第一篇：組織行為學(xué)論文

論組織文化的構(gòu)建與維持

姓名：楊素兵

摘要

組織文化是一個(gè)組織的靈魂,它其實(shí)是與組織共存共生的。組織文化是一種客觀存在,無論組織的領(lǐng)導(dǎo)者、決策者、管理者或是基本成員是否意識(shí)到它的存在,是否對(duì)它給予足夠的重視,都無法影響,無法改變它的存在這一客觀事實(shí)。本文從組織文化的定義和重要性入手，并結(jié)合組織文化的構(gòu)建和維持兩個(gè)方面使我們對(duì)組織文化有一個(gè)全面的了解，認(rèn)識(shí)到組織文化的重要性，并告訴我們應(yīng)該如何構(gòu)建和維持組織文化。關(guān)鍵詞：組織文化

定義

重要性

構(gòu)建

維持

目錄

1、組織文化內(nèi)涵..............................................2

1.1組織文化的定義

....................................................2 1.2組織文化的重要性

..................................................3

2、組織文化構(gòu)建

............................................4

2.1組織文化包含的內(nèi)容

................................................4 2.2保證有一定載體......................................................5 2.3構(gòu)建個(gè)體文化........................................................5

3、組織文化的維持

..........................................6

4、結(jié)論與建議

..............................................6 參考文獻(xiàn)：...................................................7 隨著組織管理實(shí)踐的不斷發(fā)展,管理理論也相應(yīng)地從科學(xué)管理時(shí)代、行為科學(xué)時(shí)代進(jìn)入到了“以人為本”的文化管理時(shí)期。由此,組織文化管理成為組織中非常重要的管理形式。組織文化是一個(gè)組織的靈魂,它其實(shí)是與組織共存共生的。組織文化是一種客觀存在,無論組織的領(lǐng)導(dǎo)者、決策者、管理者或是基本成員是否意識(shí)到它的存在,是否對(duì)它給予足夠的重視,都無法影響,無法改變它的存在這一客觀事實(shí)。組織文化以客觀事實(shí)的形態(tài)存在,它包含優(yōu)良的,也包含不可取的部分。優(yōu)良的組織文化,能夠在組織成員之間創(chuàng)造出和諧、上進(jìn)的組織氣氛,為組織的發(fā)展與進(jìn)步提供強(qiáng)有力的動(dòng)力與支持;反之,惡劣的組織文化,則會(huì)阻礙組織前進(jìn)的步伐,甚至導(dǎo)致組織走向衰退和滅亡。

1、組織文化內(nèi)涵

1.1組織文化的定義

組織文化概念是由“組織”和“文化”兩個(gè)詞組成。在管理學(xué)中,組織的概念是指管理者一旦做出了計(jì)劃、設(shè)定了目標(biāo),就必須著手設(shè)計(jì)并發(fā)展出一套能夠成功地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃并達(dá)成目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。組織就是建立這種結(jié)構(gòu)的一系列程序,包括部門的設(shè)置、工作描述、工作流程設(shè)計(jì)等。良好的組織使管理者得到以有效地調(diào)配和使用各種資源,而這種有效地獲得并使用資源的能力,常常是一個(gè)組織是否成功的關(guān)鍵。因此,組織是一種有意協(xié)調(diào)的社會(huì)單元,由兩個(gè)以上的人組成,在一個(gè)相對(duì)連續(xù)性的基礎(chǔ)上運(yùn)作,以達(dá)到共同的目標(biāo)或一系列目標(biāo)。根據(jù)這個(gè)定義,政府行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、企業(yè)、社會(huì)團(tuán)體等社會(huì)實(shí)體都是組織。為了便于分析,本文所指的組織就是按照上述分類原則,包括行政組織、事業(yè)單位組織、企業(yè)組織和非營利組織等。

“文化”一詞歷史悠久,我國從周朝就開始使用“文化”一詞。在西方,文化一詞起源于拉丁文,原意是指耕作、培養(yǎng)、教育。年,英國的“人類學(xué)之父”愛德華泰勒在出版的《原始文化》一書中,將文化作為一個(gè)中心的概念提出,定義為文化是一個(gè)復(fù)雜的總體,包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗,以及人類所獲得的才能和習(xí)慣。

到目前為止,關(guān)于“組織文化”還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義。有的專家認(rèn)為企業(yè)文化與組織文化可以互用,還有的專家認(rèn)為組織文化就是指狹義的行政組織文化。但大多數(shù)專家認(rèn)為組織文化就是指所有社會(huì)組織中的文化。國外許多學(xué)者也提出了自己對(duì)組織文化概念的理解迪爾和肯尼迪認(rèn)為,文化是一種集意義、信仰、價(jià)值觀、核心價(jià)值觀在內(nèi)的存在,他們將組織文化視為一個(gè)企業(yè)所信奉的主要價(jià)值觀。換言之,組織文化是各個(gè)層次的員工的價(jià)值觀和行為的總體及由此表現(xiàn)出的企業(yè)外在形象。布萊謝認(rèn)為,文化賦予了一個(gè)企業(yè)與眾不同的不容混淆的內(nèi)外識(shí)別系統(tǒng),組織文化對(duì)系統(tǒng)內(nèi)每個(gè)成員的未來行為提出了期望,一定程度上就像自動(dòng)駕駛儀一樣,在社會(huì)生活中引導(dǎo)著人們的行為卻不為人覺察。沙因在年提出了一個(gè)簡明的定義文化,常常處于一個(gè)形成和變化的過程傾向于 涵蓋人類活動(dòng)的所有方面它是在對(duì)外界的適應(yīng)與內(nèi)部的整合過程中通過學(xué)習(xí)而獲取的。它最終體現(xiàn)為一整套相互交織和模式化的基本假設(shè),包括諸如人性、人際關(guān)系、時(shí)間、空間、現(xiàn)實(shí)、真理。組織文化是由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式,這些假設(shè)是某個(gè)團(tuán)體在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題的過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。霍夫斯達(dá)特認(rèn)為,組織文化是一種“企業(yè)心理”及組織潛意識(shí),它一方面在組織成員們的行為中產(chǎn)生,另一方面又作為“共同的心理程序”引導(dǎo)這些成員的行為。梯奇和利德卡將組織文化定義為共有的價(jià)值觀。謝里頓和斯特恩提出,組織文化包含了由企業(yè)員工所共有的觀念、價(jià)值取向以及行為等表現(xiàn)形式。這些外在表現(xiàn)形式以及傳統(tǒng)可能與政治、經(jīng)濟(jì)或社會(huì)習(xí)俗有關(guān),它們可能是圍繞客戶與員工的關(guān)系、社會(huì)地位、職業(yè)道德、坦率程度、個(gè)人與集體的關(guān)系以及工作方法而定的。斯肯的組織文化定義與沙因的定義有類似之處,他認(rèn)為組織文化是一種基本的假設(shè)模式—由一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理外部適應(yīng)和內(nèi)部綜合的問題時(shí)所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的一一一直運(yùn)作良好,被認(rèn)為是有效的,因而被交給新成員作為感知、思考和感覺這些問題的正確方式。由于這些假設(shè)一直在重復(fù)使用,它們很可能成為理所當(dāng)然的和無意識(shí)的。我國學(xué)者石偉則認(rèn)為,組織文化是組織在其內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價(jià)值觀為核心的行為規(guī)范、制度規(guī)范和外部形象的總和。

實(shí)際上,行政組織文化、企業(yè)文化以及其他文化有著本質(zhì)的區(qū)別,它們有著各自的價(jià)值取向,因此價(jià)值觀也完全不同。然而,本文主要研究的是組織文化構(gòu)建過程,研究實(shí)踐中如何構(gòu)建各個(gè)組織的文化。因此,無論是行政組織、事業(yè)單位、企業(yè)還是非營利組織,在構(gòu)建原則、構(gòu)建內(nèi)容、構(gòu)建方法上都基本上是一致的,可以采用組織的廣義概念。關(guān)于“文化”的范疇,本文主要研究組織核心精神文化的構(gòu)建研究,并簡單的分析物質(zhì)文化、制度文化以及外部形象的構(gòu)建問題。

