第一篇：在變革中浴火重生 —談民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造

在變革中浴火重生 —談民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造

[論文關(guān)鍵詞]民營企業(yè)組織變革結(jié)構(gòu)再造

[論文摘要]在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達-{’Jdr基礎(chǔ)、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。

在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點

1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責(zé)機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設(shè)計等。

2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理．只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學(xué)的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難

以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。

2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計成本高低．導(dǎo)致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計劃和預(yù)算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導(dǎo)致營銷組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴(yán)重影響民營企業(yè)做大做強”。

第二篇：在變革中浴火重生 —談民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造

在變革中浴火重生 —談民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造

.[論文關(guān)鍵詞]民營企業(yè)

組織變革

結(jié)構(gòu)再造

[論文摘要]在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達-{’Jdr基礎(chǔ)、添后勁增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。

在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點

1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責(zé)機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設(shè)計等。

2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理．只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學(xué)的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。

2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計成本高低．導(dǎo)致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計劃和預(yù)算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導(dǎo)致營銷組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴(yán)重影響民營企業(yè)做大做強”。

三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑

民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。

1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。

2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵孕艊?yán)謹(jǐn)，敢于冒險開拓進取求真務(wù)實．目標(biāo)堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。

3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻．并進行有效考核。

要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。

4．改善民營企業(yè)組織管理。

民營企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績效評價體系。

比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標(biāo)；各級干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。

四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心

1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學(xué)性——完全實施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應(yīng)新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。

2組織變革應(yīng)圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來評價．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的方案設(shè)計兩個層面的問題．在關(guān)注實施方案執(zhí)行的同時．不斷地強化目標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。

3在對企業(yè)進行組織變革設(shè)計時，注重對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動態(tài)分析。有效的管理組織設(shè)計應(yīng)是一個系統(tǒng)性的、探索性的實施過程．有全面和系統(tǒng)的考慮和安排．往往造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。在民營企業(yè)組織變革中．要避免”頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳“的做法，具體實施時一方面要根據(jù)民營企業(yè)的發(fā)展方向設(shè)計對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策略。要分析是什么導(dǎo)致了目前的問題有什么資源可用于推行變革；在變革過程中可能存在障礙嗎7如何來排除這些障礙7

總之．組織變革再造不可能是一項一勞永逸的工作．樹立正確地變革理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．民營企業(yè)才能夠從容地應(yīng)對這項復(fù)雜的工作。

第三篇：民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造

民營企業(yè)的組織變革及結(jié)構(gòu)再造

在經(jīng)濟全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，家族式管理體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系不規(guī)范是制約民營經(jīng)濟進一步發(fā)展的障礙之一。民營企業(yè)普遍采用家族式經(jīng)營管理體制，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)

由家族控制。隨著企業(yè)的發(fā)展，家族化管理往往造成企業(yè)決策隨意性強，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控和制約，決策受情緒和親屬的影響較大，決策的盲目性和風(fēng)險性很大，直接影響現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和規(guī)模發(fā)展，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，不僅科學(xué)、民主的決策機制難以形成，也切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，造成會管企業(yè)的人沒有產(chǎn)權(quán)，有產(chǎn)權(quán)的人不會管企業(yè)。當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立，要么企業(yè)繼續(xù)“作繭自縛”，要么就是“人去樓空”。其他因素如企業(yè)職工的權(quán)益保護、環(huán)境、能耗的壓力不斷加大，企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略思想等，都可能制約民營企業(yè)的發(fā)展。要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功，要真正達到固基礎(chǔ)、添后勁、增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。

在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭．由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認(rèn)識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關(guān) 鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點

1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責(zé)機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設(shè)計等。

2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。

3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù)責(zé)。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理．只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā) 展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學(xué)的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸

1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng) 營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于 頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源 的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做 強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計成本高低．導(dǎo)致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計劃和預(yù)算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導(dǎo)致營銷組織失當(dāng)．把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn)為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模 不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。經(jīng)驗式管理生產(chǎn)的障礙民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性職能劃分模糊內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全

5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴(yán)重影響民營企業(yè)做大做強”。

三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑

民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。

1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細(xì)則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在 企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。

2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵孕艊?yán)謹(jǐn)，敢于冒險開拓進取求真務(wù)實．目標(biāo)堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認(rèn)識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。

3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻．并進行有效考核。

要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。4．改善民營企業(yè)組織管理。

民營企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有 制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績效評價體系。

比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標(biāo)；各級干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。

四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心

1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在一起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學(xué)性——完全實施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應(yīng)新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。2組織變革應(yīng)圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來評價．而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。具體開展時．一般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實施時．切忌簡單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的方案設(shè)計兩個層面的問題．在關(guān)注實施方案執(zhí)行的同時．不斷地強化目標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。在對企業(yè)進行組織變革設(shè)計時注重對企來線紀(jì)念品結(jié)構(gòu)動態(tài)分析有效的管理組紀(jì)念品設(shè)計應(yīng)是一個系統(tǒng)性的控索性的實施過程有全面和系統(tǒng)考慮和安排往往造無序和業(yè)務(wù)流

在對企業(yè)進行組織變革設(shè)計時，注重對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動態(tài)分析。有效的管理組織設(shè)計應(yīng)是一個系統(tǒng)性的、探索性的實施過程．有全面和系統(tǒng)的考慮和安排．往往造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。在民營企業(yè)組織變革中．要避免”頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳“的做法，具體實施時一方面要根據(jù)民營企業(yè)的發(fā)展方向設(shè)計對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策略。要分析是什么導(dǎo)致了目前的問題有什么資源可用于推行變革；在變革過程中可能存在障礙嗎如何來排除這些障

總之．組織變革再造不可能是一項一勞永逸的工作．樹立正確地變革理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)．民營企業(yè)才能夠從容地應(yīng)對這項 工作。

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造總之組織變革再造不是可能是一項一勞永逸的工作樹立正確地變革理念選擇合理的變革路徑把握變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)民營企業(yè)才級夠從容地應(yīng)對這項工作另一方面根椐其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策 略要分析是什么導(dǎo)致了目前的問題有什么資源可用于推行變革在變革過程中可能存在障礙嗎如何

第四篇：民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點

規(guī)范化程度不高

專門化程度不高

標(biāo)準(zhǔn)化程度不高

集權(quán)化程度高

職業(yè)化程度不高

內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩

業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報

市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題

企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力

每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：

決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴(yán)重:采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)

第五篇：麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開展業(yè)務(wù)、如何對待員工、應(yīng)該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價值觀；

（2）What（什么）

產(chǎn)生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

（3）When（何時）

這一問題需要何時予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會因為某些任務(wù)得以完成而在若干天后自行消失？從長遠看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負(fù)責(zé)該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

（4）Why（為什么）

為什么沒有達到預(yù)想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

（5）How（怎么樣）

成功的可能性有多大？是否值得投入時間和金錢？

通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時得都認(rèn)定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認(rèn)識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認(rèn)識自然會引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。

有些銀行專門聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來推動變革的過程。

在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內(nèi)部委員會仔細(xì)商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何按照要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進所需的變革等問題。

文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴(yán)格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習(xí)慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和銀行盈利的貢獻來計付報酬。

總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設(shè)法讓他自己這個部門中的員工，了解他們應(yīng)該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。