第一篇：組織行為學—談激勵在管理中的應(yīng)用

談激勵在管理中的應(yīng)用

本學期聽了聶磊老師的《組織行為學》課，感覺受益良多。但同時也深感這門學科極為博大精深，牽涉到很多領(lǐng)域很多學科的內(nèi)容，要學好著實不易。本人也已工作近10年了，與老師的講課相結(jié)合，也得出了一些心得體會。特在此談?wù)剛€人的理解和認識，請老師指導。

“組織”與我們每個人息息相關(guān)，緊密相連。不論我們是學習，工作，還是生活，很多時間是在“組織”中度過的，“組織”時時刻刻影響著我們的生活，任何人都不可能脫離組織而存在。所以，認真學習和思考“組織行為學”會對我們今后的人生起到重要的幫助。

關(guān)于“組織”，能思考能討論的問題有很多。這一次我想從“激勵”入手，結(jié)合聶老師的授課內(nèi)容和自己在工作、學習中的經(jīng)驗心得，談一談自己的理解和認識。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

國內(nèi)外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

相信大部分的企業(yè)管理者都明白，員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財富，如果能充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務(wù)質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。但是在實際操作中，管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來，工作缺乏積極性、主動性，服從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，令管理者十分頭痛。這的確是缺少激勵的表現(xiàn)。但是該如何很好地激勵員工呢？這就是最需要思考的問題。

依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什么，我們就給予什么激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個面包更直接有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認識被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對性地給予激勵。

我覺得很重要一點，也是最容易被管理者忽視的一點，就是管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應(yīng)當采用效價最大的激勵措施。什么意思呢？就是在激勵過程中，要盡量使用一些手段和方法，控制期望值和實際值。期望值過高，就容易產(chǎn)生挫折感，激勵非但達不到預(yù)期的效果，甚至還可能適得其反。

激勵方式有很多種，選用最適當?shù)募罘绞脚c手段，才能取得最好的效果。一般來說，激勵的方式與手段大致可分為三類：物質(zhì)利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。

物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動機的方式與手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。馬克思說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)。”物質(zhì)的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。管理者還應(yīng)當清楚，物質(zhì)獎勵同時也是一種精神激勵，是上級管理人員對下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感，同時，也表明上級對下屬的認可和贊賞。

但是在進行物質(zhì)激勵時，一定要注意公平原則，否則，不但起不到激勵作用，反而會挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團結(jié)。事實證明，下屬對領(lǐng)導者的能力和工作水平低大都可以原諒，而對領(lǐng)導者不能一視同仁，處理問題不公平，則往往表現(xiàn)出不能容忍的態(tài)度。中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往要采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。

社會心理激勵有許多方法。我想重點說一說目標激勵。所謂的目標激勵，即以目標為誘因，通過設(shè)置適當?shù)哪繕耍ぐl(fā)動機，調(diào)動積極性的方式。因為正確而有吸引力的目標，能夠激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前的斗志。

運用目標激勵，管理者要特別注意幾個問題：

首先目標要切合實際。目標定得越高，價值越大，則實現(xiàn)的可能性，即期望概率就越小。反之，目標越低，價值越小，則實現(xiàn)的可能性，即期望概率就越大。因此，目標的制定，不能盲目地求高、求大，而應(yīng)考慮其實現(xiàn)的可能性，要使員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。只有這樣，才能使目標激勵真正起作用，才能實現(xiàn)目標激勵作用的最大化。否則，不但起不到激勵作用，還可能起消極作用，使員工喪失信心。

其次，目標的制定應(yīng)該是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標外，還應(yīng)包括其它許多目標，如企業(yè)管理目標、培訓和進修目標、技術(shù)考核目標和生活福利目標等。

再次，要將目標分解為階段性的具體目標。有了總目標，會使員工看到前進的方向，鼓舞員工實現(xiàn)總目標的斗志。但只有總目標，會使人感到目標遙遠，可望而不可及。如果同時又制定出階段性的具體目標，就能使員工感到有實現(xiàn)的可能，就會將目標轉(zhuǎn)化為工作壓力和工作動力，既增大了期望值，也便于目標的實施和檢查。

最后，要將企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化為部門、各班組以至員工個人的具體目標。企業(yè)目標不僅要分解為階段性的具體目標，還要轉(zhuǎn)化為各部門、各班組以至員工個人的具體目標，使目標和責任聯(lián)系起來，再加上檢查、考核、獎懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標的實施，才能使目標起到應(yīng)有的激勵作用。

