第一篇：績效考核在員工激勵中的應用

績效考核在員工激勵中的應用

隨著社會主義市場經濟的體制的不斷完善和電力體制改革的不斷深化，電力生產市場逐步建立，電源企業之間的競爭將日趨激烈。如何應用科學方法，激勵員工工作的積極性和主動性，提高工作效率，保證企業在激烈的市場競爭中獲得生存和發展，從而全面提升企業的競爭力，這是企業走向市場化的一項重要的管理任務。

績效考核分團隊績效考核和員工績效考核，下面，我只對績效考核在員工激勵中的應用談一點粗淺認識，供管理者參考。

一、績效考核的作用

績效考核是一種員工工作效果的評價活動，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的工作行為和效果。績效考核是主管領導與員工之間進行溝通的一項重要渠道。績效考核的結果是員工選拔、培訓、使用、晉升和分配的重要依據。

具體而言，績效考核在企業人力資源管理中用處有：

1、為員工的薪酬調整和績效工資的分配提供依據。在計劃經濟體制下，企業工資分配沒有與員工的工作成果聯系起來，獎金或績效工資的分配缺乏科學的依據，分配的激勵作用未能發揮出來。在市場經濟的環境下，企業追求的經營的效率和效益，分配的激勵作用將大大提升。這樣科學績效考核是企業分配重要依據，把員工的工作績效與分配緊密地結合起來，所以績效考核在 企業分配得到廣泛應用。

2、為員工的職業生涯規劃提供依據。職業生涯規劃作為現代企業人力資源管理的新思想和新方法，已在實際工作中得到應用。績效考核是員工職業生涯的設計一項重要依據。績效考核的結果會客觀地對員工是否符合本職崗位的要求做出明確的判斷，基于這種判斷而進行的職業生涯規劃，符合企業的要求和員工本人的愿望，同時容易得到群眾的認可。

3、上級與員工之間提供溝通的有效渠道。在工作中管理者與員工的溝通是多渠道的，但考評溝通是最重要的溝通方式，通過溝通上級把考核信息及時反饋給員工，員工通過溝通了解上級管理思路和計劃。

4、讓員工了解企業對自己的工作效果評價。績效考核是一種正規的、周期性對員工的考評，考核的結果要反饋給員工，員工通過考評結果了解自己工作效果以及存在的不足，從而正確地估計自己在組織中的位置和作用。

5、讓員工知道企業對自己工作的標準和要求。績效考核的內容就是員工工作的標準和要求，通過考核內容評判，讓員工了解工作的內容和標準。

6、管理者及時準確獲取員工的工作信息，為改進企業管理提供依據。通過績效考核是管理者和人力資源管理部門及時掌握員工的工作信息和思想狀況，通過這些信息的整理和分析，對企業的管理制度進行評估，及時發現管理中的不足和問題，從而改 進企業的管理制度。

績效考核是企業管理中一項很重要基礎性工作，它對建立有效的激勵機制，提高員工的工作效率和企業的經濟效益發揮著重要作用。尤其電力體制改革后，績效考核制度在發電企業中得到有效的應用，將使企業管理的一項非常迫切任務。

二、員工績效考核的類型和方法

1、員工績效考核的類型。目前，根據員工績效考核的內容，一般可分為效果主導性、品質主導型和行為主導型三種類型：

①效果主導性。考評的內容以考核員工工作成果為主，著眼于“工作干出了什么”，重點在工作結果，而不是過程。優點：由于考評員工的工作業績，而不是工作過程，所以考核的標準容易制定，也容易操作。現企業目標管理方法就是效果主導型，具體應用比較廣泛。缺點：效果主導型的考核具有短期性和表現型。這種考核類型適合于具體生產的員工，但對管理型或事務性員工的考評不太適合。

②品質主導型。考評的內容以考核員工工作中表現出來品質為主，著眼于“這個人怎么樣？”。由于品質主導型的考評表現出來的是員工個人的定性的品質特征，難以定量把握和具體操作。適合于對管理人員工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評。

③行為主導型。考評的內容以考核員工工作行為為主，著眼于“干什么”、“如何去干的”，重點在工作過程，而不是結果。考核的標準容易確定，且操作性較強。適合于管理型、事務性工作員工的考核。

2、員工績效考核的方法。在具體應用中，績效考核的方法比較多，實際考評工作中比較常用方法有：

①排序法。將相同工作性質的員工按照工作績效的好壞進行排序，此考核方法簡便易行，一般適應于工作內容比較單一，工作內容相同員工多企業。

②配對比較法。把所有考核的員工分別放在縱向和橫向二維考核指標的表格內，每一個員工與其他員工進行比較，優秀者劃“+”號，差者劃“-”號。根據考核指標表格內“+”號的個數進行排序。以上兩種方法可以應用于公司專業化公司生產員工的考核。

③硬性發布法。考評結果分一定的檔次，考評者在每一個檔次上都分派一定比例員工。這種方法考評成本低，但績效考核評分標準模糊，主觀性大。

④尺度評價表法。把考評的每一項內容在考評表進行定量分解，考評者按員工工作績效進行評判，最后把考評的每一項分值進行加總。這種方法一般應用于企業管理人員的考核。

⑤關鍵事件法。考評者平時注意收集被考評員工的“重要事件”，并形成書面記錄，對記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。這種方法一般不單獨使用。

⑥平衡計分卡法。以企業發展戰略為核心，通過考評財務指 標、顧客滿意度、內部業務程序及創新與學習四個方面，綜合考評企業及員工的績效與發展的方法。平衡計分卡法是一種績效管理有效工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。這種方法在團隊和員工績效考核中廣泛應用。

⑦目標管理法。根據員工完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式，一般目標管理有目標的確定、執行計劃、檢查、調整、評價等幾個步驟。這種方法在團隊和員工績效考核中應用廣泛，公司實施的三項責任目標考核制度就是目標管理法的具體應用。

