第一篇：怎樣提高招聘的有效性

怎樣提高招聘的有效性
選拔合適的人才,保證企業人力資源得到充足的供應,使人力資源得到高效率的配置, 提高人力資源的效率和產出,為企業服務,說起來容易,做起來難.招聘之前,要確定企業各部門須招聘職位人員的能力標準,在此基礎上選擇合適的招聘渠 道去招聘所需的人才.招聘不同職位的人員,選擇招聘的渠道很重要.一般外企的作法是, 招聘部門經理級別的高級管理人員, 通常會找知名的獵頭公司尋求適合的候選人, 與獵頭公 司保持很好的合作關系, 經常就所需人才的情況進行交流.招聘工程師和一般管理人員職位, 選擇網上招聘或在報紙上刊登招聘廣告.譬如招聘軟件工程師這類職位, 通過網上招聘效果 非常好.從網上招聘, 不僅節省招聘費用, 而且, 招聘范圍也很廣,容易招聘到合適的人才.選擇好招聘渠道僅僅是選拔人才的第一步,市場競爭實際上是人才的競爭,掌握好招聘人 才的能力標準,合理招聘人才,關系到企業的生存和發展,也是確保員工隊伍良好素質的基 礎.把優秀的合適的人招聘進企業,把合適的人放在合適的工作崗位上,重要的是把握好選 人的能力標準.收到應聘者的個人簡歷后進行篩選很關鍵, 從一大堆簡歷中選出適合的候選 人,要求招聘人員具備所招聘職位的專業知識以及該職位描述所要求的內涵.面試是招聘過程中最重要的一環,在與候選人面對面的交談中,可以深入地了解應聘 人員的思想,工作經歷,性格特征等,從而,確定該候選人是否勝任所聘的職位.同時,企業還要不拘一格的選拔和使用人才,人力資源部發現公司內部的員工有良好的素 質和具備管理方面的才能,要向企業領導大力推薦;公司的人員離職,而這些離職的人員是 人才,那么,還可以將他/她聘請回來安排在重要的崗位上以發揮其才能.而這些重新聘請 回來的人員會更珍惜目前的工作,為企業創造出更大的價值,從而,最大限度地實現其自身 的價值.這需要人力資源部當好企業的顧問,慧眼識人才.人才是一個多層次的概念,專家是人才,有特長的員工也是人才,我們要轉變觀念,拓展 視野,深入實踐,去發現人才,不讓人才從自己的眼皮底下溜走或長時間埋沒.作為人力資 源管理者,光有“思賢若渴”之心還不夠,還須有“量才之方”.

香港用人單位如何招聘人才 港資企業現在受到了越來越多的求職者的關注.由于港資用人單位的工作環境,企業 文化與大陸差異不大,所以進入港資公司工作成為許多大學畢業生求職的首選.那么香港的用人單位在招聘人才時究竟看重人才的哪些素質呢? 香港是一個商業味道很濃的城市,用人單位對人才的綜合素質要求較高,一般來講人 才需要具備的素質可以簡稱為 QQ

V 和 ICLF.QQV 中第一個 Q 指數量(Quantity),也就是 說做事要勤奮;第二個 Q 指素質(Quality),也就是說達到一定的質量;V 的多樣化(Variety)也就是說大公司高職位要求員工能做多元化貢獻., ICLF 中 I 指 Intelligence,

