第一篇：員工績效考核及其在國內外企業中的研究與應用

員工績效考核及其在國內外企業中的研究與應用

李靜

國有企業惟有從內部管理抓起，從最薄弱的績效管理抓起，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

隨著知識經濟的到來，人的因素越來越成為組織實現自己戰略目標的關鍵因素。不論什么類型的組織，也不管組織的規模是大是小，組織中的人都決定著組織的興衰成敗。在激烈的市場競爭中，各種組織特別是企業，面臨的環境正在發生迅速的變化，企業需要提高產品的質量，降低成本，不斷地進行創新活動。為了生產出具有競爭力的產品，向用戶提供滿意的服務，企業中的管理人員和員工都需要發揮比以往更加積極和富有創造性的作用。在一定程度上說，掌握人力資源就掌握了企業發展的主動權。當前，很多企業都設立了人力資源部，其職權甚至在財務部之上，這也證明了人力資源在現代企業中的地位。

什么是績效考核？

績效考核簡稱考績，是指企業組織以既定標準為依據，采用科學的方法，對其職工在工作崗位上的工作行為和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程，是主管或相關人員對員工的工作所做的系統評價。在人力資源的各項活動中，績效管理處于核心地位，幾乎貫穿于人力資源管理的各個環節，如圖1所示。

人力資源規劃需在現有績效考核的基礎上制定。招聘需要考核應聘者的知識、能力和過去的業績。甄選需要以員工的績效考核結果為依據，要以員工的能力、適應性、業績、貢獻、潛質等來衡量。培訓與開發要根據員工的績效考核結果有針對性地實施，否則培訓就成為無源之水，無本之木。薪酬的制定及發放要能考核員工的業績、能力及態度。在處理員工關系時，績效考核更是最為關鍵的一項內容，解決員工糾紛和爭議都要以員工績效考核的結果作為標準。績效考核的核心功能可用圖2表示。

國外企業績效考核的研究與運用

績效考核是人力資源管理中最棘手的問題之一。美國學者Coacio曾把績效考核稱作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”。甚至個別管理學權威把績效考核過程稱為管理的七大致命疾病之一。對于企業績效考核工作的開展，當前世界各國的情 1

況都不盡如人意。對績效考核研究較深、應用較廣的美國，通過對使用績效考核制度的92家俄亥俄州的公司進行的研究表明：大約有65％的公司對他們的考核制度不滿。最近20年，績效管理越來越受到歐美先進企業的重視。從20世紀90年代初期開始，隨著企業流程再造（BRP）和全面質量管理（TQM）等活動的風起云涌，績效評估的觀念和制度也發生了很大變化，由原來偏重財務目標的達成，擴大為整體經營成效的提升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標管理法和360°測評法，對組織考核大都采用關鍵業績指標法（KPI）和平衡記分卡法（BSC）。據Gartner Group調查表明：《世界財富》前1000家大企業中，70％的公司使用平衡記分卡法；Bain Company調查也指出，北美55％的企業、歐洲40％的企業在使用平衡計分卡法。另外，國外專家研究開發的以心理學理論為依據，以人格特征和能力趨向為測量準度，并通過嚴格的定量分析設計的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經在發達國家企業中得到了廣泛的應用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優點和不足的總結性報告。同時，這些軟件還會對員工信息進行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。

人們對一些大公司的研究發現，他們除了具有以上特點外，還有許多自己獨特的地方：例如Temple-inland公司采用的是將員工的工作業績與薪酬直接掛鉤的績效管理制度。哈里斯電力系統公司引入了全面質量管理的思想，把評價的焦點集中在員工績效的不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上。克萊斯勒公司采用了由下級進行評價的特殊做法。豐田公司將績效評價制度、薪酬制度和能力開發制度結合起來，以員工個人的能力開發為基本目標。對評價結果的運用分3種：一是對工作非常努力的人提高工資，二是對高績效的員工給予獎金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。GE公司對管理人員的績效要求是4E，即精力（energy）、激勵（energize）、決斷力（edge）和實施（excute）能力，使用360°評估法及被杰克·韋爾奇稱為活力曲線的強制分布法，即把員工分為A、B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業的生產效率，還使企業充滿情趣的人，占20％，公司將給予大量的股票期權和晉升；B類屬于中間，這部分人約占70％，公司也會給予工資的提高；C類為最差，這部人員約占10％，通常要受到解聘。他們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為建立了一種績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。韓國KOLON商社為了提高評價的客觀性和可接受性采用了詳細的職務分析和目標管理法。

通過職務分析做成職務說明書、崗位一覽表和任職資格表把整個企業的任務進行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個人對應起來，并結合年初制定計劃時分解的各個部門及個人的年度目標，制定個人任務分擔表。分擔表中明確了任務是什么、什么程度、什么時候、怎樣完成，使每位員工對自己所要完成的任務有具體的認識，并賦予績效評價以客觀性。為了加強可接受性，除了年初制定任務分擔表進行實施外，每年8月份在評價的基礎上還進行一次修訂，確保目標的可行性及可接受性。

