，他們才有理由相信，自己所在的醫院是更好的，自己也是更優秀的，盡職工作，為醫院創造更好的社會效益和經濟效益，是理所當然的！否則，醫院高層再怎么強調醫德醫風，他們都只會當耳邊風。

四、進行營銷策劃，拓展市場渠道

醫院營銷部門的任務并不單純是吸引患者，提升業績，還要在工作中自覺維護醫院形象，鞏固已有客戶關系。目前醫院營銷部門常見的問題就是業務人員對企業沒有認同感，以個人利益為中心，采取不正當的手段比如夸大承諾來吸引患者就醫。這種短視行為很容易產生負面影響，不利于醫院打造口碑，形成穩定的客戶群。造成這種局面的原因并不單在業務人員，更主要是高層管理的營銷理念有問題。假如決策者對醫院的經營并沒有長遠打算，那么營銷人員更不會有。

首先，要組建專門的營銷策劃隊伍，實施可行的績效考核方案。其次，要制訂醫院營銷計劃，明確營銷的重點、拓展的方式、投入的預算、期望的回報。第三，在營銷過程中根據客戶的反饋不斷調整和完善計劃，以客戶的滿意為宗旨，鞏固已有市場渠道。

五、加強內部管理，規避經營風險

醫療行業是高風險行業，任何一場突如其來的變故，都可能使醫院遭受重創。歸納起來風險有五大來源：

1、突發重大醫療事故，2、地痞設置的醫療陷阱，3、執法人員的故意刁難，4、媒體的負面報道，5、火災等重大意外。

規避經營風險，特別是化解醫療糾紛，需要構建有效的風險防范機制。醫療糾紛大多數是與醫療質量相關的，會給醫院造成巨大的經濟損失，產生嚴重的負面影響。

1、要有系統的危機管理組織構架，2、要有決策者的直接領導，3、要有善于處置危機的管理人員，4、要加強院內各部門之間的協調配合，加強醫患之間的溝通，彰顯醫院優質服務的內涵，有效防范醫療糾紛的產生。

5、要對全員進行醫療安全的教育，高度重視，規范操作，準確診斷，保證療效。診療過程要跟蹤病情反映，及時糾正問題。

六、做好重點公關，爭取各界支持

在潛規則盛行的當今中國，民營醫院必須重點溝通四個方面的關系，廣結善緣，以求在當地站穩腳跟，發展壯大。

1、溝通與政府相關職能部門的關系。衛生行政部門關系到行業準入與執業監管，藥品監督部門關系到藥品和醫療器械質量監管，醫療保險部門關系到醫院能否納入醫保定點范圍，工商管理部門關系到醫院廣告宣傳與營銷手段，稅務部門關系到稅收優惠政策。

2、溝通與新聞媒體的關系。增加醫院正面宣傳，減少負面報道，在醫院輻射區域樹立品牌形象。

3、溝通與政法部門的關系。當發生醫療糾紛時，有利于得到當地政法部門的及時援助和公正處理。

4、溝通與當地社區的關系。支持社區工作，使醫院被當地社區居民順利接納，以便長期穩定發展。

七、營造企業文化，凝聚員工人心

從當前民營醫院存在的問題來考慮，醫院文化建設應當強調誠信、進取、務實、創新。

1、誠信。不夸大承諾，不過度醫療。

2、進取。提高醫療水平，改進服務質量。

3、務實。根據現有的資源合理利用，創造效益。

4、創新。跟蹤政策走向，對發展戰略做出及時調整；關注行業動態，對技術升級做出及時反應。

塑造以人本管理為中心，以誠信經營為基石，以優質服務為根本，以學習創新為動力，以競爭激勵為手段，以制度規范為保障，以低耗高效為目標的醫院經營理念。最終達到領導有方，部門協力，員工團結，醫患和諧的局面。

完成于貞豐

2013.2.10

第三篇：醫院體檢中心企劃書

醫院體檢中心企劃書

以我多年來參與醫院管理與科室建設的經驗，我這段時間首先對本市其他醫院的體檢中心進行了摸底，同時了解了本市一些企事業單位訂點體檢醫院的價格、服務和宣傳策略，對我院體檢中心的建設與發展做了以下規劃，望韓院長指正。