即智力因素;C 指 Communication,即溝通能力;L 指 Leadership,即領導才能,F 指 Flexibility,即求變能力.總體來說是以能力為本.因此,高層次用人單位除了檢測應 征者的學業能力以外,對專業知識及實際執行技巧均非常重視.尤其在商界,決策能力和 決策效率的素質很重要.香港的用人單位在招聘人才時,通常采用以下考查方式: 1,應征信及履歷表.差不多所有私營機構雇主都要求相關職位的應征者提供應征信 及履歷表,都要求以英文撰寫.2,應征表格.一般公營機構及招聘低下職位者比較青睞這種形式.如香港政府聘用 長期雇員一律不要求應征信及履歷表,所有應聘者皆用統一表格 GF340 應征職位.3,單對單面試.一般私營機構喜歡這種面試形式,而公營機構則不采用.4,面試委員會.和單對單面試相反,公營機構喜歡此形式而私營機構不喜歡.5,小組面試.4 個至 10 個應征者作為一討論小組.對同一課題提出意見,以觀察其 人際交往,小組動力的掌握,處理相應意見等能力,被認為是評核領袖能力的一項工具.6,評核中心.以小組面試為核心,并可能加入日常要件處理,公開演講,寫作測試 等內容,旨在全面,多方位地觀察應征者的能力,成熟程度及領袖能力.7,寫作測試.測試中英文寫作能力,但存在評分標準參差,閱卷耗時等問題.8,性向測試.專為某種技能而設,以先天能力推論后天成就.9,性格測試.大公司如康柏喜歡以此為指南,作為公司中建設團隊搭配的參考.但 越來越多的事例證明,性格和成功事業管理存在差異性,故以此為評核重點的公司較少.10,行業測試.打字和速記是最負盛名的行業測試.但現在各行業日新月異,所以大 學生求職者面對這樣的測試機會比較少.總之,自身的實力是求職最有力保證,還是那句老話,“有實力當然有魅力”.

第二篇：怎樣提高課堂有效性

怎樣提高課堂有效性

《數學課程標準》要求學生學有價值的知識，有實用性的知識，促使學生的發展，提高課堂教學的有效性。數學課堂教學的有效性是指通過數學課堂教學活動，使學生在數學上有提高，有進步，有收獲。它既關注學生當前的發展，又關注學生未來的發展，可持續發展。有效的課堂教學是通過課堂教學活動，讓學生在認知和情感上均有所發展。從事小學數學教學的過程中，對于其有效性有以下幾點思考。

一、重視情境創設充分調動學生有效的學習情感

構建良好的師生關系，調動有效的學習情感，對于維持學生的學習興趣和注意力至關重要。調動有效的學習情感，既能培養學生的學習信心，調動其學習的主動性，又能切實提高課堂教學的有效性。在情境創設中，應注意以下幾點。



1、情境創設應目的明確，每一節課都有一定的教學任務。情境的創設，要有利于學生數學學習，有利于促進學生認知技能、數學思考、情感態度、價值觀等方面的發展。所以，教學中既要緊緊圍繞教學目標創設情境，又要充分發揮情境的作用，及時引導學生從情境中運用數學語言提煉出數學問題。如果是問題情境，教師提出的問題則要具體、明確，有新意和啟發性，不能籠統地提出諸如“你發現了什么”等問題。

2.教學情境應具有一定的時代氣息，作為教師，應該用動態的、發展的眼光來看待學生。在當今的信息社會里，學生可以通過多種渠道獲得大量信息，教師創設的情境也應具有一種時代氣息，讓他們學會關心社會，關心國家發展。如教學《百分數的應用》，教師創設了中國北京申奧成功的情境，出示第二輪得票統計圖，北京56票多倫多22票巴黎18票伊斯坦布爾9票。請學生根據統計圖用學的百分數知識來提出問題，解決問題。

3.情境的內容和形式應根據學生的生活經驗與年齡特征進行設計。 教學情境的形式有很多，如問題情境、故事情境、活動情境、實驗情境、競爭情境等。情境的創設要遵循不同年齡兒童的心理特征和認知規律，要根據學生的實際生活經驗而設計。對低、中高年級的兒童，可以通過講故事、做游戲、直觀演示等形式創設情境，而對于高年級的學生，則要創設有助于學生自主學習、合作交流的問題情境，用數本身的魅力去吸引學生。

二、深鉆教材確保知識的有效性。

知識的有效性是保證課堂教學有效的一個十分重要的條件。對學生而言，教學知識的有效是指新觀點、新材料，他們不知不懂的，學后奏效的內容。教學內容是否有效和知識的屬性以及學生的狀態有關。第一學生的知識增長取決于有效知識量。教學中學生知識的增長是教學成敗的關鍵。第二學生的智慧發展取決于有效知識量。發展是教學的主要任務，知識不是智慧，知識的遷移才是智慧。在個體的知識總量中并不是所有的知識都具有同樣的遷移性，而是其中內化的、熟練的知識才是可以隨時提取，靈活運用，這一部分知識稱為個體知識總量中的有效知識，是智慧的象征。第三學生的思想提高取決于有效知識量。這種知識是指教學中學生獲得的、融會貫通深思熟慮的、實在有益的內用，即有效知識。第四教學的心理效應取決于有效知識量。通過對知識的獲取產生愉悅的心理效應，才能成為活動的原動力和催化劑。