國內企業績效考核的研究與運用

國內的在華跨國公司其績效考核的做法大都沿用母公司的制度。而國內港臺獨資企業大多采用目標管理法，一年度為一周期，具體做法是每年年底由總經理召集部門主管協商制定公司總目標，各部門再根據總目標制定部門目標和所屬員工個人目標報總經理批準。總目標的設定以公司年度營業目標和預算為依據，部門和個人目標以總目標和崗位職責為依據。目標制定好后，以《目標管理卡》形式執行，員工每月都要進行填寫，做自我分析、檢討，上級主管審核并面對面溝通，并每月將雙方認定結果上報。在目標完成后，由員工首先對成果做自我評價，然后由上級主管審核、溝通及反饋，最后要定期召開目標管理成果發表會。成果考核結果作為晉升、加薪的參考。對于國有企業，績效管理的水平參差不齊。目前，大部分國有企業仍是以重組和改制為工作重點，績效考核也只是對干部的德、能、勤、績的簡單考評。但也有相當知名企業不但采用了國際上先進的績效考核方法，也有許多自己獨到的地方。如北京城建集團運用平衡計分卡法進行績效考核，效果不錯。有的企業采取全員績效管理，管理人員績效實行日、周、月管理。徐工集團所屬企業大多采用目標管理法和360０考評法等。而海爾集團強調企業文化的作用，鼓勵每個人奮斗，強調人的作用，自稱為“人本企業”，因此，它的績效考核有自己的特色。企業內部實行三工轉換制度，將員工分為試用員工－合格員工－優秀員工。三種員工實行動態轉化，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例重新確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。每個月8號，海爾都要召開管理者考核例會。考評結果全部用分數體現，一年內，加減分數相抵，達到－6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目標管理法，即“日清日畢，日清日高”。具體做法是，制定各級崗位職責及每件事的工作標準，每個人根據其職責，都要建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。但是，目前我國大多數國有企業的績效考核工作存在著很多問題，歸納起來主要有以下幾個方面。

第一，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業的戰略相匹配，未與企業整體的人力資源管理及開發相聯系。在企業的人力資源管理與開發過程中，明確崗位職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各項工作及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準和考核依據。而當前大多數的國企中這種工作分析并未得到有效的開展，對企業內部各工作團體及人員工作職責的劃分大多是模糊不清的，這正是國企多年沉淀下來的一大弊病。

第二，直接照搬國外先進的績效考核方法和方式。許多國有企業將國外企業特別是三資企業的績效管理方法直接移植，而忽略了企業自身的實際情況。這樣的結果是，要么執行不下去，要么就是考核結果不能反映企業的真實情況，員工意見很大。不同的員工素質水平、不同的企業文化、企業面對的不同環境以及企業自身發展的不同時期等因素，都直接影響著績效考核的方式，而這些往往沒有引起國企管理者的足夠重視。

第三，績效考核的內容指標建構不完善。國有企業在實施績效考核時，多數企業關注的內容集中于兩個方面：一是員工個體的德、能、勤、績，二是員工對企業的經濟貢獻程度。現有的管理學及心理學研究成果已經表明，對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外，類似于德、能、勤、績的考核也多為定性化考核，無法避免在實際考核過程中出現考核者的隨意性判斷。

第四，對考核結果的運用與處理方式不當。由于多數國企在實施績效考核工作之前的基礎性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內容指標設計不夠完善等種種原因，從而導致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業績進行一般性的總結上，這往往不能準確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。這就要求國企管理者對績效考核進行過程控制，充分地運用績效考核成果，在業績總結的基礎上，建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系，即分析員工或工作的實際工作表現，實施客觀的獎懲，為其發展提供培訓，開發其潛能，最終達到企業的戰略目標。

隨著世界經濟一體化的飛速發展，全球制造業中心向中國快速轉移，跨國公司紛紛到我國獨資建廠或參與國企整合，實施控股。而隨著我國政府對世貿組織承諾的進一步落實，國有企業所享受的制度性保護正逐漸減少。與此同時，我國民營企業正在以更快的速度增長。所有這些，無不給國有企業的發展帶來巨大機遇和嚴峻的挑戰。國有企業惟有從內部管理抓起，從最薄弱的績效管理抓起，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

第二篇：績效考核在員工激勵中的應用

績效考核在員工激勵中的應用

隨著社會主義市場經濟的體制的不斷完善和電力體制改革的不斷深化，電力生產市場逐步建立，電源企業之間的競爭將日趨激烈。如何應用科學方法，激勵員工工作的積極性和主動性，提高工作效率，保證企業在激烈的市場競爭中獲得生存和發展，從而全面提升企業的競爭力，這是企業走向市場化的一項重要的管理任務。

績效考核分團隊績效考核和員工績效考核，下面，我只對績效考核在員工激勵中的應用談一點粗淺認識，供管理者參考。

一、績效考核的作用

績效考核是一種員工工作效果的評價活動，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的工作行為和效果。績效考核是主管領導與員工之間進行溝通的一項重要渠道。績效考核的結果是員工選拔、培訓、使用、晉升和分配的重要依據。