1.2組織文化的重要性

一個(gè)組織的良性運(yùn)轉(zhuǎn),依賴其成員的共同努力,而組織成員的價(jià)值取向、職業(yè)能力、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等又直接影響著組織的發(fā)展?fàn)顩r。如果缺乏強(qiáng)勁的主導(dǎo)性組織文化,勢必削弱組織的整體合力和協(xié)同效應(yīng),導(dǎo)致價(jià)值體系混亂,績效評(píng)價(jià)失準(zhǔn),組織運(yùn)轉(zhuǎn)失調(diào),成員行為失范,工作效能低下。

組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系。任何組織都有其不成文的、特定的文化,即一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則,并以此來規(guī)范工作環(huán)境中每位成員的日常行為。文化在組織中具有多種功能,如區(qū)別于其他組織的分界線作用,表達(dá)組織成員對(duì)組織的認(rèn)同感,使組織成員不僅僅注重自我利益,更考慮到組織利益,有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等。文化作為一種意義形成和控制機(jī)制,能夠引導(dǎo)和轉(zhuǎn)變成員的態(tài)度和行為,因?yàn)槲幕瘺Q定了游戲規(guī)則。

政府機(jī)關(guān)的組織文化有其特定的屬性和成因,有其歷史積淀和傳承。但作為一個(gè)具體的組織,其組織文化并非一成不變。歷史的發(fā)展、時(shí)代的變遷等,都會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生潛移默化的影響,而組織中高層管理人員的價(jià)值觀,甚至其言行舉止對(duì)組織文化也都有著重要的影響。

一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是設(shè)計(jì)和維持一個(gè)能夠有助于下屬取得工作業(yè)績的工作環(huán)境,營造組織文化氣氛,并通過制度化建設(shè)培養(yǎng)和創(chuàng)建組織文化。

組織文化越強(qiáng),就越用不 著費(fèi)心落實(shí)規(guī)章制度來規(guī)范成員的行為。因?yàn)榻M織成員在接受組織文化的時(shí)候,其規(guī)章制度就已經(jīng)內(nèi)化在他們心中了。組織文化形成以后,組織的管理措施如評(píng)優(yōu)評(píng)先、績效評(píng)估、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣、教育培訓(xùn)以及提拔晉升,都可以通過向成員提供一系列相似的價(jià)值判斷和價(jià)值取向,從而起到維系、強(qiáng)化組織文化的作用。組織成員要想得到組織的承認(rèn),就必須接受組織主導(dǎo)文化所蘊(yùn)含的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。因此,積極的組織文化和消極的組織文化對(duì)組織的影響是不言而喻的。

2、組織文化構(gòu)建

組織文化的構(gòu)建,就是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者,在尊重客觀事實(shí),強(qiáng)烈的意識(shí)到組織文化存在的基礎(chǔ)上,運(yùn)用科學(xué)管理方法與手段,不斷提倡和發(fā)展組織中好的傳統(tǒng),好的精神,摒棄和消除組織中不良的觀念、習(xí)慣和風(fēng)氣,能動(dòng)的引導(dǎo)組織文化的精華正常運(yùn)行并且與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展,自覺的進(jìn)行組織文化的管理。像這種領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)的培育優(yōu)良文化,克服不良文化的過程,也被稱為組織的“軟管理”,成為現(xiàn)代組織管理中的重要組成部分。

2.1組織文化包含的內(nèi)容

組織的價(jià)值觀,個(gè)人的價(jià)值觀是指人們?cè)u(píng)價(jià)事物重要性的一套準(zhǔn)則,組織中人們共同的價(jià)值觀是構(gòu)成組織價(jià)值觀的基礎(chǔ)與核心內(nèi)容,它為組織的全體成員提供了共同的思想意識(shí)、信仰和日常行為準(zhǔn)則。從細(xì)節(jié)上講,組織的價(jià)值觀就是組織內(nèi)部全體成員對(duì)組織處理日常事務(wù)的一般看法或基本觀點(diǎn)。它包括組織存在的意義和目的、組織中各項(xiàng)規(guī)章制度的必要性與作用。每個(gè)組織的價(jià)值觀都會(huì)有不同的層次和內(nèi)容,成功的組織總是能不斷創(chuàng)新和更新組織的信念,不斷追求新的、更高的目標(biāo)。有了共同的價(jià)值觀作為組織文化的基礎(chǔ),組織的目標(biāo)與宗旨就能夠出現(xiàn)。組織之所以能夠存在,都是因?yàn)橛辛四撤N共同的目標(biāo)和追求,無論是短期目標(biāo)還是長期目標(biāo),都能夠?qū)M織成員形成極大程度的鼓動(dòng),提高廣大成員的主動(dòng)性,積極性和創(chuàng)造性,使組織成員的個(gè)人目的與組織的整體目標(biāo)聯(lián)系起來,也能夠?yàn)榻M織的管理打好堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。組織目標(biāo)是組織成員凝聚力的焦點(diǎn),是組織共同價(jià)值觀的集中表現(xiàn),更是組織文化構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。組織文化的重要內(nèi)容還包括組織的倫理規(guī)范。道德與制度都是行為準(zhǔn)則和規(guī)范。對(duì)組織而言,制度帶有明顯的強(qiáng)制性,而道德是非強(qiáng)制 的準(zhǔn)則和規(guī)范。要構(gòu)建完整的組織文化,道德與制度都是不可缺少的。合理的制度可以促進(jìn)組織共同行為準(zhǔn)則的產(chǎn)生,維護(hù)組織的統(tǒng)一性,更能夠?yàn)楣餐赖聹?zhǔn)則的形成打下基礎(chǔ)。道德規(guī)范是組織管理中規(guī)章制度的補(bǔ)充。完善和發(fā)展,也是組織文化形成與完善后組織成員所自覺遵守的行為準(zhǔn)則,即成為倫理規(guī)范的核心內(nèi)容。同樣,組織精神也是組織文化的一個(gè)組成部分。組織經(jīng)過組織成員共同努力奮斗和長期培養(yǎng)逐步形成的,認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢、價(jià)值趨向和主導(dǎo)意識(shí)。組織精神是一個(gè)組織的精神支柱,是組織文化的核心,它反映了組織成員對(duì)組織的特征、形象地位等因素的理解和認(rèn)同,也包含了對(duì)組織未來發(fā)展和命運(yùn)所抱有的理想和希望,成為組織成員共同奮斗的精神源泉。