在理論上和實際應用中，績效考核的方法比較多，理解和掌握這些方法并不難，重要的是如何把考核的方法與本單位的實際情況有效的結合起來，使績效考核這項工作真正地發揮出它的激勵效率的作用，提升各項工作管理水平，這是開展這些活動的目的所在。

三、績效考核在公司員工激勵中的應用

激勵就是企業遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發員工的工作積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。分配激勵是企業最重要激勵方式，績效考核是激勵最重要的基礎性的工作。

如果企業沒有科學完善和符合實際的績效考核管理體系，那 么分配的公正、公平性和薪酬的激勵作用就無法實現，就無法體現分配“過程”的公平性。分配的公平性是通過分配過程的科學性來實現。

1、公司績效考核管理的現狀。目前，公司沿用計劃經濟時期分配方面制度。去年進行了分配制度改革，重點是建立企業績效考核體系，公司各單位已初步建立了企業績效考核制度，在保證分配過程的公平方面發揮了一定的作用。但是，通過績效考核建立起有效激勵機制方面還存在一定差距。

公司各單位“活工資”分配方面大致有二種做法：一種是初步建立了績效考核體系，員工的工作績效與工資緊密地聯系起來，并在工資分配中發揮了一定激勵作用。另一種是繼續沿用傳統獎勵方式，按不同職務、崗位采用不同系數進行獎金的分配，分配與工作績效沒有聯系起來，未能發揮分配激勵作用。

總的來看績效考核存在的問題：

①績效考核基礎性工作不實。進行績效考核就必須做好崗位管理的基礎性的工作，扎實有效地進行崗位分析和崗位評價工作，為科學地進行績效考核建立平臺。目前公司許多單位沒有認真開展崗位分析和崗位評價這項工作，考核工作未能與本單位的實際工作有機結合起來，所以員工績效考核停留在表面上，甚至有些單位沒有開展這項管理工作。

②考核方法單一，考核指標設計不科學。績效考核方案的設計所運用方法單一，未能根據員工的工作性質對考核指標進行科學分解和量化。

③評價人員選擇不盡合理。有些考核人員對被考核者崗位信息和工作情況不了解，在信息不對稱的情況下，考核者很難得出客觀、公正的評價。

④績效考核沒有形成閉環管理。把績效考核的結果用一定方式反饋給員工，是績效管理的重要環節。公司有的單位在績效考核結果反饋方面沒有形成機制，員工不知道考核者對自己工作的評價和滿意度，無法按考核結果來改進工作。

⑤考核的主體錯位。人力資源部門包辦了績效管理工作，使管理主體沒有成為績效考核的主體。同時人力資源部門既是裁判員又是運動員，使績效考核真實性和實用性不強。

⑥績效考核程序復雜，成本過高。有的單位制定的績效考核方案，但考評程序復雜，考核周期段，使領導和員工不勝其煩，最終流于形式。

總之，公司績效考核管理工作與同行業單位比較存在一定差距，考核在員工激勵作用沒有得到有效發揮，有的單位至今還沒有建立員工績效考核機制，平均主義分配傾向嚴重，分配機制嚴重滯后公司新體制和外部環境變化的需要。

2、如何做好公司的績效考核管理工作

績效考核作為一項企業管理重要工作，在國內外企業中已得 到廣泛地運用。近幾年，電力體制改革后逐步走向市場電源企業把建立有效績效考核機制，作為分配制度改革的突破口。

去年，公司全面啟動了三項制度改革，各項改革工作逐步在推進。薪酬制度改革是三項制度改革核心，而績效考核體系建立是薪酬制度改革關鍵。因此按照集團公司提出的“聚焦高端人才、穩定骨干人員、流動通用人員”的分配激勵機制要求，在借鑒國內外及同行業先進企業的工資分配經驗，結合公司的經營管理的特點，全面推進公司績效考核體系的建立是公司薪酬制度改革一項重要工作。

①轉變觀念，改革創新，革除傳統思想。由于受傳統習慣的影響，公司沒有科學的績效考核機制，在獎勵工資分配方面獎金基本上沒有與員工工作績效掛鉤，同類崗位但不同崗位價值員工其獎勵額一樣的，既便是同樣崗位價值不同的員工上崗其工作績效不一樣的。傳統的分配機制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配”的原則，分配激勵效率作用喪失。這就要求公司各級管理者要轉變觀念，創新分配機制，革除激勵方面存在弊端，按照現代企業管理的要求，把績效管理的先進方法應用在本單位的管理工作中來。目的是“把獎勵給于那些該激勵的人”，分配過程的公平才是分配公平的保證。

②加強崗位分析和崗位評價為主的基礎工作。崗位分析和崗位評價不但是績效管理的基礎，而且也是薪酬制度設計的基礎，認真做好崗位分析和崗位評價工作具有極其重要的意義。通過崗 位分析和崗位評價，客觀分析工作內容，合理分解崗位職責，準確評價崗位價值。在設計績效考核方案時做到科學合理、符合實際、容易操作、激勵有效。

確定合理的績效標準。崗位分析確定了崗位在單位價值，而績效考核確定了員工工作效果。績效標準就是企業對員工工作的要求，這樣才能科學地設計績效考核標準，使每位員工對崗位標準心里有數。

③制定科學合理地績效考核方案。制定科學合理、符合實際、容易操作的員工績效考核方案是單位績效考核工作成敗的關鍵。因此，單位領導應該重視這項工作，化大力氣做好方案的制定工作。而考核指標和標準的制定是績效考核方案的核心，考核指標必須與單位經營目標和實際工作分解和細化，并具有剛性和科學性。

④合理的選擇考核者。使管理主體成為績效考核的主體。員工所在單位領導是績效考核管理者，人力資源部門只是參與者和執行者。這樣才能客觀地對其員工的績效進行全面、真實的評價。另外還可以選聘與員工工作相關單位、部門人員作為考評者，并適當地確定各類考核人員評價結果所占的權重。

