第一篇：激勵理論在管理中的應用

激勵理論在管理中的應用

摘要：激勵理論是領導者在管理中必須首當其沖的的戰略。激勵因素不僅是應用在企業管理中，現在的教育者對受教育人群的管理措施采用激勵理論也是一個必要的環節。因為追求生活的需要是人的一種本能，所以每一個人都有最基本的、與生俱來的需要。作為企業的管理者，首先就應該洞察員工的最基本需求，給員工最基本的生活保障，如今激勵的目標大都定位在員工的物質、薪金、職位等方面，其實激勵在于平常的一點一滴，成功的管理者應該是最優秀的激勵者。(205)

關鍵詞 ：激勵

激勵理論

激勵應用

企業管理

引言：管理心理學的宗旨就是研究人類心理和行為的規律性,調動人們的工作積極性。激勵理論就是為實現這一目標的理論，所以激勵理論在管理心理學中有重要的地位。根據目前我國的企業人才應用形勢來看，在人才競爭的巨大壓力下，有效管理和開發人才資源在很大程度上都依賴于企業戰略、整體結構與文化、管理等對員工的調動、吸引、激勵的程度。能否最大程度的開發員工的天賦與能力是企業成敗的關鍵性指標。(184)

美國著名學者詹姆士發現：一個人的能力在平時的表現和經過激勵的表現幾乎差一倍。在企業中，每一個人都有自己的潛能，只是需要伯樂去挖掘、去開發，而管理者則需要擔當好伯樂的角色，去激勵自己的員工，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，發揮員工的潛能，從而更好的為企業效力，以提高企業生產效率，為企業創造更大的利潤。(153)

一、激勵

激勵是激發和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程。行為、動機、激勵這三方面在管理戰略中具有密不可分的關系，人是有理性思考的，人的行為同時很大程度上也會受感情的支配，而且許多情感是人很難控制的，如果管理者能夠感覺到員工的某些行為，則會發現其無法控制的動機。動機是驅使人產生某種行為的內在力量，是個體和環境相互作用的結果。形成動機的條件有：內在的需要、欲望；外部的誘導、刺激。其中內在的需要是使人產生某種動機的根本原因。所以動機也能趨勢人的行為，激勵人有更高的目標。激勵在企業管理中具有相當大的作用，所以激勵理論是企業管理者的一門必修課。(267)

二、激勵理論

激勵理論分為需要層次理論、雙因素理論、ERG理論。

（一）需要層次

馬斯洛認為根據人的社會地位、年齡階段、教育程度等方面的不同，人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：

1、生理需要；

2、安全需要；

3、歸屬和愛的需要；

4、尊重的需要；

5、自我實現的需要。這五個層次，是一個由低到高逐級形成并逐級得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實現需要稱為高級的需要。

每個人都有這五個層次的需要，只是年齡階段不同，所需求的時期也就會有差別，社會地位和教育程度的不同，需求的程度也會有區分。而且，當低層次的需求得到滿足后，高層次的需求才會被追求。

（二）雙因素理論

雙因素理論是美國的行為科學家赫茨伯格提出來的，又稱激勵保健理論。雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。

? 保健因素：保健因素是指造成員工不滿的因素，它包括組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性。

? 激勵因素：激勵因素主要是指能造成員工感到滿意的因素，包括成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。如果激勵因素能夠得到改善，則會使員工感到滿意，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。

★ 赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區別，又有聯系。需要層次理論針對的是人類的需要和動機，而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。保健因素相當于低層次生理需要、安全需要，激勵因素相當于高層次歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。(126)

（三）ERG理論

奧爾德佛提出，認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要，各種需要可以同時具有激勵作用。同時提出挫折退化的觀點，認為如果較高層次的需要得不到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

三、激勵理論在管理上的應用

管理者要調動員工的積極性，就要考慮員工不同層次的需要，不僅要注意工資、工作環境等保健因素，使員工產生不滿，更為重要的是利用工作本身對員工價值這類激勵因素去激發其工作熱情，要去激勵員工，必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等方面。根據社會各方面調查，企業一般是從以下幾個方面著手激勵員工：目標激勵、角色激勵、物質激勵、競爭激勵、信息激勵、獎懲激勵、參與激勵、情感激勵、晉升與調職激勵、示范激勵。(202)

無論企業選擇什么樣的激勵的方法，都必須要運用到實際中才有用，才會讓企業的生命力更加旺盛。作為管理者，你首先要讓你的員工愛上他的工作，他才會做好他的工作，這就需要企業做到：(85)

（一）給員工提供一個好的工作場所，工作的環境是他們隨時都能感受到的，如果環境不佳，則會使員工對工作的情緒不佳，無心投入到工作中去，所以讓員工有好的心情去工作，這樣公司的業績肯定會有所增長。

（二）根據員工的性格特點、技術能力、學識程度，給他們適當的工作崗位，讓他們發揮到自己的特長，當他們能夠學以所有的時候，就會有種存在感，并且會有更加積極的情緒去為企業效力。

（三）給員工競爭、培訓的機會，進入二十一世紀，知識和科技競爭劇烈的時代，一切都更新過快，一個企業要在這樣的環境下占據一席之地就必須不斷學習，而這對于員工來說就是機會，不同的工作內容會使人不斷的產生新鮮感，同時也會讓他們看到自己的不足，虛心在企業中工作、學習。

（四）不僅要有正面的激勵，也要有負面的激勵。正面激勵讓員工互相學習，努力進取，負面激勵可以更好的使員工有責任感、意識感的同時也能激勵他們不斷地完善自己。

（五）對薪酬做出合理的計劃，在公平的前提下，使酬薪有激勵性。首先，企業應當根據市場變化適當的提升薪酬，其次，還要根據每個人的工作量、業績等方面的不同，拉開其薪酬層次，但是要把握住一個度，不能有太大的差距，否則就會讓員工感覺不公平。將薪酬分為固定部分和可活動部分，不同時期進行適當的調整。