2.2保證有一定載體

組織文化的載體,可以是成文的規(guī)章制度,可以是共同的精神信念,也可能是統(tǒng)一的著裝或標(biāo)識(shí)。載體一方面是組織文化的形態(tài)與構(gòu)建基礎(chǔ),更一方面也是組織文化的標(biāo)志與象征。因此,選擇并建立好的文化載體就成為了構(gòu)建組織文化的首要任務(wù)。一般來講,組織文化的載 體大致由物質(zhì)、制度與精神三個(gè)方面。物質(zhì)是人與組織開展各項(xiàng)相關(guān)活動(dòng)的基礎(chǔ)與保證,也是組織存在的現(xiàn)實(shí)證明。組織所擁有的基礎(chǔ)設(shè)施,所在的自然環(huán)境都可以在一定程度上反映組織文化的特征,組織所生產(chǎn)產(chǎn)品的特色、式樣、品質(zhì)、包裝,所提供的服務(wù)與保障,都可以被看作是組織文化的一個(gè)層面;組織在完成日常事務(wù)與共同目標(biāo)過程中所運(yùn)用的特殊的工作設(shè)備與工藝,同樣可以構(gòu)成組織文化的特色。組織的領(lǐng)導(dǎo)者,組織文化的管理者,可以通過建設(shè)組織所在的環(huán)境,規(guī)劃組織的建筑風(fēng)格,設(shè)計(jì)工作區(qū)域的設(shè)施構(gòu)成來系統(tǒng)的構(gòu)建組織文化的外部物質(zhì)載體,這既能夠體現(xiàn)組織文化的鮮明色彩,又能夠在環(huán)境氛圍上深化組織成員對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)。組織為社會(huì)所提供的產(chǎn)品或服務(wù),往往是展現(xiàn)組織文化的重要載體,這些產(chǎn)品過服務(wù)正是通過其具體特色的功能與式樣向外界反映出組織的文化,而品牌的形成,又在最大限度的擴(kuò)大著一個(gè)組織所具有的組織文化對(duì)起本身及周邊的影響。一部分組織之所以能夠在所在行業(yè)中舊有極強(qiáng)的核心競爭力,正是因?yàn)槠渚哂械奶厥夤ぷ髟O(shè)備與工藝,這些不僅是組織的財(cái)富,也是可以對(duì)組織成員與組織文化的重要載體,它固然是通過物質(zhì)形式表現(xiàn)出來,可能是一紙文件,也可能是規(guī)章守則,但去傳達(dá)給組織成員的組織文化信息并不是以物質(zhì)形態(tài)存在的。制度所具有的載體作用一方面可以直接傳達(dá)到組織成員,并可以對(duì)去產(chǎn)生相應(yīng)的控制作用;另一方面也對(duì)組織成員對(duì)于組織文化的思考與理解產(chǎn)生了推進(jìn)作用。正因如此,組織的制度在幾乎所有組織的組織文化建設(shè)中都發(fā)揮著不可替代的作用。組織文化深入到政治成員精神層面,或?qū)ν獠慨a(chǎn)生特殊的思想印象是一個(gè)漫長的過程。以精神為載體的組織文化構(gòu)建,需要通過一定量的指導(dǎo)、交流與宣傳而達(dá)成,它是一個(gè)較為深入的階段,是以組織文化的物質(zhì)載體、制度載體為基礎(chǔ)的組織文化模式,是需要組織的領(lǐng)導(dǎo)者、組織文化的管理者與組織全體成員共同努力構(gòu)建的。

2.3構(gòu)建個(gè)體文化 個(gè)體是構(gòu)成組織的基本單位,組織文化的構(gòu)建,同樣要以組織成員為基礎(chǔ)。組織的領(lǐng)導(dǎo)者能否以敏銳的觀察與系統(tǒng)的分析得出組織成員與組織本身的共有性、一致性,并且從基礎(chǔ)上形成有關(guān)組織文化構(gòu)建的系統(tǒng)規(guī)劃,是組織文化構(gòu)建成功的關(guān)鍵。在組織文化構(gòu)建的過程中,在組織文化逐步形成并作為一項(xiàng)自發(fā)的管理職能存在于組織后,同樣需要組織的領(lǐng)導(dǎo)者組織的全體成員共同的努力。

3、組織文化的維持

組織文化推廣之后,得到了組織成員的普遍認(rèn)同和了解。但是組織文化構(gòu)建并沒有結(jié)束,還需要注意組織文化的維系問題。,組織文化構(gòu)建是伴隨組織整個(gè)生命歷程的。只要組織存在,組織文化構(gòu)建就不會(huì)消失。因此,組織文化在系統(tǒng)化和推廣之后,更應(yīng)該重視組織文化的維系問題。首先,需要對(duì)新入成員進(jìn)行組織文化培訓(xùn)。組織為了保持活力和人員結(jié)構(gòu)的合理,必然會(huì)從外部注入新鮮血液,新入成員對(duì)組織文化是陌生的,因此,組織需要重視新入成員的文化灌輸問題。其次,要重視對(duì)組織原有成員的繼續(xù)教育,組織文化內(nèi)容在新形勢下會(huì)有新的發(fā)展,組織要根據(jù)新的事例、新的問題對(duì)組織原有成員進(jìn)行教育,以確保組織優(yōu)秀文化的傳承和發(fā)展。

4、結(jié)論與建議

組織文化對(duì)于未來組織的發(fā)展將會(huì)起到越來越重要的作用,預(yù)計(jì)在未來十 幾年里,管理將會(huì)進(jìn)入組織文化時(shí)代。因此,未來繼續(xù)對(duì)組織文化構(gòu)建進(jìn)行深 入的研究具有重要的意義。首先,需要關(guān)注國內(nèi)外組織文化構(gòu)建理論研究的發(fā) 展趨勢,跟上時(shí)代的步伐其次,要在實(shí)踐中認(rèn)真思考組織文化構(gòu)建問題,并將組織文化構(gòu)建理論應(yīng)用到實(shí)踐中去。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：組織行為學(xué)論文

從瑞士人的生活態(tài)度淺談中國人生活方式的缺點(diǎn)

首先先要談?wù)撘幌挛覍?duì)愛國主義及其愛國行為的一些認(rèn)識(shí)。我個(gè)人認(rèn)為愛國主義不是庸俗的單純聽從政府的，官方的一些對(duì)人行為規(guī)則的刻板要求。那些要求只是為了讓執(zhí)政黨方便管理國家，管理人民罷了。真正的愛國在于思想，在于是否關(guān)心國家人民生活的疾苦，關(guān)心國家的大好山河是否還那樣美麗，壯闊！所有的其他愛國主義行為莫過于圍繞這兩點(diǎn)來進(jìn)一步闡釋的。所以判斷一個(gè)人是否叛國或者說愛不愛國也應(yīng)該以這兩個(gè)角度作為根本依據(jù)。

現(xiàn)在談?wù)摫疚牡闹黝}，首先談?wù)撊鹗咳说纳顟B(tài)度。

一、瑞士人的性格特點(diǎn)

瑞士人自己說：“瑞士之所以成為瑞士，是因?yàn)橛行┑乱庵救瞬辉缸龅聡耍挥行┓ㄌm西人不愿做法國人；有些意大利人不愿做意大利人?！庇谑沁@些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他們辦事井井有條，凡被允許的，一定給你辦好。但不被允許的事情，他們又十分較真，會(huì)禮貌地回絕，沒有通融的余地。

低調(diào)是瑞士人的一大特點(diǎn)，很多瑞士人崇尚的就是一種簡單、自然的生活。

瑞士人自己嚴(yán)格遵守規(guī)矩，同時(shí)也嚴(yán)格要求別人，這方面一點(diǎn)也不通融。

瑞士人有互相監(jiān)督并告發(fā)不遵守公德人的習(xí)慣。

準(zhǔn)時(shí)守時(shí)，是瑞士人又一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)。

瑞士人從不擺闊氣，決不浪費(fèi)。

在朋友家作客，主人從不勸酒勸菜。在外請(qǐng)客也是一人一份，從不剩。

二、瑞士人的談判風(fēng)格

瑞士人團(tuán)結(jié)一致，具有強(qiáng)烈的排他性；

瑞士商人一般較謹(jǐn)慎、保守；

瑞士人對(duì)產(chǎn)品的要求是“質(zhì)量第一，價(jià)格第二”；

瑞士商人崇尚節(jié)約；

瑞士商人時(shí)間觀念強(qiáng)，對(duì)時(shí)間安排很精確；

瑞士商人商譽(yù)較佳，遵守契約，誠實(shí)不欺

全體瑞士人民團(tuán)結(jié)一致，進(jìn)行“民族精神捍衛(wèi)戰(zhàn)”，粉碎了少數(shù)法西斯分子的陰謀。在民族存亡的生死關(guān)頭，吉桑將軍挺身而出，號(hào)召人民抵抗一切外來入侵者和內(nèi)部失敗主義者，保衛(wèi)祖國，誓死戰(zhàn)斗到最后一人。