一 營銷方案

（一）營銷團隊建設與管理

1.組建客服部

負責客戶接待、導診、電話咨詢、網絡咨詢、客戶資料收集與整理

2.組建市場部

負責市場業務、客戶建立、市場調查、活動實施與配合3.組建企劃部

負責營銷策劃、廣告制作與宣傳、CI企業形象維護、媒體投放

4.營銷團隊管理

a.制定各部門規章制度

b.各部門定崗定責

c.各部門工作人員業務細化、量化、亮化

d.制定科學的績效考核機制

e.各部門定期培訓

（二）營銷規劃

在我院體檢中心開拓市場階段，品牌和口碑將是取勝的重中之重，所以應本著“以人為本”的理念進行營銷，如何提高服務質量并滿足客戶的要求將是我們要走好的第一步。在品牌建設方面，我主張借助班車車體廣告、期刊類廣告和印發包含體檢中心簡介、價格的小冊子等宣傳形式創造“優撫醫院體檢中心”的品牌，隨時掌握醫療體檢市場發展動態，收集信息，定期對醫療體檢市場進行分析，不斷開拓、擴大品牌知名度，積極與公益慈善組織機構協作交流，建立健全協作網絡，打造公益品牌，為客戶建立服務與數據庫，做好體檢后的各項跟蹤服務與信息反饋，樹立公眾形象，豐富品牌內涵。在口碑宣傳方面，主要借助兩條手段，一是靠良好的服務和質量贏得客戶自發地進行口碑宣傳；二是靠有意識地引導口碑傳播.常用方式是分階段提煉典型案例，在客戶體檢時，由醫務人員“不經意”地透露出來.三人成虎，的種種優點就這樣憑借一個個故事飛到千家萬戶。

（三）活動營銷利用節假日進行活動營銷，活動營銷一定要體現“優撫醫院體檢中心”品牌企業文化和某種特定的文化氣息（如九九重陽節、母親節、父親節體現孝文化，把中國的孝文化氣息作足）.所有的營銷活動必須圍繞最大化的經濟目標來操作。針對在外地工作人員想幫助獨自在家的老人體檢，又怕老人自己不方便的意愿，建立網絡銷售平臺，接納網絡匯款，同時派專人接送老人，并把檢查結果及時向老人的子女進行匯報，擴大品牌效益。

（四）集團營銷

有效利用我多年積累的經驗與豐富的人脈關系，在未來一段時間內對我市一些企事業單位進行公關，以我院中心的硬件設施與優質服務做基礎，爭取建立穩定的合作關系，占據穩定的市場份額。

（五）戰略協作

主動在我市優秀醫院中尋找戰略合作伙伴，建立戰略同盟關系，同時籌建德州市體檢行業協會，逐漸確立“優撫醫院體檢中心”行業龍頭地位。

二 體檢項目

引進骨密度檢查項目，并對體檢中心目前的項目進行分類和重組，針對不同階層客戶提供：入職體檢套餐、女性體檢套餐、男性體檢套餐、生育體檢套餐、老年人體檢套餐、企業年檢套餐、VIP體檢套餐，同時針對集團客戶提出的要求制定相應的體檢套餐，提高服務水平。

三 總結

我院由于遠離市中心，周圍居民區與機關單位還在建設中，所以知名度較低，這就更需要動用一切手段打出品牌、喊響口號。在以后的工作中，我會盡快融入這個新的環境，在韓院長的指導與幫助下，帶領體檢中心步入正軌，為醫院創收。若有不足之處,敬請韓院長批評指正。

體檢中心主任：XXX二0一二年二月十一日

第四篇：醫院經營管理

醫院經營管理.txt世上有三種人：一是良心被狗吃了的人，二是良心沒被狗吃的人，三是良心連狗都不吃的人。︶﹋丶

愛情是個夢，而我卻睡過了頭﹌ 本文由伙心永恒貢獻 ppt文檔可能在WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優先選擇TXT，或下載源文件到本機查看。

臺灣長庚醫院經營管理的啟示

主流醫療策劃人都上 吆客網（16cmo.com）主流醫療策劃人都上@吆客網 都上 吆客網（）

講師簡介

現職 上海康程醫院管理咨詢有限公司 副董事長 哈爾濱順邁醫院 行政副院長 四川大學華西醫院運營管理委員會 顧問 山東省煙臺山醫院 顧問 四川大學醫院管理EMBA班 客座教授 學歷 中國醫藥學院醫務管理研究所 碩士 經歷 財團法人長庚紀念醫院 管理中心副主任 財團法人羅許基金會 羅東博愛醫院 行政中心主任 聯新醫療聯盟 壢新醫院 行政副院長 秀傳紀念醫院體系 管理中心主任

財團法人長庚紀念醫院

臺塑企業董事長王永慶為紀念其父親王長庚所創辦，是臺 灣醫學中心級大型醫院。長庚醫院擁有近萬張以上病床，門診人次年達700萬，為 臺灣規模最大、最具經營績效之醫院。