三、探究有效的學習過程。課堂教學的核心是調動全體學生主動參與學習全過程，使學生自主地學習、和諧地發展。學習過程是否有效，是課堂教學是否有效的關鍵。學生是學習的主體，但我們也不得不承認，處于成長發展中的小學生，是不成熟的學習主體。由于受年齡、經驗、知識、能力的限制，他們提出問題、分析問題的能力畢竟是有限的。因此只有發揮教師作為組織者、引導者、點拔者的作用，才能發揮學生的主體性、主動性，讓學生學會學習。尤其在學生疑難處、意見分歧處，或在知識、方法歸納概括時，更要教師及時加以點拔指導。有效的學習過程還可以通過游戲實施。小學生注意的特點是無意占優勢，尤其是低年級往往表現出學前兒童所具有的那種對游戲的興趣和足勁要求。他們能一連幾小時地玩，卻不能長時間地一動不動地坐在一個地方。新課程要求“面向每一個學生，特別是有差異的學生”。因此針對差異性，可以實施分層教學策略，最大限度地利用學生的潛能實施教學過程分層，放手讓學生獨立思考，展示學生個性，從而使每一個學生都得到發展。使數學課堂教學真實有效。

四、聯系生活實際創設有效的生活情境。

創設有效的生活情境是提高課堂教學有效性的重要條件。《數學課程標準》指出“力求從學生熟悉的生活情景與童話世界出發，選擇學生身邊的、感興趣的數學問題，以激發學生學習的興趣與動機，使學生初步感受數學與日常生活的密切聯系。”數學教學中，教師要不失時機創設與學生生活環境、知識背景密切相關的，又是學生感興趣的學習情景，使學生從中感悟到數學的樂趣，產生學習的需要，激發探索新知識的積極性，主動有效地參與學習。在創設生活教學情境時，一要選取現實的生活情境。教師可直接選取教材中提供的學生熟悉的日常生活情境進行加工或自己創設學生感興趣的現實生活素材作為課堂情境。二要構建開放的生活情境。教師要對課內知識進行延伸與拓展，將抽象知識學習過程轉變為實踐性、開放性的學習過程，引導學生發現問題，大膽提出猜想，不斷形成、積累、拓展新的數學生活經驗。三要創設多元的生活情境。教師可以通過對學生生活及興趣的了解，對教學內容進行二次加工和整合。再次創設生活情境。真正實現課的導入“生活化”——教學的導入仿佛是優美樂章的“序曲”例題教學“生活化”——例題教學是優美樂章的主旋律，知識運用“生活化”——綜合運用知識的能力仿佛是動聽的“交響樂”。生產和生活實際是數學的淵源和歸宿，其間大量的素材可以成為數學課堂中學生應用的材料。教師要做有心人，不斷為學生提供生活素材，讓生活走進課堂。真正讓文本的“靜態”數學變成生活的“動態”數學。要讓學生覺得數學不是白學的學了即可用得上是實實在在的。這樣的課堂教學才是有效的。

五、注重教學反思促進課堂教學質量。

記得有人說過“教無定法教學是一門遺憾的藝術”。因為我們的教師不是圣人，一堂課不會十全十美。所以我們自己每上一節課都要進行深入的剖析、反思，對每一個教學環節預設與實際吻合、學生學習狀況、教師調控狀況、課堂生成狀況等方面認真進行總結，找出有規律的東西，在不斷“反思”中學習。我們反思的主要內容有，思考過程、解題思路、分析過程、運算過程、語言的表述、教學的思想方法進行反思等。以促進課堂教學質量，教學效果也一定會更好。教學作為一種有明確目的性的認知活動，其有效性是廣大教師所共同追求的。無論課程改革到哪一步“有效的課堂”是我們教師永恒的追求。我們要在新課程理念指導下，在發揮學生主體作用的前提下，改革課堂教學模式，提高課堂的教學實效，真正為數學教學服務的情景。