除了運用目標激勵，如教育激勵、表揚與批評、尊重激勵等也是社會心理激勵中常用的手段。

按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，因此，管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動各種工作因素，搞好工作設(shè)計，千方百計地使下級滿意于自己的工作，以實現(xiàn)最有效的激勵。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵的重要性。工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調(diào)動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質(zhì)就是讓工作本身成為激勵因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的工作強度，促使他們對工作產(chǎn)生強烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵方法很值得我國企業(yè)運用和借鑒。現(xiàn)在國內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產(chǎn)效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業(yè)扎根，做更多的事來體現(xiàn)自己的工作價值。“富士康跳樓事件”就是最好的反例。

“激勵”在管理中有著重要的作用。聽了聶老師的授課，使我對“激勵”又有了新的認識和理解。在今后的工作中，我會繼續(xù)實踐，繼續(xù)思考，繼續(xù)研究，相信自己對于“組織行為學”的理解會更深，同樣，“組織行為學”對我的幫助也會更大。

第二篇：怎樣理解“管理就是激勵”(組織行為學)

怎樣理解“管理就是激勵”

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”對于一個渴望蓬勃發(fā)展的企業(yè)來說，激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，管理的過程就是激勵的過程。

管理的主要對象是人，如何激勵員工，提高組織績效，從而高效地實現(xiàn)組織目標就成為管理的一個永恒的主題。

如何去理解“管理就是激勵”呢？ 首先，通過激勵的定義本身來看。激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。所有的行為都是受激勵而產(chǎn)生。受到高度激勵的人會努力工作以實現(xiàn)績效目標，如果加上足夠的工作能力及對工作的充分認識，就會有出色的業(yè)績。管理的主要對象是人，如何激勵員工，提高組織績效，從而高效地實現(xiàn)組織目標就成為管理的一個永恒的主題。

員工需要激勵時通常會表現(xiàn)出某些明顯的信號，員工的工作績效不高，往往是因為員工沒有工作的動力或者缺乏積極性導致的。員工是否需要激勵，是有跡可循的。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。

激勵就是激發(fā)鼓勵，調(diào)動人的積極性、主動性與創(chuàng)造性。在一個企業(yè)中所謂的激勵，就是企業(yè)根據(jù)職位評價和績效考評結(jié)果，設(shè)計科學的薪酬管理系統(tǒng)，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導和規(guī)范企業(yè)員工的行為，以有效實現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標的系統(tǒng)活動。

其次，從激勵的特征來看。激勵有以下五點特征。

1、激勵的目的是通過設(shè)計科學的薪酬管理系統(tǒng)，來滿足企業(yè)員工的各種外在性需要，從而實現(xiàn)企業(yè)目標及其員工個人目標。

2、激勵的實現(xiàn)方法是獎勵和懲罰并舉，對員工符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，對不符合企業(yè)期望的行為進行懲罰。

3、科學的激勵工作是一項系統(tǒng)性很強的工作，它貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過程，包括對員工的職位評價、個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和績效的評價等。因此，企業(yè)工作的全過程都要考慮到激勵效果。

4、信息溝通貫穿于激勵工作的始末，通暢、及時、準確、全面的信息溝通可以增強激勵機制的運用效果和工作成本。

5、科學的激勵制度具有吸引優(yōu)秀人才、開發(fā)員工潛能和造就良性競爭環(huán)境等作用 企業(yè)需要滿足員工的需要，在獎罰并舉的情況下，激發(fā)出員工對于工作的熱情，使員工發(fā)揮內(nèi)在潛力，為達到所追求目標而努力。激勵可以調(diào)動員工工作積極性，挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量，提高企業(yè)績效。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注。而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

第三，從激勵的作用來看。對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：

1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧

美國哈佛大學的威廉?詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才

德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。

4、造就良性的競爭環(huán)境

科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。總之只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。激勵的作用讓管理者更明白，激勵對于企業(yè)的發(fā)展是十分重要的。

最后，通過激勵的機制來看。激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。

1、激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2、激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

3、激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。

所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。

4、激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。

總而言之，管理就是激勵。在企業(yè)中，管理者運用各種方法，比如表揚激勵法、目標激勵法來引起員工的工作熱情。激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。