服務概況服務概況-門診

服務概況服務概況-急診

服務概況服務概況-住院

教學研究

臨床教學

每年總計平均完成200位實習醫師，150位見習醫師以及700位護專生之教育訓練。

研究計劃件數

長庚研究計劃：480件 國科會研究計劃：268件 國衛院研究計劃：10件 衛生署委托研究計劃：75件 廠商委托研究計劃：261件

大事記要

1976/12/1:臺北長庚醫院落成 1979/12/1：林口長庚醫院（亞洲最大醫院）1984/3/23：亞洲首例肝臟移植 1986/10/8：率先引進 DRG 制度 1989/8/28：急診設立「專科主治醫師制」 1991/7/02：本院首例心臟移植手術。多人同時 捐贈器官，三院同步進行器官移植手術。1995/12/1：世界首例內視鏡施行心臟內部開心 手術 1997/10/8：全球首例未輸血活體肝臟移植手術

大事記要

2001/4/25:全球首例孕婦捐肝活體肝臟移植手 術，五個月后孕婦順利產子。2006/10/28：魏福全教授獲頒「世界整形外科 研發創新獎」，美國整形外科醫學會以「傳奇 的貢獻，造福世代病患」之評價，遴選為近四 百年來世界整形外科史上最重要的二十名偉大 醫師之一，且為唯一的亞裔醫師之至高勛榮。2007/1/27：高雄院區陳肇隆教授獲選中國工程 院醫藥衛生學部2007年新院士，成為中國工程 院1994年成立以來，臺灣第二位獲選院士。

財團法人長庚紀念醫院

宗旨

不以營利為目的；以從事醫療事業，促進社會 公益為宗旨

任務

服務、教學、研究

目標

要做就做最好的理念 取之社會、用之社會、人本濟世、病患優先、勤勞樸實、深耕生根

愿景

成為人文、科技、團隊、學習、資訊的長庚

任

服務

管理

務

教學

科研

榮總預算 臺大人才 長庚管理

長庚醫院組織功能架構

院長

行政管理體系

是醫院的命脈 工作質量難以監督 效忠本身專業 經由自我規范的規章或公約 和各委員會達成自律

醫療專業體系

功能委員會

服務 教學 研究

長庚紀念醫院組織圖 長庚紀念醫院組織圖

院務委員會

董事會

院務決策委員會

院

長

秘書室

主 治 醫 師 基 金 管 理 委 員 會

員 工 福 利 委 員 會

人 事 評 議 委 員 會

醫 學 教 育 委 員 會

性 侵 害 防 治 委 員 會

手 術 室 管 理 委 員 會

靜 脈 及 道 營 養 委 員 會

麻 醉 藥 品 管 理 委 員 會

加 護 病 房 委 員 會

安 全 衛 生 管 理 委 員 會

病 歷 管 理 委 員 會

藥 事 委 員 會

輸 血 委 員 會

輻 射 防 護 委 員 會

感 染 管 制 委 員 會

手 術 暨 病 理 組 織 審 查 委 員 會

醫 療 質 量 與 倫 理 審 議 委 員 會

務

共 同 實 驗 室 圖 書 館

教 材 室

健 檢 中 心

家 醫 科

齒 列 矯 正 科

牙 周 病 科

兒 童 牙 科

口 腔 外 科

臨 床 病 理 科

臨 床 檢 驗 科

一 般 兒 科

小 兒 感 染 科

小 兒 心 臟 科

新 生 兒 科

不 孕 癥 科

產 科

婦 關 科 節 重 建 科

運 動 醫 學 外 科

創 傷 外 科

脊 椎 外 科

外 科 助 理 組

直 腸 外 科

小 兒 外 科

泌 尿 外 科

一 般 外 科

整 形 外 科

共 同 檢 查 中 心

感 染 科

腎 臟 內 科

肝 膽 腸 胃 科

血 液 腫 瘤 科

風 濕 免 疫 科

新 陳 代 謝 科

一 般 內 科

神 經 內 科

神 心 經 臟 外 內 科 科

心 胸 臟 腔 外 內 科 科

胸 腔 外 科 務

社 會 服 務 室 供 倉 管 組

醫 學 工 程 室 急 診 業 務 組

保 事 業 務 課 住 院 業 務 組 門 診 業 務 組 險

信 息 室 務 務

經 營 績 效 組 土 木 工 程 組 動 力 組 車 輛 組 總 機 組 事 務 組 工 務 組

會 計 室 采 購 課

物 理 治 療 組

語 言 治 療 組

職 能 治 療 組

感 染 控 制 小 組

血 液 透 析 室

應 組

庶 務 組

醫 療 儀 器 組

藥 品 組

長庚醫院醫師角色

專業技術人員

合伙人

醫療專業體系自我管理 醫療專業體系自我管理

目的

保障病人的權益

內容

醫療人員的資格審查 授與院內執行醫療業務的權利范圍 監督及規范醫療人員工作質量及行為 審核醫療資源的運用是否合乎效益 排解專業間執業范圍認定的沖突 主治醫師基金管理委員會