（六）使管理者和員工之間建立一定的交流空間，了解員工的情緒性變化，給其支持和鼓勵，相互理解，使員工對企業有歸屬感，進而全身心的投入到工作中去。(七）根據不同的企業設立不同的員工自由活動區間。例如，客服工作者每天的工作讓其身心會受到很大的壓力，這時企業應該給員工一個發泄的空間，鼓勵他們不要壓抑自己的情緒，同時也不可能讓這種情緒影響到其他人，當他們重新回到工作中時又是一個嶄新的自己，從而企業的整體形象也得到了保障。(732)

四、企業管理者的成功案例

1.沃爾瑪公司是世界上雇員最多的企業，有8500家門店，分布于全球15個國家，２００１年、２００２年，連續名列《財富》雜志５００強榜首。巨大的成功離不開獨特的激勵機制——把員工視為合伙人。其總裁吉姆?沃爾頓尤其重視人才的應用，它曾說過：“高技術的設備離開了高層的管理人員以及為了整個系統盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的。”由此可見，在他的管理理念中對于員工尤其重視。山姆將“員工是合伙人”這個激勵機制具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。通過他為公司制定的一系列有效政策，讓員工也成為企業重要的一部分，使員工感覺到的不僅僅是個人利益，而是將個人利益巧妙的融入到整體利益之中，正式這出色的組織、激勵機制以及獨特的發展戰略，使得沃爾瑪成在世界上眾多企業中成為最具光環之一的企業。(347)

2.“考核和獎金”通用電氣公司用獎優懲劣來提高員工的積極性，包括提高工資、晉升職務、發給獎金等方法來激勵員工上進，而他們才采取的這項措施被要求需要嚴格的考核，如果存在漏洞的話，則會產生不公平性，使員工的積極性受到挫傷。職工經考核之后，分為杰出、優秀、良好、合格、不合格五個等級，并分別給予不同的獎勵或處罰，同時獎金也是通用電氣公司的一種激勵手段。懲罰措施對于這樣龐大的企業來說也是必不可少的，有獎勵有懲罰不僅在激勵員工的同時也適當的約束其行為。(221)

3.日本豐田公司汽車產量居世界第三，僅次于美國的通用汽車公司和福特汽車公司，１９９９年位居《財富》雜志５００強第十位。豐田公司的經營宗旨是“事業在于人”，由此可看出他對管理人的重視。其不限于高工資、高福利等物質的激勵手段，他們還認為只有當員工覺得自己的能力得以發揮、自己的想法和工作成果得到企業和大家承認的時候，才會有更大的干勁。因此，豐田公司為了各方面的激勵員工，建立了“申報制度和建議制度”。豐田公司為了鼓勵職工提出自己的想法，規定建議一經采納即給予其獎金獎勵，因此調動了員工的積極性，為企業提出了很多的具有建設性的意見，也很大程度上促進了企業的發展。豐田公司采取的措施使員工之間有充分交流的機會，互相探討，增加企業員工之間的凝聚力，繼而之為企業獲取利益。(329)

4.海爾集團的激勵體制使其從一個名不見經傳的瀕臨破產的小企業成為世界一流的大企業，海爾的激勵體制主要分為兩方面：物質激勵和精神激勵。他不僅從獎金、升職等方面鼓勵員工，更注重對員工創造價值的認可，當海爾把一個普通工人發明的一項產品，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。例如：工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一精神上的激勵措施在很大程度上激發了普通員工對創新的激情，此后則不斷的出現員工創造的成果，使員工對自己的工作有意識無意識的產生了一種熱情，也讓企業的技術從最基本的方面開始革新。(275)結束語：在飛速發展的今天，若一個公司想要在這個眾多企業紛紛云起的時代立足扎根，就必須有自己獨特的戰略。其中，激勵理論的應用就是必須擁有的策略之一，激勵是現代企業管理中最重要、最基本的職能。企業必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創造性得到充分發揮，不斷努力學習和創新，綜合運用不同種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。(213)

參考書目： 1柳菁：《激勵理論在企業管理中的應用》,2012年第29期

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4刁在亮:《論激勵理論在企業管理中的運用》，黑龍江科技信息，2008年24 期

5任彩銀:《淺議企業管理中的激勵機制》，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 6黃其坤:《淺談企業管理中的激勵原則和激勵措施》，時代經貿，2008年7月 7德魯克:《卓有成效的管理者》，機械工業出版社，2009年9月1日 8馬斯洛：《人的動機理論》，科學普及出版社，1943年出版 網絡文章：

1宗和：世界名企員工激勵成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2趙云鵬：淺談激勵理論 http://

第二篇：淺談激勵理論在學校管理中的應用

淺談激勵理論在學校管理中的應用

保山曙光學校劉春杉

【摘要】學校是一種特殊的服務機構，是教育人、培養人的搖籃，其宗旨是為了提高人的素質。而服務的執行者是教師，因此管理和激勵教師，使得每一位教師得其位，位適其人，最終實現人盡其才，才盡其用，才是學校服務到位的關鍵所在。然而我們的教育崇尚倒下，我們的學校管理更是缺乏服務的意識和服務的觀點，總是以一種高高再上的“姿態”領導和指導教師工作，也就造就了今天所謂的“師道尊嚴”。因此提倡學校管理中的“人本位”，也就成為學校管理中重中之重。

【關鍵詞】激勵理論學校管理

一、激勵理論概述

學校管理者要組織和激勵教職員工實現學校的管理目標和教育目的，就必須了解在學校管理活動中教職工的心理現象及其規律，掌握一些學校管理心理學只是。激勵理論是管理心理學的核心，在學校管理中，采取各種形式的激勵手段，可以調動學校教職員工的積極性，因此理解掌握并能自覺運用激勵理論是學校管理工作極為重要的一環。

管理心理學所說的激勵是指激發人的動機的心理過程，這個過程可表示為：需要引起人的動機，動機又引起行為，行為又指向一定的目標。所以激勵過程其實質就是要使刺激變量（即對有機體的反應發生影響的刺激條件，如環境刺激、目標反饋等）產生持續不斷的興奮，從而引起積極的行為反應，即反應變量。當目標達到后，經反饋又強化了刺激，呈現出循環往復，延續不斷的過程。國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進工作環境、組織結構、管理方法和諧調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力共創佳績。從精神上、物質上引導教職員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進學校的可持續發展，有著極其重要的作用。