具體而言，績效考核在企業人力資源管理中用處有：

1、為員工的薪酬調整和績效工資的分配提供依據。在計劃經濟體制下，企業工資分配沒有與員工的工作成果聯系起來，獎金或績效工資的分配缺乏科學的依據，分配的激勵作用未能發揮出來。在市場經濟的環境下，企業追求的經營的效率和效益，分配的激勵作用將大大提升。這樣科學績效考核是企業分配重要依據，把員工的工作績效與分配緊密地結合起來，所以績效考核在 企業分配得到廣泛應用。

2、為員工的職業生涯規劃提供依據。職業生涯規劃作為現代企業人力資源管理的新思想和新方法，已在實際工作中得到應用。績效考核是員工職業生涯的設計一項重要依據。績效考核的結果會客觀地對員工是否符合本職崗位的要求做出明確的判斷，基于這種判斷而進行的職業生涯規劃，符合企業的要求和員工本人的愿望，同時容易得到群眾的認可。

3、上級與員工之間提供溝通的有效渠道。在工作中管理者與員工的溝通是多渠道的，但考評溝通是最重要的溝通方式，通過溝通上級把考核信息及時反饋給員工，員工通過溝通了解上級管理思路和計劃。

4、讓員工了解企業對自己的工作效果評價。績效考核是一種正規的、周期性對員工的考評，考核的結果要反饋給員工，員工通過考評結果了解自己工作效果以及存在的不足，從而正確地估計自己在組織中的位置和作用。

5、讓員工知道企業對自己工作的標準和要求。績效考核的內容就是員工工作的標準和要求，通過考核內容評判，讓員工了解工作的內容和標準。

6、管理者及時準確獲取員工的工作信息，為改進企業管理提供依據。通過績效考核是管理者和人力資源管理部門及時掌握員工的工作信息和思想狀況，通過這些信息的整理和分析，對企業的管理制度進行評估，及時發現管理中的不足和問題，從而改 進企業的管理制度。

績效考核是企業管理中一項很重要基礎性工作，它對建立有效的激勵機制，提高員工的工作效率和企業的經濟效益發揮著重要作用。尤其電力體制改革后，績效考核制度在發電企業中得到有效的應用，將使企業管理的一項非常迫切任務。

二、員工績效考核的類型和方法

1、員工績效考核的類型。目前，根據員工績效考核的內容，一般可分為效果主導性、品質主導型和行為主導型三種類型：

①效果主導性。考評的內容以考核員工工作成果為主，著眼于“工作干出了什么”，重點在工作結果，而不是過程。優點：由于考評員工的工作業績，而不是工作過程，所以考核的標準容易制定，也容易操作。現企業目標管理方法就是效果主導型，具體應用比較廣泛。缺點：效果主導型的考核具有短期性和表現型。這種考核類型適合于具體生產的員工，但對管理型或事務性員工的考評不太適合。

②品質主導型。考評的內容以考核員工工作中表現出來品質為主，著眼于“這個人怎么樣？”。由于品質主導型的考評表現出來的是員工個人的定性的品質特征，難以定量把握和具體操作。適合于對管理人員工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評。

③行為主導型。考評的內容以考核員工工作行為為主，著眼于“干什么”、“如何去干的”，重點在工作過程，而不是結果。考核的標準容易確定，且操作性較強。適合于管理型、事務性工作員工的考核。

2、員工績效考核的方法。在具體應用中，績效考核的方法比較多，實際考評工作中比較常用方法有：

①排序法。將相同工作性質的員工按照工作績效的好壞進行排序，此考核方法簡便易行，一般適應于工作內容比較單一，工作內容相同員工多企業。

②配對比較法。把所有考核的員工分別放在縱向和橫向二維考核指標的表格內，每一個員工與其他員工進行比較，優秀者劃“+”號，差者劃“-”號。根據考核指標表格內“+”號的個數進行排序。以上兩種方法可以應用于公司專業化公司生產員工的考核。

③硬性發布法。考評結果分一定的檔次，考評者在每一個檔次上都分派一定比例員工。這種方法考評成本低，但績效考核評分標準模糊，主觀性大。

④尺度評價表法。把考評的每一項內容在考評表進行定量分解，考評者按員工工作績效進行評判，最后把考評的每一項分值進行加總。這種方法一般應用于企業管理人員的考核。

⑤關鍵事件法。考評者平時注意收集被考評員工的“重要事件”，并形成書面記錄，對記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。這種方法一般不單獨使用。

⑥平衡計分卡法。以企業發展戰略為核心，通過考評財務指 標、顧客滿意度、內部業務程序及創新與學習四個方面，綜合考評企業及員工的績效與發展的方法。平衡計分卡法是一種績效管理有效工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。這種方法在團隊和員工績效考核中廣泛應用。

⑦目標管理法。根據員工完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式，一般目標管理有目標的確定、執行計劃、檢查、調整、評價等幾個步驟。這種方法在團隊和員工績效考核中應用廣泛，公司實施的三項責任目標考核制度就是目標管理法的具體應用。

在理論上和實際應用中，績效考核的方法比較多，理解和掌握這些方法并不難，重要的是如何把考核的方法與本單位的實際情況有效的結合起來，使績效考核這項工作真正地發揮出它的激勵效率的作用，提升各項工作管理水平，這是開展這些活動的目的所在。