委員會管理

主 治 醫 師 基 金 管 理 委 員 會 會 員 會 會 會 員 員 會 會 委 委 員 員 會 委 員 育 治 委 委 員 查 委 教 防 理 養 委 學 害 管 營 理 會 醫 侵 室 道 管 員 會 性 術 及 品 委 員 會 手 脈 藥 房 委 靜 醉 病 理 會 麻 護 管 員 會 員 會 審 議 加 歷 委 員 委 員 織 審 病 事 委 護 委 組 理 藥 血 防 制 理 倫 輸 射 管 病 與 輻 染 暨 量 會 感 術 質 員 手 療 委 醫 務 院 Supervised 醫師職務行使權

1st Operator Assistant Full □ □ □ □ □ □ Limited □ □ □ □ □ □ Place □ □

□ □

□ □ □ □

□ □ □ □

A.Head trauma: 1.Burr holes Chronic subdural hematoma……….10 …… 10 2.Craniotomy or craniectomy Epidural hematoma………………… … 20 … 20 Subdural hematoma……………....… 20 …… 20 Contusion ICH …………………… …….20 …… 20 3.Cranioplasty…………………………… 5 …… 5 4.Repair CSF fistula……………… ……… 5 …… 10 B.Infection: 1.Burr hole and Aspiration of abscess……………… ……… 5 …… 10 2.Craniotomy Excision of brain abscess…… …………… 5 …… 5 C.Brain tumor surgery: 1.Craniotomy Biopsy……………………………………….10 …… 10 Excision or lobectomy………………..……… 10 …… 10 Superricial meningioma……………..… 10 …… 10 Skull base tumor……………… ……….5 …… 10 Pineal-tumor…………………………… 2 …… 5 教育訓練與研究發展

主治醫師訓練

設定次專科與醫師職權

住院醫師培養

住院醫師滿意度

鼓勵論文發表

發表篇數

督促病歷品質

訂定書寫規范、稽核書寫內容

訂定學習護照，建立專業職能 建立教學資料庫(傳承經驗、隨時學習)醫師專業技術費

長庚醫院醫師酬付制度 Physician Fee 〉PF PF from Patient Services Pooled PF at department level 收費標準或保險給付(fee-for-service)醫療專科(ex.心臟內科 心臟內科)(ex.心臟內科)Redistribute to 個別醫師

醫師PF計算原則 醫師PF計算原則 PF 科室專業技術費：

須與科室收入掛鉤

醫師個人專業技術費：

不能完全依收入計算

專業技術費來源：

醫師參與的醫療工作 參與度高，提撥多 風險高,提撥多

醫師PF考慮因素 醫師PF考慮因素 PF 醫療技術 醫療效率 服務品質 服務年資

學術研究 技術引進 人才培養 公共事務

醫師PF來源 醫師PF來源-定額制 PF來源門診診察費：人次 急診診察費：人次 病房診察費：床日 ＩＣＵ診察費：床日 住院會診費：人次 洗腎治療費：人次

醫師PF來源 醫師PF來源-比率制 PF來源手術項目（手術醫師）麻醉項目（麻醉醫師）侵襲性檢查處置 非侵襲性檢查（主治醫師操作）技術人員操作（主治醫師監督）

醫師PF 醫師PF分配制度 PF分配制度

收入積分 年資積分 科內積分 最高限額 最低保障

服務

教學

研究

醫師PF重分配制度 醫師PF重分配制度 PF 增進醫師間合作，促進醫師集體主義。避免醫師專注業績，忽視醫療品質。達到機構的目標 鼓勵醫師從事教學及研究工作。考慮醫師年資，感謝過去對科內貢獻。考慮行政職務，促進關心公共事務。

重分配機轉

收入積分

依每位主治醫師分配前 診療收入計算 收入積分須先依項目難 易度調整

年資積分

依主治醫師年資及職位設訂 尊敬資深醫師之貢獻 獎勵有成就之年輕醫師 RBRVS 基本架構

Resource Based Relative Value Scales 手術項目權重范例

手術項目 頭顱穿洞術（止血引流、穿刺檢查），每加一孔 頭顱穿洞術（止血引流、穿刺檢查），每加一孔），顱骨切除術 頭顱成形術 腦瘤切除－手術時間在４ 腦瘤切除－手術時間在４小時以內 腦瘤切除－手術時間在４ 腦瘤切除－手術時間在４～８小時 腦瘤切除－手術時間在８ 腦瘤切除－手術時間在８小時以上 脊髓切斷術 后根切斷術 椎間盤切除術－ 椎間盤切除術－ 頸椎 椎間盤切除術－ 椎間盤切除術－ 胸椎 椎間盤切除術－ 椎間盤切除術－ 腰椎 頸交感神經切除術 胸交感神經切除術 腰交感神經切除術 神經切斷術 神經切斷術，神經切斷術，每加一條 神經分離術— 神經分離術—肩、臀關節以上，包括臂神經叢，坐骨神經 臀關節以上，包括臂神經叢，神經分離術—上臂、前臂、大腿、神經分離術—上臂、前臂、大腿、小腿處之神經

