第一篇：組織行為學論文金錢激勵

金錢激勵，簡單？不簡單！

【摘要】當今，企業面對不確定性的環境。迎接這一挑戰，企業必須具有積極主動的人力資源，而調動人力資源的積極主動需要激勵，更進一步講要實現真正的持久的激勵最要的手段是非金錢激勵。薪酬激勵是一個非常重要且最容易被管理者運用的金錢激勵方法，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。金錢激勵應因時因人而異，要保證金錢激勵的公平性，還應同其他激勵手段結合使用。

關鍵詞：激勵 非金錢激勵 薪酬管理 1.引言

在經濟社會, 企業管理中運用金錢對員工進行物質激勵往往是管理者的首選。因為, 經濟社會人們需要錢, 它是個體在經濟社會獲得生存及被評價成功的最基本的要素。另外,用金錢激勵, 有時原因?金錢獎勵，同結果員工努力之間的線性關系更能為管理人員所把握。管理人員往往會說某某事以前沒有人愿意做, 給錢后有人做了，某某事以前做得不夠好, 加了錢后做得更好了。加之金錢激勵比精神激勵更易量化, 便于比較。在被激勵者方面, 精神激勵的“優秀”、“模范”、“ 文明”、“ 優秀” 等之間相差多少, 是個模糊的印象。而獲得金錢激勵就不同了, 一萬元的獎勵就是工資的幾倍, 易于比較,因而多數管理者對用金錢激勵員工情有獨鐘。然而金錢激勵似乎也有不少問題。因此研究企業管理中金錢激勵問題, 使金錢激勵更好地為企業管理服務就很有必要。格尼茨和納斯蒂奇尼在以色列做過這樣的實驗。以色列每年都有些“捐贈日”，高中生們挨家挨戶去收集人們捐給研究機構、殘廢兒童的錢。隨機抽了180名中學生，分成三組，每組使用不同的激勵措施：第一組，只給他們宣講這項活動的重要性；第二組，除宣講重要性外，每對同學被許諾，完工之后可得到收集額的1%；第三組，其他條件與第二組一樣，但可得到收集額的10%。結果，三組成員的平均收集額分別是：238.67NIS、153.67 NIS、219.33 NIS。很顯然，與不用錢激勵相比，用錢激勵使表現變差了。這個試驗只是鋪墊，緊接的“委托人———代理人”實驗才充分地說明了人們的普遍錯覺。他們選出一些同學充當“委托人”，并問：“若配有一個‘委托人’，要激勵‘代理人’收集更多的捐贈，是不給任何報酬，還讓他們可以得到收集額的1%（仍然不占用捐贈）呢”？結果，76%的“委托人”做出錯誤選擇：給“代理人”獎勵，這使得收集額大為降低。還有他們利用 PU 測試做的“委托人———代理人”實驗：如果“委托人”能夠激勵“代理人”們答對題，“代理人”每對一題，“委托人”就獲獎1NIS。盡管其中不少“委托人”在此前的IQ測試中因為受金錢激勵而表現變差，他們中87%錯誤地選擇了讓“代理人”表現更差的方法：用答對多少題就獎多少錢的方法激勵“代理人”。即使金錢拖過自己后腿，還是以為金錢可以激勵別人，可以讓別人表現更好，可見，金錢能激勵人這一普遍錯覺，是多么頑固。從這兩個實驗中金錢激勵的弊端可見一斑。

2.企業管理中常見金錢激勵的八個難題 1）金錢不是對每個員工都重要。可以肯定地說, 現在我們面對的員工隊伍較之 年前的員工隊伍發生一了很大的變化。多元化、個性化是當代員工隊伍的主要特征。對待金錢方面, 較有遠見的年輕員工會將自己努力的方向同自己的前途緊密聯系。特別是身處激烈競爭時代的當代年輕員工更看重長遠發展, 不為眼前利益特別是眼前的物質利益所動, 除非是巨額獎金也許會換來他們一時的激勵回報。

2）對用金錢能夠有效激勵的員工而言, 管理者必須斟酌，激勵該員工究竟需要多少錢。常言道：人的欲望是無窮的, 對金錢的欲望尤其如此。被激勵者的主觀感受直接決定其努力動機的強弱, 要是被激勵者自認沒有得到激勵或得到的激勵不夠,就將沒有激勵回報或對激勵者心生怨恨。