⑤落實好績效溝通和績效反饋。將溝通與反饋貫穿于績效考核的整個過程，形成閉環管理。有效的溝通與反饋能企業切實掌握自己的人力資源應用情況，同時提高員工的滿足感，達到有效激勵作用，以使其更努力地工作。⑥提高執行力是做好員工績效考核工作的保證。從我們實際工作經驗來看，有些單位也重視績效考核工作，并制定了很好的考核方案，在實際執行中卻變了味、走了樣，最后成了走過場、形式化，結果嚴重地挫傷了員工的積極性。因此各級管理者把做好績效考核實施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓，工作程序嚴格落實，考核結果剛性地執行，獎勵完全兌現。

總之，在公司建立一套科學完整、簡便實用的績效考核體系，是一項長期的系統性的工作，各級管理者在具體的工作中結合實際工作、經營目標和發展戰略不斷探索，并實施中不斷改進和完善。促使我們提高管理水平，保證公司發展戰略的實現和競爭力提升。

第二篇：在餐飲業中如何激勵員工

在餐飲業中我們要如何激勵員工

內容摘要：1.基本條件(1)創建良好的工作環境(2)工作內容要有一定挑戰性(3)提供培訓的機會。2.制定激勵性的薪酬和福利制度(1)激勵性的薪酬政策的制定(2)設置具有激勵性質的福利項目。3.制定激勵性的薪酬和福利制度(1)目標激勵。(2)鼓勵競爭。(3)營造良好的酒店文化。

參考文獻：《餐飲企業基層員工激勵》作者：任玉 石磊 于杰《餐飲企業人力資源管理》 李勇平主編

餐飲業的人才有其特有的特點，比如從業人員的整體素質偏低，過高的員工流失率，薪酬水平普遍偏低，廚房的非正式組織，培訓的不足等。通過對人才內在的激勵，從而達到人才自我主動發展，使企業可持續發展。

激勵可以調動員工工作積極性，提高酒店績效

科學合理的激勵必將產生可喜的生產效應。企業有了好的績效才能生存。我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅取決于員工的個人能力，而是取決于其激勵作用發揮的如何。以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也不可能有良好的行為表現。

激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。酒店管理中引入激勵機制不僅是酒店現代化管理的重要內容，更是迎接未來挑戰的良方。

激勵是通過企業設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行業規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的規范組織成員的行為，以有效的實現企業及其他成員個人目標的活動體系。美國企業家艾柯卡說過，企業管理無非就是調動員工積極性。而調動員工積極性正是激勵的主要職能。

激勵首先要了解人的行為動力及影響行為的各種因素。人的行為動力的產生需要內驅力，吸引力和壓力。內驅力包括員工的需要和行為動機。需要就是一種不滿足之感，用過這種不滿足之感從而產生求足之感。以此來催生行動。動機可以起到驅動、導向和控制的功能。我們無法控制人的動機，但可以了解人的動機，針對人的動機，采取措施，影響人的行為。外部的目標如能滿足人的需求，對人有利，就會產生吸引力，人就會產生趨勢行為，促進行動。壓力又可分為內在壓力和外在壓力。外在壓力是規章制度等，內在壓力是自我約束。外部的壓力歸根到底要靠內部的自我壓力起作用，人才能產生自覺行動。

因此我們的激勵可以動力，壓力，保障，環境為出發點。

基本激勵

(1)創建良好的工作環境。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環

境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總感覺環境不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

(2)工作內容要有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內容的設計，可以緩解這一問題。如流水線上的工人。每天從事同樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，采用工作輪換等方式，就會再次提起他們對工作的興趣。

(3)提供培訓的機會。目前的時代是知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知如果不及時補充新知識，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他們對培訓的需要已變得越來越強烈。針對員工的這一需要，建立符合職工需要的培訓體系就很顯得十分重要了。

制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入酒店工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物資報酬。在酒店里，報酬的高低甚至可以代表員工個人價值的高低。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。

(1)激勵性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激勵性，保證其公平性是必須的。對有較大貢獻的員工，高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。但薪酬要適當拉開層次，有層次才可以建立持久的動力。

(2)設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的合理需要難以得到滿足。所以應采取彈性福利制度以解決這個問題。

3.制定激勵性的薪酬和福利制度

人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

(1)目標激勵。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是員工奮斗的方向，完成目標是工作結果的體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有科學恰當的目標才會產生激勵的效果。

(2)鼓勵競爭。在酒店內創造一個公平的競爭環境。對于酒店中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于酒店里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在酒店內提倡個人競爭，團隊競爭，時時想著激發員工的工作激情，可以使酒店形成良好的競爭氛圍。

(3)營造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已經成為現代化酒店精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的酒店，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業文化塑造的酒店。當酒店的文化和員工的價值觀一致時，員工就會與酒店融為一體。員工會為自己的酒店感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

通過以上方法我們可以①降低基層員工流失率。員工隊伍的穩定是企業持續發展的關鍵

因素，餐飲企業員工的流失會造成相關費用的增加，給企業帶來經濟損失，引起員工隊伍的不穩定。目前，員工流失的主要原因是激勵機制不夠健全。構建激勵機制可達到降低并控制員工流失率的目的；②調動基層員工積極性。餐飲企業只有充分激勵員工，提高他們的積極性、主動性和創造性，企業的核心競爭力才能顯現出來；③促使實現企業和員工雙重發展目標。增加餐飲企業對員工的職業生涯發展普遍關懷，提供的培訓機會。激勵機制建設以餐飲企業和基層員工個人共同發展為目標，可以幫助員工創造接受新知識、掌握新技能的條件，不斷提高其自身綜合能力和素質水平，提升其終生就業能力。與此同時，得到充分激勵員工，其自身素養得到提高，工作和服務質量有所改進，企業的核心能力也得到了提高，有利于促進企業發展目標的達成。