由于瑞士人民頑強(qiáng)的抵抗精神以及種種客觀因素，法西斯德國始終沒敢侵入瑞士。瑞士人的保守，這種傳統(tǒng)被一直保留下來，但已并非全是宗教的原因。首先，這是一種傳統(tǒng)，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷愛寧靜，周日因?yàn)樯虡I(yè)活動(dòng)的停止，大多數(shù)人都會(huì)待在家中享受天倫之樂，而不是追逐于物質(zhì)消費(fèi)。

“購物有時(shí)也是一種壓力，”很多人對(duì)此深有同感，更何況商業(yè)的發(fā)達(dá)也并不是衡量國民生活是否幸福的唯一指標(biāo)。

價(jià)格是不可以商量的，不喜歡在價(jià)格上討價(jià)還價(jià)，你同意這個(gè)價(jià)格就做，不同意就算了，這是他們的態(tài)度。所以你要買東西的話標(biāo)的價(jià)格是多少就是多少，沒有什么商量的余地。價(jià)格上來將是比較容易達(dá)成的一個(gè)事情，但是如果要商量的話采取比較有效的形式來協(xié)商。質(zhì)量代表技術(shù)水平、代表誠信，沒有技術(shù)水平、誠信，何談生存。

瑞士商人崇尚節(jié)約

瑞士人在家居上，為省錢，有的遷居到房租較低的郊區(qū)或小城鎮(zhèn)，有的則住在租金更便宜的老樓房。

我們知道，世界上瑞士這個(gè)國家很富，而瑞士人卻崇尚簡樸，節(jié)約成風(fēng)。即使是承辦世界性的高層活動(dòng)，也很“小氣”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把這份餐費(fèi)發(fā)給個(gè)人，讓你自己找地方去吃。瑞士人的這種“小氣”，不僅為自己一點(diǎn)一滴地累積了物質(zhì)財(cái)富，而且也為人們創(chuàng)造了一份寶貴的精神財(cái)富——心靈美德。

瑞士人做生意很是精明，他們知道自己的產(chǎn)品面向怎樣的客戶，有著怎樣的定位，他們都非常明白自己想要什么。

他們都有時(shí)間的概念，他們有不希望浪費(fèi)一點(diǎn)點(diǎn)的時(shí)間。

如果他們覺得對(duì)什么事情不感興趣的話他不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間在上面的，如果他們覺得他愿意跟你花時(shí)間打交道的話那說明就生意可做了。

大多數(shù)瑞士人出于“保障人權(quán)”的觀點(diǎn)，不同意在周日開發(fā)這條讓商業(yè)熱鬧起來的“產(chǎn)業(yè)鏈”。瑞士人有誠實(shí)守信的傳統(tǒng)民族精神。瑞士人很早就將誠信入法，1907年瑞士國會(huì)通過的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律對(duì)假冒偽劣商品的處罰極其嚴(yán)厲，另一方面瑞士人在商業(yè)交易時(shí)都會(huì)自覺遵循誠信的原則。

瑞士人做生意你只需要和他們有比較好的協(xié)商，雙方有一個(gè)協(xié)議，你能夠至始至終履行你的承諾，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

從經(jīng)驗(yàn)上來講許多歐洲人覺得跟中國人做生意有的時(shí)候不是那么順利，就是因?yàn)檎\信的問題。

第一次做生意會(huì)選擇比較較小訂單的合同，互相的信任要通過時(shí)間來證明的。

一位在瑞士住了10余年的中國人告訴我們，瑞士銀行能夠吸納全球的存款，靠的就是誠信。瑞士人誠信到什么程度呢？說起來就像中世紀(jì)做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交車上都沒有設(shè)售票員，司機(jī)也從不管驗(yàn)票，全靠乘客自覺。有的乘客在站臺(tái)的自動(dòng)售票機(jī)買公交車票，有的隨身攜帶“乘車月卡”。交通管理部門偶爾派出檢票專員到公交車上進(jìn)行巡查，幾乎沒有發(fā)現(xiàn)過瑞士人逃票的現(xiàn)象。瑞士的城市里自動(dòng)投幣售報(bào)機(jī)在大街小巷隨處可見。售報(bào)機(jī)上注明了所售報(bào)紙的價(jià)格，以便顧客購買。但機(jī)器設(shè)計(jì)得十分簡單，無任何特別的防盜裝置，只要隨意將塑料膠板揭開便能拿走報(bào)紙。然而，從來沒有出現(xiàn)過“順手牽羊”的事情。

三、中國人的性格特點(diǎn)

中國有56個(gè)民族組成，960多萬平方公里土地。俗話說林子大了什么鳥都有，因此也很難給所以中國人都明確一下性格特征，但是作為一個(gè)中國人，還是能從中找到一種大部分人都有的共同特征的，這里也主要指中東部國人的性格特點(diǎn)，這些地區(qū)也都是我們國家最文明的地區(qū)?，F(xiàn)今在我國出現(xiàn)一個(gè)較令人心酸的問題是：出國熱。有錢人活者是有能力出國的人比較喜歡出國甚至加入外國國籍脫離使他們變富?；蛘咦兊挠心芰Φ膰摇Ｒ环矫嫖覀兒芡葱模环矫嫖覀冇譄o可奈何。只要他們不犯法（搞政治工作出國的有不犯法的么？），他們的行為也無可厚非，現(xiàn)在又是一個(gè)講民主的社會(huì)（隨然很多人不在到什么是民主，也從來不知道爭取民主或怎樣爭取民主屬于他的權(quán)利），但是很多富人帶著大量來源于我們社會(huì)的財(cái)富出國了，對(duì)我們的社會(huì)肯定會(huì)造出很多不利的影響。財(cái)富像這樣外流出去，可謂是每一個(gè)這樣國家的悲哀。

中國人有些很保守，但是現(xiàn)在正在漸漸的變的越來越不保守。瘋狂買股票最后賠的家破

人亡，投入某個(gè)行業(yè)總是像賭徒一般的人越來越多，前些年政府部門更是為此不知交了多少萬億的學(xué)費(fèi)。中國的傳統(tǒng)女孩也變的越來越不傳統(tǒng)了，在她們心中物質(zhì)生活變的越來越重要，為了滿足她們對(duì)物質(zhì)的虛榮心，很多女孩什么事都干得出來，已經(jīng)不能再用保守或大方來形容她們了。

誠信問題很長時(shí)間以來都是我們國家的悲哀。老百姓大多還講誠信，但是社會(huì)上層人物總是能干出臉字都不知道怎樣寫的事情。似乎在他們看來欺詐，誠信都不是問題只要能賺到錢，從毒奶粉到假慈善，可謂是無所不騙無所不詐。

在交朋友時(shí)，我們一貫的思想是朋友多了路好走，當(dāng)說道路時(shí)，往往是為了方便走通向后門的那條路，尤其是國家單位或企業(yè)，后門無處不在，無處不有。為了保證后門這條路，送禮，送貴重的禮物，在我們國家司空見慣，這一傳統(tǒng)國情也照成了商家另外一個(gè)方面的誠信問題：生產(chǎn)的產(chǎn)品不求最好但求最貴！

我們國家在辦事問題上，往往是送的禮一切好說，有時(shí)候該走得程序都可以省掉，可謂相當(dāng)“快捷方便”，但是如果你沒有送禮，問題就復(fù)雜了啊，這幾年問題雖有所改變，但是根本問題還是很嚴(yán)重的！就我國現(xiàn)在正在建設(shè)的南水北調(diào)工程首渠段工程在招標(biāo)時(shí)就出現(xiàn)很多問題，句內(nèi)部人士透露，首渠工程的招標(biāo)中標(biāo)標(biāo)價(jià)格在很多招標(biāo)人士看來價(jià)格都低得不可思議，據(jù)說在工程開始的兩周內(nèi)，中標(biāo)公司（某水利公司）就陪了2千多萬！其實(shí)類似的問題在我國以司空見慣了，各級(jí)政府部門蓋的房子（錢都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出問題，政府負(fù)責(zé)人頂多只是受些處分罷了，之后便會(huì)無人問津。