三、績效考核在公司員工激勵中的應用

激勵就是企業遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發員工的工作積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。分配激勵是企業最重要激勵方式，績效考核是激勵最重要的基礎性的工作。

如果企業沒有科學完善和符合實際的績效考核管理體系，那 么分配的公正、公平性和薪酬的激勵作用就無法實現，就無法體現分配“過程”的公平性。分配的公平性是通過分配過程的科學性來實現。

1、公司績效考核管理的現狀。目前，公司沿用計劃經濟時期分配方面制度。去年進行了分配制度改革，重點是建立企業績效考核體系，公司各單位已初步建立了企業績效考核制度，在保證分配過程的公平方面發揮了一定的作用。但是，通過績效考核建立起有效激勵機制方面還存在一定差距。

公司各單位“活工資”分配方面大致有二種做法：一種是初步建立了績效考核體系，員工的工作績效與工資緊密地聯系起來，并在工資分配中發揮了一定激勵作用。另一種是繼續沿用傳統獎勵方式，按不同職務、崗位采用不同系數進行獎金的分配，分配與工作績效沒有聯系起來，未能發揮分配激勵作用。

總的來看績效考核存在的問題：

①績效考核基礎性工作不實。進行績效考核就必須做好崗位管理的基礎性的工作，扎實有效地進行崗位分析和崗位評價工作，為科學地進行績效考核建立平臺。目前公司許多單位沒有認真開展崗位分析和崗位評價這項工作，考核工作未能與本單位的實際工作有機結合起來，所以員工績效考核停留在表面上，甚至有些單位沒有開展這項管理工作。

②考核方法單一，考核指標設計不科學。績效考核方案的設計所運用方法單一，未能根據員工的工作性質對考核指標進行科學分解和量化。

③評價人員選擇不盡合理。有些考核人員對被考核者崗位信息和工作情況不了解，在信息不對稱的情況下，考核者很難得出客觀、公正的評價。

④績效考核沒有形成閉環管理。把績效考核的結果用一定方式反饋給員工，是績效管理的重要環節。公司有的單位在績效考核結果反饋方面沒有形成機制，員工不知道考核者對自己工作的評價和滿意度，無法按考核結果來改進工作。

⑤考核的主體錯位。人力資源部門包辦了績效管理工作，使管理主體沒有成為績效考核的主體。同時人力資源部門既是裁判員又是運動員，使績效考核真實性和實用性不強。

⑥績效考核程序復雜，成本過高。有的單位制定的績效考核方案，但考評程序復雜，考核周期段，使領導和員工不勝其煩，最終流于形式。

總之，公司績效考核管理工作與同行業單位比較存在一定差距，考核在員工激勵作用沒有得到有效發揮，有的單位至今還沒有建立員工績效考核機制，平均主義分配傾向嚴重，分配機制嚴重滯后公司新體制和外部環境變化的需要。

2、如何做好公司的績效考核管理工作

績效考核作為一項企業管理重要工作，在國內外企業中已得 到廣泛地運用。近幾年，電力體制改革后逐步走向市場電源企業把建立有效績效考核機制，作為分配制度改革的突破口。

去年，公司全面啟動了三項制度改革，各項改革工作逐步在推進。薪酬制度改革是三項制度改革核心，而績效考核體系建立是薪酬制度改革關鍵。因此按照集團公司提出的“聚焦高端人才、穩定骨干人員、流動通用人員”的分配激勵機制要求，在借鑒國內外及同行業先進企業的工資分配經驗，結合公司的經營管理的特點，全面推進公司績效考核體系的建立是公司薪酬制度改革一項重要工作。

①轉變觀念，改革創新，革除傳統思想。由于受傳統習慣的影響，公司沒有科學的績效考核機制，在獎勵工資分配方面獎金基本上沒有與員工工作績效掛鉤，同類崗位但不同崗位價值員工其獎勵額一樣的，既便是同樣崗位價值不同的員工上崗其工作績效不一樣的。傳統的分配機制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配”的原則，分配激勵效率作用喪失。這就要求公司各級管理者要轉變觀念，創新分配機制，革除激勵方面存在弊端，按照現代企業管理的要求，把績效管理的先進方法應用在本單位的管理工作中來。目的是“把獎勵給于那些該激勵的人”，分配過程的公平才是分配公平的保證。

②加強崗位分析和崗位評價為主的基礎工作。崗位分析和崗位評價不但是績效管理的基礎，而且也是薪酬制度設計的基礎，認真做好崗位分析和崗位評價工作具有極其重要的意義。通過崗 位分析和崗位評價，客觀分析工作內容，合理分解崗位職責，準確評價崗位價值。在設計績效考核方案時做到科學合理、符合實際、容易操作、激勵有效。

確定合理的績效標準。崗位分析確定了崗位在單位價值，而績效考核確定了員工工作效果。績效標準就是企業對員工工作的要求，這樣才能科學地設計績效考核標準，使每位員工對崗位標準心里有數。