二、激勵是以教職員工的需要為基礎的心理學研究表面：人的動機是由于他所體驗的某種為滿足的需要或為達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把人的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。人們各式各樣的需求正是激勵的基礎，只有需要達到滿足，人才會有較高的積極性。激勵手段必須針對教職員工的需要，才會產生幾級的效果，并且還應該引導教職員工的需要向高層次發展，總之，只有讓教職員工滿意的激勵措施才是有效的，要建立使教職員工滿意的激勵措施，就要立足于教職員工的需要。

而教師作為專業技術人員，其工作具有創造性，它不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，因對各種可能發生的情況，推動教育教學質量的提高。其工作過程具有個性化，工作成果難以測量，并不是通過簡單的考試成績就能決定教師的業績。教師的工作在極大程度上依賴于自身的智力投入，學生的發展往往是多個教師集體智慧和努力的結晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

教師作為“人”，其自身也具有較強的自主意識和獨立的價值觀。教師的心目中有非常明確的奮斗目標，他們工作，并不僅僅為了征得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，教師從事的教育事業實際上是一種教師自我的實現方式。

三、激勵理論在學校管理中的運用

任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，而學校的激勵才開始形成，還在探索階段。要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為學校服務，學校內部順暢的管理模式和先進的管理思想是關鍵因素之一。因此不能一味的采用之前的“控制”來管理教師，我認為引領是一種更好的管理。那作為學校的管理者如何更好的管理學校，靠什么來實現引領呢？

首先要營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。

工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。教師更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現教師的價值，盡可能地創造一個舒暢的工作環境。建立以團隊友誼為重的學校風格和學校文化，使教師覺得工作本身就是一種享受，能在教學工作中大

顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮教師工作的積極性和創造性。當然，學校管理也應避免過分強調自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對教師工作的質量進行控制。

其次，是改革管理制度，建立新型的人際關系。

管理的最高境界是“無為而治”，即通過對教師的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，學校對教師的管理，把“控制”看作是管理的基本只能，教師只有聽從安排，服從需要。對于教師而言，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使你采用強制手段，限制了人，但你無法控制其工作態度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。我以為，學校應做到一下幾點：（1）在組織內部建立公平、公開、透明的管理機制，讓所有教師在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開地競爭；（2）要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與教師之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和教師之間的關系，并通關這種心靈溝通和感情認可的方式，使教師在自覺自愿的情況下主動發揮其潛在的積極性與創造性，愿意為之付出，盡心盡力為學校工作，為學生服務，古語云“士為知己者死”便是這樣的道理。

第三，形成完善的激勵機制，激發教師的主動性和創造性。

實現激勵體系的多維化發展，以滿足人們隨生活質量的提高而出現多種需求的需要，從而激發知識型員工的工作熱情和創造力。當然物質利益是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高教師的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰性和趣味性，允許創造性和實現個人滿足，成績認同等方面。

第四，為教師提供學習、培訓機會。

重視教師的個體成長和事業發展無庸諱言。人最關心自己的利益和價值，教師的薪酬和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，學校除了為教師提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為教師提供收教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備實現自我價值的能力。

第五，為教師制定職業生涯規劃。

有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看重的就是發展前途。對于我們民辦學校而言，發展需要穩定，穩定更需要有高素質的教師隊伍持久地為學校努力。為了能更好地讓能力強、素質高的教師為學校工作、為學生服務，與其能力相匹配的薪酬固然是一個重要因素，還要提供清晰的職業定位，重視教師的職業生涯規劃制定，充分了解教師的個人需要和職業發展意愿，結合學校實際，為教師提供適合其要求的升遷道路，使教師的個人發展與學校的可持續發展得到最佳結合。教師才有動力為學校貢獻自己的力量。教職員工的職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的發展滋生出新的問題。因此，學校應根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，激發員工的潛力和工作熱情，提高學校的核心競爭力，才能保證學校持續、健康發展。

第三篇：激勵理論在中小學班級管理中的應用

激勵機制在中小學班級管理中的應用

摘要：班級管理是班級工作的重要組成部分，是班級教育活動順利開展以及班級目標順利實現的保障。而運用并發揮好激勵機制在班級管理中的作用，將會對班級管理產生事半功倍的效果，從而為實現班級的教育教學目標更好地服務。關鍵詞：激勵機制；中小學；班級管理

德國教育家第斯多惠曾說，“教學的藝術不在于傳授的本領，而在于激勵、喚醒、鼓舞。”素質教育既不是灌輸或注入，也不是塑造或培養，而是學生以主人的意志在教育的世界中積極發展自己，因此，在教育實踐中如何啟發和激勵學生“發展自我，完善自我”顯得尤為重要。

一、激勵機制的內涵

（一）激勵機制的含義

所謂激勵，是指管理者為了達到一定的目標，推動事物不斷向前發展，在管理實踐中采用激發和鼓勵人們行為動機的方式，促使人們奮發向上、自強不息，努力提高勞動生產率，完成工作任務，從而達到預期目標的行為。[1]由此可見，激勵是引起需要、激發動機、指導行為、實現目標的心理過程，也就是調動人的積極性的過程。

（二）激勵機制對班級管理的作用和意義

通過倡導和運用激勵手段和方法，可以進一步激發和調動學生的學習動力，促使其發揮積極主動性，形成民主的、活躍的而又富有創新意識、合作意識和競爭意識的班級團體，從而推動班級管理實現最優化，促進班級的發展。[2]激勵機制管理思想指導下的管理實踐，是把學生置于班級管理的主體地位，學生不再是被動地服從，而是主動地參與。

二、班級管理中的激勵原則

（一）與學生需求相一致原則

心理需求是人們積極行動的動力源泉，激勵的目的就是激活這種心理需求，使之轉化為積極的行動，馬斯洛（AbrahamH.Maslow）“需要層次論”指出，當人的基本需要得到滿足時，就會激發下一步需要，即自我實現的需要。因此，班級管理者實施激勵管理，必須充分了解、科學分析、正確掌握學生的需求，這是搞好班級激勵管理的基礎條件。

（二）主體性原則

學生的主體性，指學生作為主體參與教育教學過程所發揮的主觀能動性。建立班級激勵機制，必須發揮學生的主觀能動性，讓學生成為班集體建設的主人。在班級管理中，應該讓學生參與確立班級建設目標，參與班級的管理，以及參與評價活動。[4]