其實管理者的行為就是一個激勵的過程。管理者了解了激勵本身的定義，并把握住定義去管理激勵自己的員工；管理者掌握了激勵的特征，從特征來判定自己的管理是否能夠合理地引起員工的積極性；在管理者意識到激勵的作用是如此巨大時，他們更會在管理的過程中，時時激勵自己的員工；最后通過激勵的機制，管理者能夠很好地了解到，管理本身其實就是激勵，激勵對于企業(yè)、員工和管理者本身，都是十分重要的。

激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，管理的過程就是激勵的過程。

第三篇：組織行為學論文(激勵)

組織行為學課程案例題目：激勵機制的對于公司的意義和影響

姓名：楊 斌 學號：SM11204299 班級：MBA1105

中文摘要：

本論文是對中外企業(yè)應(yīng)用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。

關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

英文摘要：

ABSTRACT

Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.目 錄

第一章 激勵機制概述........................................5

(一)激勵機制原理.................................................................................5(二)運用激勵機制的意義...................................................................5 第二章 案例分析.............................................5

(一)GE公司的員工激勵機制.............................................................6(二)聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?................................7 第三章 中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異.............8

(一)中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點..................................8(二)中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點..................................8(三)概述...................................................................................................8

1.外國企業(yè)激勵機制的特點...........................9 2.國有企業(yè)激勵機制的特點..........................10 結(jié) 論.........................................................10 參考文獻.......................................................10

第一章、激勵機制概述

1.1 激勵機制原理：

我們先來看看激勵機制的概念: 激勵：公司針對每天或每月的工作重點，進行考核和評比后，會用一定的物質(zhì)激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工。

物質(zhì)激勵：包括獎品、獎金、旅游（普通員工出國游是系統(tǒng)激勵員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵方式由于運用得當，大大激發(fā)了員工的勞動熱情。

精神激勵：包括領(lǐng)導激勵、榜樣激勵、表揚激勵等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵作用。

榮譽激勵：公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會對其進行表揚和鼓勵，在公司內(nèi)公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號，如“銷售領(lǐng)袖”和“金鑰匙標兵”等等，從而來激勵他們?yōu)楣咀鞒龈蟮呢暙I。

工作激勵：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵被頻繁使用，正是因為其具有物質(zhì)激勵和精神激勵不可替代的特點--產(chǎn)生的作用有效而持久。員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。勵機制作用性質(zhì)

激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

第二章、案例分析

本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。

2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整GE公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天各的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓荆晃W歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當?shù)摹．斎粡男匠杲Y(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義 精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

第三章、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異

3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點

3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)

國有企業(yè)

中外合資企業(yè) 成就

公平與發(fā)展

成就與認可 認可

認可

企業(yè)發(fā)展 工作吸引力

工作條件

工作激勵 責任

報酬

人際關(guān)系 發(fā)展

人際關(guān)系

基本需求 責任

領(lǐng)導作風

基本需求

自主

福利報酬 *摘自魯直《人類功效學》1999年第一期 由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素，企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一GE公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“各價值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個人都希望自己能在一個開明的公司工作，GE公司的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預(yù)見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工 作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導層的貴族化傾向，強調(diào)每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團認為激勵機制應(yīng)該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。最后一點，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發(fā)現(xiàn)和結(jié)論實際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會形成員工對組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認識而不是客觀現(xiàn)實。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認為導致這種現(xiàn)象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結(jié)果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結(jié)構(gòu)的。對于有效預(yù)測員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測員工的行為。

結(jié) 論

激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

參考文獻

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第四篇：組織行為學在大學社團中的應(yīng)用

工管專業(yè)2013—2014學年第二學期《組織行為學》期末考試

題目：組織行為學在大學社團中的應(yīng)用

專業(yè)：工商管理

班級：11工管國際營銷班

姓名：鄭藝杰

學號：11103012049

組織行為學在大學社團中的應(yīng)用

隨著這當今經(jīng)濟的發(fā)展和教育體制的推進，大學里面的社團組織不斷完善。大學里面的社團組織其實就像一個小型的社會，從個體與群體之間有著密切的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。運用組織行為學的知識對大學社團進行研究，不僅可以提高在校實踐綜合能力，而且還能讓我們預(yù)先適應(yīng)這個社會。

