第一篇：如何提高人員招聘的有效性

如何提高人員招聘的有效性

“——對目前公司一些HR工作的簡要分析

姓名：朱琳

單位：德陽致達

摘要：隨著知識經濟的不斷發展，宏觀經濟的不斷改善，企業間的競爭也日益激烈。競爭重點從爭資源、市場、技術，逐漸轉移到人才。人才已成為穩固企業競爭優勢，把握市場機遇贏得挑戰的關鍵。能否招聘到企業所需要的，最合適的高素質人才自然成了提高企業競爭力的一項十分重要的工作，在某種程度上，人員招聘的有效性決定了企業生產經營戰略的實現，以及生產經營目標的達成，甚至會嚴重影響到企業生存和發展。

對于企業中從事人員招聘的工作人員，務必盡職盡責，積極主動地采取各種管理對策，持續不斷地提高人員招聘的有效性。

提高人員招聘的有效性主要從以下幾個方面入手：

1、制定人力資源規劃與計劃；

2、進行工作分析，制定明確、詳細的職位說明書和工作說明書；

3、科學制定各種招聘策略及招聘方法；

4、科學地甄選人才；５、員工錄用與反饋；６、對招聘活動進行全面的管理評審；７、其它有效的對策。

人員招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

人員招聘是現代企業管理活動中的一項相當重要、具體的、經常的工作，也是人力資源管理的基礎和關鍵環節，對于企業的生存和發展極具戰略意義。它雖然只是人力資源管理的一個基本模塊，但從招聘方案擬定、需求崗位描述及關鍵素質要求確定到招聘實施、簡歷篩選、溝通交流、面試實施、面試評估與結果論證等，我們都嚴格按照流程操作，以避免工作的混亂和無序化，保障其有效性。

首先，招聘是企業獲取人力資本的重要手段；

其次，招聘直接關系到企業能否保持員工的優良素質和合理的結構層次，甚至會直接影響到企業的人員流動率；

再次，招聘也直接影響人力資源管理的費用控制；

最后，企業形象的塑造和留人都是從招聘開始的，招聘是體現企業形象的窗口，更是營銷的過程、吸引注意力的過程和樹立良好形象的過程，其結果直接關系到企業的外部形象。

然而在現實中，由于招聘工作存在不少管理誤區，以致我們的企業經常出現下面幾種情況：

1、新員工未按要求時間到位。

2、招聘的人員數量沒有達到計劃數量。

3、招聘到的人員素質不夠，不能勝任工作崗位的需要。

4、新進員工，工作不了幾天就離職，不得不多次開展重復招聘。

5、實際發生的招聘費用超出預算。

對于以上的種種現象，我們歸結為不成功的招聘活動，或者說是無效的招聘活動，由于人員招聘活動的無效性，不僅造成了企業人、財、物的極大浪費，同時也給企業的生存和發展帶來嚴重影響。

如何保證人員招聘工作開展的有效性，會直接影響企業的各項管理活動，對企業的生產經營戰略的實現以及生產經營目標的達成都有相當重要的意義和作用。對于企業而言，人員招聘的有效性主要體現在以下四個方面：

1、能及時招聘到滿足企業所需的人員；

2、被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業的要求；

3、招聘成本符合最小化原則；

4、在一定的時期內（一般指進公司后的6個月）保持低離職率。

而如何真正的保證人員招聘工作的有效性，為企業招聘到所需要的高素質人才，提高企業的招聘效率呢，我認為應該從以下幾個方面入手：

一、制定人力資源規劃與計劃

人力資源規劃是一種戰略規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。它的總目標是：確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員，實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優勢。

人力資源規劃是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，直接影響著企業整體人力資源管理的效率。從期限上看，人力資源規劃通常分為長期規劃（5年以上的計劃）和短期計劃（1年及以內的計劃）。長期規劃對公司人力規劃具有方向指導作用；年度計劃是執行計劃，是長期規劃的貫徹和落實，對各種人力資源管理活動（如招聘、培訓等）的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員的數量、質量、層次和結構，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內容，為企業的招聘活動提供了準確的信息和依據，故可作為招聘工作的方向指引。

二、進行工作分析，制定明確、詳細的職位說明書和工作說明書

在很多企業中，很多制度并未健全，甚至缺少對職位進行工作分析，而并未制定職務說明書和工作說明書，這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，招聘人才無據可依，從而可能做出錯誤接受的決定，招到一些根本不是企業最想要的人才。這不僅大大提高了企業的招聘成本，而且還可能在相當一段時間內出現無人可用的局面，延誤企業的發展。認真進行工作分析，制定細致的職務說明書和工作說明書，明確每個不同工作職位對員工的要求及考核的標準，在招聘過程中才能做到有據可依，減少盲目性和隨意性。