3）管理者把金錢激勵當做激勵員工的不二法門, 將誘發員工形成一切向錢看的價值觀傾向。有錢則做事, 錢多多做事, 反之亦然。結果是: 旦有別的企業要來挖墻腳, 稍微多出點錢, 企業的人力資源大廈就會倒塌5 還有員工在金錢的嬌慣中, 對得到越來越多的錢形成了已理定勢后, 一旦企業的財務狀況不能滿足員工源源萬刁婦社曾加工資獎金的要求, 員工們就會泄氣, 撒手不干。最后應了一句古話“錢發得越多心變得越快”。

3.真正的激勵從非金錢激勵開始

1）利用“雷尼爾效應”形成進步文化的激勵。

美國西雅圖的華盛頓大學給予自己學校教授的工資比美國教授平均工資水平相比要低20%左右，但是這里的教授們也十分愿意接受較低的工資，而不到其他大學去尋找更高報酬的教職，原因就在于他們完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。于是為了美好的景色而犧牲更高的收入的機會，被華盛頓大學的經濟系教授們戲稱為“雷尼爾效應”。美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓的教授，同樣的道理，企業也可以用“美麗的風光”來留住和激勵員工。當然這里的“美麗風光”不僅指自然界的風光，同樣還包含著良好的人際關系和親和的組織文化氛圍。健康向上的企業文化能在企業中創設出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體；而且在以人為本的企業文化中通過始終愛護人、尊重人、承認人們的勞動和作出的成績，構建企業上下左右良好的溝通系統，讓人們了解和參加于企業的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠感，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才能抓住企業文化建設的“本”，也是企業文化激勵人才的關鍵。

2）設立更多的等級職務。

《西游記》里唐僧對三個徒弟的激勵是什么$一不是念緊錮咒，二不是看誰努力，三不是拿妖降魔。其實方法很簡單，讓有七十二般變化的悟空當大師兄，而有三十六般、十八般變化的八戒、沙僧做老

二、老三。這樣一來，悟空因為有兩師弟在家看護，可以更好地施展七十二般變化；沙僧因為兩師兄本領高超，不必出外拿出可憐的十八般變化，在家挑挑擔就可以取到經；至于八戒，有大師兄救駕可以搞搞社會主義，有師弟勤勞可以偷偷懶。當然，他們是按進門先后排的序。不過，除此之外，唐僧的確沒有更好的激勵方法了。這種排序就是激勵，激勵應該首先考慮權威而不是金錢。

3）利用翁格瑪利效應

翁格瑪利效應，是教育心理學中的術語，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在我國的聯想集團，有一個“小馬拉大車”的用人理論，充分發揮了翁格瑪利效應。不管你才大才小，你都能獲得略大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到集團的信任，自然會不斷地追求進步，以便更快地適應手頭上的工作。而當業務成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。翁格瑪利效應傳達了管理者對員工的信任度和期望值，激發員工的斗志，從而創造出驚人的效益。翁格瑪利效應還體現于團隊精神的培養中。企業可以積極開展各種文體活動，設立了談心部，消除了員工精神上的孤獨感，建立了互相信賴的人際關系；可以鼓勵員工提合理化建議，使員工的團隊精神得到增強。這種非正式教育，使員工普遍得到了“信任暗示”，能夠激發創造力。管理專家約翰·杜威認為“失敗是有教導性的。真正懂得思考的人，從失敗中學到的東西和成功一樣多”。而當下屬出現失誤時，更需要翁格瑪利效應的激勵。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特，有一次因經營失誤使公司在南美的投資損失了%"#，貝特福特正準備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到贊揚的助手后來為公司屢創佳績，成為公司的臺柱子。所以說翁格瑪利效應能夠促使受激勵者化壓力為動力，能夠起到真正激勵員工的作用。

4.結束語

我們的分析得出了一些關于激勵的重要結論：激勵措施的本質作用是使企業能力最大化。企業可以借助許多非金錢的激勵措施來提高企業和員工的共同能力。因為員工的人力資本含量和內容各異，建立一個統一的衡量標準在現實中又是不可能的，因此企業可以借助企業家來識人，在《資治通鑒》中有記載“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。填國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也”，這里劉邦不僅能識人，還能將能力區分得一清二楚，所以說劉邦識人很厲害，但企業家也不會太差，企業家是對行為和機會具有很高價值判斷能力的人。企業內的其他管理者也不會太差，因為企業家選聘他們時，也一定注意了他們是否具備識別員工能力的能力。因此企業可以憑借企業現實管理者的知識經驗，以及結合自己企業員工特點，從而有針對性的設計自己的非金錢激勵措施，達到真正的激勵員工的作用來促進企業的發展。參考文獻