（三）差異性原則

在班級管理過程中，對班級學生的激勵管理，應當是有針對性地根據不同學生的興趣愛好、人格特點以及其優勢和弱勢采取不同的激勵方式，做到違因材施教，只有這樣才能快速有效地達到對其本人的激勵效果，并且防止傷害其自尊心。

（四）實效性原則

在對學生進行激勵的過程中，要善于抓住最佳的激勵時機，讓學生在當時的情景中得到激勵，這樣才能達到事半功倍的效果。《禮記·學記》論施教的方法，講到：“禁於未發之謂豫，當其可之謂時，不陵節而施之謂孫，相觀而善之謂摩。”這段名言，強調教育和激勵必須講究針對性和及時性，才能收到預期的實效。

（五）公平性原則

美國管理心理學家亞當斯于1963年提出了激勵管理的公平理論，又稱“社會比較理論”。[5]在班級管理中，要注意激勵程度與被激勵學生的功過程度相一致，激勵標準一致，一視同仁。激勵的過程要民主化、公開化，而且機會要均等。

三、班級管理中的激勵措施

（一）目標激勵

我們要發揮目標的激勵作用，一方面要注意目標的具體性，即要使學生感到目標具體明確，并且能夠達到。另一方面要注意從整個班級、班團干部到每個學生均有各自明確的目標。同時，各類目標的制定要注意近期、中期、長期三者相結合，并最終指向學校的培養人才的總目標。

（二）榜樣激勵

采用這種方式時要注意：提供的榜樣要兼有偉大與平凡，以便引起學生共鳴；學習中要讓學生了解榜樣人物的言行、思想活動，使抽象認識具體化；還要指導學生學習榜樣的本質，深化這種認識。

（三）角色激勵

角色激勵實際上就是責任激勵，就是讓個人認識并承擔相應的責任，激發學生為其在班級中扮演的角色去努力，并從中獲得成就感。激勵機制的建立。[6]就是幫助學生認識和重視自己的責任，培養他們勇于承擔責任的意識。

（四）競爭激勵

競爭激勵實際上是榮譽激勵，中小學學生，他們爭強好勝，上進心強，對榮譽有強烈的需求，這是開展班級競賽活動的心理基礎。[7]通過組織這些比賽，不僅可以調動學生的積極性，活躍班級氣氛，還可以提高學生的各方面素質。

四、班級管理運用激勵機制應注意的問題

首先，要善于觀察進而發現學生存在的思想問題，為學生卸下思想包袱。有些學生之所以缺乏做干勁和學習熱情，主要是對學習目的缺乏正確認識，或是家庭中面臨某種問題。只有根據實際情況，認真分析，才能采取有針對性的對策。其次，多一些指導與實干，少一些指責、懲罰和埋怨。對于班級管理中出現的問題，班主任老師首先應進行自查、自糾，對自己的工作認真地進行反省，而不應是一味地從學生身上找原因。[8]最后，慎用懲罰。雖說懲罰是一種激勵手段，但是懲罰畢竟只是一種手段，決非目的，不能濫用。

總而言之，班級管理者應該善于利用“激勵”這一杠桿，最大限度激發學生潛能，讓學生以極大的熱情參與班級管理，改變班風班貌，提高學習和做事效率，實現班級的管理目標。

參考文獻：

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[7] 常亞麗.構建班級管理的激勵機制 [J].河南教育（2005年第7期·總第324期）[8] 劉桂林.運用激勵機制激發學生潛能 [J].中小學校長2010／9

第四篇：淺談激勵理論在企業管理中的應用

淺談激勵理論在企業管理中的應用

改革開放三十年，我國社會主義市場經濟不斷發展，現代企業制度逐步建立起來。目前，我國實行的是按勞分配和按生產要素分配結合的分配制度，多勞多得，少勞少得，這在本質上是一種激勵制度，以此激發勞動者的積極性和創造性。

自從國家取消大學生畢業分配工作的制度，實行自由擇業以來，就業者和企業之間就形成了一種雙向選擇的關系。企業要吸引優秀人才的加入，要激勵自己的員工更加努力地工作，更好地發揮創造力，提高企業的經濟效益，就需要靈活有效地運用激勵理論，以各種政策和福利，也包括各種獎懲措施，來刺激員工的積極性。成功企業和失敗企業之間的真正區別,在于兩者在多大程度上發揮了員工的最大天賦和能力。成功的領導者可以為員工創造施展天

①賦的舞臺,而失敗者則是有意無意地挫傷人的積極性。建立合理的激勵機制的重要性已經被

越來越多的企業管理者所重視。

一、企業管理中為什么要引入激勵

任何企業都是由人力資源將科學技術作用于生產資料，即發生勞動行為才能推動企業發展，并實現企業盈利的目的。由此可見人力資源所表現的積極性和創造性是企業動力和活力

②的源泉。企業每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現個人利益而工作，而利益是調解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標與企業的大目標統一起來,使企業目標的實現與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創造性得到充分發揮。

由此，企業在擁有人力資源和物質條件的同時,必須采取科學有效的激勵機制,將員工的積極性和創造性充分調動起來。只有這樣,企業才能提高經濟效益，才具有興旺發達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。

激勵在企業管理中的作用主要表現在兩個方面:

其一，激勵可以調動員工工作積極性,提高企業績效。企業有了好的績效才能生存。在企業中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現。因此，運用激勵機制，可以提高企業員工的績效，發揮其最大的能力，實現企業效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛力只能發揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發揮80%一90%,由此可見,旨在調動人的積極性的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業的經濟效益。

二、激勵理論在企業管理中的運用

在企業管理工作中,把企業目標變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發員工的動機,調動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務,研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐,在企業管理及各種管理中

③得到具體應用,并在實踐中加以豐富和發展。要在企業管理工作中正確地運用激勵理論對員

工進行激勵,服務于企業管理，一般應從以下幾個方面開展。

其一、企業管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要①《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 ②《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀，石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月 ③《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期1