此外，對于招聘工作而言，讓招聘者事前認真進行工作分析，可以幫助他們了解勝任某項工作所必須的資格，掌握崗位的變化，并及時的預測組織中潛在的人員過剩或人力不足。通過明確、詳細的職位說明書和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。

三、科學制定各種招聘策略及招聘方法

招聘策略應結合企業的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。

1、招聘地點策略：就近招聘、固定地點招聘可以節省招聘費用，且能快速招到企業需要的人員。

2、招聘時間策略。在人員供應高峰如大中專生畢業月份、農村農閑的季節進行招聘，可以節省招聘費用，并且選擇余地大，能保質保量地招聘到所需人員。

3、招聘渠道和方法：

1）通過媒體發布招聘廣告，這種方法適合招聘企業的中下級人

員。

2）通過職介所、人才市場等中介機構進行招聘，這種方法適合招聘中下級人員。

3）通過獵頭公司進行招聘，這種方法適合招聘中熱門、尖端人

員。

4）通過學校進行招聘，這種方法適合大批量地招聘初級專業人

員。

5）熟人介紹和推薦，這種方法適合招聘專業人員。

6）內部招聘，這種方法適合招聘辦公室的工作人員。

總之，在招聘方案擬定中，我們應主動從企業利益出發，綜合比

較招聘成本和招聘效果的關系，既為企業降低成本，又爭取在最短的時間內招到合適的人才，為企業創造最大的價值；

四、科學地甄選人才

在人員招聘中，選錯了人將使企業增加人才的重置成本，甚至可能影響企業的生產經營。因此選對人并把他們放在正確的崗位上，對招聘者來說至關重要。

人員甄選方法多種多樣，每種方法都有自身的優缺點和適用范圍。精心設計招聘人才的甄選程序，提高人才甄選的信度和效度，把真正優秀的人才“揀”出來是每次人才招聘的關鍵。當然對于企業招聘不同的人才，比如普通人才、高級管理人才、核心技術人才、精英銷售人才等都要適用不同的人才甄選方法。這里僅就一般的人才甄選程序進行簡單的歸納。

履歷篩選。履歷分析和篩選是人才甄選的第一步，在履歷篩選時一定要注意以最重要的指標對人才進行初步評選，把人才分為A類——明顯合格、B類——基本不合格和C類——明顯不合格三類。每一個崗位一個數據包，如果最終A類人才已經充分，則可以不考慮B類人才，如果A類人才不夠，在可以考慮在B類人才中挑選優秀的人才。A類和B類可以根據招聘的具體進度進行實時調整。

初試。初試建議采取筆試的方式，重要的人才可以輔以心理測試等其他方式。初試試卷設計時一定要考慮到基礎測試（智力、基本能力、素質等）和業務測試相結合的方式。

復試。復試一般采取面試的方式?，F在面試的種類有很多，比如自由面試、結構化面試、半結構化面試、壓力面試、行為事件訪談法、二次面試、三次面試等等。企業在面試時可以根據不同人才特點選擇最適合的面試方法。

一般來講，企業履歷篩選、初試、復試和最終要招聘的人才的數量比例是10：5：2：1，但具體可以根據企業所收集的招聘簡歷的數量進行調整。

在企業甄選人才時，有時也可以采用更加復雜的評選方法，比如無領導小組討論、文件框測試、評價中心、崗位競聘等等，這些方法的選擇和應用都要根據實際的招聘情況來確定?？傊?，在與應聘者溝通過程中，我們堅持有利、有理、有節的原則，既展示了良好的企業形象和精神面貌，又作到了“以人為本”，給應聘者以充分的尊重。

五、員工錄用與反饋

決定錄用一位職位候選人需要做出以下四步：做出初步錄用決策、決定薪酬福利、通知未被錄用的應聘者、背景調查。

員工招聘、錄用是企業人力資源管理行為中的重要環節，構建員工招聘法律風險防范體系極具現實意義。在這個環節，有如下幾個方面的實務問題，應引起招聘負責人的注意。如：建立健全員工招聘、錄用管理規章制度，知情權的使用及證據的保存，防范員工可能帶來與原單位有關的法律風險，應確定被錄用者已解除與原單位的勞動關系。與錄用員工簽訂勞動合同應注意的問題：正確確定試用期限，確定并告知試用期內的工作考核及考核標準，在勞動合同中明確約定薪資，約定單方解除勞動合同的違約金或賠償金。企業構建招聘、錄用員工法律風險防范體系，是一個制度層面與實務操作層面規范化運作相結合的過程，企業HR從業人員須審慎操作每一個環節，防范法律風險，穩定勞動關系。