第三篇：提高招聘的有效性

提高招聘的有效性

如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰可行的“選人標準”。

標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業需要什么樣的人？是“軟”素質，這由企業文化決定。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的興趣、態度、個性等。

（二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是經過“層層篩選”出來的優秀的人選在試用一段時間后發現竟然并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

二、招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念，與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。

時常聽招聘企業抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立企業形象，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等（涉及企業商業秘密的當然要保密）實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊及發展機會、實際工作中可能遇到的種種困難，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。

三、研究并制定有針對性的招聘策略。

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者可以針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神，既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高，看起來是招到了人，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人―辭人―招人”的惡性循環中，招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火。

為了扭轉這個被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

五、推動用人部門密切參與招聘過程。在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘技巧，推動其主動參與招聘全過程――人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。

六、有效地利用應聘登記表。事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象邀請參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，集中精力面試重點對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源。根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者――參加面試者――錄用”之間，有效比例約為10%至30%，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試篩選進行科學規劃。俗話說“不打無準備的戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

（一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標準化、程序化，以便于規范地操作。

（二）面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松的、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以人為地故意制造一些緊張氣氛，以咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

（四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問、還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。

（六）根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備。招聘實踐中，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

第四篇：如何提高招聘的有效性

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如何提高招聘的有效性？

招聘是否有效主要體現在以下４方面：一看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二看是否能以最少的投入招到合適人才；三看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時覺得不錯，一經試用才發現不行）；四看“危險期”（一般指進公司后的６個月）內的離職率。

那么，如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰的“選人標準”

標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業需要什么樣的人？是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的態度、個性等。

（二）崗位需要什么樣的人？可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是發現那些經過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業的要求不符、并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

二、招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念

企業應與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大于求只是表面現象，真正優秀的人才是供不應求。

時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假

上傳者：監理英才網葉作林

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信息？這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立“企業形象”，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。

三、研究并制定有針對性的招聘策略

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神

招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀不等于合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高。看起來是招到了人，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后辭退或員工自動離職，招聘人員再重新招聘，使招聘陷入″招人－辭人－招人″的惡性循環中。

為了扭轉被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

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五、推動用人部門密切參與招聘過程

在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程－－人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通員工所有人的工作。

六、有效地利用應聘登記表

事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象并邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，而集中精力面試重點對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源

根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者——參加面試者——錄用”之間，有效比例約為１０％至３０％，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試過程進行科學規劃

俗話說“不打無準備之戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

（一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標

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準化、程序化，以便于規范地操作。

（二）面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以制造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

（四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問，還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。

（六）根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備

招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

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第五篇：如何提高招聘的有效性

如何提高招聘的有效性

時下正值招聘季節，企業開始大量攬才。然而，近期很多HR來信反映，自己整日淹沒在大量的簡歷和應聘者中，簡歷收到很多，而符合條件的卻太少，好不容易挑選出來，電話或面談也還可以，推薦給用人部門，卻又發現好像完全不是那么回事。最后，用人部門也認可的人，過一年半載再來看，會發現有些人其實并不是招聘時組織真正需要、符合職位期望的人。這一切都反映了招聘的有效性太差。那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊記者特采訪了業內資深HR和高級管理顧問，讓我們來看看他們在招聘中是如果避免此類問題發生的。提高招聘有效性需要關注招聘全過程

向金輝 某著名IT企業

招聘工作是否有效有很多衡量的時間維度，從短期來看是否招到了部門需要的人，及時性如何，招聘的成本效率怎樣？從長期來看招聘來的人，是否滿足了組織和業務發展的需要，其個人工作和推動的組織績效如何，他長期的融合度、忠誠度和成長性如何？企業經常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？