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第二篇：組織行為學論文(激勵)

組織行為學課程案例題目：激勵機制的對于公司的意義和影響

姓名：楊 斌 學號：SM11204299 班級：MBA1105

中文摘要：

本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

英文摘要：

ABSTRACT

Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.目 錄

第一章 激勵機制概述........................................5

(一)激勵機制原理.................................................................................5(二)運用激勵機制的意義...................................................................5 第二章 案例分析.............................................5

(一)GE公司的員工激勵機制.............................................................6(二)聯想集團：業績為重.................................7 第三章 中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異.............8

(一)中外企業在建立激勵制度上的共同點..................................8(二)中外企業在建立激勵機制上的不同點..................................8(三)概述...................................................................................................8

1.外國企業激勵機制的特點...........................9 2.國有企業激勵機制的特點..........................10 結 論.........................................................10 參考文獻.......................................................10

第一章、激勵機制概述

1.1 激勵機制原理：

我們先來看看激勵機制的概念: 激勵：公司針對每天或每月的工作重點，進行考核和評比后，會用一定的物質激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工。

物質激勵：包括獎品、獎金、旅游（普通員工出國游是系統激勵員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵方式由于運用得當，大大激發了員工的勞動熱情。

精神激勵：包括領導激勵、榜樣激勵、表揚激勵等，這在公司都發揮了巨大的激勵作用。

榮譽激勵：公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會對其進行表揚和鼓勵，在公司內公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號，如“銷售領袖”和“金鑰匙標兵”等等，從而來激勵他們為公司作出更大的貢獻。

工作激勵：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰性、創新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰性和創新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵被頻繁使用，正是因為其具有物質激勵和精神激勵不可替代的特點--產生的作用有效而持久。員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是企業能否留住員工的一個關鍵。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。勵機制作用性質

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

第二章、案例分析

本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。

2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整GE公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天各的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯想集團：業績為重

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。

聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型it企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在it企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義 精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

第三章、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異

3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點

3.2.1 概述

由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業

國有企業

中外合資企業 成就

公平與發展

成就與認可 認可

認可

企業發展 工作吸引力

工作條件

工作激勵 責任

報酬

人際關系 發展

人際關系

基本需求 責任

領導作風

基本需求

自主

福利報酬 *摘自魯直《人類功效學》1999年第一期 由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素，企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，最后是企業家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出臺對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

3.2.2 外國企業激勵機制的特點

作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一GE公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“各價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個開明的公司工作，GE公司的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工 作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。最后一點，管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發現和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。

員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。例如，有關研究證明，許多結構性變量和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系并不一致，我們認為導致這種現象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發現的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對于有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特征本身更有助于預測員工的行為。

結 論

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

參考文獻

[1] 孫彤.《組織行為學》.高等教育出版社.2000(3)[2] 作者不詳.《GE公司的員工激勵體制》.中企人力資源網,2006(7)[3] 作者不詳.《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》.中企人力資源 10 網2006 [4] 魯直．《人類功效學》．華大學教育研究,1999年第一期 [5] 作者不詳.《public relations》，british library cataloguing-in-publication data，1999

[6]（法）讓-雅克·拉豐，（法）大衛·馬赫蒂摩著．《激勵理論》．, 2002(5).[7] Frederic S.Mishkin．The Economics of Money, Banking, and Financial Markets(Forth Edition)[M]．USA : Harper Collins College Publishers , 1995.