面子問題在我國似乎特別受青睞，說好聽的可以說：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，幾乎每一個(gè)來中國訪問的人都感受到溫暖的感覺。說實(shí)在的可以說是：我國老百姓的傳統(tǒng)待客之道是盡量闊氣，鋪展浪費(fèi)在我國現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，隨然我們還是發(fā)展中國家！而這一點(diǎn)也是我國所有不良問題最難改變的，最為一種傳統(tǒng)文化，隨然看起來這個(gè)問題的危害沒有其他腐敗之類的嚴(yán)重，但是這個(gè)問題很有可能是萬惡之源。面子問題可使人上進(jìn)，也可腐化人類的靈魂。

在遵守時(shí)間問題方面，我國很多人做的已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，但是大多數(shù)還是時(shí)間觀念不強(qiáng)。作為一個(gè)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)大國，我國的傳統(tǒng)農(nóng)民多過的日子是早點(diǎn)去地里面完成農(nóng)活，什么時(shí)候覺得干得差不多了就什么時(shí)候回家歇息，不會(huì)有什么準(zhǔn)確的時(shí)間，由于數(shù)千年的發(fā)展，也就照成了我國普通老百姓對(duì)時(shí)間觀念的淡泊，想想看來，中國人也只是在最近50年來才漸漸的有了各種各樣表，有了時(shí)間。這自然是不能跟瑞士有著數(shù)百年的表鐘文化相比的，但是我相信我們?cè)谖磥碓跁r(shí)間遵守問題上一定能夠做好的。

四、中國人的談判風(fēng)格

中國人在洽談生意時(shí)，常常要求在本屆進(jìn)行。這樣做，就能控制議事日程，掌握談判的步調(diào)。

中國人很少提出自己對(duì)產(chǎn)品的要求和建議。他們總是要求對(duì)方介紹產(chǎn)品的性能，他們總是認(rèn)真傾聽對(duì)方關(guān)于交易的想法、觀點(diǎn)和建議，而他們卻很少講述自己的立場和看法。在談判中，常有他們帶來的技術(shù)專家參與進(jìn)來，用競爭者的產(chǎn)品特點(diǎn)來探求其產(chǎn)品、技術(shù)方面的資料。一旦對(duì)方提出了自己的觀點(diǎn)、立場，說出產(chǎn)品的有關(guān)特點(diǎn)后，談判就進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。

中國人在原則上寸步不讓，表現(xiàn)出非常固執(zhí)的態(tài)度。

中國人是富有耐心的，與眼前利益相比，他們更愿意選擇具有長遠(yuǎn)利益的方案。

中國人很看重“面子”，“面子”這個(gè)詞沒有確切的定義，它常常與威信和尊嚴(yán)聯(lián)系在一起。

五、總結(jié)

曾幾何時(shí),我的前輩都在一直不停地探索著強(qiáng)國之道,時(shí)至今日,我們變成了世界大國,可

是還僅僅局限于是一個(gè)”大國”,國家面積大,人口多,資源豐富,有這三條便能奠定我們一定能成為一個(gè)大國!不要說什么我們是世界第二經(jīng)濟(jì)體,如果我們的人口少了一半,面積少了一半我們還能成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體么?這個(gè)大國是大但是他們不能給我們自信.給我們的只是心虛。

真正的強(qiáng)國之道是什么?我們一直在探索,西方比我們發(fā)達(dá)，我們便一直在模仿西方，從清朝末年我們就開始向西方取經(jīng)，后來我們選擇了馬克思，選擇了共產(chǎn)主義，結(jié)果我們好像是推翻了所謂的三座大山，取得了解放取得了獨(dú)立，由此可見在那個(gè)時(shí)期，選擇共產(chǎn)主義是有主義喚醒人民的覺醒喚醒來自于人民的可怕戰(zhàn)斗力的，所以那個(gè)時(shí)候我們的黨是強(qiáng)大地！然而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中我們又碰壁了，經(jīng)濟(jì)沒法發(fā)展人心禍亂不斷。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的社會(huì)主義太復(fù)雜，人民沒有那么高的素質(zhì)，盲目的崇拜，沒有思想，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是難以想象的，后來我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方的同時(shí)，模式出了中國特色社會(huì)主義，對(duì)人的素質(zhì)要求低了，經(jīng)濟(jì)取得了飛速的發(fā)展（姑且不談?wù)撍拇鷥r(jià)是什么），我們現(xiàn)在的很多東西都在學(xué)習(xí)模仿西方，西方發(fā)達(dá)國家也總是說我們盜版他們的東西，只是盜版了之后的東西性能不太一樣。為什么呢？魯迅告訴我們向西方學(xué)習(xí)的時(shí)候要注意“取其精華去其糟粕”，我們是怎樣做的呢？在看我們自己的文化，我們的煙酒文化到底是怎樣一種文化啊，但凡有事會(huì)沒事都喜歡把人喝趴下，一種不喝死就誓不罷休的樣子。我多么想說這是我們的“精華所在啊”，因?yàn)檫@可以說是我們最具有特色的中國文化吧了，但是這種文化給我們帶來了什么？更多的車禍，經(jīng)濟(jì)談判時(shí)更多的污點(diǎn)，政府工作人員更多的腐敗機(jī)會(huì)。除了這些還有什么?。空嬲呐笥研枰@樣的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我們喜歡自然而然的歡暢的喝。假如我們真的可以做到對(duì)來至于西方東西“取其精華去其糟粕”，又能對(duì)我們自己的文化“取其精華去其糟粕”，我們還會(huì)不強(qiáng)大么？我們現(xiàn)在的國人還有多少會(huì)思考這個(gè)問題呢······

第三篇：組織行為學(xué)論文

組織行為學(xué)論文

————關(guān)于提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

眾所周知，無論是企業(yè)，還是政府；無論是部門，還是生產(chǎn)小組，無時(shí)無刻都存在著團(tuán)對(duì)的形式。不管是規(guī)定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管人多還是人少。盈利是一個(gè)企業(yè)時(shí)常要去關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)，降低成本往往也是一個(gè)企業(yè)時(shí)常關(guān)注的，也是關(guān)注度比較高的。可眾多的CEO們有沒有換個(gè)角度考慮下，僅僅關(guān)注成本的降低，能行嗎？每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)群體，每一位成員都是企業(yè)中的一份子，由幾個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)，可以協(xié)作，當(dāng)然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談?wù)勱P(guān)于提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的問題。

那什么是團(tuán)隊(duì)？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團(tuán)隊(duì)的智慧》這本書中要將團(tuán)隊(duì)與一般性的集團(tuán)區(qū)分開來：團(tuán)隊(duì)不是泛指任何在一起工作的集團(tuán)。團(tuán)隊(duì)代表了一系列鼓勵(lì)傾聽、積極回應(yīng)他人觀點(diǎn)、對(duì)他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價(jià)值觀念。

而高凝聚力的團(tuán)隊(duì)有如下特征：強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)歸屬感，成員愿意參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)并承擔(dān)團(tuán)隊(duì)工作中的相關(guān)責(zé)任，維護(hù)團(tuán)隊(duì)的利益和榮譽(yù)。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關(guān)系和諧，并具有極強(qiáng)的民主氣氛。可見，團(tuán)隊(duì)凝聚力是維持團(tuán)隊(duì)存在的必要條件。

說了這么多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的東西，那么怎樣才可以在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，使其成為高凝聚力的團(tuán)隊(duì)呢？我認(rèn)為有這么幾個(gè)因素：團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通方式、激勵(lì)方式，如果能夠很好地對(duì)這些因素運(yùn)籌帷幄，便能夠很好地提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。