③制定科學合理地績效考核方案。制定科學合理、符合實際、容易操作的員工績效考核方案是單位績效考核工作成敗的關鍵。因此，單位領導應該重視這項工作，化大力氣做好方案的制定工作。而考核指標和標準的制定是績效考核方案的核心，考核指標必須與單位經營目標和實際工作分解和細化，并具有剛性和科學性。

④合理的選擇考核者。使管理主體成為績效考核的主體。員工所在單位領導是績效考核管理者，人力資源部門只是參與者和執行者。這樣才能客觀地對其員工的績效進行全面、真實的評價。另外還可以選聘與員工工作相關單位、部門人員作為考評者，并適當地確定各類考核人員評價結果所占的權重。

⑤落實好績效溝通和績效反饋。將溝通與反饋貫穿于績效考核的整個過程，形成閉環管理。有效的溝通與反饋能企業切實掌握自己的人力資源應用情況，同時提高員工的滿足感，達到有效激勵作用，以使其更努力地工作。⑥提高執行力是做好員工績效考核工作的保證。從我們實際工作經驗來看，有些單位也重視績效考核工作，并制定了很好的考核方案，在實際執行中卻變了味、走了樣，最后成了走過場、形式化，結果嚴重地挫傷了員工的積極性。因此各級管理者把做好績效考核實施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓，工作程序嚴格落實，考核結果剛性地執行，獎勵完全兌現。

總之，在公司建立一套科學完整、簡便實用的績效考核體系，是一項長期的系統性的工作，各級管理者在具體的工作中結合實際工作、經營目標和發展戰略不斷探索，并實施中不斷改進和完善。促使我們提高管理水平，保證公司發展戰略的實現和競爭力提升。

第三篇：管理信息系統在國內外中小企業應用現狀及存在問題研究

摘要： 21 世紀以信息技術為特征的制造業革命正在全球范圍內展開，信息技術正以前所未有的速度快速地滲透到制造業的各個領域中，使制造業的產品、研發方式、生產模式和精英管理的理念都發生了深刻地變化。中小企業信息化對整個制造業的發展乃至國民經濟的發展有著舉足輕重的作用。筆者深入研究了管理信息系統在國內外中小企業的應有現狀，并總結出其問題所在。

關鍵詞： 管理信息系統 中小企業

一、管理信息系統的發展

管理信息系統從 20 世紀 50 年代中期計算機用于管理領域以來，經歷了從簡單到復雜，從單機到網絡，從功能單一到功能集成、從傳統到現代的演化。根據 MIS 發展的時序和特點，可將 MIS 的發展歷程大致分為電子數據處理系統（EDPS）、管理信息系統（MIS）、決策支持系統（DSS）三個階段。面向業務的 EDPS

EDPS 是利用計算機處理代替人「操作的計算機系統，如!資結算、報表統計等。特點是面向操作層，以單項應用為土，數據資源不能共享，以批處理方式為土。EDPS 是較少涉及管理問題，它是管理信息系統發展的初級階段。面向管理的 MIS世紀 70 年代初，隨著數據庫技術、網絡通信技術和管理方法的發展，計算機在管理上的應用日益廣泛，從而使 MIS 逐漸成熟起來。MIS 的特點：（l）能夠將組織中大量的數據和信息高度集中起來，進行快速處理，統一使用。有一個中央數據庫和計算機網絡系統是 MIS 的重要標志。MIS 的處理方式是在數據庫和網絡基礎上的分布式處理。（2）利用定量化的科學管理方法，通過預測、計劃優化、管理、調節和控制等手段來支持決策。MIS 由 EDPS 發展而來，與 EDPS 相比，MIS 更強調信息處理的系統性、綜合性，除要求在事務處理上的高效率外，還強調對組織內部的各部門以及各部門之間的管理活動的支持。早期的 MIS 是指面向中層管理控制的信息系統，主要應用于解決結構化問題。于是人們從 20 世紀 70 年代開始研究解決管理中的平結構化決策與非結構化決策問題的決策支持系統 DSS。面向決策的 DSS

DSS 以幫助高層次管理人員制定決策為目標，強調系統的靈活性、適應性。決策者和決策分析人員可以充分利用系統的引導，詳細了解和分析其決策過程中的各主要因素及其影響，激發其思維創造力，從而在 DSS 系統的幫助和引導下逐步深入地透視問題，最終有效地作出決策，即通過人機互助完成最終決策。

DSS 作為一個獨立的系統，不具有管理控制的功能，但是作為管理信息系統的重要部分時，它使 MIS 具有了將數據庫處理和經濟管理數學模型的優化計算結合起來為管理者解決更復雜的管理決策問題的能力。它雖然不是管理信息系統，但是使得管理信息系統的發展更加完善。它與早期的 MIS 結合，成為管理信息系統發展的高級階段。

從管理信息系統的發展及其內容的擴展可以看出，它始終是以中小企業的管理活動為核心，不斷綜合新的信息技術、計算機技術和網絡技術來改善系統功能，以提高更完善的服務或滿足新的需求。這一發展過程也體現出管理信息系統不斷集成新技術并擴展系統功能的發展特點。管理信息系統是一個不斷發展的概念，它將朝著智能、集成和網絡等方向的趨勢不斷發