六、對招聘活動進行全面的管理評審

為了保證招聘體系地高效運行，使每次招聘工作的有效性大大提高，定期或者不定期地對招聘活動進行管理評審，是非常必要的。通過對招聘策略、招聘制度、人員選拔方法、招聘計劃的實施和達成情況、招聘費用的開支狀況等方面進行全方位全過程的診斷，可以了解招聘工作的有效性程度、可以總結出招聘成功的經驗，也可以檢討出招聘失敗的原因，從而制定和采取相關的糾正預防措施，使下一輪的招聘工作更為有效。

在每一次招聘完成后，相關人員也要對本次招聘工作進行評價，主要評價內容包括：

1、招聘到的人員數量和質量同招聘計劃的符合性；

2、新員工到崗時間同需求時間的一致性；

3、本次招聘實際發生的費用同招聘預算費用的對比狀況。

根據對每次招聘活動的評價結果總結成功的經驗、失敗的教訓，進而總結出具體而適用的改善方法，以確保下一次招聘活動的成功。

七、其它有效的對策

提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業特點的招聘工作流程，并使之制度化、標準化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業素養，如樸素端莊的儀容、文明的談吐、不厭其煩的答疑，等等，無不從側面折射出企業的魅力，從而給求職者以深深的吸引力；在招聘過程中建立企業的儲備人才信息庫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本；等等，不一而足。

綜上所述，企業的人員招聘工作需要從業人員積極主動，體現的是一份責任心，一份事業心，也體現了人力資源管理的戰略意義。我們常常說“戰略型人力資源管理”，我認為，真正的“戰略型人力資源管理”應該是：人力資源部門成為企業的“戰略合作伙伴”，人力資源工作者能站在企業全局和發展的角度來思考問題，而不是單純站在一個“HR”從業者的角度看問題。這樣我們就會使自己從“雙贏”和“多贏”的層面去思考問題，我們就不會單單地被動承擔一個執行者的角色，還會主動承擔參謀者的角色，從而讓企業老板看到人力資源部的真正價值。而提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，樹立人力資源是第一資源的理念，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中，持續不斷地提高人員招聘的有效性。

參考文獻：

⑴曾建權人力資源管理理論與實務中山大學出版社2004年9月1版P126—P160

⑵趙永樂 沈宗軍 劉宇英 周希舫招聘與面試上海交通大學出版社2006年6月1 版P1—P10

5⑶曹亞克 王博 白曉鴿最新人力資源規劃、招聘及測評實務中國紡織出版社2004年2月1版P113--P325

第二篇：提高人員招聘有效性對策

提高人員招聘有效性對策

摘要：要提高人員招聘的有效性，必須抓住人員招聘前的分析判斷、人員招聘的面試環節以及營造環境留住人才這三個關鍵。在確定必須要招聘新員工之后，要明確所要招聘員工的條件、招聘的渠道等。在招聘過程中，要認真考察應聘者是否適合企業，招收他是否對企業的發展有利。在單位內部，要努力形成事業留人、感情留人、待遇留人 的機制。

關鍵詞：招聘；有效性；判斷；面試；

一、前言

人員招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。企業的發展，人是關鍵因素；人員招聘作為企業補充“新鮮血液”以滿足生產經營需要的一個有效途徑，在人力資源管理的實踐中正發揮著越來越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業領導者及用人部門的負責人，正頻頻投來關注的目光。未來的企業發展和競爭，是人才、信息技術和組織管理的競爭，究其核心，還是人才的競爭。因此，人員招聘這個現代企業人力資源管理的基礎工作已被許多單位視為企業發展的關鍵環節，進而在吸引人才、留住人才方面投入了較大的人力、物力和財力。然而，實際招聘過程中，仍然有不少單位招聘結果不盡人意：有的未能如愿以償地招得到合適的人才，制約了單位的發展；有的即使招到了合適的人才，卻不能留住人才，使前期在招聘中付出的努力都成為“無用功”。對于企業而言，招聘的有效性主要體現在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業所需的人員；二是被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。此外，要提高人員招聘的有效性，必須抓住前期的分析判斷、人員招聘的過程以及留住人才這三個關鍵。

二、對 策

根據招聘工作的特點，提高其有效性對策可從以下幾方面考

（一）制定人力資源規劃與計劃

人力資源規劃是一種戰略規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。它的總目標是：確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員，實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本的競爭優勢。

人力資源規劃是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，直接影響著企業整體人力資源管理的效率。從期限上看，人力資源規劃通常分為長期規劃（5年以上的計劃）和短期計劃（1年及以內的計劃）。長期規劃對公司人力規劃具有方向指導作用；計劃是執行計劃，是長期規劃的貫徹和落實，對各種人力資源管理活動（如招聘、培訓等）的目標、步驟與方法做出了具體而詳盡的安排，其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員的數量、質量、層次和結構，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內容，為企業的招聘活動提供了準確的信息和依據，故可作為招聘工作的方向指引。