引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業可以重于物質激勵,而后者則經過創造良好的環境,發揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據,人格類型可以劃分為內向型和外向型兩種。內向型的人態度指向內,受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業要善于改進員工的工作內容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進職工的工作內容,進行工作任務再設計,從而使職工從工作中感到成就、責任和成長,并且經常給予職工表揚和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業管理者應為職工設計出具有內在興趣的工作任務,實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內在積極自主性,發揮其潛能,為企業創造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業中的重要性,激發更大熱情,對企業管理者來說是非常重要的。

其三、企業決策者和管理者要善于設立合適的目標,充分有效地利用目標激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或對待事物在發展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標激勵時,應充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標,期望值較高,會使人產生想達到該目標的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發力量,實際結果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結果小于期望值,則會產生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應有的作用。過高不能實現,使人感到望而生畏,產生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現,員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設立合適有效的目標是非常重要的。

其四、在企業管理過程中,企業管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們取得的工作成效給予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質和精神獎勵,二者要結合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標實現的個別人員。當然懲罰要嚴格按政策、按規章制度執行,做到嚴肅慎重,合理得當,使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現起破壞作用。

其五、企業要創造公平的競爭環境,真正實行按勞分配。當員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業及企業管理者選拔標準不明確,或含有復雜的人際關系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內心產生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領導者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學研究,而且還要在人事考核與評價的技術上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學,從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原

則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業還需要加強企業文化建設,增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業文化是連結和維系組織內部人與人之間關系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發,自我完善,可以調動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標去去實現個人的奮斗。加強企業文化建設形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業搞優質服務等。企業應針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業文化建設。

其七、企業管理者要善于根據實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應根據不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內容的形式,不會收到應有的效果。所以,企業管理者應根據不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、在企業管理中加強激勵應注意的問題

激勵機制是一個復雜的有機體系，激勵機制的運用也是一個復雜的系統工程，需要在千頭萬緒中理清思緒，建立企業自己的激勵制度。因此，企業經營者和管理者，需要很高的素質，在具體的實施過程中，要注意很多問題。

④其一，物質激勵與精神激勵相結合,以精神激勵為主。物質激勵與精神激勵是激勵的兩

種不同類型,是相輔相成、缺一不可的。只強調物質激勵而忽視精神激勵或只強調精神激勵而忽視物質激勵,都是片面和錯誤的。企業管理中,我們有許多人總認為有錢才會有干勁,有實惠才能有熱情,精神激勵是鏡中花，水中月,空對空。由于這種片面的理解,致使一部分人斤斤計較,唯利是圖,甚至弄虛作假,違法亂紀。為了避免以上兩種片面行為的發生,防止“單打一”現象的出現,在激勵中一定要物質激勵和精神激勵相結合。在這一點上,在每個企業甚至在其他領域也存在這種問題。在20世紀60、70年代,過于強調精神作用,人民餓著肚子干革命,講精神多而講物質少，結果是生產力的極度落后，人們生活水平極低，而且增長緩慢。而改革開放以來,則講物質的多,講精神的少,以致使部分人“窮得只剩了錢”,缺少了人性和善良,給社會主義精神文明建設造成了不利影響,最終制約或阻礙了企業發展和社會的進步。對于這種現象,其原因之一就是沒有把物質激勵和精神激勵二者關系處理好,片面的強調一方面而忽視另一方面。

其二，正激勵與負激勵相結合,以正激勵為主正激勵是從正的方面予以激勵,負激勵從反

⑤方向予以刺激。俗話說，“小功不獎,則大功不立；小過不戒,則大過必生”，這句話講的就

是這個道理。在企業管理中只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵,后進受到鞭策,真正調動起員工的工作熱情,形成人人爭先進局面。只有堅持正激勵和負激勵相結合方針,才會形成一種激勵合力,真正產生激勵作用。在激勵過程中,應多采用正激勵的方式,對工作予以肯定,能喚起員工的增力情緒,調動其積極情感；少采用負激勵方式,如批評、指責的方式,以減少人的減力情緒,克服其消極情感。

四、結束語

現代社會奉行市場經濟的原則，利益始終是各個市場主體的追求目標。這個利益，既包括實際的金錢方面的物質利益，也包括榮譽、地位和權利等方面的非物質的利益。為了利益，人們會發揮自己最大的積極性去實現自己追求的目標，發揮最大的創造力是獲取自己的向往的預期。激勵理論，通俗地說，就是基于人的這種對利益的追逐的本能而實現運轉的。④《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期 ⑤《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

激勵是現代企業管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經濟發展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業帶來巨大經濟效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。企業必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創造性得到充分發揮，不斷努力學習和創新。企業必須根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

參考書目：

1.《激勵在現代企業管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

2.《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

3.《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀,石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月

4.《論激勵理論在企業管理中的應用》，劉燕，現代商貿工業，2008年第七期

5.《淺談企業管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時代經貿，2008年7月 ⑥⑥《激勵在現代企業管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

第五篇：激勵理論在高新企業中的應用

激勵理論在高新企業中的應用

-----中國的外資高新企業中出現問題及處理對策

摘 要：本文試圖探討外資高科技企業進軍中國、在中國本地化過程中遇到的一些難題，如吸引人才、留住人才以及發揮在職員工最大潛能難等方面的困擾，探索利用綜合激勵理論，結合實踐經驗，尋找可行的解決方案。因外資高新企業及其員工自身的特點，企業除要提供給員工極具競爭力的薪酬以吸引、留住人才外，企業更應當提供更多內在激勵：足夠的職業發展空間、良好的工作環境（包括硬設施和軟設施的建設，以體現對人的關懷和尊重）、形成一種中西文化相互交融的適合中方員工的企業文化等等，發揮員工最大的潛能，以實現員工和企業的共同發展。關鍵詞：激勵 高新企業 外資企業 精神激勵

前 言

對高新企業而言，如何在現代競爭激烈的商業社會中生存、發展，已是個最值得思考的問題。留人難、難留人，在名企云集的美國，由于高新企業人才的短缺，企業間相互挖人愈演愈烈。“留高手3年就算成功”的字里行間透出無奈。在我國，由于不能留住頂尖人才，已經造成一些高端人才的外流，更為嚴重的是人才流失會使企業樹敵，使昔日的合作伙伴成為競爭對手。對外資高新企業而言，由于其文化等的差異，致使人才流失等問題，已成為外資高新企業在中國成長，壯大的瓶頸問題。同時，能夠留住人才，但又如何發揮人才最大的潛能，也成為企業思考的問題。