我們一般對招聘的關注和探討更多集中在了面試流程技術環節，而要使招聘有效，需要我們從招聘的整個過程來找方法。我認為，招聘可以分為三個大的環節：

第一，招聘需求職位的分析定位。這是整個招聘的出發點，是決定招聘工作是不是在做正確的事的關鍵，方向準確了招聘才可能事半功倍。

首先是職位的分析。一個職位如果是新衍生出來的，我們需要從組織架構的設置，工作流程的匹配優化，業務發展的戰略和階段這幾方面來分析。要著眼于崗位本身，看新職位需要做些什么，從職責再去推他需要什么素質能力。這里需要注意的是，對素質和能力的要求要著眼于合格層面，理想或優化層面可在面試中把握，不能在崗位說明中就把適合這個崗位的最佳人選作為招聘的基本標準。如果是已有職位，只是由于人員變動的編制空缺，這個時候也不是用現有的職位說明書就夠了，對之前人員變動的原因，了解之后就會發現，職位說明書可能需要修訂，如哪方面要求其實是高了，做這個崗位其實暫時并不需要，哪方面知識或素質可能已經成為這個職位需要必備的了。用人部門對這些信息只是在心里有，招聘者需要通過訪談挖掘和整理，一方面要系統的了解清楚，盡可能減低信息損耗帶來的信息不對稱，另一方面也要幫助用人部門分析其需求的合理性，比如從組織和工作分析的角度，給用人部門專業的指導和建議。

其次是人才的定位。根據內部的分析，需要和用人部門根據掌握的外部市場情況，對需要招聘的人選在外部做一個定位。一方面是根據候選人的學歷、地域、工作年限進行一個錨定，這里面如果招聘者對行業人才情況有一定掌握的話，再向用人部門了解業內行情的同時就能更好的給出職位要求定位的建議，避免要求的人才在業內基本是不存在的或極不靠譜。還有就是根據職位的工薪和職位級別，對比同類企業的職位，保證招聘的吸引力和可實施性。

第二，人才的吸引和招募。這個環節很多企業做的不錯，也有數據可進行監測和改進。在這兒提出幾點我的建議。首先是不管選用什么渠道，在職位發布時，不要把職位分析的全部內容照抄發出去，發布的信息，在職責內容上，需要調整描述的角度和重點，從需要吸引的目標人才的角度，使其清楚做什么的同時，讓其通過描述了解這個工作本身對其會有什么特別的發展，比如特別的權限，對組織發展的重要貢獻期望等。了解描述的如何，可以請內部的或熟悉的相近人員看一下給出評價，還可以在面試時請應聘者給出描述的觀感和改進建議。其次，對職位的要求。職位分析的內容，發出去是為了有助于應聘者判斷他是否可以投這個職位，屬于理想的優先的條件建議不要發（獵頭渠道除外），溝通、團隊等素質水平候選人難以自行判斷，發了無效力還會分散應聘者注意力，而且遇上“面霸”，還可能引導他對這方面考察預設回答假扮或夸大素質軟技能。最后，在這些技術層面之外，一個企業的文化和發展打造的雇主品牌，一個企業人力資源政策和流程形成的招聘本身的品牌效應，是吸納人才的根本所在，需要長期的修煉內功、增長內力。

第三，才是面試，試用的進一步考察和入職輔導階段。前兩個環節做好了，到這兒就是水到渠成、錦上添花的事情了。面試的方法技術比較成熟，大家關注的也比較多，需要注意的是用人部門的面試輔導和協助。招聘方法技巧和工具可以通過培訓交給用人部門，面試的時間、評估也要協調的同時進行管理，保證合理的進度和流程。招聘部門和用人部門面試中的配合，在實際中也要多磨合，各自側重考察哪些方面，哪里要重復對照考察，誰先誰后誰給應聘者哪些信息，細節決定配合效果。試用期的考察輔導最好有相應的制度安排，機制設置的保證，可以避免很多隨意性，因人因時而異的折扣就會減小，效果更有保障，過程也更好控制和管理。

對于企業的招聘人員，要提高招聘的有效性，上面這些改進效果較容易顯現的。當然，在需求分析和發布吸引優化環節，要看HR個人行業經驗熟悉程度。招聘人員自身一是要發展專業能力，如對組織架構、工作流程設計及崗位設置的把握能力，另一方面也要加深對公司內部業務及發展，外部行業人才情況的認識，即相關行業知識的積累和深化。提高招聘效率從規劃入手