第三篇：激勵理論在管理中的應用

激勵理論在管理中的應用

摘要：激勵理論是領導者在管理中必須首當其沖的的戰略。激勵因素不僅是應用在企業管理中，現在的教育者對受教育人群的管理措施采用激勵理論也是一個必要的環節。因為追求生活的需要是人的一種本能，所以每一個人都有最基本的、與生俱來的需要。作為企業的管理者，首先就應該洞察員工的最基本需求，給員工最基本的生活保障，如今激勵的目標大都定位在員工的物質、薪金、職位等方面，其實激勵在于平常的一點一滴，成功的管理者應該是最優秀的激勵者。(205)

關鍵詞 ：激勵

激勵理論

激勵應用

企業管理

引言：管理心理學的宗旨就是研究人類心理和行為的規律性,調動人們的工作積極性。激勵理論就是為實現這一目標的理論，所以激勵理論在管理心理學中有重要的地位。根據目前我國的企業人才應用形勢來看，在人才競爭的巨大壓力下，有效管理和開發人才資源在很大程度上都依賴于企業戰略、整體結構與文化、管理等對員工的調動、吸引、激勵的程度。能否最大程度的開發員工的天賦與能力是企業成敗的關鍵性指標。(184)

美國著名學者詹姆士發現：一個人的能力在平時的表現和經過激勵的表現幾乎差一倍。在企業中，每一個人都有自己的潛能，只是需要伯樂去挖掘、去開發，而管理者則需要擔當好伯樂的角色，去激勵自己的員工，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，發揮員工的潛能，從而更好的為企業效力，以提高企業生產效率，為企業創造更大的利潤。(153)

一、激勵

激勵是激發和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。行為、動機、激勵這三方面在管理戰略中具有密不可分的關系，人是有理性思考的，人的行為同時很大程度上也會受感情的支配，而且許多情感是人很難控制的，如果管理者能夠感覺到員工的某些行為，則會發現其無法控制的動機。動機是驅使人產生某種行為的內在力量，是個體和環境相互作用的結果。形成動機的條件有：內在的需要、欲望；外部的誘導、刺激。其中內在的需要是使人產生某種動機的根本原因。所以動機也能趨勢人的行為，激勵人有更高的目標。激勵在企業管理中具有相當大的作用，所以激勵理論是企業管理者的一門必修課。(267)

二、激勵理論

激勵理論分為需要層次理論、雙因素理論、ERG理論。

（一）需要層次

馬斯洛認為根據人的社會地位、年齡階段、教育程度等方面的不同，人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：

1、生理需要；

2、安全需要；

3、歸屬和愛的需要；

4、尊重的需要；

5、自我實現的需要。這五個層次，是一個由低到高逐級形成并逐級得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實現需要稱為高級的需要。

每個人都有這五個層次的需要，只是年齡階段不同，所需求的時期也就會有差別，社會地位和教育程度的不同，需求的程度也會有區分。而且，當低層次的需求得到滿足后，高層次的需求才會被追求。

（二）雙因素理論

雙因素理論是美國的行為科學家赫茨伯格提出來的，又稱激勵保健理論。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。

? 保健因素：保健因素是指造成員工不滿的因素，它包括組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性。

? 激勵因素：激勵因素主要是指能造成員工感到滿意的因素，包括成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。如果激勵因素能夠得到改善，則會使員工感到滿意，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。

★ 赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區別，又有聯系。需要層次理論針對的是人類的需要和動機，而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。保健因素相當于低層次生理需要、安全需要，激勵因素相當于高層次歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。(126)

（三）ERG理論

奧爾德佛提出，認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要，各種需要可以同時具有激勵作用。同時提出挫折退化的觀點，認為如果較高層次的需要得不到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

三、激勵理論在管理上的應用

管理者要調動員工的積極性，就要考慮員工不同層次的需要，不僅要注意工資、工作環境等保健因素，使員工產生不滿，更為重要的是利用工作本身對員工價值這類激勵因素去激發其工作熱情，要去激勵員工，必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等方面。根據社會各方面調查，企業一般是從以下幾個方面著手激勵員工：目標激勵、角色激勵、物質激勵、競爭激勵、信息激勵、獎懲激勵、參與激勵、情感激勵、晉升與調職激勵、示范激勵。(202)

無論企業選擇什么樣的激勵的方法，都必須要運用到實際中才有用，才會讓企業的生命力更加旺盛。作為管理者，你首先要讓你的員工愛上他的工作，他才會做好他的工作，這就需要企業做到：(85)

（一）給員工提供一個好的工作場所，工作的環境是他們隨時都能感受到的，如果環境不佳，則會使員工對工作的情緒不佳，無心投入到工作中去，所以讓員工有好的心情去工作，這樣公司的業績肯定會有所增長。

（二）根據員工的性格特點、技術能力、學識程度，給他們適當的工作崗位，讓他們發揮到自己的特長，當他們能夠學以所有的時候，就會有種存在感，并且會有更加積極的情緒去為企業效力。

（三）給員工競爭、培訓的機會，進入二十一世紀，知識和科技競爭劇烈的時代，一切都更新過快，一個企業要在這樣的環境下占據一席之地就必須不斷學習，而這對于員工來說就是機會，不同的工作內容會使人不斷的產生新鮮感，同時也會讓他們看到自己的不足，虛心在企業中工作、學習。

（四）不僅要有正面的激勵，也要有負面的激勵。正面激勵讓員工互相學習，努力進取，負面激勵可以更好的使員工有責任感、意識感的同時也能激勵他們不斷地完善自己。

（五）對薪酬做出合理的計劃，在公平的前提下，使酬薪有激勵性。首先，企業應當根據市場變化適當的提升薪酬，其次，還要根據每個人的工作量、業績等方面的不同，拉開其薪酬層次，但是要把握住一個度，不能有太大的差距，否則就會讓員工感覺不公平。將薪酬分為固定部分和可活動部分，不同時期進行適當的調整。