下面我就對(duì)這幾個(gè)方面來就行分析： ? 團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)

目標(biāo)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)有意識(shí)地選擇并能表達(dá)出來的方向，它運(yùn)用團(tuán)隊(duì)成員的才能和能力，促進(jìn)組織的發(fā)展，使團(tuán)隊(duì)成員有一種成就感。讓團(tuán)員產(chǎn)生對(duì)組織榮譽(yù)的自豪感，從而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

沒有目標(biāo)就沒有方向。一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團(tuán)隊(duì)就猶如一盤散沙，因此團(tuán)隊(duì)要選定一個(gè)崇高的目標(biāo)，并采取有效的策略使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同這一目標(biāo)，這樣就可以凝聚團(tuán)隊(duì)成員的思想，使共同目標(biāo)有足夠的吸引力，吸引團(tuán)隊(duì)成員為之努力奮斗，從而提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

美國著名的管理學(xué)家彼得·圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉》中提出企業(yè)的“共同愿景”，意思是說一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)共同的遠(yuǎn)大目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)能夠引導(dǎo)大家共同去追求、去努力。

明確的遠(yuǎn)大目標(biāo)是調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極性的有效手段，團(tuán)隊(duì)成員越了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其歸屬感就越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因?yàn)橛辛顺绺叩哪繕?biāo)才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質(zhì)獎(jiǎng)這一象征著美國企業(yè)界最高榮譽(yù)的獎(jiǎng)項(xiàng)，與之競爭的有IBM、柯達(dá)、惠普等競爭強(qiáng)手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎(jiǎng)項(xiàng)，為了實(shí)現(xiàn)這一崇高目標(biāo)，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰(zhàn)，他們都會(huì)受到一張皮甲大小的卡片，上面標(biāo)示著公司的目標(biāo)。就移動(dòng)電話而言，他的目標(biāo)是：每生產(chǎn)的100萬個(gè)零件中，僅容許3個(gè)不合格。也就是說，要求所生產(chǎn)的移動(dòng)電話的合格率達(dá)到99.9997%.? 團(tuán)隊(duì)精神

團(tuán)隊(duì)精神體現(xiàn)著團(tuán)隊(duì)的凝聚力，一個(gè)有著團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)就能不吞地釋放團(tuán)隊(duì)成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵(lì)坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團(tuán)”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個(gè)人的能力和力量是有限的，每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會(huì)比你做的更好。那么，怎樣是每個(gè)人有限的能力在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮更大的作用呢？答案是團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)精神存在的價(jià)值所在就是團(tuán)隊(duì)精神能使個(gè)人之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，從而使個(gè)人和團(tuán)隊(duì)做到超常水平的發(fā)揮，達(dá)到不可能達(dá)到的目的，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)體的共同成功。

在團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人可以通過相互學(xué)習(xí)來互相彌補(bǔ)各自的不足。團(tuán)隊(duì)工作也可能加強(qiáng)個(gè)人的自省，令團(tuán)隊(duì)成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產(chǎn)生不同的效果。

日本有一部動(dòng)漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標(biāo)，但是他們有著一個(gè)共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個(gè)領(lǐng)域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫(yī)喬巴善良，在航海的路上他們優(yōu)勢互補(bǔ)，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團(tuán)隊(duì)精神的力量，一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)凝聚起來共同戰(zhàn)斗的力量。所以，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，首先必須先建立團(tuán)隊(duì)精神。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必然有著一個(gè)堅(jiān)定不移的團(tuán)隊(duì)精神，這樣才能使整個(gè)組織的戰(zhàn)斗力得以數(shù)倍的提高，才能創(chuàng)造出更多的價(jià)值、更大的利益。? 領(lǐng)導(dǎo)方式

一般來說，最佳的領(lǐng)導(dǎo)被視為團(tuán)隊(duì)成長的關(guān)鍵因素之一，最高領(lǐng)導(dǎo)者決定了他們構(gòu)成的群體的命運(yùn)，領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者總是激勵(lì)人們獲取他們自己認(rèn)為能力之外的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者扮演雙重角色：一種是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，另一種角色就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們?cè)谌祟惿鐣?huì)活動(dòng)過程中，任何人都會(huì)有自己的價(jià)值和貢獻(xiàn)，而領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是要準(zhǔn)確定位團(tuán)隊(duì)中所有人員的角色，盡量做到使團(tuán)隊(duì)成員各盡其才。那么怎樣才算是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

團(tuán)隊(duì)的角色一共有8種類型，有實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者。實(shí)干者善于行動(dòng)，協(xié)調(diào)者善于尋找合適的人，推進(jìn)者善于讓想法立即變成行動(dòng)，創(chuàng)新者善于出主意，信心者善于發(fā)掘最新“情報(bào)”，監(jiān)督者善于發(fā)現(xiàn)問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)成員明白，自己的位置在哪里？其他團(tuán)隊(duì)的成員角色是怎樣的？自己的責(zé)任是什么？是團(tuán)隊(duì)成員按照自己的定位高質(zhì)量地完成工作，最終達(dá)到打造高績效團(tuán)隊(duì)的目的。

西漢時(shí)期的劉邦，運(yùn)籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項(xiàng)羽、韓信，論陰謀詭計(jì)他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領(lǐng)導(dǎo)能力，他將有著各方面才能的能人志士網(wǎng)羅在一起，大家互幫互助、優(yōu)勢互補(bǔ)，從而獲得了成功。因此，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須有個(gè)最佳的領(lǐng)導(dǎo)者。? 溝通方式

持續(xù)的溝通是一種最重要的能力，它可以使團(tuán)隊(duì)成員能夠更好地發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)成員唯有從自身做起，堅(jiān)持對(duì)話，有方法、有層次地發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，探討問題，匯集經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，方能凝聚團(tuán)隊(duì)意志，激發(fā)自身和團(tuán)隊(duì)其他成員的力量。著名戰(zhàn)略管理大事亨利·明茨伯格認(rèn)為：“團(tuán)隊(duì)中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發(fā)揮最大的效能。這個(gè)人力資源增值的職責(zé)履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應(yīng)技巧成為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵?！?/p>

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個(gè)層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對(duì)方的情感和心靈。有效傾聽的領(lǐng)導(dǎo)還向?qū)Ψ桨l(fā)出了一個(gè)重要信號(hào)--他們關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員。只有組織內(nèi)上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現(xiàn)和諧氣氛。并且只有不斷地優(yōu)化溝通方式，例如電話、會(huì)議、面對(duì)面交流，才能使團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感不斷地增加，使團(tuán)隊(duì)的凝聚力不斷地增強(qiáng)。? 激勵(lì)方式

人的潛力是需要激發(fā)的，才能發(fā)揮出來的。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家的一項(xiàng)研究證明，員工在沒有激勵(lì)的情況下，他的個(gè)人能力只發(fā)揮了20%，而在激勵(lì)之后，他的潛能能發(fā)揮到80%。

現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐表明，物質(zhì)激勵(lì)必須同精神激勵(lì)相結(jié)合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會(huì)起積極作用?！?/p>

在現(xiàn)代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓(xùn)、有效的贊美以及授權(quán)成就來達(dá)到我們的激勵(lì)效應(yīng)，讓員工感覺自己與企業(yè)是“命運(yùn)共同體”，能給員工力量與權(quán)威，它能增強(qiáng)員工的責(zé)任感和主人翁意識(shí)，從而更好地提升整個(gè)企業(yè)的凝聚力。

激勵(lì)的本質(zhì)就是根據(jù)員工的需求提供適當(dāng)?shù)拇碳ず湍繕?biāo)，誘發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)他們的積極性。因此領(lǐng)導(dǎo)者要試著選擇適合自己團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方法，才能有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性從而達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)成員凝聚力，打造高績效團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的，只要每個(gè)人都扮演好自己的角色，善于運(yùn)用自身的特長，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下一心，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，牢記團(tuán)隊(duì)精神，不斷溝通，那么，團(tuán)隊(duì)凝聚力也將迅速穩(wěn)步地提高，盈利也會(huì)增加的。