包紅剛 某大型企業人力資源總監

提高招聘有效率，個人認為首先應該從招聘規劃著手。

做好招聘規劃，要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。做好招聘規劃，說起來容易，做起來難，難點就在于大量直線經理們認為招聘是人力資源專業人員的事，充其量他們只是在面試過程參與部分評判，所以這就要求HR們能夠了解職能部門的動態，了解職能部門員工狀況，做好規劃工作。

招聘規劃來自三個方面，一是企業發展戰略，企業下階段的發展會是個什么樣，我們要提前了解，做好招聘計劃。比如，企業戰略方面有新的調整，收購兼并新的企業或投資建設新的項目，要求我們能夠提前儲備相關人員。二是業務的拓展，業務的拓展會要求增加更多的員工，這需要我們去了解職能部門的動態，了解企業業務的發展，提前做好應對。比如，企業今年預期銷售要增長的情況，產能提升的情況等，這些狀況都需要我們HR要跟職能部門做好溝通，做好招聘規劃，提前籌劃招聘工作。三是來自于職能部門員工流動，當前員工

流動頻繁，許多時候，我們都會措手不及地安排招聘，而職能部門一旦出現有重要員工離職，往往會急催HR招聘，招聘需要有周期，緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求，降低招聘成功率。

在明確招聘規劃后，有兩點很重要：

一是制定人才選聘標準，什么樣的人是我們所需要的，所謂“適才”指的就是這個意思。比如，確定我們的人才選拔標準是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么樣的標準。

二是選擇合適的招聘渠道，有了標準，得有配套的渠道的選擇。招聘渠道方面，從大的方面來看有兩條，一條是內部招聘，另一條是外部招聘。

比如，在我們公司，任何招聘首先要做的就是內部的招聘，配合培訓課目，配合內部的職業生涯規劃設計。從內部招聘有利于提高企業員工隊伍的穩定性，但內部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性，否則會適得其反。有一次，我們對內招聘某個崗位的時候，發現了異常，即不少人暗中活動，甚至寫小報告控告某些應聘人員，經過分析，原來是這個崗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后來通過重新調整，規范了企業薪酬體系。這也算是招聘服務于整個人力資源體系的一個典型案例了。

內部招聘的成功關鍵在于建立內部人才系統庫，人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人來競聘空缺職位。

外部招聘是員工補充的主渠道，內部培育體系再完善，也還是需要有外部招聘的補充。外部招聘甚至起到了鯰魚效應。

在我們公司，外部招聘其實是比較少的，我們的招聘更多是兩類人，一類是工人的補充，一類是校園招聘活動，更多的技術管理人員來自于自己的培育。

但我們也知道，一個有活力的企業，需要外來文化的不斷沖擊，自己培育的人才在這方面對企業的沖擊會很少，進入企業后經過培訓等手段，文化的同一性日趨嚴重。所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要適當進行外部的招聘。

要提高外部招聘成功率，在招聘周期足夠的情況下，招聘的流程控制就顯得十分的重要。

日常的招聘中，針對不同的層級不同的崗位，我們需要設計不同的招聘流程，筆試、面試（結構化面試、壓力面試、非結構化面試、情景面試）、性格測評、崗前調查等等需要根據不同崗位作不同要求。在我們公司，建立有大量的筆試題庫，根據不同崗位抽出不同的筆試題來測試你的基本知識。面試也一樣，根據不同崗位采用不同的面試方式，有些重點崗位甚至面試都會設計成幾次來做，每次面試都可以設計成一票否決。

需要提醒的是，面試需要設計成幾個階段：即關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段，而且在面試前需要做大量的準備工作，詳細分析候選人的簡歷，面試官的相互溝通等；在面試過程我們需要設計開放式問題，因為封閉式問題肯定無法得到準確的答案。