隨著中國改革開放的步伐，外資高科技企業帶著一流的技術和生產設備來到中國已有20多年，在這20多年的時間中，他們吸引了一大批中國高科技行業的精英，在中國的高新產業內成長、壯大，逐漸成為

行業領頭羊，同時他們也形成了自身的特點：

1.員工的年齡在25-35這個年齡段,90%以上的員工受過高等教育，他們有他們自己的思想和想法，更加關

注個人發展及成就。

2.員工個人更加關注自身內心的感受。

3.公司發展速度快，同時對員工的要求高，從而導致員工的心理壓力會特別大。4.在進軍中國時，不能完全理解中國文化同本國文化的差異，從而導致管理的差異，由于外資高新企業自身的特點，使得其在管理方式上不能照搬國內外以往的經驗，對公司高層管理者及人力資源管理者而言，如何正確使用激勵理論，已是一個很緊迫的問題，關系外資高新企業在中國成長、進

步。

如何使用激勵理論，那就是給予員工最迫切的需要，我們的員工最希望獲得什么呢？2003年第1期的《HR Professional》指出：如果外資高新企業能提供如下理想的工作環境，那員工的工作積極性將會得到大大的提高：

1.員工的自我價值感：我的工作使我感到能干、自信、有所值、有控制力的程度

2.結果：我能給公司及團隊作貢獻

3.人：我一起工作和為其工作的個人，以及人際關系的質量 4.獎勵：根據我的貢獻的大小，我得到怎樣的認可和獎勵

5.出色的工作環境

但現實狀態和理想狀態的總是有差異的，如何縮短二者的差異，以實現吸引、留住最適合的員工的目的呢？本文將就外資高新企業在進軍中國的過程中出現吸引人才、留住人才以及發揮人才最大潛能的問題，探討用激勵理論來解決這些問題，加快外資高新企業中國化的進程。

所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度，簡言之，激勵就是調動人的積極性的過程。正如美國學者貝雷爾森和斯坦納在《人類行為：科學發現成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內心狀態。”一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。

近年來，關于企業激勵問題的研究一直是經濟學的前沿的熱門課題：博弈論、激勵理論、人性理論、委托代理理論和企業理論等在這一領域的研究發展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經濟學，構成了經濟學的主流。與此同時，現代管理科學也一直把企業管理激勵作為研究的重要范疇；組織設計理論、行為理論、企業文化理論等都是在管理激勵目標下發展起來的分支學科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A．H．Maslow,1908-1970)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麥克萊蘭(David C．McClelland)、赫茲伯格(F．Hers berg)、弗魯姆(V．H．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。

大多數理論著眼于需要的識別和滿足上，比較有代表性的如馬斯洛的需求層次論和麥克萊蘭的“三需要”理論，但亦有學者從激勵的手段和效果出發，另辟蹊徑，如赫茲伯格的雙因素理論和勒溫的場動力理論。本文將以勒溫的理論為基礎，討論激勵的手段和效果之間的關系。

勒溫場動力論綜合激勵理論認為，激勵分為內在激勵（intrinsic motivation）和外在激勵(extrinsic motivation)。外在激勵理論是指并不是行為本身的利益，而是在于與之相聯系的結果。如工資報酬、勞動條件、勞動福利等外在條件中激刺人的積極性，而內在激勵則指由于個人曾有過與某種行為本身有關的愉快經歷而愿意實施這項行為。擁有內在激勵的員工會在工作的過程中感到滿足。這種滿足可能來自于下面的任何一種因素，包括工作本身的興趣、價值、成就感等。

1.2 激勵手段及方法

在現代知識經濟背景下，時代在發展變化，企業需要建立并運用好激勵機制來激發員工的工作積極性，從而促進企業的發展。這就要求管理者必須從人的各種基本需求出發，靈活運用各種激勵方法，結合企業自身的特點和員工的個體差異，這樣才能充分調動員工的工作熱情，確保企業健康，穩定的發展。

根據勒溫場動力論綜合激勵理論，激勵分為外在激勵和內在激勵。外在激勵實際指的是物質激勵。表現為：工資、獎金、福利、旅游、各種補貼等；而內在激勵則主要關注的精神層面，主要表現為：提供良好的工作環境、一份極具有挑戰性的工作、極其融洽的人際關系、工作的成就感、開放的溝通環境、完善的培訓體系。

對傳統企業而言，他們更多的傾向使用物質激勵，事實上，物質激勵也在吸引人才、留住人才方面起到了很大作用。但對外資高新企業而言，他們90%以上的員工是知識型員工，知識型員工把對企業的忠誠轉化為對事業的忠誠。知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的收入，即需要分享企業價值創造的成果；而且他們更希望獲得以下精神層面的需求：

1.利潤與信息分享，他們更希望成為企業的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同是地有利于凝聚人心，形成一支富有團隊精神的隊伍，有利于吸引、留住人才。現在很多外資高科技企業已采取對核心員工采取持股的方法來吸引、留住員工。在我國，TCL也在試圖實現員工持股。

2.公司應關注員工的職業生涯，以實現員工同公司的共同成長：對知識型員工而言，他們更加關注個人成長。公司應提供更多的培訓機會，以實現員工的終生就業能力的提高。3.良好的職業發展空間。

4.支持不斷學習和創新的環境：在遠見的公司會在員工培訓上大量投資，支持員工不斷學習，這包括：報銷學費、豐富工作內容、導師制等； 5.人性化的制度，這包括：寬松的著裝標準、彈性上班時間、節日晚會等

6.目標激勵：企業目標是企業凝聚力的核心，它體現了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體職工。只有在完成企業目標的過程中，才能實現個人的目標。

7.工作激勵：人們力求最大限度地將自己的潛能發揮出來，只有在工作中充分表現自己的才能，才會感到最大的滿足。

8.參與激勵：通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。總體來說，只有把物質激勵和精神激勵結合起來，按需給予適當的激勵，才能真正地調動廣大員工的積極性。