第三篇：組織行為學論文

組織行為學論文

————關于提高團隊凝聚力

眾所周知，無論是企業，還是政府；無論是部門，還是生產小組，無時無刻都存在著團對的形式。不管是規定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個團隊，不管人多還是人少。盈利是一個企業時常要去關注的一個點，降低成本往往也是一個企業時常關注的，也是關注度比較高的。可眾多的CEO們有沒有換個角度考慮下，僅僅關注成本的降低，能行嗎？每一個企業都是一個群體，每一位成員都是企業中的一份子，由幾個人組成的團隊，可以協作，當然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團隊的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談談關于提高團隊凝聚力的問題。

那什么是團隊？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團隊的智慧》這本書中要將團隊與一般性的集團區分開來：團隊不是泛指任何在一起工作的集團。團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價值觀念。

而高凝聚力的團隊有如下特征：強烈的團隊歸屬感，成員愿意參加團隊活動并承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊的利益和榮譽。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關系和諧，并具有極強的民主氣氛。可見，團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。

說了這么多關于團隊的東西，那么怎樣才可以在一個團隊中提高團隊凝聚力，使其成為高凝聚力的團隊呢？我認為有這么幾個因素：團隊共同目標、團隊精神、領導方式、溝通方式、激勵方式，如果能夠很好地對這些因素運籌帷幄，便能夠很好地提高團隊凝聚力。

下面我就對這幾個方面來就行分析： ? 團隊共同目標

目標是一個團隊有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發展，使團隊成員有一種成就感。讓團員產生對組織榮譽的自豪感，從而加強團隊的凝聚力。

沒有目標就沒有方向。一個團隊沒有目標，團隊成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團隊就猶如一盤散沙，因此團隊要選定一個崇高的目標，并采取有效的策略使團隊成員認同這一目標，這樣就可以凝聚團隊成員的思想，使共同目標有足夠的吸引力，吸引團隊成員為之努力奮斗，從而提高團隊的凝聚力。

美國著名的管理學家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業的“共同愿景”，意思是說一個企業必須有一個共同的遠大目標。這個目標能夠引導大家共同去追求、去努力。

明確的遠大目標是調動團隊成員積極性的有效手段，團隊成員越了解團隊目標，其歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因為有了崇高的目標才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質獎這一象征著美國企業界最高榮譽的獎項，與之競爭的有IBM、柯達、惠普等競爭強手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎項，為了實現這一崇高目標，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰，他們都會受到一張皮甲大小的卡片，上面標示著公司的目標。就移動電話而言，他的目標是：每生產的100萬個零件中，僅容許3個不合格。也就是說，要求所生產的移動電話的合格率達到99.9997%.? 團隊精神

團隊精神體現著團隊的凝聚力，一個有著團隊精神的團隊就能不吞地釋放團隊成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個人的能力和力量是有限的，每個人都有自己的強項、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會比你做的更好。那么，怎樣是每個人有限的能力在團隊中發揮更大的作用呢？答案是團隊精神，團隊精神存在的價值所在就是團隊精神能使個人之間的優勢互補，從而使個人和團隊做到超常水平的發揮，達到不可能達到的目的，最終實現個人與團體的共同成功。

在團隊中，個人可以通過相互學習來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產生不同的效果。

日本有一部動漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標，但是他們有著一個共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個領域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫喬巴善良，在航海的路上他們優勢互補，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團隊精神的力量，一個讓團隊凝聚起來共同戰斗的力量。所以，要增強團隊的凝聚力，首先必須先建立團隊精神。

一個優秀的團隊，必然有著一個堅定不移的團隊精神，這樣才能使整個組織的戰斗力得以數倍的提高，才能創造出更多的價值、更大的利益。? 領導方式

一般來說，最佳的領導被視為團隊成長的關鍵因素之一，最高領導者決定了他們構成的群體的命運，領導力是一種能夠激發團隊城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標。

團隊的領導者扮演雙重角色：一種是作為一個團隊成員，另一種角色就是一個領導者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們在人類社會活動過程中，任何人都會有自己的價值和貢獻，而領導者的作用就是要準確定位團隊中所有人員的角色，盡量做到使團隊成員各盡其才。那么怎樣才算是一個好的領導者呢？

團隊的角色一共有8種類型，有實干者、協調者、推進者、創新者、信息者、監督者、凝聚者、完美者。實干者善于行動，協調者善于尋找合適的人，推進者善于讓想法立即變成行動，創新者善于出主意，信心者善于發掘最新“情報”，監督者善于發現問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強調細節。一個好的領導者能夠讓團隊成員明白，自己的位置在哪里？其他團隊的成員角色是怎樣的？自己的責任是什么？是團隊成員按照自己的定位高質量地完成工作，最終達到打造高績效團隊的目的。