權重

1.000 4.309 4.037 8.986 12.864 13.561 5.812 5.740 7.807 6.223 5.056 2.855 5.740 3.263 1.808 1.145 3.514 3.060 年資積分

一般級

講師級 備 任 級

助理教授級

副教授級

教授級

科內績分評核項目分配 科內績分評核項目分配

行政職務

現為科(系)負責人 負責科教育工作 負責科事務指導工作 負責科研究指導工作 擔任各項委員會之委員 擔任專科病房主任

參與公共事務

醫學會 媒體宣傳、義診

研究及教學

本院職位及部定教職 三年內學術論文發表 優良表揚事跡教學訓練 三年內學術研究 其他各類記錄

對科貢獻

對科內貢獻度 對于科醫療技術之提升 貢獻 曾任科負責人

主任評核 院長評核

避免醫師無限制診治病患，避免醫師無限制診治病患，確保醫 療質量 分配之PF超過限額時，PF超過限額時 分配之PF超過限額時，超出部份依 超配率計算 超限未分配部份成立基金，超限未分配部份成立基金，作為醫 師出國進修用

企業化經營 品質 成本 效率

追根究底

企業文化

勤勞樸實

天下也沒有 簡單的事情

天下沒有不 可能的事情

要做 就做最好

凡事追根究底

專科經營的運作方式

修訂標準 醫保影響

收入結構 結構 分析 成本結構 排定順序 發展與改善

開發自費

資源評估

經營現狀

損益

檢討原因

減少浪費

人為因素

合理化 績效化 學術化 制度化 卓越化 信息化 長庚醫院 管理目標

合理化

人員 合理化 訓練 合理化

報酬 合理化

科室主管的助手科室主管的助手-科經理人

經營分析 績效管理 人事管理 物料管理 設備管理 空間規劃 工程管理 醫務管理 專案作業 環境、安全管理

各類人員之績效考量因素

護理 照護床數 疾病嚴重度 出勤時數 護理品質 顧客滿意度 醫技 檢查量 等候時間 出勤時數 材料使用 行政 服務人數 目標管理

績效評估績效評估-用料評估

用料費率評核

某院設定影像中心材料費占收入 18.4% 當實際材料耗用比率低于設定比 率時，可提撥部分做獎勵

用量評核

某院設定透析中心使用之透析器，每只重復使用次數為6次，計算 每次單價 當每月領用金額小于標準耗材金 額時，提撥部分做獎勵

科室成本構成可控成本

直接成本

工資福利支出、勞務費、藥品費用、衛材費用

間接成本

商品服務支出（除藥品、衛材費、勞務費、）

不可控成本

管理費用、個人和家庭補助、水費、電費

責任中心類型 成本中心

收益中心

責任中心

利潤中心 投資中心

可控制成本費率 可控制成本費率

責任中心

XX科可控費用比較表

實際 醫務收入凈額 主治醫師薪資 用 住院醫師薪資 人 護理人員薪資 費 技術人員薪資 用 用 人 合 計 計價藥品費 變 不計價藥品費 動 計價材料費 成 不計價材料費 本 變 動 合 計 什 項 購 置 耗 品 固消 定事 務 費 用 成洗 縫 費 本醫療供應費 固 定 合 計 實際可控費用總 撥付可控費用總額 經 營 績 效 金額 6,591,165 1,792,859 968,906 3,074 740,449 3,505,288 25,346 193,818 219,164 72,774 903 30,700 13,474 1,172 119,023 3,916,249 4,092,454 176,205 % 100.00 28.96 15.65 0.05 11.96 56.62 0.41 3.13 3.54 1.18 0.01 0.50 0.22 0.02 1.92 59.42 目標 金額 5,424,902 1,448,991 873,409 8,137 641,766 2,972,303 28,752 257,683 286,435 43,399 13,020 26,040 13,020 13,562 109,041 3,367,779 －－－ % 100.00 26.71 16.10 0.15 11.83 54.79 0.53 4.75 5.28 0.80 0.24 0.48 0.24 0.25 2.01 62.08 差異 金額 766,263 343,868 95,497-5,063 98,683 532,985-3,406-63,865-67,271 29,375-12,117 4,660 454-12,390 9,982 475,696 －－－ % 14.12 23.73 10.93-62.22 15.38 17.93-11.85-24.78-23.49 67.69-93.06 17.90 3.49-91.36 9.15 14.12 說明 撥付可控費用 '=收入Ｘ可控費率 ＝6,591,165*62.09% ＝4,092,454 經營績效 經營績效