二、外資企業在中國本土化過程中的問題及解決辦法

2.1 提供良好的發展通道

外資企業來到中國，帶來了先進的管理理念和高端的生產技術，吸引了大批的人才以實現企業的目標。但由于有些企業不能給員工提供一個良好的發展通道，從而導致了員工的流失。飛利浦公司的AUDIO事業部于1999年進軍中國華南地區，現在其事業部部門主要是由數字產品開發中心組成。作為外資高科技、世界500強企業之一，它提供極具有競爭力的薪酬和能激發創造力的工作環境。這三年來，Audio在中國取得的很大的發展，不能不說取決于其良好的激勵機制。但其員工流動率一直特別高，作為一個具有深厚企業文化、能夠支付最具有競爭力薪酬的企業，為什么流動量特別高？這一直是公司高層及人力資源管理人員費解的難題。

作為一個有著100多年歷史的企業，Philips不同于新生的高新科技企業，新生的高科技企業，對擁有真才實學而且能夠給企業帶來效益的員工來說，有著一個沒有天花板的發展空間。但在飛利浦，其員工的發展空間在某種程度上來說是受到限制的。Philips Audio的產品開發中心所有部門經理及以上員工都是來自世界各地，他們的工作績效及才能都得到了公司總部高層的認可，一般來說他們的任期沒有任何期限制約，所以對主管級及以下的員工來說，各自的位置相對穩定，也意味著他們最高的發展空間是是非常有限的，但對于中國受過高等教育的年青的一代，他們意氣風發，不僅希望自己的成績能得到認可和應有的報酬，更希望公司可以給他們一個更廣闊的個人職業生涯發展平臺。

在這一方面，Philips顯然還不如一些中國高新企業有吸引力。中國高新企業金蝶公司就做得很好，金蝶公司實行雙軌制的發展道路。很多年輕人剛進入金蝶公司時是從事技術工作，而經過一段時間后，有些

人會希望向管理方向發展，有些人則希望留在技術行業，金蝶公司鼓勵每個人根據自己的職業興趣選擇發展路線。從事管理者，會有很多提升的機會。如果專注技術方面，公司也有若干等級，最高的公司的首席技術官，而等級的高低可以從各種待遇或受到的培訓機會等方面反映出來。所以不管是在管理方面，還是技術方面，個人的目標和公司的目標完全可以統一起來。良好的發展通道無疑是最吸引人才的地方。

對在外資高新企業的知識型員工而言，他們更關注個人成長和成就，希望公司能提供給他們一個成長的環境。公司應為每位員工的工作生涯做出規劃，讓每位員工都看到自己的成長方向和成長的空間，如同金蝶公司一樣，技術等各方面最好的員工可以做到首席技術官司，打破高層被壟斷的現象，從而調動員工的積極性。所以說如何實現外資高新企業中國本土化的問題，就是外資企業中高層人才中國化本土化的問題。

2.2 關注員工個人價值

一些公司往往會關注公司的價值而忽視員工的價值，導致很多員工因為看不到與公司前景發展同步的自身發展前景而離開公司。所以在特定時期要特別關注員工個人的價值。首先，平衡員工個人的價值與公司價值，改變公司目標與個體目標看起來無關的狀況。其次，承認員工與公司有不同的成長路線。在高速發展的公司，公司的發展可能要高于員工的發展，一些不能適應公司發展的個人會選擇離開。人們力求最大限度將自己的潛能發揮出來，只有在工作中充分表現自己的才能，才會感到最大的滿足。中興通訊有限公司人力資源中心主任陳健洲回憶：他剛開始到中興時，只是作為技術小組的成員，負責軟件開發，但是在每一份技術更改通知要寫上自己的名字，同時在產品投入使用后，很多現場工程師經常會咨詢在使用過程中遇到的各種問題，這些都給他帶來很多成就感。

對外資高新企業來說，關注員工個人的價值不僅僅意味著在個人發展高于公司發展的，重視他們更高層次的需要，通過工作豐富化可以賦予員工執行工作中更多的控制權、責任和自由決定權，來加深工作的深度；更要關注在公司發展高于個人發展時注重員工培訓，挖掘員工的潛能。只有關注員工個人的價值，才能讓員工主動參與到企業中去。關注員工個人的內心感受、個人價值已成為一個吸引、留住人才，發現員工潛能的良方，更有利于提高員工對企業的忠誠。

2.3 細微之處的壓力管理

高速發展外資高新企業，對員工的要求越來越高。研究表明：壓力和壓力導致的疾病——缺勤、體力衰退、精神健康問題----每年耗費美國企業界3000多億美元。歐盟也正式將職業壓力列為歐洲大陸面臨的第二大職業健康問題。“壓力”可成為工作的阻力也可能成為動力，在知識密集型的外資高新企業里，員工的壓力直接影響到工作的成績。

壓力管理已成為企業不可忽視的問題。“企業離不開管理，而管理的本身就是對員工造成壓力。所以壓力是一種不可避免的現象。”公司在管理壓力時，必須清楚員工的壓力來源是什么，針對不同的壓力，公司能夠做些什么？在外資高新企業中員工的壓力主要來自工作，主要原因是：企業對員工的期望和他自身條件存在差距以及來源于員工對事業上的追求。

豐佳國際有限公司是一家羅馬尼亞華人企業，其在對員工進行壓力管理所取得的經驗值得很多企業分享。首先，他們利用KPI（Key process Indication）給員工設立一個恰好適合員工的目標。豐佳國際對員工

工作目標的設定是建立在對員工充分評估的基礎上的。其中，一個是對員工過去工作的評估，一個是在員工達到目標過程中能力的評估。在設定這個目標之時，經人力資源管理者及主管、員工進行三方確認。在這個過程中人力資源管理者沒有太多的技巧，關鍵是對員工平時的關注。

在設立目標后，往往最終會出現員工沒有完成目標的問題。這時企業需要進行綜合的分析。因為造成這種現象的原因主要原因可能是：員工剛開始認可了這個目標，可是沒有意識到這個工作的復雜性，或對自己完成這個目標的能力有更高的估計。公司應及時指出問題所在，并給予適當的調整。如果在最后考核時，還是按原來完全已經不適合的目標進行考核。結果員工在工作過程中已經有了一個很大的心理壓力，到最后獲得一個不受到認可的績效表現，那么，這個評估對員工是一個重大的創傷。所以公司的工作要做得非常的細，時時做好對員工的關注，讓員工能夠產生勝任工作的信心。