西漢時期的劉邦，運籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項羽、韓信，論陰謀詭計他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領導能力，他將有著各方面才能的能人志士網羅在一起，大家互幫互助、優勢互補，從而獲得了成功。因此，一個成功的團隊必須有個最佳的領導者。? 溝通方式

持續的溝通是一種最重要的能力，它可以使團隊成員能夠更好地發揚團隊精神。團隊成員唯有從自身做起，堅持對話，有方法、有層次地發揚團隊精神，探討問題，匯集經驗和知識，方能凝聚團隊意志，激發自身和團隊其他成員的力量。著名戰略管理大事亨利·明茨伯格認為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領導者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發揮最大的效能。這個人力資源增值的職責履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應技巧成為領導者個人和團隊成功的關鍵。”

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對方的情感和心靈。有效傾聽的領導還向對方發出了一個重要信號--他們關心團隊成員。只有組織內上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現和諧氣氛。并且只有不斷地優化溝通方式，例如電話、會議、面對面交流，才能使團隊成員的認同感不斷地增加，使團隊的凝聚力不斷地增強。? 激勵方式

人的潛力是需要激發的，才能發揮出來的。美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發揮了20%，而在激勵之后，他的潛能能發揮到80%。

現代團隊的管理實踐表明，物質激勵必須同精神激勵相結合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會起積極作用。”

在現代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓、有效的贊美以及授權成就來達到我們的激勵效應，讓員工感覺自己與企業是“命運共同體”，能給員工力量與權威，它能增強員工的責任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業的凝聚力。

激勵的本質就是根據員工的需求提供適當的刺激和目標，誘發員工的動機，調動他們的積極性。因此領導者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發團隊成員的主動性和創造性從而達到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標。

團隊的力量是無窮的，只要每個人都扮演好自己的角色，善于運用自身的特長，團隊內部上下一心，明確團隊目標，牢記團隊精神，不斷溝通，那么，團隊凝聚力也將迅速穩步地提高，盈利也會增加的。