（二）高度重視人員招聘的面試環節

前期準備工作結束后，接著就必須與應聘者進行實質性的接觸。材料篩選與筆試雖然重要，但往往存在一定的機械性。因此，要高度重視面試環節，從中獲取更多的信息，對應聘者進一步做出判斷。

首先，要對應聘者開誠布公。招聘是為了讓合適的人來單位工作，并提高單位的業績。有些人力資源管理部門的工作人員在對應聘人員介紹單位時，為了博得他們的好感，往往只傾向于談論工作和單位的積極因素，同時去粉飾不那么吸引人的現實。他們不去幫助應聘人員客觀地評價個人技術和工作、組織目標間的適合程度。這樣做會使應聘者給予單位過高的期望值。在招聘過程中，應聘者與單位簽訂的“精神契約”會與未來工作中的現實感受相差甚遠，這種差距很可能導致員工在短期內離職。

其次，要考核應聘者的職業道德。是崗位技能重要，還是職業道德重要？在魚與熊掌不能兼得的情況下，一些人力資源管理部門的負責人會放棄對職業道德的考核。這種做法是錯誤的，因為能力越強的員工，如果職業道德不佳，他對單位的危害性也就越大

（三）制定可行的招聘策略

招聘策略應結合企業的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。選擇在什么地方招聘，應充分考慮人才的分布規律、求職者的活動范圍、企業的地理位置、招聘成本等因素。例如：為了引進高精尖的人才，深圳市政府曾組團赴美各大城市招聘中國留學生（以取得博士學位的作為重點招聘對象），取得了圓滿的成功；而招聘普通的技術工人，通過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘，通常能滿足企業的要求且招聘成本較低。

招聘的時間也不是隨意的，而是有一定的規律的，這是因為人才的供應本身也有時間規律：通常每年的1、2月份是人才供應的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時大學生畢業）；最近一項調查表明，10月份為白領階層跳槽的高峰期。所以企業應避開人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場招聘。

招聘渠道有不少，如熟人推薦、借助中介機構（人才交流中心、職業介紹所、獵頭公司）、發布廣告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點也不一樣。例如，中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；熟人推薦的人員通常留任時間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。此外，發布招聘廣告是企業常用的招聘辦法，但廣告的發布亦有選擇：報紙招聘廣告適合于在某個特定地區的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；廣播電視能產生較強的視聽效果，容易給人留下深刻的印象，但廣告時間短，費用較昂貴，故適合企業迫切且需要大量招聘人員的情況；網絡招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系便捷，且不受時間、地域的限制，故目前倍受企業的青睞。

（四）推行結構化面試

結構化面試是企業甄選人才的捷徑［1］。如今面試在企業甄選人才時

發揮了越來越重要的作用：有關統計表明，80%以上的組織機構都借助面試來甄選人才。在傳統的人事面試中，沒有對面試進行規范的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。結構化面試是指命題、實施結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進行的面試，因而亦稱標準化面試。其標準化主要體現在以下幾個方面：

（1）通過工作分析獲取勝任該職位所需的知識、技能等，從而

確定該職位的測評要素。

（2）有針對性地選擇測評要素中最關鍵的、可測量的部分命題，并且給出參考答案及評分標準。

（3）對所有的求職者都提相同的一組問題。

（4）面試考官均須經過專門的培訓。

（5）有統一的評分標準和評定量表。

（6）每個求職者的面試時間基本相同，通常為30分鐘。

結構化面試測評的要素涉及知識、能力、品質、動機、氣質等，尤其是有關職責和技能方面的具體問題，因此，面試考官知道應該提出什么問題和為什么要提出這些問題，亦因此每個求職者都得到更客觀的評價，降低了出現偏見和不公平的可能性；此外，程序嚴謹、評分統一、形式活而不亂等特點，使得結構化面試比較適合規模較大，組織、規范性較強的錄用、選拔性考試，并且能夠可靠、有效地在最短的時間內選聘到真正能夠滿足工作要求的求職者。

由于結構化面試的信度及效度較高的優點在招聘實踐中得到了進一步驗證，因此已成為目前錄用面試的基本方法。

（五）創建和諧的企業環境

我國經過多年社會主義市場經濟的發展，人才的流動已突破了計劃經濟時代的桎梏，“人往高處走，水往低處流”形象地說明了人才流動的規律。曾幾何時，“孔雀東南飛”的現象引起了包括欠發達地區在內的國內眾多企業的深思，人才被招入企業只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關鍵。