另外，公司在招聘員工時，應通過各種招聘手段加強對員工心理素質的把關。同時應關注員工的學習能力和適應能力，在前期招聘過程中有意識選擇這樣的人才。思科人力資源總監說：壓力管理的前提是找到“對”的人-------那些具有高潛力的，喜歡挑戰，適應快節奏工作的人才是思科有可能要找的人。在其后的培訓中，也加強對員工這方面能力的培訓，以適應公司高速發展的需要。

微軟亞洲研究院的員工認為所在的壓力都來源于自己的動力，來源于對事業的追求。壓力讓員工感覺他們的事業在蒸蒸日上，只有保持一種干勁才能實現自己的夢想。他們日常的感受就是，一方面總是覺得工作做不完，另一方面是在為自己的前途努力，這樣壓力和前途結合在一起，讓員工更好的積極的對待壓力。

對有些員工來說，壓力并不可怕，可怕的沒有壓力或是承擔了太多的壓力，而企業沒有給予相應的職位和更多的發展空間。豐佳國際在要求員工具備這些能力的同時，也會為具備這種能力的員工提供良好的發展空間。對處于高壓下的外資高新企業的員工而言，他們希望公司可以給予他們適當的壓力，同時也要好好管理壓力，幫助員工在壓力中競爭而成長，而不是在競爭中淘汰他們。對這些希望員工可以趕上公司發展的外資高新企業而言，公司的設立暢通的溝通渠道，同時對員工進行溝通課程，心理輔導等方面的培訓，給員工設置適當的目標，創造輕松的工作環境，通過非正式的交往等來緩解員工的壓力。

2.4 創造良好的工作環境

最近對飛利浦中國投資有限公司音響事業部研發中心人員流動量的統計表明：30%以上的員工的流動量是由工作環境的影響而造成的。20年前大家對好工作的想法很簡單：事業發展空間足夠大，專業對口；但20年后，商業世界發生很大變化，新技術讓很多人下了崗，同時又出現了人才短缺。2003年第3期的《人力資本》針對員工對好工作的期望是什么樣的專題作的一些調查表明，好工作主要表現在如下幾方面： 1.開放的溝通：員工有機會表達自己；

2.共同的價值觀：在尊嚴、尊重、公平方面會付諸行動的公司受到員工的高度評價； 3.支持不斷學習：技術日新月異； 4.工作與生活的平衡；

5.薪資和福利：公平的薪資福利，同時還有令人愉快的物理環境、先進的工具，這些顯示對員工的真正的關心；

6.商業戰略：可行，而且表達

樸素的使命與目標是良好工作環境的重要基礎，因而會吸引和留住最好的人才； 7.樂趣：公司實行寬松的工作環境，寬松的著裝標準。

員工對好工作的期望雖然發生的很大變化，但好消息是，他們的要求依然很簡單。所幸的是我們的公司高層管理者已意識到此問題。視新廣告有限公司的價值觀為“悠閑地工作，奢侈地生活”。辦公區里悠揚的音樂若有若無，衣著休閑的員工不時出入，各種時尚玩具點著員工的辦公桌，個性與活力在這里張揚得淋漓盡致。

公司處處為員工營造悠閑的工作氛圍，打造奢侈的生活空間。對于在外資高新企業里的精英來說，工作是為了生活，努力奮斗是為了更好的生活；同樣生活需要工作，我們是為了一邊享受生活，一邊在非常自愿的條件下去工作，這是他們所提倡的工作生活方式。2.5 建立中西文化交融的企業文化

外資高新企業帶來了一流的技術和已日益完善的管理制度的同時，也帶來了他們本國的文化，有些公司可能會把母公司的文化全盤移植到中國，但有些企業的價值觀在中國不一定行得通，因為中國人不一定能接受國外的一些思維及理念。意大利的公司文化有一個特點就是不講系統。有位人力資源部員工上班時，他的前任只留給他一臺電腦，而電腦中只有企業的組織結構圖和考評系統。這就是意大利公司的文化，同理也決定了他的整個操作模式。可是這樣給公司管理帶來一定的困難，有的員工是抱著學習管理系統的心理來到公司，當他們來到公司二三個月發現學不到任何東西，適應不了這種文化，必然會造成新員工的流動率增加。外資高新企業是靠中國本土員工來實現在中國的發展、壯大，人力資源部應幫助外籍員工如何理解和適應中國的文化，告訴他們，不管中國文化是好還是不好，外籍員工一定要適應，否則就不能承擔管理職位。對外資高新企業來說，企業應當研究本國文化與中國文化的差異，對比分析，取兩者文化的精髓，同時要更多的考慮到中國文化對中方員工的影響，注重對中方員工的關注，創造一個中西文化交融的環境。

三、對企業的啟示

隨著中國加入WTO的進程，中國政府一直加大度來吸引外資，特別注重吸引外資高新企業。大規模的引進外資，引進先進的技術和學習西方先進管理經驗以及銷售渠道，加快了經濟改革步伐，促進對外貿易發展，強有力的推動了中國經濟的起飛。同時外資也解決了很多人的就業問題。外資高新企業先進的管理經驗培養了大批的管理人才和技術人才，當這批人加入到國企、民營企業，已成為國企、民營企業舉足輕重的人物。另外，外資在華投資的成功也有利于改善國際關系。在中國加入WTO之際，摩托羅拉公司在其間所起到的作用也是不可忽視的。

在外資高新大舉進軍中國之際，中國的企業也開始走出中國，走向海外，同樣地，我們的企業在海外也會遭遇到同樣的問題。我們應當學習西方和本國優秀企業的成功的管理經驗，從中吸收最適合自己企業的經驗。企業應根據企業以及其員工自身的特點，給員工一個良好的發展空間，創造良好的工作環境，高層管理者及人力資源管理者應更多的關注員工的成長、工作和個人的感受，給員工營造一個學習、成長的環境，對員工的壓力好好管理使其轉化為員工工作的動力等，我們有理由相信我們的員工也會真誠相對，回報給事業及企業100%的忠誠，從而實現企業及員工雙贏的局面。