工商113 張榮維 學號：1152117

第四篇：組織行為學論文

哈爾濱德強商務學院2011-2012學年第二學期

《組織行為學》期末考試方案

一、考試方式

運用《組織行為學》課程中學習的理論，分析、解決組織行為學中存在的問題或現狀分析，撰寫小論文或組織行為管理實踐專題報告。

裝

五、評分標準

1、觀點正確，理論闡述正確，10分。

2、結構完整，有論點、論據（包括理論、實踐材料）、論證、結論，20分。

3、論證分析無原則性錯誤、論據充實、解決問題的方案或經驗總結有一定的參考價值，20分。

4、語句通順，條理清晰，10分。

5、格式規范，10分。

6、分值等級標準：

優秀：選題恰當、論點鮮明，有獨到見解，論據充足，結構合理，論述周密，邏輯嚴謹，內容充實，行文流暢，有較好的應用價值。

良好：論點明確，某些方面有獨立見解，論據較多，結構合理，內容較充實，文章層次分明，文字流暢。

中等：基本論點清楚，論據一般，結構基本合理，內容不夠充實，缺乏新的見解，但能夠較完整地闡述所涉及的問題，論述較合乎邏輯，文字一般。

及格：論點不夠明確，論據不足，內容較貧乏，闡述不完整，邏輯性較差，文字也不夠流暢，但能基本上說清楚所論述的問題。

不及格：論點含混不清，甚至有某種錯誤觀點，論據較少，論述紊亂，語句不通順。

二、考試時間及考場安排

6月11日至6月17日期間自行安排時間、地點完成論文，6月18日上交。

三、考試成績的核定

總分為100分，其中平時成績30分，論文為70分。

四、考題內容

學生選取并運用所學組織行為學理論中的一個方面的內容,就所熟悉

訂

或感興趣的組織行為管理中存在的相關問題或取得的經驗進行研究，寫出小論文或專題報告。具體要求：

1、論文內容要求：

（1）論文要有論點、論據（包括理論、實踐材料）、論證、結論。（2）論文中必須涵蓋學生本人對所運用的理論的理解。

（3）論文中應寫出所研究的組織行為學的某個方面實踐的現狀、取得的經驗或存在的問題。

線

（4）論文或專題報告要針對組織行為管理的現狀、取得的經驗或存在的問題，提出自己的觀點或相應的解決辦法和措施。

2、字數要求：2500-3500字。

3、格式要求：A4紙打印，論文題目小二號字、黑體，正文小

四、宋體、1.5倍行距，默認頁邊距，一級標題三號字，二級標題四號字。封面要求有課程名稱、班級、姓名等信息。

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第五篇：組織行為學論文

從瑞士人的生活態度淺談中國人生活方式的缺點

首先先要談論一下我對愛國主義及其愛國行為的一些認識。我個人認為愛國主義不是庸俗的單純聽從政府的，官方的一些對人行為規則的刻板要求。那些要求只是為了讓執政黨方便管理國家，管理人民罷了。真正的愛國在于思想，在于是否關心國家人民生活的疾苦，關心國家的大好山河是否還那樣美麗，壯闊！所有的其他愛國主義行為莫過于圍繞這兩點來進一步闡釋的。所以判斷一個人是否叛國或者說愛不愛國也應該以這兩個角度作為根本依據。

現在談論本文的主題，首先談論瑞士人的生活態度。

一、瑞士人的性格特點

瑞士人自己說：“瑞士之所以成為瑞士，是因為有些德意志人不愿做德國人；有些法蘭西人不愿做法國人；有些意大利人不愿做意大利人。”于是這些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他們辦事井井有條，凡被允許的，一定給你辦好。但不被允許的事情，他們又十分較真，會禮貌地回絕，沒有通融的余地。

低調是瑞士人的一大特點，很多瑞士人崇尚的就是一種簡單、自然的生活。

瑞士人自己嚴格遵守規矩，同時也嚴格要求別人，這方面一點也不通融。

瑞士人有互相監督并告發不遵守公德人的習慣。

準時守時，是瑞士人又一個突出的優點。

瑞士人從不擺闊氣，決不浪費。

在朋友家作客，主人從不勸酒勸菜。在外請客也是一人一份，從不剩。

二、瑞士人的談判風格

瑞士人團結一致，具有強烈的排他性；

瑞士商人一般較謹慎、保守；

瑞士人對產品的要求是“質量第一，價格第二”；

瑞士商人崇尚節約；

瑞士商人時間觀念強，對時間安排很精確；

瑞士商人商譽較佳，遵守契約，誠實不欺

全體瑞士人民團結一致，進行“民族精神捍衛戰”，粉碎了少數法西斯分子的陰謀。在民族存亡的生死關頭，吉桑將軍挺身而出，號召人民抵抗一切外來入侵者和內部失敗主義者，保衛祖國，誓死戰斗到最后一人。

由于瑞士人民頑強的抵抗精神以及種種客觀因素，法西斯德國始終沒敢侵入瑞士。瑞士人的保守，這種傳統被一直保留下來，但已并非全是宗教的原因。首先，這是一種傳統，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷愛寧靜，周日因為商業活動的停止，大多數人都會待在家中享受天倫之樂，而不是追逐于物質消費。

“購物有時也是一種壓力，”很多人對此深有同感，更何況商業的發達也并不是衡量國民生活是否幸福的唯一指標。

價格是不可以商量的，不喜歡在價格上討價還價，你同意這個價格就做，不同意就算了，這是他們的態度。所以你要買東西的話標的價格是多少就是多少，沒有什么商量的余地。價格上來將是比較容易達成的一個事情，但是如果要商量的話采取比較有效的形式來協商。質量代表技術水平、代表誠信，沒有技術水平、誠信，何談生存。

瑞士商人崇尚節約

瑞士人在家居上，為省錢，有的遷居到房租較低的郊區或小城鎮，有的則住在租金更便宜的老樓房。

我們知道，世界上瑞士這個國家很富，而瑞士人卻崇尚簡樸，節約成風。即使是承辦世界性的高層活動，也很“小氣”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把這份餐費發給個人，讓你自己找地方去吃。瑞士人的這種“小氣”，不僅為自己一點一滴地累積了物質財富，而且也為人們創造了一份寶貴的精神財富——心靈美德。

瑞士人做生意很是精明，他們知道自己的產品面向怎樣的客戶，有著怎樣的定位，他們都非常明白自己想要什么。

他們都有時間的概念，他們有不希望浪費一點點的時間。

如果他們覺得對什么事情不感興趣的話他不會浪費時間在上面的，如果他們覺得他愿意跟你花時間打交道的話那說明就生意可做了。

大多數瑞士人出于“保障人權”的觀點，不同意在周日開發這條讓商業熱鬧起來的“產業鏈”。瑞士人有誠實守信的傳統民族精神。瑞士人很早就將誠信入法，1907年瑞士國會通過的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律對假冒偽劣商品的處罰極其嚴厲，另一方面瑞士人在商業交易時都會自覺遵循誠信的原則。