展。

二、管理信息系統在中小企業中的應用現狀

中小企業是管理信息系統主要的應用領域，中小企業復雜的管理活動給管理信息系統提供了典型的應用環境和廣闊的應用舞臺。世紀 50 年代中期，計算機作為強有力的數據處理工具與手段，開始在中小企業管理中應用。50 多年來，中小企業應用管理信息系統經歷了從簡單、局部應用到高級、全面解決管理問題的發展過程。任何一個中小企業 MIS 都蘊含著管理體制和管理模式，由于系統中信息的處理和輸出方式都與管理方法、管理體制密切相關，因此，任何一個 MIS 都是其具體管理思想的縮影。

中小企業應用的管理信息系統，其實質就是各種管理思想的信息化實現。

三、中小型機械制造企業應用管理信息系統存在的問題

（l）行業特點帶來的問題

機械制造業是離散的加工裝配烈行業，其生產管理的基本特點是產品結構復雜、生產周期長、不同產品制造工藝流程不同和多產品混流生產。由于這個特點，機械制造業的管理相對于其他行業更復雜、更困難，管理的復雜性也為管理信息系統的實施帶來了相當大的困難。目前，MRP Ⅱ /ERP 是針對制造業的典型中小企業管理信息系統，它是以解決生產管理難題為核心功能的管理思想和模式，但是實施效果卻不盡人意，在全球都受到廣泛質疑。據研究數據表明，全球的 ERP 實施失敗率一直高達 60% 以上，約有 50% 的項目半途而廢，就連 ERP 發展較早，技術相對成熟的美國目前 ERP 的成功率也不到 30%。

我國近兩年 ERP 市場增長迅速，目前市場現有的 ERP 產品從總體上看，在滿足用戶需求上存在不足，對于財務、人力資源等通用型業務，市場上現有的 ERP 軟件模塊相對成熟，但針對生產制造環節信息化的軟件模塊與用戶需求存在差距，由于生產環節的復雜性，生產環節的管理信息化是許多軟件廠商都回避的問題。

（2）中小企業規模帶來的問題

中小型機械制造中小企業信息化受到中小企業規模的限制，主要表現在資金不足、管理不規范等。而這些問題直接制約中小企業信息化建設，制約管理信息系統在中小企業的應用。機械制造行業是一個微利的行業，資金不足是中小企業在管理信息化建設中存在的最大問題。管理信息系統建設包括方案的咨詢與規劃費用、硬件和網絡建設費用，軟件費用和軟件的實施、服務、升級、維護等費用。硬件和網絡建設風險相對較小。軟件選型風險最大，不僅包括一次性購買標準的或定制的管理軟件費用，還包括后期維護、升級以及二次開發等持續追加費用。中小企業受資金限制只是選擇一些價格便宜，通用型強的管理軟件，而這些軟件往往不具有系統性，對機械制造類中小企業復雜的生產管理和業務處理方法存在明顯地不足。另外，中小企業在應用管理信息系統時，除了考慮資金情況以外，還要求系統能盡快創造效益，但是信息化建設是一項很難產生直接收益的投資，投資的收益更多地間接來自于管理效率、生產效率的提升及成本下降，所以在短期可能使中小企業陷入財務困境，甚至危及中小企業生存。

這些規模較小的中小型機械制造中小企業還普遍存在業務流程隨意性大，管理不規范等問題。正是這種管理的不規范造成許多中小企業應用管理信息系統的失敗，中小企業若想應用管理信息系統必須先規范業務流程和管理。

（3）中小企業個性帶來的問題

中小企業個性是指中小企業為實現其經營目標的需要在生產和發展過程中逐漸形成自己特有的價值觀、自我意識及獨特能力。中小企業經營理念、管理機制、管理方法及其市場形象等從不同側面展示中小企業個性。現代中小企業越來越強調個性的發展，認為中小企業個性是中小企業核心競爭力的一部分。而管理信息系統固化了管理思想和模式，如果應用不好束縛了中小企業個性化的發展。目前，市場上的管理軟件對滿足中小企業的個性化發展存在不足。

參考文獻：侯有利.2005.對當前企業 ERP 實施高失敗率的探討 [J].中國科技信息.20:46-47 2 黃梯云.2002.管理信息系統 [M].高等教育出版社.33-45方志梅，葉飛帆等.2005.中小型制造企業信息化現狀調研與發展對策 [J].中小型制造信息化 8:101-104

第四篇：企業目標管理和績效考核的研究與探討

企業目標管理和績效考核的研究與探討

一．引言

隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強．各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系．提出績效考核體系構建．從而促進企業目標管理。

二、企業目標管理理論概況

企業目標管理是一個全面的管理系統．主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來．從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段．才得以有效地用于各企業的實際運轉中。

1．企業目標管理理論的主要發展階段954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Manage-rent By Objectives．簡稱為MBO)思想+這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起．很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善．從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段．60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

2．目標管理的基本特征

目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展．它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：

(1)向制度管理的轉變目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現．使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理．是一套系統化，理論化的管理方法。

(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用．強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標．旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心．忽視同工作結合的一面．把工作和人的需要統一起來。