目前高校社團雖然在學校和同學的積極推動下得到很大發(fā)展，特別是由單純娛樂性社團和自發(fā)組織社團向?qū)I(yè)性社團、校團委直屬等規(guī)范性社團轉(zhuǎn)變，但普遍存在社團管理體制不規(guī)范、社團結(jié)構(gòu)官僚化、社團活動缺乏內(nèi)涵，層次不高，社團學生主體地位缺失、相當一部分身處社團的同學滿意度較低等問題

在我校讀了三年，上面一些情況在我們的社團里面也會出現(xiàn)。如何端正大學生參與社團工作動機，如何提高社團成員滿意度并積極地研究出相應(yīng)的對策,更好地發(fā)揮高校社團的功能，加強社團對大學生心理素質(zhì)、綜合能力鍛煉的作用，充分調(diào)動與發(fā)揮社團成員的積極性與創(chuàng)造性，使大學生社團發(fā)揮其應(yīng)有的作用，建立一個較完善的社團，可以從以下幾點進行分析：

1）首先我們先從組織行為學的個體需求分析。社團成員的需求引發(fā)動機，促使行為的發(fā)生。需求理論如馬斯洛的“層次需求理論”，大致都分為“ 物質(zhì)需要” 和“ 精神需要” 兩種。作為高校社團管理者，要想充分調(diào)動社團成員的積極性，挖掘他們的潛能，是他們進一步投入到社團工作中去，首先要認真分析他們的需要層次, 根據(jù)社團成員的組成結(jié)構(gòu)和個體特征，找出其共性需要和個性需要，并針對不同層次的需要，采取相應(yīng)措施，制定相應(yīng)的社團制度，滿足他們對社團工作，實踐學習，能力鍛煉 工作成就等的需要, 通過必要的激勵手段充分調(diào)動社團成員的工作積極性

在校社團工作中，總結(jié)了幾條大學生參加社團的目的。第一，為了結(jié)識更多的朋友發(fā)展自己的人脈；第二，提高自己組織能力、實踐能力和其他課堂上難以提供的鍛煉機會；第三，通過社團平臺取得工作經(jīng)歷和成就，為 就業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢。社團的組織管理者應(yīng)該就成員的入團需求進行管理，根據(jù)成員的需求制定相關(guān)的制度。這樣可以使大學生參與社團的工作熱情提高，從而促進社團的發(fā)展。

2）從成員的個性特征進行分析。在社團中每個成員的個性都不一樣，每個人的能力都有所不同，每個人的價值觀都有所差異。因而個性特征也存在著很大差異，有內(nèi)斂羞澀也有聰明熱情，有愿意服從依賴性強也有鋒芒畢露、獨立好勝。這些個性特征上的不同，往往造成工作表現(xiàn)的差異。所以管理者應(yīng)了解成員的個性特點，合理分配每個人的工作，提高成員的積極性，這樣才能最大限度地發(fā)揮整個團體的能力。

3）社團成員的行為受到其與工作和組織匹配性的制約。約翰霍蘭德的人格—工作適應(yīng)性理論認為，個體的人格特點與他的工作之間需要匹配，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于個體的人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配程度，霍蘭德提出六種人格類型分類，分別是現(xiàn)實性（技能、體力偏好），研究性（思考、理解偏好），社會 型（幫助、提高偏好），傳統(tǒng)型（規(guī)范、明確偏好），企業(yè)型（影響、權(quán)力偏好），藝術(shù)型（創(chuàng) 造性偏好），社會型的個體應(yīng)該從事社會型的工作，傳統(tǒng)型的個體應(yīng)該從事傳統(tǒng)型的工作，不同的個體在人格方面存在著本質(zhì)的差異，工作本身具有不同的類型，當人格與職業(yè)匹配，工作環(huán)境與個體的人格類型相互協(xié)調(diào)時時才會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。針對學生 社團組織的部門和工作設(shè)置和社團成員的不同人格特質(zhì)，社團管理者應(yīng)適當進行調(diào)整，最大 程度上滿足社團內(nèi)人職匹配，在確保能力的基礎(chǔ)上，使社團成員對自身的工作有足夠的信心和勝任力。

4）從激勵的角度進行分析。激發(fā)學生的動機，提高他們的工作積極性。從我在大學生社團的經(jīng)驗上看，在社團里面能激發(fā)社團成員認真完成組織工作的因素有幾個，第一：社團的歸屬感。一個強大的社團，他的凝聚力是很強的，讓每個成員對其都有歸屬感。每一次的社團工作每一個成員都有責任去共同完成。這些歸屬感是在管理者的精心用感情去與每一個成員交流培養(yǎng)而來的。第二，成為下一屆的骨干管理者。有很多人進入社團后，想更進一步培養(yǎng)自己做人處事，管理的能力，努力地在社團工作，凝聚各成員的感情。希望能在下一屆擔任重要的職務(wù)。