工商113 張榮維 學(xué)號(hào)：1152117

第四篇：組織行為學(xué)論文

組織行為學(xué)論文

摘要：本論文是對(duì)中外企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論來進(jìn)行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對(duì)組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對(duì)GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)體制進(jìn)行了對(duì)比分析，表明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定不同的激勵(lì)體制。關(guān)鍵字：效績考評(píng)；雙因素分析理論；團(tuán)隊(duì)精神；員工成就感。

一、激勵(lì)機(jī)制概述： 1.2 激勵(lì)機(jī)制原理：

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

1.2 運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的意義

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對(duì)GE公司和聯(lián)想集團(tuán)各自的激勵(lì)機(jī)制做一個(gè)分析，比較中外企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的不同運(yùn)用。2.1 GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ偁?，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)

務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 聯(lián)想集團(tuán)：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級(jí)以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

三、中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的聯(lián)系與差異 3.1中外企業(yè)在建立激勵(lì)制度上的共同點(diǎn)

在GE公司和聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制中我們可以看到一個(gè)共同點(diǎn)，那就是員工的業(yè)績考評(píng)制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團(tuán)則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制上的不同點(diǎn) 3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機(jī)制上也有不同的側(cè)重。因?yàn)閷?duì)于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表： 不同因素對(duì)不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè) 成就 認(rèn)可 工作吸引力 責(zé)任 發(fā)展 責(zé)任 公平與發(fā)展 認(rèn)可 工作條件 報(bào)酬 人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 成就與認(rèn)可 企業(yè)發(fā)展 工作激勵(lì) 人際關(guān)系 基本需求 福利報(bào)酬

3.2.2 外國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于公司的重要性，GE公司良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，“GE價(jià)值觀”卡就是這一理論很好的應(yīng)用。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)。同時(shí)，由于集團(tuán)員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍較輕，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以聯(lián)想在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵(lì)機(jī)制，使得聯(lián)想集團(tuán)在國內(nèi)IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來說，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。

四、參考文獻(xiàn)： ① 孫彤 《組織行為學(xué)》高等教育出版社 2000年 ②作者不詳《 GE公司的員工激勵(lì)體制》 中企人力資源網(wǎng)

③作者不詳 《聯(lián)想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網(wǎng)

第五篇：組織行為學(xué)論文

群體行為與團(tuán)隊(duì)合作的重要性

摘要：群體合作往往能激發(fā)出團(tuán)體不可思議的潛力，群體協(xié)作干出的成果往往能超過成員個(gè)人業(yè)績的總和。一個(gè)團(tuán)體，如果組織渙散，人心浮動(dòng)，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來生機(jī)與活力？又何談為公司創(chuàng)造業(yè)績？在一個(gè)缺乏凝聚力的環(huán)境里，個(gè)人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發(fā)揮。只有懂得團(tuán)結(jié)協(xié)作克服重重困難，甚至創(chuàng)造奇跡。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發(fā)驚濤駭浪，個(gè)人與群體關(guān)系就如小溪與大海。每個(gè)人都要將自已融入集體，才能充分發(fā)揮個(gè)人的作用。團(tuán)隊(duì)精神的核心就是協(xié)同合作?？傊?，團(tuán)隊(duì)精神對(duì)任何一個(gè)組織來講都是不可缺少精髓。否則就如同一盤散沙。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷??這就是團(tuán)隊(duì)精神重要性力量直觀表現(xiàn)，也是團(tuán)隊(duì)精神重要之所在。

關(guān)鍵詞：群體規(guī)范、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理、人際溝通

1.組織中的工作團(tuán)隊(duì)與群體

1.1.群體的概念和分類

群體是人們通過某種社會(huì)關(guān)系聯(lián)結(jié)起來，進(jìn)行共同活動(dòng)和感情交流的集體。兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。群體大致有以下特征：

1)有一定數(shù)量的社會(huì)成員。群體成員至少有兩個(gè)人，這是構(gòu)成群體的主體基礎(chǔ)。在較大的群體中，還有一定的組織結(jié)構(gòu)和一定的分工協(xié)作，并且有權(quán)威人物的存在

2)一定的為群體成員所接受的目標(biāo)。群體目標(biāo)是群體功能的具體體現(xiàn)，也是組織的靈魂。沒有目標(biāo)的群體是不可能存在的

3)有明確的成員關(guān)系，并形成歸屬感。群體成員之間互相依賴，在心理和行為上互相影響，圍繞群體目標(biāo)開展活動(dòng)，具有相對(duì)獨(dú)特的互動(dòng)方式

4)有一定的行為準(zhǔn)則。群體規(guī)范有些是明文規(guī)定的，有些則是約定俗成的，它保證群體有秩序地、協(xié)調(diào)地開展活動(dòng)

5)時(shí)間上具有一定的持續(xù)性。任何群體都是現(xiàn)實(shí)的社會(huì)實(shí)體，它不僅占有一定的空間位置，而且在時(shí)間上也具有一定的持續(xù)性

1.2.群體的分類 1)大群體和小群體

大群體和小群體是以群體的規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)，而進(jìn)行的一種群體分類。

大群體一般指規(guī)模較大、人數(shù)較多、人員之間較少直接互動(dòng)的群體。典型的大群體是如階級(jí)群體這樣的利益群體。這類群體人數(shù)眾多，活動(dòng)方式和組合形式有的超出了作為實(shí)體的群體范圍，在其中甚至還可以劃分出許多具有實(shí)體形式的群體。

小群體則是指那些規(guī)模較小、成員之間能夠直接互動(dòng)的群體。小群體的主要特征是：成員間有面對(duì)面的聯(lián)系，行為上相互作用、相互影響；成員在心理上彼此意識(shí)到對(duì)方，保持著直接的思想溝通；具有共同認(rèn)可的群體規(guī)范。小群體研究在群體研究中占有重要地位。2)正式群體和非正式群體

正式群體和非正式群體是以群體的關(guān)系結(jié)構(gòu)和組織功能為標(biāo)準(zhǔn)，而進(jìn)行的一種群體分類 非正式群體與正式群體不同，它不是由上級(jí)社會(huì)結(jié)構(gòu)組織起來的，而是在成員個(gè)人倡議的基礎(chǔ)上建立的。因此，一般說來，非正式群體是一種自發(fā)形成的、無正式組織結(jié)構(gòu)、無正式章程的群體，如朋友群、游伴群等。非正式群體既存在于正式群體之外，也可以在正式群體內(nèi)部形成。非正式群體的主要功能是滿足個(gè)人工作之外的一些心理需要，個(gè)性特征、情境和共同興趣，在構(gòu)成非正式群體中起著重要作用。正是在這個(gè)意義上，有人又把非正式群體稱作心理群體或興趣群體。3)群體還可細(xì)分為命令型、任務(wù)型、利益型、友誼型群體，其中命令型和任務(wù)型群體多見于正式組織中。而利益型和友誼型群體是非正式的聯(lián)盟

2.團(tuán)隊(duì)的概念與類型

2.1.團(tuán)隊(duì)的定義

所謂團(tuán)隊(duì)，是指一些才能互補(bǔ)、團(tuán)結(jié)和諧 并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的一群人。團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。團(tuán)隊(duì)所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和 標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化，它強(qiáng)調(diào)通過成員的共同貢獻(xiàn)，能夠得到實(shí)實(shí)在在的集體成果，這個(gè)集體成果超過成員個(gè)人業(yè)績的總和，即團(tuán)隊(duì)大于各部分之和。團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。這種共同奉獻(xiàn)需要一個(gè)成員能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo)。只有切實(shí)可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神，為工作注入無窮無盡的能量。