（六）使管理者和員工之間建立一定的交流空間，了解員工的情緒性變化，給其支持和鼓勵，相互理解，使員工對企業有歸屬感，進而全身心的投入到工作中去。(七）根據不同的企業設立不同的員工自由活動區間。例如，客服工作者每天的工作讓其身心會受到很大的壓力，這時企業應該給員工一個發泄的空間，鼓勵他們不要壓抑自己的情緒，同時也不可能讓這種情緒影響到其他人，當他們重新回到工作中時又是一個嶄新的自己，從而企業的整體形象也得到了保障。(732)

四、企業管理者的成功案例

1.沃爾瑪公司是世界上雇員最多的企業，有8500家門店，分布于全球15個國家，２００１年、２００２年，連續名列《財富》雜志５００強榜首。巨大的成功離不開獨特的激勵機制——把員工視為合伙人。其總裁吉姆?沃爾頓尤其重視人才的應用，它曾說過：“高技術的設備離開了高層的管理人員以及為了整個系統盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的。”由此可見，在他的管理理念中對于員工尤其重視。山姆將“員工是合伙人”這個激勵機制具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。通過他為公司制定的一系列有效政策，讓員工也成為企業重要的一部分，使員工感覺到的不僅僅是個人利益，而是將個人利益巧妙的融入到整體利益之中，正式這出色的組織、激勵機制以及獨特的發展戰略，使得沃爾瑪成在世界上眾多企業中成為最具光環之一的企業。(347)

2.“考核和獎金”通用電氣公司用獎優懲劣來提高員工的積極性，包括提高工資、晉升職務、發給獎金等方法來激勵員工上進，而他們才采取的這項措施被要求需要嚴格的考核，如果存在漏洞的話，則會產生不公平性，使員工的積極性受到挫傷。職工經考核之后，分為杰出、優秀、良好、合格、不合格五個等級，并分別給予不同的獎勵或處罰，同時獎金也是通用電氣公司的一種激勵手段。懲罰措施對于這樣龐大的企業來說也是必不可少的，有獎勵有懲罰不僅在激勵員工的同時也適當的約束其行為。(221)

3.日本豐田公司汽車產量居世界第三，僅次于美國的通用汽車公司和福特汽車公司，１９９９年位居《財富》雜志５００強第十位。豐田公司的經營宗旨是“事業在于人”，由此可看出他對管理人的重視。其不限于高工資、高福利等物質的激勵手段，他們還認為只有當員工覺得自己的能力得以發揮、自己的想法和工作成果得到企業和大家承認的時候，才會有更大的干勁。因此，豐田公司為了各方面的激勵員工，建立了“申報制度和建議制度”。豐田公司為了鼓勵職工提出自己的想法，規定建議一經采納即給予其獎金獎勵，因此調動了員工的積極性，為企業提出了很多的具有建設性的意見，也很大程度上促進了企業的發展。豐田公司采取的措施使員工之間有充分交流的機會，互相探討，增加企業員工之間的凝聚力，繼而之為企業獲取利益。(329)

4.海爾集團的激勵體制使其從一個名不見經傳的瀕臨破產的小企業成為世界一流的大企業，海爾的激勵體制主要分為兩方面：物質激勵和精神激勵。他不僅從獎金、升職等方面鼓勵員工，更注重對員工創造價值的認可，當海爾把一個普通工人發明的一項產品，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。例如：工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一精神上的激勵措施在很大程度上激發了普通員工對創新的激情，此后則不斷的出現員工創造的成果，使員工對自己的工作有意識無意識的產生了一種熱情，也讓企業的技術從最基本的方面開始革新。(275)結束語：在飛速發展的今天，若一個公司想要在這個眾多企業紛紛云起的時代立足扎根，就必須有自己獨特的戰略。其中，激勵理論的應用就是必須擁有的策略之一，激勵是現代企業管理中最重要、最基本的職能。企業必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創造性得到充分發揮，不斷努力學習和創新，綜合運用不同種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。(213)

參考書目： 1柳菁：《激勵理論在企業管理中的應用》,2012年第29期

2德魯克:《管理：任務、責任、實踐》, 華夏出版社;2008年5月1日第1版 3楊勇 林會云 高慶國:《激勵在現代企業管理中的重要作用》，煤炭技術，2008 年4月

4刁在亮:《論激勵理論在企業管理中的運用》，黑龍江科技信息，2008年24 期

5任彩銀:《淺議企業管理中的激勵機制》，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 6黃其坤:《淺談企業管理中的激勵原則和激勵措施》，時代經貿，2008年7月 7德魯克:《卓有成效的管理者》，機械工業出版社，2009年9月1日 8馬斯洛：《人的動機理論》，科學普及出版社，1943年出版 網絡文章：

1宗和：世界名企員工激勵成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2趙云鵬：淺談激勵理論 http://

第四篇：淺談激勵理論在企業管理中的應用

淺談激勵理論在企業管理中的應用

改革開放三十年，我國社會主義市場經濟不斷發展，現代企業制度逐步建立起來。目前，我國實行的是按勞分配和按生產要素分配結合的分配制度，多勞多得，少勞少得，這在本質上是一種激勵制度，以此激發勞動者的積極性和創造性。

自從國家取消大學生畢業分配工作的制度，實行自由擇業以來，就業者和企業之間就形成了一種雙向選擇的關系。企業要吸引優秀人才的加入，要激勵自己的員工更加努力地工作，更好地發揮創造力，提高企業的經濟效益，就需要靈活有效地運用激勵理論，以各種政策和福利，也包括各種獎懲措施，來刺激員工的積極性。成功企業和失敗企業之間的真正區別,在于兩者在多大程度上發揮了員工的最大天賦和能力。成功的領導者可以為員工創造施展天