員工離職了，無論他們在企業工作時間的長短，其結果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個怪圈，將疲于奔命；而企業因員工的離職將直接導致生產效率下降、技術流失，嚴重的甚至會對企業造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩定是成熟的企業家一貫高度重視的問題。

有調查表明，絕大多數的離職者都對原企業的薪酬福利政策抱有怨言，相當一部分離職者則因發展空間受限而提出了辭職；有的離職者抱怨原企業的工作環境與工作時間；有的離職者對原企業直接上級粗暴的工作作風與管理方法極其反感；有的離職者對原企業的績效考評體系頗多微詞，如此種種，不一而足。當企業存在上述情形時，會對員工產生一個 “推力”；而當另一家企業提供了令員工滿意的待遇與條件時，就會對員工產生一個 “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就導致了員工離職的發生。

美國心理學家馬斯洛指出，人的需求，按逐漸上升的次序可分為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這就說明除了物質方面的追求外，人們還有追求親情、友情、安全感、歸屬感和受人尊重等社會需要。因此，企業要降低員工的離職率，不僅要在工作條件、勞動報酬等方面激勵員工，更要創建和諧的企業環境以激發和提高員工的工作激情，并以此來維持員工隊伍的穩定。

和諧的企業環境是降低離職率的有效保證，其主要表現在：①優秀的企業文化和“以人為本”的管理機制；②為員工創造良好的培訓機會、事業平臺和發展空間；③具有激勵作用的薪酬福利體系；④客觀公平科學的績效評估體系；⑤和諧的工作環境，等等。

三、結 論

總之，人力資源管理也是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，樹立人力資源是第一資源的理念，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中；它的每一環節都緊密相連，形成一個科學的運作系統，絕不是傳統的人事管理可以概括的。招聘作為人力資源系統運作中首當其沖的一個重要功能，是企業補充新鮮血液，使企業產生良

性循環的重要工作。招聘工作是人力資源管理的第一道隘口，它不但起著“推銷”企業的作用，并且其質量和結果直接影響著組織人才輸入和引進的質量、人才的流動率和人力資源管理的費用。所以，我們不能忽視一個企業的人員招聘，應積極的從各個方面提高人員招聘的有效性，以環境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業留人，增強員工的歸屬感。參考文獻

[1]李貴強.員工薪酬福利管理[M].北京:電子工業出版社,2006.[2]王麗娟.員工招聘與配置[M].北京：復旦大學出版社,2006.

第三篇：提高招聘的有效性

提高招聘的有效性

如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰可行的“選人標準”。

標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業需要什么樣的人？是“軟”素質，這由企業文化決定。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的興趣、態度、個性等。

（二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是經過“層層篩選”出來的優秀的人選在試用一段時間后發現竟然并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

二、招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念，與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。

時常聽招聘企業抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立企業形象，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等（涉及企業商業秘密的當然要保密）實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊及發展機會、實際工作中可能遇到的種種困難，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。

三、研究并制定有針對性的招聘策略。

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者可以針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神，既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高，看起來是招到了人，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人―辭人―招人”的惡性循環中，招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火。

為了扭轉這個被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

五、推動用人部門密切參與招聘過程。在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘技巧，推動其主動參與招聘全過程――人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。

六、有效地利用應聘登記表。事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象邀請參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，集中精力面試重點對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源。根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者――參加面試者――錄用”之間，有效比例約為10%至30%，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試篩選進行科學規劃。俗話說“不打無準備的戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

（一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標準化、程序化，以便于規范地操作。

（二）面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松的、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以人為地故意制造一些緊張氣氛，以咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

（四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問、還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。

（六）根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備。招聘實踐中，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

第四篇：如何提高招聘的有效性

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如何提高招聘的有效性？

招聘是否有效主要體現在以下４方面：一看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二看是否能以最少的投入招到合適人才；三看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時覺得不錯，一經試用才發現不行）；四看“危險期”（一般指進公司后的６個月）內的離職率。

那么，如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰的“選人標準”

標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業需要什么樣的人？是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的態度、個性等。

（二）崗位需要什么樣的人？可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是發現那些經過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業的要求不符、并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

二、招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念

企業應與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大于求只是表面現象，真正優秀的人才是供不應求。

時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假

上傳者：監理英才網葉作林

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信息？這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立“企業形象”，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。

三、研究并制定有針對性的招聘策略

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神

招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀不等于合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高?？雌饋硎钦械搅巳?，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后辭退或員工自動離職，招聘人員再重新招聘，使招聘陷入″招人－辭人－招人″的惡性循環中。

為了扭轉被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

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五、推動用人部門密切參與招聘過程

在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程－－人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通員工所有人的工作。

六、有效地利用應聘登記表

事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象并邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，而集中精力面試重點對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源