瑞士人做生意你只需要和他們有比較好的協商，雙方有一個協議，你能夠至始至終履行你的承諾，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

從經驗上來講許多歐洲人覺得跟中國人做生意有的時候不是那么順利，就是因為誠信的問題。

第一次做生意會選擇比較較小訂單的合同，互相的信任要通過時間來證明的。

一位在瑞士住了10余年的中國人告訴我們，瑞士銀行能夠吸納全球的存款，靠的就是誠信。瑞士人誠信到什么程度呢？說起來就像中世紀做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交車上都沒有設售票員，司機也從不管驗票，全靠乘客自覺。有的乘客在站臺的自動售票機買公交車票，有的隨身攜帶“乘車月卡”。交通管理部門偶爾派出檢票專員到公交車上進行巡查，幾乎沒有發現過瑞士人逃票的現象。瑞士的城市里自動投幣售報機在大街小巷隨處可見。售報機上注明了所售報紙的價格，以便顧客購買。但機器設計得十分簡單，無任何特別的防盜裝置，只要隨意將塑料膠板揭開便能拿走報紙。然而，從來沒有出現過“順手牽羊”的事情。

三、中國人的性格特點

中國有56個民族組成，960多萬平方公里土地。俗話說林子大了什么鳥都有，因此也很難給所以中國人都明確一下性格特征，但是作為一個中國人，還是能從中找到一種大部分人都有的共同特征的，這里也主要指中東部國人的性格特點，這些地區也都是我們國家最文明的地區。現今在我國出現一個較令人心酸的問題是：出國熱。有錢人活者是有能力出國的人比較喜歡出國甚至加入外國國籍脫離使他們變富裕或者變的有能力的國家。一方面我們很痛心，一方面我們又無可奈何。只要他們不犯法（搞政治工作出國的有不犯法的么？），他們的行為也無可厚非，現在又是一個講民主的社會（隨然很多人不在到什么是民主，也從來不知道爭取民主或怎樣爭取民主屬于他的權利），但是很多富人帶著大量來源于我們社會的財富出國了，對我們的社會肯定會造出很多不利的影響。財富像這樣外流出去，可謂是每一個這樣國家的悲哀。

中國人有些很保守，但是現在正在漸漸的變的越來越不保守。瘋狂買股票最后賠的家破

人亡，投入某個行業總是像賭徒一般的人越來越多，前些年政府部門更是為此不知交了多少萬億的學費。中國的傳統女孩也變的越來越不傳統了，在她們心中物質生活變的越來越重要，為了滿足她們對物質的虛榮心，很多女孩什么事都干得出來，已經不能再用保守或大方來形容她們了。

誠信問題很長時間以來都是我們國家的悲哀。老百姓大多還講誠信，但是社會上層人物總是能干出臉字都不知道怎樣寫的事情。似乎在他們看來欺詐，誠信都不是問題只要能賺到錢，從毒奶粉到假慈善，可謂是無所不騙無所不詐。

在交朋友時，我們一貫的思想是朋友多了路好走，當說道路時，往往是為了方便走通向后門的那條路，尤其是國家單位或企業，后門無處不在，無處不有。為了保證后門這條路，送禮，送貴重的禮物，在我們國家司空見慣，這一傳統國情也照成了商家另外一個方面的誠信問題：生產的產品不求最好但求最貴！

我們國家在辦事問題上，往往是送的禮一切好說，有時候該走得程序都可以省掉，可謂相當“快捷方便”，但是如果你沒有送禮，問題就復雜了啊，這幾年問題雖有所改變，但是根本問題還是很嚴重的！就我國現在正在建設的南水北調工程首渠段工程在招標時就出現很多問題，句內部人士透露，首渠工程的招標中標標價格在很多招標人士看來價格都低得不可思議，據說在工程開始的兩周內，中標公司（某水利公司）就陪了2千多萬！其實類似的問題在我國以司空見慣了，各級政府部門蓋的房子（錢都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出問題，政府負責人頂多只是受些處分罷了，之后便會無人問津。