下面結(jié)合我在我校社團的一些管理經(jīng)歷，具體分析組織行為學在高校社團中的應(yīng)用。開學初，經(jīng)歷了幾輪面試后最終成為了我們經(jīng)管學院司儀隊的一名成員。剛開始司儀隊在我們學院宣傳的很好，很多人報名加入這個社團。因為司儀，在一場活動中扮演著一個非常重要的角色——主持人。他是整個舞臺的掌控者。因為司儀隊的工作性質(zhì)，激發(fā)了很多學生對舞臺的渴望，這是一種表現(xiàn)自我的需求。正是這種需求吸引了一大批學生。但因司儀隊的正選名額比較少，所以一開始會經(jīng)過幾輪面試才能進入這個社團。經(jīng)過大一在社團中的積極工作，和較好的交際能力當選上了隊長。

當上社團的管理者之后，我發(fā)現(xiàn)很多東西理論上的東西都要根據(jù)具體的實際情況才能加以運用。作為一名好的組織者，首先要讓社團成員對組織有歸屬感。這一方面主要是通過組織大家一起參加活動，促進每個成員之間的感情。比如組織成員們一起去爬山，燒烤，或晚上大家一起出來聊聊天。其次是要了解每個學生的性格個性。了解他們的特長，這樣可以合理分配每個人的工作，提高成員的積極性，最大限度地發(fā)揮整個團體的能力。這方面主要通過真情與成員交流，盡量幫助他們在社團中遇到的一些困難，跟他們做朋友，這樣更有利于社團的管理。第三點，營造具有凝聚力的社團文化。健康的社團文化能營造一種氛圍，約束和規(guī)范社團成員的行為，使他們不僅僅注意自我形象，更考慮到社團的整體利益。社團建設(shè)中應(yīng)首先注重社團文化的建設(shè), 樹立社團的宗旨與目標, 制定科學合理的規(guī)章制度，培養(yǎng)全體人員共同的價值觀念，這樣才會在工作中形成向心力和凝聚力，并激發(fā)持久的工作熱情。

校園里面的社團管理跟公司的管理有很大的區(qū)別，社團管理主要的用感情來經(jīng)營一個社團，功利性沒有社會上的那么大。

結(jié)束語

本文結(jié)合了組織行為學基本理論和知識對大學生社團組織中個體、群體、組織行為進行了簡單的分析，由于本人水平有限，只能據(jù)自己了解的大學生和大學生社團特點，對大學生社團行為作用過程做一個粗略闡述。

第五篇：組織行為學在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用

組織行為學在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用

組織行為學是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，以便應(yīng)用這些知識來改善組織的有效性。組織行為是一個具有大量普通知識的獨立的技能領(lǐng)域。它研究什么呢？它研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結(jié)構(gòu)。另外，組織行為學把研究個體、群體和結(jié)構(gòu)對行為的影響所獲得的知識用到實際中，使組織的運作更有效。然而，組織學中應(yīng)用的最廣泛的莫過于企業(yè)的管理。企業(yè)管理需要協(xié)調(diào)個體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，是最能體現(xiàn)組織行為學價值的地方。下面探討組織行為學在企業(yè)管理中的應(yīng)用。