記得有一次在招聘一個重要管理崗位的時候，一位候選人通過了我們全部的筆試面試測評，得到面試官們一致的好評，甚至候選人已多次來公司溝通交流、參觀，但人力資源部還是堅持要做崗前調查，結果在崗前調查過程中，這位候選流露出了對人力資源部的不滿，最后，崗前調查倒也沒有發現什么，但這個過程中，這位候選人的某些沒有被面試時發現的個性顯露得一覽無疑，即多疑、急躁、甚至以見過董事長，董事長都已承諾為由對人力資源部施加壓力，作為一個重要管理崗位，這種性格無疑是致命的，最后人力資源部予以否決。規范流程 科學選才 提高招聘效率的重要保障

王惠穎 天津庶嘉企業管理顧問有限公司

如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業領導者及用人部門的負責人，正頻頻投來關注的目光。

對企業而言，招聘的有效性主要體現在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業所需的人員；二是被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。

如何提高招聘工作的有效性，可從以下幾方面考慮：

第一，制定可行的招聘策略。招聘策略應結合企業的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。

選擇招聘地點，應充分考慮人才的分布規律、求職者的活動范圍、企業的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技術工人，可以通過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘，通常能滿足企業的要求且招聘成本較低。如為了引進高精尖的人才，可到境內外各大城市知名學府中選拔優秀人才，或請專業的獵頭公司協助。

招聘的時間也是有一定的規律的，這是因為人才的供應本身也有時間規律：通常每年的元旦和春節前后是人才供應的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時正值大學生畢業）；白領階層跳槽的高峰期將在10月彰顯。所以企業應避開人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場招聘。

如今招聘渠道很多，如熟人推薦、獵頭公司、媒體廣告、招聘大會等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點也不一樣。熟人推薦的人員通常留任時間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。發布招聘廣告是企業常用的招聘辦法，但廣告的發布亦有選擇：報紙招聘廣告適合于在某個特定地區的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；網絡招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系便捷，且不受時間、地域的限制，故倍受企業的青睞。中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；求助于專業的獵頭公司，會使公司得到被其他公司老板重用的并沒有流動意向的頂尖級人才。并且可以對這些人才進行全面的調查，確保人才的質量，大大提高人才引進的成功率。

第二，科學地甄選人才。在人員招聘中，企業若選人不當，將需對新員工花費更多的培訓費用和時間，將使企業增加人力成本，影響企業的生產經營。因此，選對人并把他們放在正確的崗位上，對招聘部門來說至關重要。

1．制定清晰的任職資格。任職資格是企業在招聘中選人的依據。選人的目的就是為了達到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由于各種原因與工作崗位不適應，他們很可能離開企業。因此在甄選過程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。而在實際招聘工作中，通常情況下，企業的招聘信息一經有效的渠道（報紙、網絡等媒體）發布后，往往會收到成百上千的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，如沒有一個標準以界定候選人，將使招聘工作人員無所適從。

2．以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰是最適合的人選？如何鑒別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進行分析是一個不錯的辦法。

3．推行結構化面試。結構化面試是企業甄選人才的捷徑。在傳統的人事面試中，沒有對面試進行規范的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。

第三，推動用人部門參與招聘全過程。在傳統觀念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實際上，由于工作環境、領導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。

第四，創建和諧的企業環境。隨著我國經濟的發展，人才的流動的現象相當頻繁。人才被招入企業只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關鍵。員工離職了，無論他們在企業工作時間的長短，其結果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個怪圈，將疲于奔命；而企業因員工的離職將直接導致生產效率下降、技術流失，嚴重的甚至會對企業造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩定是成熟的企業家一貫高度重視的問題。

和諧的企業環境是降低離職率的有效保證，其主要表現在：1.優秀的企業文化和“以人為本”的管理機制；2.為員工創造良好的培訓機會、事業平臺和發展空間；3.具有激勵作用的薪酬福利體系；4.客觀公平科學的績效評估體系；5.和諧的工作環境等。

提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業特點的招聘工作流程，并使之制度化、標準化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業素養，如專業性、親和力、判斷力等等，無不從側面折射出企業的魅力，從而深深地吸引求職者；在招聘過程中建立企業的儲備人才信息庫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招

聘計劃中；同時企業還要營造一種合諧的企業環境，以環境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業留人，增強員工的歸屬感。

編者的話：

招聘是人力資源管理的第一環節，把好招聘關，已經成為企業降低成本，保持員工隊伍穩定，保持企業持續穩定發展的關鍵。