①賦的舞臺,而失敗者則是有意無意地挫傷人的積極性。建立合理的激勵機制的重要性已經被

越來越多的企業管理者所重視。

一、企業管理中為什么要引入激勵

任何企業都是由人力資源將科學技術作用于生產資料，即發生勞動行為才能推動企業發展，并實現企業盈利的目的。由此可見人力資源所表現的積極性和創造性是企業動力和活力

②的源泉。企業每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現個人利益而工作，而利益是調解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標與企業的大目標統一起來,使企業目標的實現與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創造性得到充分發揮。

由此，企業在擁有人力資源和物質條件的同時,必須采取科學有效的激勵機制,將員工的積極性和創造性充分調動起來。只有這樣,企業才能提高經濟效益，才具有興旺發達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。

激勵在企業管理中的作用主要表現在兩個方面:

其一，激勵可以調動員工工作積極性,提高企業績效。企業有了好的績效才能生存。在企業中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現。因此，運用激勵機制，可以提高企業員工的績效，發揮其最大的能力，實現企業效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛力只能發揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發揮80%一90%,由此可見,旨在調動人的積極性的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業的經濟效益。

二、激勵理論在企業管理中的運用

在企業管理工作中,把企業目標變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發員工的動機,調動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務,研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐,在企業管理及各種管理中

③得到具體應用,并在實踐中加以豐富和發展。要在企業管理工作中正確地運用激勵理論對員

工進行激勵,服務于企業管理，一般應從以下幾個方面開展。

其一、企業管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要①《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 ②《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 ③《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期1

引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業可以重于物質激勵,而后者則經過創造良好的環境,發揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據,人格類型可以劃分為內向型和外向型兩種。內向型的人態度指向內,受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業要善于改進員工的工作內容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進職工的工作內容,進行工作任務再設計,從而使職工從工作中感到成就、責任和成長,并且經常給予職工表揚和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業管理者應為職工設計出具有內在興趣的工作任務,實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內在積極自主性,發揮其潛能,為企業創造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業中的重要性,激發更大熱情,對企業管理者來說是非常重要的。

其三、企業決策者和管理者要善于設立合適的目標,充分有效地利用目標激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或對待事物在發展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標激勵時,應充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標,期望值較高,會使人產生想達到該目標的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發力量,實際結果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結果小于期望值,則會產生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應有的作用。過高不能實現,使人感到望而生畏,產生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現,員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設立合適有效的目標是非常重要的。

其四、在企業管理過程中,企業管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們取得的工作成效給予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質和精神獎勵,二者要結合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標實現的個別人員。當然懲罰要嚴格按政策、按規章制度執行,做到嚴肅慎重,合理得當,使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現起破壞作用。

其五、企業要創造公平的競爭環境,真正實行按勞分配。當員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業及企業管理者選拔標準不明確,或含有復雜的人際關系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內心產生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領導者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學研究,而且還要在人事考核與評價的技術上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學,從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原

則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業還需要加強企業文化建設,增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業文化是連結和維系組織內部人與人之間關系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發,自我完善,可以調動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標去去實現個人的奮斗。加強企業文化建設形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業搞優質服務等。企業應針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業文化建設。

其七、企業管理者要善于根據實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應根據不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內容的形式,不會收到應有的效果。所以,企業管理者應根據不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、在企業管理中加強激勵應注意的問題

激勵機制是一個復雜的有機體系，激勵機制的運用也是一個復雜的系統工程，需要在千頭萬緒中理清思緒，建立企業自己的激勵制度。因此，企業經營者和管理者，需要很高的素質，在具體的實施過程中，要注意很多問題。

④其一，物質激勵與精神激勵相結合,以精神激勵為主。物質激勵與精神激勵是激勵的兩

種不同類型,是相輔相成、缺一不可的。只強調物質激勵而忽視精神激勵或只強調精神激勵而忽視物質激勵,都是片面和錯誤的。企業管理中,我們有許多人總認為有錢才會有干勁,有實惠才能有熱情,精神激勵是鏡中花，水中月,空對空。由于這種片面的理解,致使一部分人斤斤計較,唯利是圖,甚至弄虛作假,違法亂紀。為了避免以上兩種片面行為的發生,防止“單打一”現象的出現,在激勵中一定要物質激勵和精神激勵相結合。在這一點上,在每個企業甚至在其他領域也存在這種問題。在20世紀60、70年代,過于強調精神作用,人民餓著肚子干革命,講精神多而講物質少，結果是生產力的極度落后，人們生活水平極低，而且增長緩慢。而改革開放以來,則講物質的多,講精神的少,以致使部分人“窮得只剩了錢”,缺少了人性和善良,給社會主義精神文明建設造成了不利影響,最終制約或阻礙了企業發展和社會的進步。對于這種現象,其原因之一就是沒有把物質激勵和精神激勵二者關系處理好,片面的強調一方面而忽視另一方面。

其二，正激勵與負激勵相結合,以正激勵為主正激勵是從正的方面予以激勵,負激勵從反

⑤方向予以刺激。俗話說，“小功不獎,則大功不立；小過不戒,則大過必生”，這句話講的就

是這個道理。在企業管理中只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵,后進受到鞭策,真正調動起員工的工作熱情,形成人人爭先進局面。只有堅持正激勵和負激勵相結合方針,才會形成一種激勵合力,真正產生激勵作用。在激勵過程中,應多采用正激勵的方式,對工作予以肯定,能喚起員工的增力情緒,調動其積極情感；少采用負激勵方式,如批評、指責的方式,以減少人的減力情緒,克服其消極情感。

四、結束語

現代社會奉行市場經濟的原則，利益始終是各個市場主體的追求目標。這個利益，既包括實際的金錢方面的物質利益，也包括榮譽、地位和權利等方面的非物質的利益。為了利益，人們會發揮自己最大的積極性去實現自己追求的目標，發揮最大的創造力是獲取自己的向往的預期。激勵理論，通俗地說，就是基于人的這種對利益的追逐的本能而實現運轉的。④《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期 ⑤《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