根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者——參加面試者——錄用”之間，有效比例約為１０％至３０％，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試過程進行科學規劃

俗話說“不打無準備之戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

（一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標

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準化、程序化，以便于規范地操作。

（二）面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以制造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

（四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問，還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。

（六）根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備

招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

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第五篇：如何提高招聘的有效性

如何提高招聘的有效性

時下正值招聘季節，企業開始大量攬才。然而，近期很多HR來信反映，自己整日淹沒在大量的簡歷和應聘者中，簡歷收到很多，而符合條件的卻太少，好不容易挑選出來，電話或面談也還可以，推薦給用人部門，卻又發現好像完全不是那么回事。最后，用人部門也認可的人，過一年半載再來看，會發現有些人其實并不是招聘時組織真正需要、符合職位期望的人。這一切都反映了招聘的有效性太差。那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊記者特采訪了業內資深HR和高級管理顧問，讓我們來看看他們在招聘中是如果避免此類問題發生的。提高招聘有效性需要關注招聘全過程

向金輝 某著名IT企業

招聘工作是否有效有很多衡量的時間維度，從短期來看是否招到了部門需要的人，及時性如何，招聘的成本效率怎樣？從長期來看招聘來的人，是否滿足了組織和業務發展的需要，其個人工作和推動的組織績效如何，他長期的融合度、忠誠度和成長性如何？企業經常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？

我們一般對招聘的關注和探討更多集中在了面試流程技術環節，而要使招聘有效，需要我們從招聘的整個過程來找方法。我認為，招聘可以分為三個大的環節：

第一，招聘需求職位的分析定位。這是整個招聘的出發點，是決定招聘工作是不是在做正確的事的關鍵，方向準確了招聘才可能事半功倍。

首先是職位的分析。一個職位如果是新衍生出來的，我們需要從組織架構的設置，工作流程的匹配優化，業務發展的戰略和階段這幾方面來分析。要著眼于崗位本身，看新職位需要做些什么，從職責再去推他需要什么素質能力。這里需要注意的是，對素質和能力的要求要著眼于合格層面，理想或優化層面可在面試中把握，不能在崗位說明中就把適合這個崗位的最佳人選作為招聘的基本標準。如果是已有職位，只是由于人員變動的編制空缺，這個時候也不是用現有的職位說明書就夠了，對之前人員變動的原因，了解之后就會發現，職位說明書可能需要修訂，如哪方面要求其實是高了，做這個崗位其實暫時并不需要，哪方面知識或素質可能已經成為這個職位需要必備的了。用人部門對這些信息只是在心里有，招聘者需要通過訪談挖掘和整理，一方面要系統的了解清楚，盡可能減低信息損耗帶來的信息不對稱，另一方面也要幫助用人部門分析其需求的合理性，比如從組織和工作分析的角度，給用人部門專業的指導和建議。

其次是人才的定位。根據內部的分析，需要和用人部門根據掌握的外部市場情況，對需要招聘的人選在外部做一個定位。一方面是根據候選人的學歷、地域、工作年限進行一個錨定，這里面如果招聘者對行業人才情況有一定掌握的話，再向用人部門了解業內行情的同時就能更好的給出職位要求定位的建議，避免要求的人才在業內基本是不存在的或極不靠譜。還有就是根據職位的工薪和職位級別，對比同類企業的職位，保證招聘的吸引力和可實施性。

第二，人才的吸引和招募。這個環節很多企業做的不錯，也有數據可進行監測和改進。在這兒提出幾點我的建議。首先是不管選用什么渠道，在職位發布時，不要把職位分析的全部內容照抄發出去，發布的信息，在職責內容上，需要調整描述的角度和重點，從需要吸引的目標人才的角度，使其清楚做什么的同時，讓其通過描述了解這個工作本身對其會有什么特別的發展，比如特別的權限，對組織發展的重要貢獻期望等。了解描述的如何，可以請內部的或熟悉的相近人員看一下給出評價，還可以在面試時請應聘者給出描述的觀感和改進建議。其次，對職位的要求。職位分析的內容，發出去是為了有助于應聘者判斷他是否可以投這個職位，屬于理想的優先的條件建議不要發（獵頭渠道除外），溝通、團隊等素質水平候選人難以自行判斷，發了無效力還會分散應聘者注意力，而且遇上“面霸”，還可能引導他對這方面考察預設回答假扮或夸大素質軟技能。最后，在這些技術層面之外，一個企業的文化和發展打造的雇主品牌，一個企業人力資源政策和流程形成的招聘本身的品牌效應，是吸納人才的根本所在，需要長期的修煉內功、增長內力。