目標管理

發現問題發現問題-科經營服務指標比較表

2003年08月XXXX科經營服務指標比較表 比較 項目 門診m 醫 務 收 入 住院 監護病房 手術 合計 主治醫師人數 醫務收入/主治醫師 門診人數 開診數 門 門診人數/主治醫師 診 每人次門診收入 診數/主治醫師 門診人次/診數 住院床日 住 每床日住院收入 院 住院人數 監 住院床日 護 每床日住院收入 病 住院人數 房平均住院床日 手術人數 手 術 室 手術時間(分)收入/人數(元)時間/人次(分)本月(A)金額 7,068,123 14,347,576 上月(B)金額 7,283,692 15,155,355 去年同期(C)差異(D)=A-B 差異(E)=A-C 金額 6,588,091 14,694,526 ％

19.69 39.96 11.45 28.90 100.00 ％

18.57 38.64 13.65 29.14 100.00 ％

17.76 39.62 14.58 28.03 100.00 金額

-215,569-807,779-1,241,986-1,053,965-3,319,299 ％-5.33-23.21 金額-346,950-1,296,486 ％

7.29-2.36-23.98 明

-2.96 480,032 4,109,798 10,375,077 35,900,574 5,351,784 11,429,042 39,219,873 5,406,284 10,395,838 37,084,739-9.22-20,761-0.20-8.46 0.00-8.46 6.31-1,184,165-3.19 9.09-11.26 12 2,991,715 7,865 149 655 899 12 53 4,126 3,477 469 314 13,089 12 9 748 79,318 12 3,268,323 7,398 167 617 985 14 44 4,313 3,514 458 372 14,387 16 10 858 101,814 11 3,371,340 7,674 157 698 858 14 49 4,488 3,274 465 356 15,186 11 10 827 96,964 0-276,608 1-379,625 467 191 2.49-18-10.78 39 6.31-8-5.10-42-6.05 40 4.68-86-8.72-2-10.78 8 19.16-187-4.34-37-1.04 11 2.40-2-13.00 4 7.99-362-8.07 203 4 6.21 0.86-58-15.59-42-11.80-1,298-9.02-2,098-13.81-4-25.00-1-6.61-110-12.82 1 9.09-1-9.29-79-9.55 1,300 10.34-9.56-22,496-22.10-17,646-18.20 13,870 106 13,321 119 12,571 117 550 4.13-13-10.64-11 事務功能流程圖

計劃 庫管員 科室主任 財務主管 副院長 采購主管 廠商 庫房財務 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 審核 通知 交貨 收料 ○ ○ 入賬 入庫

包裹式計價

處置名稱 普通輸液(成人)普通輸液(成人)院內包裹碼 IV101 項次 1 2 3 4 5 6 7 8 材料編碼 01021122 01021101 01021567 01020311 01021301 03221575 03221601 07130203 材料名稱 靜脈留置套針22G 靜脈留置套針22G 普通 IV SET 無菌注射膠膜6 無菌注射膠膜6×7公 分 透氣膠布 1"X10Y 無菌棉支 75﹪Alcohol ﹪ 1﹪酒精優碘溶液 ﹪ 彩虹貼紙 單位 支 支 片 片 包 cc cc 張 數量 1 1 1 1 1 1 1 2 補庫 A A A A B B B B 計費 1 1 1 0 0 0 0 0 長庚管理模式原則

績效制度

創造收入、提高人員與設備使用效率

分類管理

臨床各科室可控費用自行管理

資材管理

耗用撥補（可收費或可計量項目）定時定量撥補（低值易耗品）固定資產 以舊換新物品

以信息化做管理的中心

成本中心 合理采 購制度 全面 信息化 更新設備 創新技術 個人績效

醫師 技術費

簽床作業的演進

轉出機構

同意轉入 轉診 需求

院際轉診作業流程圖

轉診需求 自動取消

醫療機構一 InterNet 轉診摘要、轉診摘要、原因 檢查檢驗報告、檢查檢驗報告、影像 InterNet 醫療機構二

依據轉出院所提供之病 患信息判斷是否同意轉 入 尋求轉介 機構院所 InterNet 出院準備計 劃電腦作業 達轉介 分數

高危險因 子評估

是 否 是 回覆到院信息

接受轉介 醫療機構

是否需 轉介

住院治療

否

出院病歷 摘要 InterNet 同意轉入

否

是否需 住院 InterNet 自動掛號檢傷分類 看診處理 轉出機構

診療摘要及 建議事項 InterNet 出院病 歷摘要

接受轉介 醫療機構

出院返家

轉出機構

醫院信息系統關聯圖

沒有最好、沒有最好、只有更好

謝謝聆聽

第五篇：衡安醫院經營和體檢中心管理心得

醫院經營和體檢中心管理心得 說出你的管理心得

一、體檢中心管理心得

1、醫院辦體檢，可突出專項體檢優勢；

2、體檢中心的設立，在原有醫院診療設備的基礎上，只需少量投入即可；

3、通過體檢，可在低成本投入的基礎上，快速提高醫院知曉度；

4、通過體檢，可促進患有疾病患者在醫院接受進一步診療；

5、通過體檢，使潛在消費者入院感覺醫院診療環境，達到認可醫院目的。

初期運營情況

醫院開業之初，在市場投入幾乎為零的情況下，患者來源主要依靠體檢中心的健康檢查。因此醫院給予體檢中心的自由度相當高，但由于體檢中心內部流程組織不夠細致，同時組織框架不夠嚴謹，導致體檢患者對本院認可度不高，主要體現在以下幾個方面：