激勵是現代企業管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經濟發展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業帶來巨大經濟效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。企業必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創造性得到充分發揮，不斷努力學習和創新。企業必須根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

參考書目：

1.《激勵在現代企業管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

2.《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

3.《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀,石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月

4.《論激勵理論在企業管理中的應用》，劉燕，現代商貿工業，2008年第七期

5.《淺談企業管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時代經貿，2008年7月 ⑥⑥《激勵在現代企業管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

第五篇：論激勵理論在企業管理中的應用

激勵理論在企業管理中的應用

在企業管理實踐中，管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現出來，工作缺乏積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，輕則影響工作效率，重則引起客人投訴，令管理者十分頭痛。這是缺少激勵的表現。

員工激勵就是充分調動員工的積極性和創造性，發揮員工潛能的過程。員工的潛能是企業一筆巨大的財富，企業管理者如果能充分調動員工的積極性，發揮員工的潛能，將極大地提高服務質量和勞動生產率，改善企業的市場形象，提高企業的競爭力，為企業創造巨大的利潤。這些都有賴于員工激勵，員工激勵是管理者實現其管理目標的重要手段。

員工激勵的方法

一、目標激勵

目標激勵就是通過確立工作目標來激勵員工。正確而有吸引力的目標，能夠激發員工奮發向上，勇往直前的斗志。

運用目標激勵，管理者應注意以下幾個問題：

1．目標要切合實際。目標的激勵作用：目標價值x期望概率。“目標價值”即目標本身的價值，“期望概率”就是實現目標的可能性。從理論上講，目標的價值和期望概率越大，其激勵作用就越強。但實際上，這是不可能的。因為目標價值和期望概率是成反比的，目標定得越高，價值越大，則實現的可能性，即期望概率就越小。反之，目標越低，價值越小，則實現的可能性，即期望概率就越大。因此，目標的制定，不能盲目地求高、求大，而應考慮其實現的可能性，要使員工通過努力能夠實現。只有這樣，才能使目標激勵真正起作用，才能實現目標激勵作用的最大化。否則，不但起不到激勵作用，還可能起消極作用，使員工喪失信心。

2．目標的制定應該是多層次、多方向的。除了企業的基本目標外，還應包括其它許多目標，如企業管理目標、培訓和進修目標、技術考核目標和生活福利目標等。

3．要將目標分解為階段性的具體目標。有了總目標，會使員工看到前進的方向，鼓舞員工實現總目標的斗志。但只有總目標，會使人感到目標遙遠，可望而

不可及。如果同時又制定出階段性的具體目標，就能使員工感到有實現的可能，就會將目標轉化為工作壓力和工作動力，既增大了期望值，也便于目標的實施和檢查。

4．要將企業的目標轉化為部門、各班組以至員工個人的具體目標。企業目標不僅要分解為階段性的具體目標，還要轉化為各部門、各班組以至員工個人的具體目標，使目標和責任聯系起來，再加上檢查、考核、獎懲等一系列手段，才能保證企業總目標的實施，才能使目標起到應有的激勵作用。

二、角色激勵

角色激勵實際上就是責任激勵，就是讓個人認識并擔負起應負的責任，激發其為所扮演的角色獻身的精神，滿足其成就感。

但是，如果一個人認識不到自己應負的責任，就會放松對自己的要求，出現“油瓶子倒了也不去扶”的現象，角色激勵也就失去了其作用。所以企業管理人員的責任之一就是要幫助員工認識和重視自己的責任，認識到自己的工作對于客人、對于企業以及對于社會的重要性。

三、物質激勵

馬克思說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關。”物質的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發展的基礎。

管理者還應當清楚，物質獎勵同時也是一種精神激勵，是上級管理人員對下屬的行為和所取得成就的肯定，能夠滿足下屬的成就感，同時，也表明上級對下屬的認可和贊賞。

企業管理人員在對員工進行物質激勵時，一定要注意公平原則，否則，不但起不到激勵作用，反而會挫傷員工的積極性，甚至造成矛盾，影響團結。事實證明，下屬對領導者的能力和工作水平低大都可以原諒，而對領導者不能一視同仁，處理問題不公平，則往往表現出不能容忍的態度。

四、競爭激勵

人自幼就有一種競爭心理。兒童時期，小孩子在一起玩，總是要超過別人。到了成年，不甘落后于他人的心理仍然存在。

競爭激勵實際上也是榮譽激勵。得到他人承認、榮譽感、成就感、受到別人

尊重，是著名心理學家馬斯洛需求層次中的高級需求。現代企業中，年輕人比較多，他們爭強好勝，上進心強，對榮譽有強烈的需求，這是開展競賽活動的心理基礎。企業開展一些英語口語競賽、知識競賽、服務態度競賽和工作技能技巧競賽等。通過組織這些競賽，不僅可以調動員工的積極性，而且，還可以提高員工的素質。

五、信息激勵

一個人不與外界接觸，閉目塞聽，孤陋寡聞，必然自以為是，心安理得。如果邁開雙腳到外邊去走一走，看一看，讓頭腦得到新的信息，就會起到強大的激勵作用。有一家企業，管理者迫切希望改進和提高服務水平。所以，在企業內積極推行服務的標準化、規范化和程序化。盡管管理者反復講，親自示范，然而收效甚微。后來，管理者改變了教育方法。他帶領一批基層班組長和服務員去參觀幾家高標準的企業，回來后，這批職工成為推行標準化、規范化、程序化服務的積極帶頭人，使該企業的服務質量有了大幅度的提高。

這一案例清楚地說明了信息的激勵作用。看到或聽到別人的成就、別人的進步，才能發覺自己的落后，才能激發起奮起直追的熱情。因此，有條件時，企業管理者應組織員工去其它先進企業參觀學習，或向員工傳遞這方面的信息。