第三，才是面試，試用的進一步考察和入職輔導階段。前兩個環節做好了，到這兒就是水到渠成、錦上添花的事情了。面試的方法技術比較成熟，大家關注的也比較多，需要注意的是用人部門的面試輔導和協助。招聘方法技巧和工具可以通過培訓交給用人部門，面試的時間、評估也要協調的同時進行管理，保證合理的進度和流程。招聘部門和用人部門面試中的配合，在實際中也要多磨合，各自側重考察哪些方面，哪里要重復對照考察，誰先誰后誰給應聘者哪些信息，細節決定配合效果。試用期的考察輔導最好有相應的制度安排，機制設置的保證，可以避免很多隨意性，因人因時而異的折扣就會減小，效果更有保障，過程也更好控制和管理。

對于企業的招聘人員，要提高招聘的有效性，上面這些改進效果較容易顯現的。當然，在需求分析和發布吸引優化環節，要看HR個人行業經驗熟悉程度。招聘人員自身一是要發展專業能力，如對組織架構、工作流程設計及崗位設置的把握能力，另一方面也要加深對公司內部業務及發展，外部行業人才情況的認識，即相關行業知識的積累和深化。提高招聘效率從規劃入手

包紅剛 某大型企業人力資源總監

提高招聘有效率，個人認為首先應該從招聘規劃著手。

做好招聘規劃，要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。做好招聘規劃，說起來容易，做起來難，難點就在于大量直線經理們認為招聘是人力資源專業人員的事，充其量他們只是在面試過程參與部分評判，所以這就要求HR們能夠了解職能部門的動態，了解職能部門員工狀況，做好規劃工作。

招聘規劃來自三個方面，一是企業發展戰略，企業下階段的發展會是個什么樣，我們要提前了解，做好招聘計劃。比如，企業戰略方面有新的調整，收購兼并新的企業或投資建設新的項目，要求我們能夠提前儲備相關人員。二是業務的拓展，業務的拓展會要求增加更多的員工，這需要我們去了解職能部門的動態，了解企業業務的發展，提前做好應對。比如，企業今年預期銷售要增長的情況，產能提升的情況等，這些狀況都需要我們HR要跟職能部門做好溝通，做好招聘規劃，提前籌劃招聘工作。三是來自于職能部門員工流動，當前員工

流動頻繁，許多時候，我們都會措手不及地安排招聘，而職能部門一旦出現有重要員工離職，往往會急催HR招聘，招聘需要有周期，緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求，降低招聘成功率。

在明確招聘規劃后，有兩點很重要：

一是制定人才選聘標準，什么樣的人是我們所需要的，所謂“適才”指的就是這個意思。比如，確定我們的人才選拔標準是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么樣的標準。

二是選擇合適的招聘渠道，有了標準，得有配套的渠道的選擇。招聘渠道方面，從大的方面來看有兩條，一條是內部招聘，另一條是外部招聘。

比如，在我們公司，任何招聘首先要做的就是內部的招聘，配合培訓課目，配合內部的職業生涯規劃設計。從內部招聘有利于提高企業員工隊伍的穩定性，但內部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性，否則會適得其反。有一次，我們對內招聘某個崗位的時候，發現了異常，即不少人暗中活動，甚至寫小報告控告某些應聘人員，經過分析，原來是這個崗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后來通過重新調整，規范了企業薪酬體系。這也算是招聘服務于整個人力資源體系的一個典型案例了。

內部招聘的成功關鍵在于建立內部人才系統庫，人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業生涯規劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人來競聘空缺職位。

外部招聘是員工補充的主渠道，內部培育體系再完善，也還是需要有外部招聘的補充。外部招聘甚至起到了鯰魚效應。

在我們公司，外部招聘其實是比較少的，我們的招聘更多是兩類人，一類是工人的補充，一類是校園招聘活動，更多的技術管理人員來自于自己的培育。

但我們也知道，一個有活力的企業，需要外來文化的不斷沖擊，自己培育的人才在這方面對企業的沖擊會很少，進入企業后經過培訓等手段，文化的同一性日趨嚴重。所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要適當進行外部的招聘。

要提高外部招聘成功率，在招聘周期足夠的情況下，招聘的流程控制就顯得十分的重要。

日常的招聘中，針對不同的層級不同的崗位，我們需要設計不同的招聘流程，筆試、面試（結構化面試、壓力面試、非結構化面試、情景面試）、性格測評、崗前調查等等需要根據不同崗位作不同要求。在我們公司，建立有大量的筆試題庫，根據不同崗位抽出不同的筆試題來測試你的基本知識。面試也一樣，根據不同崗位采用不同的面試方式，有些重點崗位甚至面試都會設計成幾次來做，每次面試都可以設計成一票否決。