流程不盡合理，又過于強調形象要求，對醫護人員的使用上存在浪費的問題。

例：某單位職工20余人到我院體檢，體檢中心在已有4名工作人員（一個主任，一個護士長，兩名護理兼客服人員）的情況下，抽調門診護理人員8名，整個體檢用時3.5個小時。

以本部門為中心，未能兼顧醫院整體運營情況。

例：醫院下班后，體檢中心突然通知醫務部、護理部：明天上午有50人需要體檢，要求兩部門提供5名醫生，10名護理人員。同時在體檢時，體檢中心對門診醫生體檢要求有時脫離實際，醫生積極性不高，當場加項較差。

對體檢質量整體把關不嚴，影響醫院形象。

例：某單位體檢完成后，體檢總評未經過總評師最終把關，就送達受檢單位，導致笑話百出。

經營意識淡薄，跑、冒、滴、漏情況時有發生。

例：個人體檢時，往往尚未交費，體檢中心就已經完成了相應檢查；團體體檢僅憑口頭協議就開始體檢或是體檢報告已經送達，而再行催繳費用。

體檢套餐沒有形成系統化，個性化不足，無法突出專科特色。

例：單位或個人要求提供體檢個性化服務時，能拿出來的僅是三個體檢套餐，不僅形不成系統化，同時又不能滿足個性化需求。同時，由于體檢中心將體檢過于看重綜合性，從而未能突出專科特色，使去了本應有的優勢。

醫療耗材請領無序，浪費現象嚴重。

改進事項

調整體檢流程

經過對兩次團隊體檢現場檢查，發現體檢中心流程存在的問題主要是由于體檢流程過于死板所致。因此，我經過現場模擬及實踐，制定了以下體檢流程：（表1）

這個流程重點在于調度，通過合理調度，不僅考慮到了體檢的正常流程，又充分考慮到了我院重點加項內容，回避了我院體檢弱項單元，節省了人力成本（舉一簡單例子：測量身高體重這個單元速度較快，當負責該單元的護理人員完成操作后，就立即其他單元協助）。經過流程再造，一般20人的團體體檢，醫院只需要臨時派兩名抽血人員，用時不到半小時，就可以撤回，而受檢者普遍感覺體檢有序，服務滿意。

設立專業總評師，制定總評規范化樣本

對于體檢質量方面，由于涉及醫療質量管理，正好歸口醫務部，因此我提出在體檢中心設立專業總評師，并制定了體檢總評規范化樣本，一方面提高了體檢總評速度，又在一定程度上保證了體檢總體質量。同時要求體檢中心總評報告總達受檢單位之前，應交由醫務部進行最終檢查，確認無誤后方可送達。

制定體檢選項單，滿足個性化需要

體檢單模板

根據單位或個人提出的個性化需要，我認為要達到即能顯示我們的專業化，又要具有一定的可操作性，必需制定一個符合我院特色的體檢選項單。

選項單所涉及的內容，應由體檢中心全員掌握，不僅包括價格，還涉及其臨床意義。同時，通過對選項單所涉及項目的培訓，可使員工快速了然我院診療特點及優勢項目，有面滲透全員營銷意識。經過示范操作后，客戶普遍感覺我院體檢中心非常專業。

考慮到體檢中心工作人員對醫學的掌握不夠全面，與此配套的，我又制定了一系列專項體檢，其中較為滿意的是“腫瘤篩查”及“早更檢查”，這兩個套餐的利用率較高。

經過一段時間的運營，院領導考慮到體檢中心單獨運作難已與全院目標達成一致，因此將體檢中心劃歸醫務部管理，這樣我一些工作細化（包括打折權限，體檢定價權限，合同簽訂流程，服務標準等）。

后期觀察 由于體檢中心運營初期問題暴露相對都具有一定代表性，解決起來也相對容易，因此經過一段時間運行后，我院體檢中心為門診輸送了大量病源，同時又提高了醫院的美譽度。

附：不可能而又真實發生的案例

2005年，我院員工僅有六十人不到，其中醫護技人員31人，在相同的兩天，我們不僅為北京某高校完成了2800人的入學體檢任務，同時又在合作單位每天完成100人的綜合體檢任務，而且門診又保持著正常診療狀態。