六、獎懲激勵

在管理工作中，獎勵是一種“正強化”，是對員工的某種行為給予肯定，使這個行為能夠得以鞏固、保持，而懲罰則是一種“負強化”，是對某種行為的否定，從而使之減弱、消退，恰如其分的懲罰不僅能消除消極因素，還能變消極因素為積極因素。獎勵和懲罰都能對員工起到激勵作用，兩者相結合，則效果更佳。運用獎懲這一強化激勵方法，必須注意以下幾個問題：

1．及時性。拿破侖不僅是一名卓越的軍事家，而且是一位非常懂得激勵藝術的管理者。他曾經說過：“最有效的獎勵是立即給予的獎勵”。這一點在企業管理中，同樣適用。一個職工工作表現好，取得良好成績，或者提出了有效的建議，就應及時給予肯定，相反一個員工如果表現不好，犯了錯誤，則應及時予以懲罰或批評，否則，時過境遷，激勵作用會大打折扣。

2．準確性。獎懲的準確性，是它發揮作用的前提條件。不論是對員工的表揚、獎勵，還是批評、懲罰，管理人員都要做到實事求是，恰如其分，力求準確。表

揚時不能為了突出某人的成績而對之憑空拔高，否則會招來反感：批評時捕風捉影、任意上綱，也會產生不良后果。

3．藝術性。特別要注意表揚和批評的藝術。

勿在下屬和客人面前批評員工。批評員工一定要注意時間、地點和場合，尤其不能當著其下屬的面和客人的面批評員工，否則將極大地挫傷員工的積極性，傷害員工的自尊心，使其無“臉”管理下屬，嚴重的還會因此而失去人才。

七、參與激勵

有位管理者曾經說過如果你把員工當牛看待，他想做人，如果你把他當人看待，他想當牛。因此，為了激發員工的工作積極性和主人翁精神，必須發揚民主，重視與員工的溝通。

參與激勵就是在企業管理中，給予職工發表意見的機會，尊重他們的意見和建議，使職工能夠以不同的形式參與企業管理活動，從而達到激勵員工的目的。管理者不僅要把上級的指示傳達到下屬，而且要注意傾聽下屬的心聲，把下屬的意見和建議及時、準確地反映給上級管理者。在做決策時，要多與員工溝通，因為決策的最終執行者還是下屬員工，經過員工充分討論的、科學合理的決策，有利于員工的貫徹執行，也有利于激勵員工。

另外，企業辦報不僅是企業文化的組成部分，同時也是一種參與激勵的管理方式。可以設以下欄目：如鼓勵員工出謀獻策的“智囊團”欄目：為文學愛好者提供展示文采的“文學天地”，報道好人好事的“職工園地”，監督工作質量的“仙人掌”以及職工所關心的“熱門話題”，“管理之聲”、“投訴案例”等。

還有一種有效的溝通和激勵方式，就是在企業確定“員工日”或總經理接待日。使每位員工都有機會和總經理面對面地說說自己的心里話，談心中的“疙瘩”，提合理化建議。

八、情感激勵

情感激勵就是在對員工工作上嚴格要求的同時，在生活上要關心員工、尊重員工，以“情”動人。所謂尊重職工，就是要尊重職工的主人翁地位，理解職工，就是要理解職工的精神追求和物質追求：關心職工，就是要心系職工，盡可能解決職工的實際困難。高昂的士氣，須有必要的物質保障，這意味著要為員工創造良好的工作環境和生活條件。只有職工真正意識到自己受到了尊重，真正是企業的主人，他們才會以主人翁的精神積極工作。北京建國飯店的總經理連續兩個鐘頭站在職工食堂門口，一次又一次地拉開大門，向來參加春節聯歡會的職工點頭致意，說：“您辛苦了!”，中外方經理們頭戴白帽，腰系圍裙，一溜站在自助餐臺后，微笑著為職工們盛菜打飯，使職工心里涌起陣陣暖流，使員工的心與企業貼得更緊。有一家企業則規定：管理者見到員工時必須首先向員工打招呼或問好，從總經理到部門經理概莫能外，企業“給了員工一個家的氛圍和環境，員工也把企業當成了家”。

運用情感激勵這一激勵手段時，特別值得一提的是，當員工家庭或個人生活遇到什么不幸或困難時，管理者要給予同情、關懷，以至于在經濟上予以支持和幫助，員工對此會銘記在心，感恩戴德，從而起到極大的激勵作用。事實證明，在關鍵時刻，對員工伸出同情與援助之手，比平時說上一千句，一萬句激勵的話要管用得多!

九、晉升與調職激勵

人人都有上進心，所謂“不想當元帥的士兵不是好士兵!’。利用人們的上進心，給予員工職位的晉升，無疑是一種極為有效的激勵方法。但晉升激勵并非一定要“升官”，因為“官位”必竟是有限的，不可能讓員工都當經理，但級別是無限的，以服務業為例，可設實習生、初級服務員、中級服務員、高級服務師等。員工的行政職務雖然沒有變，但員工的待遇發生了變化，榮譽感增強了，從而，可以起到很好的激勵作用。

除了對工作表現好的員工晉升以外，還可以通過在企業內部調換員工的工作崗位來激勵員工。通常有兩種情況：一是個別管理者與職工之間由于下意識的偏見、古怪習性或意外事故的發生而引起尖銳的矛盾，如通過協調或其他方式仍無法解決，可將該職工調離本部門(崗位)，以調動矛盾雙方的工作積極性，二是目前的工作崗位不適合他本人，不能充分發揮其個人專長和才干，通過調換工作崗位，不僅可以充分利用人力資源，還可以激勵員工，極大地調動員工的工作積極性。

十、示范激勵

“榜樣的作用是無窮的”，一個組織的士氣和精神面貌很大程度上取決于其領

導成員。有什么樣的管理者，就有什么樣的下屬員工。管理人員要以身作則，從各方面嚴格要求和提高自己，以自己的工作熱情、干勁去影響和激勵下屬員工。

(本文轉摘自《企業管理》2005-5作者：劉偉)