(3)權．責．利明確．通過對組織目標的橫向．縱向、斜向逐級分解．將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標．同時對目標責任人賦予相應的權限．責任．義務．改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放．使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。

(4)重視成果：目標管理以制定目標為起點．以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。

三．企業目標管理與績效考核的關系

目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的．運用特定的標準和指標，采用科學的方法．對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用．不可分割，它們的關系可以具體表現為

1．績效考評是現代管理中不可或缺的一部分．通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核．對員工的工作情況作總結和評價并獎勵．由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。

2目標管理讓績效考評工作更科學化．系統化．績效考評可以根據目標管理制定的標準．任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。績效考評方法的公正．公平．公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的．績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。

四、績效考核體系的構建

績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。

1．評價方法的選擇

目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段．企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的．企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊．個人的目標任務表現出來．指標內容比較全面．反映角度比較客觀．有主有次．同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點．評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分．而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。

2．目標績效考評結果的修正

目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的．部門．團隊或者個人的目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來．因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。

(1)基于流程管理思想的部門協調工作績效。在企業實際的管理工作中．缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業．很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利．部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程：忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標一部門協作滿意度指標來協調部門問的管理就顯得非常重要。

在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系．即每個部門在年初制定目標任務書的時候．先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作考核期末時．由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表．依據繪制的部門工作關系圖．針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷．被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系．如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。

(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業對于部門的日常考評．主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下：內部員工遲到或早退現象：部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題；需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎．表揚．全月部門無無故遲到者等等．部門日常考評應當制度化。

年底引入這些日常考評的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度．獎勵和懲罰都應當及時才有效果．這種和日常考核的雙重控制可以保證部門工作的穩定性．而不是只有短暫的工作熱情；同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起．任何一個員工～旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。

五、結語

隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。

第五篇：企業員工績效考核評語

企業員工績效考核評語

企業員工績效考核評語大全：

1.該同志工作熱情高;人品端正德行優良自身修養較高對待客戶誠信;對待工作嚴謹處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快受到大多數客戶的好評

2.該同志工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用

3.該同志對待工作嚴謹處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快受到大多數客戶的好評

4.該同志工作認真，負責;工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。

5.該同志對本職工作兢兢業業，注重個人成長;工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作;能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長;能在業余時間精專業務知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。

6.不管是做服務員還是當領班，只要分給她工作，她會完成得很好。工作總是帶頭干，從不計較個人得失。7.在餐廳曾多次被評為最佳領班，為人不錯，與同事相處融洽。8.工作有經驗，處事有方寸，考慮周全，凡事身體力行。

9.作為一名傳菜員每次都是做好自己的工作又去協助別人，尤其是收廢品這一塊，總是起早貪黑，從無怨言。作為爐灶組一名師傅，每天堅持完成本職工作外，始終如一的堅守崗位，帶領初加工組的人員作好一切準備工作，菜肴質量很好。

10.×××同志/同學，在我單位實習期間，工作認真負責積極主動，能夠很好的完成領導交給的各項任務。人際關系方面能夠很好的團結同事，受到了單位同事的一致好評。希望在今后努力學習，早日成為國家的棟梁之才。

11.該生在我單位實習/見習期間，能夠嚴格遵守并執行公司的各項規章制度，能夠積極主動的配合其他相鄰工作同仁協調完成各種工作任務。認真學習工程及業務知識，在很短的時間內就掌握了工作的要點和技巧，并將其合理的運用到工作中去。能夠積極主動的向老員工學習，彌補自己的不足。工作積極主動，學習認真，尊敬他人，待人誠懇，能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累。并能夠靈活運用所學的計算機專業知識解決工作中遇到的實際困難。這期間，理論水平及操作技能均有很大程度的提高。在見習期間得到領導和同事們的一致好評。

12.xx同志在我公司工作期間能夠嚴格遵守并執行公司的各項規章制度，能夠積極主動的配合其他相鄰工作同仁協調完成各種工作任務。認真學習業務知識，在很短的時間內就掌握了工作的要點和技巧，并將其合理的運用到工作中去。能夠積極主動的向老員工學習，彌補自己的不足。工作積極主動，學習認真，尊敬他人，待人誠懇，能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累。并能夠靈活運用所學的知識解決工作中遇到的實際困難。在工作期間得到領導和同事們的一致好評。13.該生在實習期間，能遵守本單位的各項規章制度，工作積極肯干，努力學習有關知識，較好完成各項工作任務。該員工能遵守本公司的規章制度，按時上下班。在工作中任勞任，能配合各崗位的工作。按時完成主管下達的生產任務。在流水線作業中練成好能手。評語 14.部門鑒定實習期間，態度端正，學習踏/實，工作認真，注重理論和實踐相結合，將大學所學的課堂知識能有效地運用于實際工作中，在我部“重慶熱線”實習時能創造性建設性地并能獨立開展工作;能吃苦耐勞，工作責任心強，注重團隊合作，善于取漲補短，虛心好學，具有一定的開拓和創新精神，接受新事物較快，涉獵面較寬，在計算機通訊領域不斷地探索，有自己的思路和設想。