一、組織行為學在企業(yè)管理中的指導作用

1、個體心理與行為

國內(nèi)外的實踐證明，個體素質(zhì)、氣質(zhì)和特性等因素，是決定組織效能和生產(chǎn)、工作效率高低的重要因素之一，即個體是組織系統(tǒng)中不可忽視的一個細胞。在個體行為中，最重要的是要熟悉人的個性，個性屬于社會范疇。個性，是指一個人在先天生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上，在一定的社會歷史條件下，在社會實踐中，逐漸形成和發(fā)展起來的一種比較穩(wěn)定的心理特征的綜合。研究的目的，是為了在企事業(yè)的管理實踐中，用來對下屬的選拔、安排、教育和培養(yǎng)等，以便有效地開發(fā)人力資源。個性素質(zhì)的形成和發(fā)展，首先是由人的先天素質(zhì)，為其提供了必要的條件;但后天的社會條件，對個性的發(fā)展又起著決定性的作用。例如，一個有高等學歷的人，不一定能成為一個企事業(yè)的管理者;又如，人所處的家庭環(huán)境、企業(yè)集體、社會性質(zhì)、社會階層地位和文化環(huán)境，對個性的形成具有重要的作用，這就是一般所講的，社會影響大于家庭影響。對管理者來講，就應(yīng)努力為個性的發(fā)展和塑造創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，其目的是為了有利于實現(xiàn)組織的目標。氣質(zhì)，又稱為脾氣，是人先天所具有的穩(wěn)定的、典型的心理特點，屬于個性的組成部分之一。從生理來講，氣質(zhì)是人的高級神經(jīng)活動類型在人的行為和活動中的具體表現(xiàn)。即所表現(xiàn)出的行為，就構(gòu)成了一個人的獨特的心理基礎(chǔ)。管理者要根據(jù)下屬不同的氣質(zhì)，采用不同的教育和管理方法。如對神經(jīng)質(zhì)型的人(其氣質(zhì)特點表現(xiàn)為情緒體驗深刻穩(wěn)定、觀察細致、敏感，但這種人容易疲勞，在生活中表現(xiàn)為孤獨和膽怯，在工作中一般缺乏果斷和信心)，要多運用疏導、暗示、比喻等做法，即要多注意批評的方式和方法.才能達到比較好的效果。能力，是指人能夠順利完成某種工作任務(wù)的心理特征。

2、群眾行為

群體，是指在組織中的一群人，為了共同的目標，在彼此之間相互作用、相互聯(lián)系、相互依存的基礎(chǔ)上，所建立起來的一個有機的整體。群體在當今世界，是企事業(yè)單位的基本組成部分。群體按其規(guī)模的大小，可分為大、中、小型群體；按群體構(gòu)成的原則，又可分為正式群體和非正式群體。但無論是正式和非正式群體，對在組織中的每一個成員，都有著重大的影響。

在一個群體中，要處理好人際關(guān)系。對人際關(guān)系的制約，有四個主要因素：其一是距離的遠近，實踐證明人與人接近的機會多，就容易形成比較密切的關(guān)系。其二是交往的頻率，人與人之間相互交往的頻率越高，彼此之間越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的經(jīng)驗。其三是態(tài)度的相似性，人與人之間在共同興趣和愛好、共同的理解、信念和價值觀，會引起彼此之間在感情上的融合，并能建立一種親密關(guān)系，所謂物以類聚、人以群分就是這個道理。其四是需要的互補性，性格不同的人，彼此之間如能相互取長補短，滿足對方的需要，也能建立起良好的人際關(guān)系。企業(yè)的管理者，要廣泛培養(yǎng)自己的愛好和興趣，要加強同下屬的思想交流和密切關(guān)系，不要使下屬對其產(chǎn)生敬而遠之或畏而遠之的關(guān)系。

3、領(lǐng)導行為

現(xiàn)代領(lǐng)導，是指能帶領(lǐng)、指引和影響下屬或組織，在一定條件下，來為實現(xiàn)某種目標的行動過程的人。這種領(lǐng)導，強調(diào)的是領(lǐng)導是一個過程和一種行為，究其核心是一種影響力。并強調(diào)領(lǐng)導的社交式，做自己下屬的核心和朋友，身居于其下屬之中，憑借其影響力，帶領(lǐng)下屬去完成組織目標。領(lǐng)導的成效，是一個綜合性的因素。這種因素，取決于領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的水平及客觀環(huán)境條件。實踐證明，沒有永恒不變的領(lǐng)導方法和領(lǐng)導經(jīng)驗。在以上三種因素中，領(lǐng)導者是主體，被領(lǐng)導者與環(huán)境是客體。因此，在承認客觀條件存在著區(qū)別或差異的同時，就要充分發(fā)揮領(lǐng)導者的主觀能動作用。領(lǐng)導的職能，可分為組織職能和激勵職能。具體來講，其一是規(guī)劃目標，在現(xiàn)代管理中，規(guī)劃目標的核心，是決策工作。其二是制定規(guī)范，是指合理與有效的組織機構(gòu)及有關(guān)全局性的管理方法，以便保證組織目標的實現(xiàn)。其三是對下屬的激勵，是指領(lǐng)導者正確的運用物質(zhì)和精神的動力，激發(fā)其下屬為實現(xiàn)組織目標的態(tài)度和其行為效率。激勵的方式，主要有目標激勵、強化激勵、支持性激勵、榜樣激勵、評比競賽激勵和領(lǐng)導行為激勵。其四是領(lǐng)導的正確用人，正確用人是事業(yè)成功的前提，這就要求領(lǐng)導者要具有正確的人才觀，這種人才觀，要求領(lǐng)導者要出于公心的愛才、識才和舉才、用才。因此，也就要求領(lǐng)導者，必須不斷地提高自身的素質(zhì)和加強修養(yǎng)。