當然，我們也請了3位“外援”，但體檢過程及體檢最終質量卻都超過受檢單位的預期，這也超過我們的想像。

二、醫院門診營銷管理心得

我院在成立之初，營銷主要由院長親自負責，同時由于醫院尚未設立經營部，由于許多信息來源不夠完善，因此門診營銷相對較差。同時由于內部服務沒有明確部門管理，患者對醫院的認可度不佳。

由于本人是醫院管理出身，對醫療法律法規方面相對熟悉，加之在行政人事部工作時表現突出，因此醫院在醫務部主任離職后，將我由行政人事部調至醫務部。

我剛到醫務部所面臨的情況是：醫生各自為戰，對常見疾病的診療方法上相互詆毀，患者滿意度極低；醫生多從體制內出來，對營銷技巧的掌握相對欠缺；醫務部職責不清，醫生的診療活動缺乏有效監管。

由于以前從未負責醫務部工作，因此剛剛接手時，內心極為忐忑，雖然說沒有哪個醫院沒有醫療糾紛，但從我的內心出發，我仍不希望這種事情發生在本院。因此在接手醫務工作之初，我將關于醫療安全方面的工作意見和建議堆滿了院長的辦公桌，可以說那時重心是放在醫療質量管理上，并沒有向醫院內部經營管理方面轉變。但一個簡單的事情觸動了我：一天，一個患者尿妊娠試驗陽性，停經50天，婦科醫生判斷此患者為早孕，經人流手術后，時有出血情況發生，后檢查，血小板減少，凝血機制較差，后經處理癥狀消失。就此我進行了思索，這一方面是醫療質量把控上出現了問題，同時，完善相應檢查也有利門診營銷，因此，我試著做了一個門診診療路徑。（表3）

通過醫生做過幾例后，發現不僅規范了我院的疾病診療，又可以帶動門診營銷水平的提高，同時能為醫院帶來一定的口碑，因此我又加以改進，最終形成了全套的“門診常見病例診療路徑”。

以此為開端，我開始了醫務部工作與醫院經營工作、市場宣傳相結合的做法，主要做法是：

每周我做一周的診療情況總結，并選擇典型病例在院周會（醫生全部參加）上公布，其中包括患者姓名、來源（我們主要依靠護理人員進行統計，而醫務與護理合署辦公，這為我的工作提供了有利支持）、所患病種、所做診療項目、消費金額（包括連續消費金額）、存在不足（這里就用到了所學的專業知識，一方面從醫療安全角度考慮，一方面從經營角度考慮）。

以人流為例，經過一個月的推廣，我院無痛人流的平均消費水平由開始的1200元提高到2500元。醫生還是那些醫生，但他們的經營理念去發生了重要改變，這主要得益于我是從醫療質量、醫療安全角度出發，而不全是以經營角度出發，醫生也樂于接受。

考慮到所謂的市場營銷的內與外，是人為劃分的，沒有一個好的內部環境，再賣力的市場部也不能使醫院上一個臺階。同樣，沒有好的市場宣傳，內部營銷再成功也很難讓醫院迅速改觀。因此，我又積極參與市場部工作，市場部有什么活動，我要立即知道，發現跟醫學相關的問題我立即就提出來了，有叫不準的就請教專業醫生。由于是積極配合市場部工作，因此他們也希望我能參與進來。以“義診”為例，由于“義診”是市場部搭臺，醫生唱戲，醫生的主動性就顯得非常重要，而有的醫生對于義診并不是非常贊同，這時我會對醫生講：出去搞義診宣傳，這有利于你自己，因為接受你咨詢的患者很有可能到院接受你的診療，同時我們醫務部就直接給醫生印制名片，讓醫生在宣傳時發給接受咨詢者，醫生能夠從中受益，這樣醫生的積極性也提高了。

附：由于民營醫院正在起步階段，同時因人員來源、經營壓力等問題，因此不可避免存在著一定的問題，現將一般民營醫院常見的一些問題做一簡單匯總：

一、醫療文書質量較低

二、醫護之間配合達不到理想狀態

三、后勤供應與臨床需要有一定差距

主要由于內部管理或是經營認識所致。

四、輔助科室與臨床配合問題

五、院感問題

大多醫院在院感問題上認識存在不足。

六、醫務管理問題

這主要由于大多數民營醫院的醫務管理者與院經營管理者對于醫療管理上存在的認識分歧所致。

七、對安全認識不足

八、信息流不暢

九、內部挖潛不足（這主要由于懂目前民營醫院缺少醫療經營人才所致）

十、人力調配及使用不均衡

十一、缺乏必要的診療常規指導臨床醫療工作

十二、服務意識仍需提高

十三、臨床各科室之間配合過少

十四、醫護人員自身素質有待提高

十五、資源浪費嚴重