2.2.團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。沒有這一承諾，團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙。作出這一承諾，團(tuán)隊(duì)就會(huì)齊心協(xié)力，成為一個(gè)強(qiáng)有力的集體。很多人經(jīng)常把團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)體混為一談，其實(shí)兩者之間存在本質(zhì)上的區(qū)別。優(yōu)秀的工作團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)一樣，具有能夠一起分享信息、觀點(diǎn)和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個(gè)成員能夠更好地工作，同時(shí)強(qiáng)化個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)。但工作團(tuán)體主要是把工作目標(biāo)分解到個(gè)人，其本質(zhì)上是注重個(gè)人目標(biāo)和責(zé)任，工作團(tuán)體目標(biāo)只是個(gè)人目標(biāo)的簡單總和，工作團(tuán)體的成員不會(huì)為超出自己義務(wù)范圍的結(jié)果負(fù)責(zé)，也不會(huì)嘗試那種因?yàn)槎嗝蓡T共同工作而帶來的增值效應(yīng)。

此外，工作團(tuán)體常常是與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的，而團(tuán)隊(duì)則可突破企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的限制。高效出色的團(tuán)隊(duì)具有如下的特點(diǎn)：目標(biāo)一致、具體目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任、關(guān)系融洽、齊心協(xié)力、和諧的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、短小精悍、技能互補(bǔ)、行動(dòng)統(tǒng)一、反應(yīng)迅速

3.群體規(guī)范

所謂規(guī)范，就是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。從個(gè)體的角度看，群體規(guī)范意味著，在某種情境下群體對(duì)一個(gè)人的行為方式的期望。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。不同的群體、社區(qū)，群體規(guī)范也不同，但不管怎樣，所有的群體都有自己的規(guī)范。群體的正式規(guī)范是寫入組織手冊(cè)的，規(guī)定著員工應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。但組織中大部分規(guī)范是非正式的。

3.1.規(guī)范的形成

第一：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個(gè)有影響力的人物 第二：群體歷史上的關(guān)鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規(guī)范的起因

第三：私人交誼。群體內(nèi)部出現(xiàn)的第一個(gè)行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調(diào) 第四：過去經(jīng)歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進(jìn)入一個(gè)新群體時(shí)，會(huì)帶來在原群體中的某些行為期望

3.2.規(guī)范制定的影響因素

第一：如果它能促進(jìn)群體的生存。群體當(dāng)然不愿意失敗，因此群體著力于強(qiáng)化那些能夠增加成功機(jī)會(huì)的規(guī)范。這就意味著，它們要盡力保護(hù)自己不受其他群體或個(gè)人的干擾

第二：如果它能增加群體成員行為的可預(yù)測性。能夠增加預(yù)測性的規(guī)范，可以使群體成員相互預(yù)測彼此的行為，從而能夠作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)

第三：如果它能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問題。一種規(guī)范如果能夠保證群體成員的滿意感并盡可能防止人際摩擦，這種規(guī)范就是重要的 第四：如果它允許群體成員表達(dá)群體的中心價(jià)值觀，澄清代表群體身份的標(biāo)志，那么規(guī)范就能夠鼓勵(lì)群體價(jià)值觀和群體身份的表現(xiàn)，將有助于強(qiáng)化和維持群體的存在

3.3.規(guī)范的功能

一般來說，群體規(guī)范具有以下四方面的功能：

第一：群體支柱的功能。群體規(guī)范是一切社會(huì)群體得以維持、鞏固和發(fā)展的支柱。群體規(guī)范越能被群體成員所一致接受，則群體成員之間的關(guān)系越密切，群體也越團(tuán)結(jié)

第二：評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的功能。群體規(guī)范是群體成員的行動(dòng)準(zhǔn)則，因此，群體成員要以群體規(guī)范來評(píng)價(jià)自己和其他成員的行為

第三：對(duì)群體成員的約束功能。群體規(guī)范的約束作用主要表現(xiàn)在群體輿論中。群體輿論是大多數(shù)成員對(duì)某種行為的共同評(píng)論意見。這種帶有情緒色彩的共同意見，對(duì)個(gè)人行為具有約束作用，使其不至于違反群體規(guī)范

第四：行為矯正功能。群體成員如果違反了規(guī)范，就會(huì)受到群體輿論的壓力，迫使他改變行為，與群體成員保持一致，因而群體規(guī)范具有行為矯正的功能

4.沖突管理Conflict Management 4.1.沖突的概念

沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對(duì)各種沖突的管理

對(duì)組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點(diǎn)：

第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突

第二種為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性

第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)。與人際關(guān)系觀點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新。

4.2.緩解沖突的方法 1)審慎地選擇要處理的沖突問題 2)評(píng)估沖突當(dāng)事人

3)分析沖突原因和根源分為三類：溝通差異、角色要求、人格差異

4)采取切實(shí)有效的策略解決沖突的策略：

回避、冷處理、強(qiáng)制、支配遷就、忍讓、折中、妥協(xié)、合作、協(xié)同

4.3.提升沖突的方法

沖突管理的另一層含義是在必要的時(shí)候激發(fā)一定水平的沖突。管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：(1)改變組織文化(2)運(yùn)用溝通(3)引進(jìn)外人或重用吹毛求疵者(4)重新構(gòu)建組織

5.人際溝通(interpersonal communication)5.1.人際溝通的概念

人際溝通是一種歷程(process)，在一段時(shí)間之內(nèi)，是采有目的式地進(jìn)行一系列的行為，其重點(diǎn)在於它是一種有意義(meaning)的溝通歷程，雙方在溝通歷程中表現(xiàn)的是一種互動(dòng)，在溝通的過程當(dāng)時(shí)以及溝通之後所產(chǎn)生的意義都要負(fù)有責(zé)任存在

5.2.人際溝通功能

功能人際溝通具有心理、社會(huì)和決策等功能，和我們生活的層面息息相關(guān)

5.3.人際溝通技巧

1)2)3)4)5)6)溝通技巧非語言技巧：是一種面部表情、音調(diào)和姿態(tài)的運(yùn)用技巧 語言技巧：使用文字以增加訊息的清晰性 自我表達(dá)技巧：幫助你使別人更了解你

傾聽和反應(yīng)技巧：幫助你解釋他人的涵義并且分享所接受的涵義 影響技巧：幫助你說服別人改變他們的態(tài)度或行為

營造氣氛的技巧：創(chuàng)造一種正向的氣氛使用效的溝通較易達(dá)成

6.結(jié)論

想要個(gè)人在群體中發(fā)揮作用，建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，需要層次理論告訴我們：這要求領(lǐng)導(dǎo)者一定知道他的隊(duì)員需要什么，學(xué)會(huì)如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)也離不開讓每個(gè)隊(duì)員都實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效的激勵(lì)，一定會(huì)提高凝聚力的。

麥克利蘭的激勵(lì)需要理論告訴我們一定要分清團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人的需要方面：面對(duì)對(duì)權(quán)利有需要的人，要傾向于對(duì)他們的權(quán)威保護(hù)和他們影響力的滿足。面對(duì)對(duì)歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競爭方式打消他們的積極性。而面對(duì)對(duì)成就有需要的人，要學(xué)會(huì)利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。有效領(lǐng)導(dǎo)和成功的團(tuán)隊(duì)管理都是一個(gè)漫長的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地學(xué)習(xí)和反思。

經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發(fā)現(xiàn)，在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。

事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好。這就需要領(lǐng)導(dǎo)會(huì)用人用好人。組織行為學(xué)中的知識(shí)都可以聯(lián)系在一起，人力資源管理專業(yè)課考試涵蓋組織行為學(xué)。真正參悟透組織行為學(xué)，會(huì)讓我們的領(lǐng)導(dǎo)能力更上一層樓。每個(gè)人都有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)離不開每個(gè)隊(duì)員的努力，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)合作是每個(gè)組織成功的一個(gè)重要影響因素。

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