4、組織開發(fā)

現(xiàn)代組織理論認為：其一，組織是一個開放的系統(tǒng)，即組織是一個動態(tài)的、變化著的有機體，并且不斷地同外部環(huán)境進行著信息等的交換。影響組織存在的環(huán)境，主要有物理環(huán)境(布局、工作場所、氣候條件)、文化環(huán)境(社會規(guī)范、目標、價值觀)、技術(shù)環(huán)境(知識手段)。可見環(huán)境因素，對組織的存在和發(fā)展作用重大。其二，組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng)，也就是組織不僅包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)方面的要素，還包括社會的、心理的和管理方面的因素。因此，就要協(xié)調(diào)好這些要素和因素之間的關(guān)系。其三，組織是一個完整的系統(tǒng)，也就是組織是由許多子系統(tǒng)所組成的。如一個物流公司，就是由許多科、室、股和班組所組成。組織的作用，就在于不斷協(xié)調(diào)各個子系統(tǒng)和環(huán)境之間的關(guān)系，以便有效地完成公司的總目標。

組織的效能，又稱為組織的有效性，是指一個組織為實現(xiàn)其目標，所能達到或完成的程度。這種效能主要有：其一是能在經(jīng)濟上獲得最大的利潤；其二是能向社會提供優(yōu)質(zhì)和有效的服務(wù)；其三是能提高生產(chǎn)質(zhì)量和工作質(zhì)量；其四是能提高在組織中每個成員士氣。那么，提高組織效能的原則和方法是什么?其一是要有明確的目標和權(quán)責相稱；其二是組織的結(jié)構(gòu)要有利于對組織成員的挑戰(zhàn)；其三是要建立科學的管理層次和有適宜的管理幅度；其四是要建立和完善高效、迅速的信息傳遞及反饋系統(tǒng)；其五是組織內(nèi)部的民主氣氛和參與決策，隨著下屬成員文化、技術(shù)和思想質(zhì)素的提高，從長遠來看，任何企業(yè)都需要更多地實行民主管理和使組織中的各級成員都有機會參與各種決策；其六是組織管理要富有彈性，對組織中的成員不斷提出的新的要求，在管理上要及時和不斷進行調(diào)整和改進，以便調(diào)動下屬的積極性，也就是說，要根據(jù)客觀情況的變化，實行動態(tài)管理。

二、我國企業(yè)管理中的組織行為學應(yīng)用展望

我國加入世界貿(mào)易組織以后，為適應(yīng)經(jīng)濟活動全球化的發(fā)展，企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中，比如技術(shù)的老化，管理觀念與方法的落后，組織政策與制度無法適應(yīng)新的人力資源的需求，在如何挖掘人的潛能、開發(fā)人的智力、調(diào)動員工的主動性、積極性等方面都面臨著新的挑戰(zhàn)為此結(jié)合企業(yè)改革的實際，必須抓好以下幾個方面的下作：

1、加強管理者自身建設(shè)，努力提高管理水平

從組織行為學的角度講，企業(yè)管理水平的降低，往往取決于企業(yè)管理者自身素質(zhì)的降低對于當代企業(yè)管理者來說尤其如此要搞好企業(yè)管理，管理者必須身先士卒，通過各種途徑

和形式努力提高自身業(yè)務(wù)知識和管理水平，從而確定科學有效的管理方法和手段，促進企業(yè)的全面發(fā)展在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進程中，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)越來越大，在這種情況下企業(yè)領(lǐng)導者的素質(zhì)和品格對一個企業(yè)來說已成為頭等重要的大事。可以這樣說，一個企業(yè)有了高素質(zhì)的領(lǐng)導者，沒有好的產(chǎn)品可以開發(fā)出好的產(chǎn)品，管理混亂可以在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)虧損經(jīng)過努力可以恢復，甚至瀕臨倒閉的企業(yè)可以救活。一些大企業(yè)、大公司改革成效顯著，走出可持續(xù)發(fā)展的路子告訴人們，領(lǐng)導者尤其是一把手的政治素質(zhì)問題，是關(guān)系一個企業(yè)成敗興衰的重中之重，關(guān)鍵之所在。