面子問題在我國似乎特別受青睞，說好聽的可以說：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，幾乎每一個來中國訪問的人都感受到溫暖的感覺。說實在的可以說是：我國老百姓的傳統待客之道是盡量闊氣，鋪展浪費在我國現象相當嚴重，隨然我們還是發展中國家！而這一點也是我國所有不良問題最難改變的，最為一種傳統文化，隨然看起來這個問題的危害沒有其他腐敗之類的嚴重，但是這個問題很有可能是萬惡之源。面子問題可使人上進，也可腐化人類的靈魂。

在遵守時間問題方面，我國很多人做的已經相當不錯了，但是大多數還是時間觀念不強。作為一個傳統的農業大國，我國的傳統農民多過的日子是早點去地里面完成農活，什么時候覺得干得差不多了就什么時候回家歇息，不會有什么準確的時間，由于數千年的發展，也就照成了我國普通老百姓對時間觀念的淡泊，想想看來，中國人也只是在最近50年來才漸漸的有了各種各樣表，有了時間。這自然是不能跟瑞士有著數百年的表鐘文化相比的，但是我相信我們在未來在時間遵守問題上一定能夠做好的。

四、中國人的談判風格

中國人在洽談生意時，常常要求在本屆進行。這樣做，就能控制議事日程，掌握談判的步調。

中國人很少提出自己對產品的要求和建議。他們總是要求對方介紹產品的性能，他們總是認真傾聽對方關于交易的想法、觀點和建議，而他們卻很少講述自己的立場和看法。在談判中，常有他們帶來的技術專家參與進來，用競爭者的產品特點來探求其產品、技術方面的資料。一旦對方提出了自己的觀點、立場，說出產品的有關特點后，談判就進入了實質性階段。

中國人在原則上寸步不讓，表現出非常固執的態度。

中國人是富有耐心的，與眼前利益相比，他們更愿意選擇具有長遠利益的方案。

中國人很看重“面子”，“面子”這個詞沒有確切的定義，它常常與威信和尊嚴聯系在一起。

五、總結

曾幾何時,我的前輩都在一直不停地探索著強國之道,時至今日,我們變成了世界大國,可

是還僅僅局限于是一個”大國”,國家面積大,人口多,資源豐富,有這三條便能奠定我們一定能成為一個大國!不要說什么我們是世界第二經濟體,如果我們的人口少了一半,面積少了一半我們還能成為世界第二大經濟體么?這個大國是大但是他們不能給我們自信.給我們的只是心虛。

真正的強國之道是什么?我們一直在探索,西方比我們發達，我們便一直在模仿西方，從清朝末年我們就開始向西方取經，后來我們選擇了馬克思，選擇了共產主義，結果我們好像是推翻了所謂的三座大山，取得了解放取得了獨立，由此可見在那個時期，選擇共產主義是有主義喚醒人民的覺醒喚醒來自于人民的可怕戰斗力的，所以那個時候我們的黨是強大地！然而在經濟發展中我們又碰壁了，經濟沒法發展人心禍亂不斷。因為那個時候的社會主義太復雜，人民沒有那么高的素質，盲目的崇拜，沒有思想，經濟的發展是難以想象的，后來我們在學習西方的同時，模式出了中國特色社會主義，對人的素質要求低了，經濟取得了飛速的發展（姑且不談論他的代價是什么），我們現在的很多東西都在學習模仿西方，西方發達國家也總是說我們盜版他們的東西，只是盜版了之后的東西性能不太一樣。為什么呢？魯迅告訴我們向西方學習的時候要注意“取其精華去其糟粕”，我們是怎樣做的呢？在看我們自己的文化，我們的煙酒文化到底是怎樣一種文化啊，但凡有事會沒事都喜歡把人喝趴下，一種不喝死就誓不罷休的樣子。我多么想說這是我們的“精華所在啊”，因為這可以說是我們最具有特色的中國文化吧了，但是這種文化給我們帶來了什么？更多的車禍，經濟談判時更多的污點，政府工作人員更多的腐敗機會。除了這些還有什么啊？真正的朋友需要這樣的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我們喜歡自然而然的歡暢的喝。假如我們真的可以做到對來至于西方東西“取其精華去其糟粕”，又能對我們自己的文化“取其精華去其糟粕”，我們還會不強大么？我們現在的國人還有多少會思考這個問題呢······