需要提醒的是，面試需要設計成幾個階段：即關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段，而且在面試前需要做大量的準備工作，詳細分析候選人的簡歷，面試官的相互溝通等；在面試過程我們需要設計開放式問題，因為封閉式問題肯定無法得到準確的答案。

記得有一次在招聘一個重要管理崗位的時候，一位候選人通過了我們全部的筆試面試測評，得到面試官們一致的好評，甚至候選人已多次來公司溝通交流、參觀，但人力資源部還是堅持要做崗前調查，結果在崗前調查過程中，這位候選流露出了對人力資源部的不滿，最后，崗前調查倒也沒有發現什么，但這個過程中，這位候選人的某些沒有被面試時發現的個性顯露得一覽無疑，即多疑、急躁、甚至以見過董事長，董事長都已承諾為由對人力資源部施加壓力，作為一個重要管理崗位，這種性格無疑是致命的，最后人力資源部予以否決。規范流程 科學選才 提高招聘效率的重要保障

王惠穎 天津庶嘉企業管理顧問有限公司

如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業領導者及用人部門的負責人，正頻頻投來關注的目光。

對企業而言，招聘的有效性主要體現在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業所需的人員；二是被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。

如何提高招聘工作的有效性，可從以下幾方面考慮：

第一，制定可行的招聘策略。招聘策略應結合企業的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。

選擇招聘地點，應充分考慮人才的分布規律、求職者的活動范圍、企業的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技術工人，可以通過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘，通常能滿足企業的要求且招聘成本較低。如為了引進高精尖的人才，可到境內外各大城市知名學府中選拔優秀人才，或請專業的獵頭公司協助。

招聘的時間也是有一定的規律的，這是因為人才的供應本身也有時間規律：通常每年的元旦和春節前后是人才供應的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時正值大學生畢業）；白領階層跳槽的高峰期將在10月彰顯。所以企業應避開人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場招聘。

如今招聘渠道很多，如熟人推薦、獵頭公司、媒體廣告、招聘大會等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點也不一樣。熟人推薦的人員通常留任時間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。發布招聘廣告是企業常用的招聘辦法，但廣告的發布亦有選擇：報紙招聘廣告適合于在某個特定地區的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；網絡招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系便捷，且不受時間、地域的限制，故倍受企業的青睞。中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；求助于專業的獵頭公司，會使公司得到被其他公司老板重用的并沒有流動意向的頂尖級人才。并且可以對這些人才進行全面的調查，確保人才的質量，大大提高人才引進的成功率。

第二，科學地甄選人才。在人員招聘中，企業若選人不當，將需對新員工花費更多的培訓費用和時間，將使企業增加人力成本，影響企業的生產經營。因此，選對人并把他們放在正確的崗位上，對招聘部門來說至關重要。

1．制定清晰的任職資格。任職資格是企業在招聘中選人的依據。選人的目的就是為了達到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由于各種原因與工作崗位不適應，他們很可能離開企業。因此在甄選過程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。而在實際招聘工作中，通常情況下，企業的招聘信息一經有效的渠道（報紙、網絡等媒體）發布后，往往會收到成百上千的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，如沒有一個標準以界定候選人，將使招聘工作人員無所適從。

2．以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰是最適合的人選？如何鑒別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進行分析是一個不錯的辦法。

3．推行結構化面試。結構化面試是企業甄選人才的捷徑。在傳統的人事面試中，沒有對面試進行規范的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。

第三，推動用人部門參與招聘全過程。在傳統觀念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實際上，由于工作環境、領導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。

第四，創建和諧的企業環境。隨著我國經濟的發展，人才的流動的現象相當頻繁。人才被招入企業只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關鍵。員工離職了，無論他們在企業工作時間的長短，其結果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個怪圈，將疲于奔命；而企業因員工的離職將直接導致生產效率下降、技術流失，嚴重的甚至會對企業造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩定是成熟的企業家一貫高度重視的問題。

和諧的企業環境是降低離職率的有效保證，其主要表現在：1.優秀的企業文化和“以人為本”的管理機制；2.為員工創造良好的培訓機會、事業平臺和發展空間；3.具有激勵作用的薪酬福利體系；4.客觀公平科學的績效評估體系；5.和諧的工作環境等。

提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業特點的招聘工作流程，并使之制度化、標準化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業素養，如專業性、親和力、判斷力等等，無不從側面折射出企業的魅力，從而深深地吸引求職者；在招聘過程中建立企業的儲備人才信息庫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招

聘計劃中；同時企業還要營造一種合諧的企業環境，以環境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業留人，增強員工的歸屬感。

編者的話：

招聘是人力資源管理的第一環節，把好招聘關，已經成為企業降低成本，保持員工隊伍穩定，保持企業持續穩定發展的關鍵。