2、更新思想觀念，樹立創(chuàng)新意識

無論任何時候，思想觀念總是作為實踐的理論指導而存在，對企業(yè)來說，觀念不轉(zhuǎn)變不更新，就會遠遠落后于社會前進的步伐，不但得不到發(fā)展，甚至會走到山窮水盡的地步。尤其我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，為我國當代企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇，同時也帶來了新的挑戰(zhàn)，如何抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，成為一個非常嚴峻的現(xiàn)實問題對于以往那種管理粗放、競爭意識差、成木概念淡薄等已不適應(yīng)形勢變化的企業(yè)而言，如果不轉(zhuǎn)變概念，及時抓住機遇改善經(jīng)營管理，最終將會被市場經(jīng)濟所淘汰因此，加快實現(xiàn)經(jīng)濟體制增長方式等觀念和思想意識的轉(zhuǎn)變和更新，是企業(yè)改革與發(fā)展的前提條件

3、堅定不移地推行“以人為本”的管理激勵機制

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠職工辦企業(yè)，這是國內(nèi)國際上人型企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗總結(jié)，也是落實“依靠”方針的最佳途徑。加強基層民主政治建設(shè)，建立職代會制度，是具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家開展企業(yè)民主管理需要把握的大方向。

黨的十六大報告指出：“堅持和完善職代會等其他形式的企事業(yè)民主管理制度，保障職工的合法權(quán)益”。《勞動法》第八條規(guī)定：“勞動者依照法律規(guī)定，通過職工大會、職工代表大會或者其他形式，參與民主管理，或者就保護勞動者合法權(quán)益與用人單位進行協(xié)商”。黨和國家的法律法規(guī)強調(diào)加強民主管理，體現(xiàn)了政治文明的木質(zhì)要求，在市場經(jīng)濟條件下，勞動者的合法權(quán)益如工資、福利、社會保險等，不再向過去那樣通過國家來實現(xiàn)，而是通過企業(yè)內(nèi)部來實現(xiàn)。這樣的話，受經(jīng)濟利益的支配，勞動者不僅關(guān)心自己的經(jīng)濟收入，而且更關(guān)心與自己利益相關(guān)的企業(yè)決策、企業(yè)經(jīng)營問題，這就產(chǎn)生出強烈的參與民主管理的愿望和行為。我國的民主管理制度，始終把職工當家作主作為出發(fā)點和落腳點，讓職工群眾通過職代會、集體合同等形式來維護和保障職工的經(jīng)濟權(quán)利和民主權(quán)利。

4、圍繞管理與服務(wù)職能，注重社會效益

“社會責任”是一種國際上新興的企業(yè)認證體系，在上世紀90年代，曾在國際上興起社會責任運動。增強社會責任感，是社會發(fā)展對企業(yè)和企業(yè)家的要求，也是提高企業(yè)地位、形象，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展和成功的核心戰(zhàn)略。有管理學者講：“過去企業(yè)成功的唯一標準是利潤，今日企業(yè)成功的標準則是需要更多地關(guān)注社會責任。”隨著社會的進步，企業(yè)的社會責任在全世界正受到日益廣泛的重視，在管理與服務(wù)的各項下作中，既要講求經(jīng)濟效益、更要注重社會效益，用社會責任來樹立企業(yè)的良好形象，擴大企業(yè)的社會信譽度，增強企業(yè)的核心競爭力，按照組織行為學的要求，在企業(yè)的改革發(fā)展穩(wěn)定中，要突出抓好企業(yè)的員工的三種精神：團隊精神、主人公精神和奉獻精神。

終上分析，組織行為學關(guān)心人們在組織中做什么，這種行為如何影響企業(yè)的管理，而企業(yè)管理者又是怎樣利用組織行為學來規(guī)范企業(yè)的管理活動。人們對于組織行為學研究的核心題目基本上達成了共識，這些題目包括激勵、領(lǐng)導行為和權(quán)威、人際溝通、群體結(jié)構(gòu)與過程、學習、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設(shè)計、工作壓力，而這些全與企業(yè)管理息息相關(guān)。可以說，組織行為學在管理學上面綻放出最大的光彩。