15.在實習期間，符合大學生實習的要求：工作主動，踏實，肯干，和老師同事關系處理的很好，耐心學習不斷的奮力工作，以提高技術的自身，受到大家好評，望今后發揚成績。

16.作為一名老員工，在爐灶組能夠主動協助別的崗位，起到了一名老員工的帶頭作用。作為一名老員工，不但炒菜水平進步很快，而且菜肴質量很穩定。17.作為配份的主力，對本職工作完成的很好，經常在做完本職工作之余又主動去協助其他崗位的工作。18.進店時間

企業員工績效考核評語大全：

1.該同志工作熱情高;人品端正德行優良自身修養較高對待客戶誠信;對待工作嚴謹處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快受到大多數客戶的好評

2.該同志工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用

3.該同志對待工作嚴謹處處為公司考慮，能夠虛心接受同事給予的建議并改正;學習進步較快受到大多數客戶的好評

4.該同志工作認真，負責;工作認真負責，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽，善于合作，起帶頭作用。

5.該同志對本職工作兢兢業業，注重個人成長;工作成績進步大，業績發展迅速，或有效改進自己的工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強，能很快適應新的崗位，在新的業務區域可以立即開展工作;能隨時根據工作需要調整工作方法和端正心態，不斷反思自己，注重個人成長;能在業余時間精專業務知識，提高工作能力;悟性高，工作認真勤奮，吃苦耐勞，進步很快，在新人中起到了榜樣作用。6.不管是做服務員還是當領班，只要分給她工作，她會完成得很好。工作總是帶頭干，從不計較個人得失。

7.在餐廳曾多次被評為最佳領班，為人不錯，與同事相處融洽。8.工作有經驗，處事有方寸，考慮周全，凡事身體力行。

9.作為一名傳菜員每次都是做好自己的工作又去協助別人，尤其是收廢品這一塊，總是起早貪黑，從無怨言。作為爐灶組一名師傅，每天堅持完成本職工作外，始終如一的堅守崗位，帶領初加工組的人員作好一切準備工作，菜肴質量很好。

10.×××同志/同學，在我單位實習期間，工作認真負責積極主動，能夠很好的完成領導交給的各項任務。人際關系方面能夠很好的團結同事，受到了單位同事的一致好評。希望在今后努力學習，早日成為國家的棟梁之才。

11.該生在我單位實習/見習期間，能夠嚴格遵守并執行公司的各項規章制度，能夠積極主動的配合其他相鄰工作同仁協調完成各種工作任務。認真學習工程及業務知識，在很短的時間內就掌握了工作的要點和技巧，并將其合理的運用到工作中去。能夠積極主動的向老員工學習，彌補自己的不足。工作積極主動，學習認真，尊敬他人，待人誠懇，能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累。并能夠靈活運用所學的計算機專業知識解決工作中遇到的實際困難。這期間，理論水平及操作技能均有很大程度的提高。在見習期間得到領導和同事們的一致好評。12.xx同志在我公司工作期間能夠嚴格遵守并執行公司的各項規章制度，能夠積極主動的配合其他相鄰工作同仁協調完成各種工作任務。認真學習業務知識，在很短的時間內就掌握了工作的要點和技巧，并將其合理的運用到工作中去。能夠積極主動的向老員工學習，彌補自己的不足。工作積極主動，學習認真，尊敬他人，待人誠懇，能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累。并能夠靈活運用所學的知識解決工作中遇到的實際困難。在工作期間得到領導和同事們的一致好評。13.該生在實習期間，能遵守本單位的各項規章制度，工作積極肯干，努力學習有關知識，較好完成各項工作任務。該員工能遵守本公司的規章制度，按時上下班。在工作中任勞任，能配合各崗位的工作。按時完成主管下達的生產任務。在流水線作業中練成好能手。評語 14.部門鑒定實習期間，態度端正，學習踏/實，工作認真，注重理論和實踐相結合，將大學所學的課堂知識能有效地運用于實際工作中，在我部“重慶熱線”實習時能創造性建設性地并能獨立開展工作;能吃苦耐勞，工作責任心強，注重團隊合作，善于取漲補短，虛心好學，具有一定的開拓和創新精神，接受新事物較快，涉獵面較寬，在計算機通訊領域不斷地探索，有自己的思路和設想。

15.在實習期間，符合大學生實習的要求：工作主動，踏實，肯干，和老師同事關系處理的很好，耐心學習不斷的奮力工作，以提高技術的自身，受到大家好評，望今后發揚成績。

16.作為一名老員工，在爐灶組能夠主動協助別的崗位，起到了一名老員工的帶頭作用。作為一名老員工，不但炒菜水平進步很快，而且菜肴質量很穩定。

17.作為配份的主力，對本職工作完成的很好，經常在做完本職工作之余又主動去協助其他崗位的工作。18.進店時間

不長,但工作表現很好,對工作熱情,尤其是微笑服務一直受到顧客的稱贊,現在已經被大家推選為領班,工作很努力。

19.自從擔任迎賓工作以來，工作井井有條。能積極地幫助新來的員工，很熱愛自己的工作崗位。

20.作為一名服務員,工作上進,各方面的業務能力強,不論服務還是工作技巧都是全店員工學習的榜樣。