第一篇：組織行為學論文

淺談組織中的管理

姓名：吳芳芳

學號：2008011885 班級：財管0801

摘要：通過對我們所學習的《組織行為學》這本書中一個案例的閱讀，引發我對組織中有關管理的一些思考和看法。制度化管理模式和人性化管理模式各有優缺點，我們應該合理應用，揚長避短，我國一些企業的制度化管理模式的實施還存在一些問題，需要予于解決和改善。現階段應走制度化模式與人性化模式相結合的道路。關鍵字：組織管理關系案例人才流失制度化管理人性化管理

我喜歡組織行為學這門課程，老師講課穿插著實際生活的事情，比如老師在談到個性與行為時談到和女兒的趣事，因為爸爸夏天的每天中午都會喝點啤酒，所以久而久之，聰明可愛的女兒就知道了，夏天一到午餐時間，女兒就說：“爸爸，喝啤酒。”說明個性會影響行為；在講解有關群體心理與群體行為時老師舉例說，離婚后再婚的大都不幸福，因為大眾的心理，當與新組建的家庭成員遇到不開心的事的，總會懷念起過去的家庭，影響著群體行為；老師會聯系課本跟我們講關于榮事達、海爾的成長之路，分析企業發展應該注意的問題等。下面我就自己感興趣的話題之一談談。

一、什么叫組織和管理？二者的關系？

組織是對完成特定使命的人的系統性安排。所謂管理，就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、激勵、領導和控制，以達到既定組織目標的過程。組織和管理二者密不可分。任何組織都需要管理，組織中各個人的觀念、志趣、經驗、能力不盡相同導致矛盾存在，因此需要管理；管理的目標是保證組織目標的實現；管理工作的效果通過組織效率和組織效能來衡量；組織的發展演變是管理思想發展、管理技術提高的源泉。

二、“悟空”要走，怎么辦？

李總： 您好！當您看到這封信時，我已經帶著深深的眷戀與不舍離開了智明。請您原諒????????????????????????????????????????

這幾年來公司給我加薪、升了職，我萬分感激，不僅因為金錢和名譽，更是為自己能夠得到公司的認可。去年公司給我配了股，讓我找到了許久沒有的歸屬感，這種歸屬感沒有任何強加之意，完全由心而生。我們這類人的職業特征與性格決定了我們不愿意像小學生一樣處處被人管著。但是，在工作中我們凡事都要打報告、填表格；出一次差，差不多要填60多種表格，幾乎細致到沒半個小時的工作進展。每份表格又有不同的填表方法、傳遞方式、批準程序、執行要求。這些表格讓我抓狂，根本無法工作。

編程是一項連續性工作，需要不間斷的時間和自由的空間。但在公司我找不到完整的東西，包括時間、空間和自我。公司總在一味的追求制度面前人人平等，而簡單一刀切的平等對我們而言是最大的不公平。研發是自下而上的，環境不平等、心情不愉快，就沒有人會心無雜念，全身心的投入到工作中。下層創新動力不足，上層的業績也不會有突破。公司需要成績來發展，我們同樣需要成績來肯定自己。

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此致！

Tim 智明集團是一家成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒介，Tim是公司技術開發部的骨干。智明公司以制度化管理著稱，制度化管理使智明能夠迅速、高效、保質的完成各種任務目標，統一運用、調配資源。

上面是Tim的辭呈，讀來讓人心生同情，為Tim感到委屈，為公司的人才流失感到惋惜。感傷之余讓我想到的是“是什么讓Tim傷心的選擇了離開智明？”是智明集團的管理模式，當然。我們不能對智明集團的管理模式予于全部的否定，但可以肯定的是智明集團對于優秀骨干人員的管理是存在問題的，不應該死板教條，一刀切。這樣一來，導致人才流失是必然的。那么，公司應該對這樣的人才實施怎樣的管理，我覺得公司應該特殊問題特殊對待，不能給一切套上條條框框，實行制度化管理的同時實行人性化管理。

三、什么叫企業制度化管理？什么叫企業人性化管理？我國現階段企業制度化管理的現狀和問題？

所謂企業制度化管理，是指一個企業把軍隊的管理方法、管理模式及管理經驗作為借鑒，并把這些管理方法、管理模式及管理經驗與現代企業管理相結合，有效地運用在各項管理工作之中。同時用軍隊的管理思想去教育和引導員工，有效提高企業員工的執行力。

所謂企業人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃，等等。

我國大多數企業逐漸認識到制度化管理的重要作用，并把制度化建設納入到企業的議事日程。但是基于我國現階段經濟社會發展水平以及企業發展狀況，我國企業當前在制度化管理方面還存在以下問題：

1、管理制度不健全、不規范由于許多企業處于發展初期，部門設置比較單一，有的部門只一個人，甚至幾個部門只設一個人。部門的單

一、人員的設置不合理以及一人多崗、職務交叉重疊等在一定程度上影響了企業管理制度的健全和規范，“無法可依”和“有法不依”的現象普遍并存。

2、經驗管理占有較大比重我國很多企業缺乏規范的管理制度，或者有了管理制度也形同虛設、朝令夕改，處理問題時“人治”化成分居多，企業管理完全依照老板的好惡來處理，處于一種隨意、松散的狀態。經驗管理在一些企業里甚至居于主導地位，想當然、亂指揮現象普遍存在。經驗管理導致企業經營具有較大的主觀性和隨意性，缺乏對企業長遠發展的規劃，在一定程度上阻礙了企業制度化建設和管理。

3、管理制度不合理，難以執行目前大多數企業為了體現其運作正規化、程序化和透明化，盲目照搬照抄一些大公司先進的管理制度，甚至有些企業為了急于做大做強，動用大量的人力、物力、財力，不惜重金請咨詢公司前來診斷，制定了比較完美的企業管理制度，但結果發現與公司的實際情況格格不入，很多方面難以跟進和配套實施，操作起來舉步維艱，最后制度只能作為一種裝飾企業門面的擺設。

除了以上問題之外，我國很多企業在發展到一定的規模，雖然認識到了制度建設的必要性和重要性，同時也加大了制度化建設力度，但是制定的制度過于嚴格、呆板和僵化，對員工靈活性、創造性地開展工作的積極性和熱情起到了到抑制作用。久而久之，企業的整體運行逐漸陷入因循守舊、不思進取的惡性怪圈，危及制度建設的終極目標。

四、人性化管理的方法及解決我國企業制度化問題的方法？

實行人性化管理應該從以下幾方面著手：

1、情感化管理：情感化管理，就是要注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征去進行管理，其核心是激發職工的積極性，消除職工的消極情感。

2、民主化管理：民主化管理就是讓員工參與決策。企業家在作出涉及部屬的決定時，如果不讓經理以外的其他人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的激烈反對，如果你能讓其他人參與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會挫傷他們的自尊心，反而還會提高他們的士氣，被征求意見的人多一些，人們的士氣就會更高一些。民主化管理就是要求企業家集思廣益。辦企業必須集中多數人的智慧，全員經營，否則不會取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，還需要建立一種企業與員工的關聯機制，如讓員工持有一定的股份便是較好的方法之一。

3、自我管理：自我管理可以說是民主管理的進一步發展，其大意是職工根據企業的發展戰略和目標，自主制訂計劃、實施控制、實現目標，即“自己管理自己”。它可以把個人意志和企業的統一意志結合起來，從而使每個人心情舒暢地為企業作奉獻。

應該在實行制度化管理里的同時實行人性化管理：

1、在多年的管理實際中，許多成功的企業堅持的是“制度化管理，人性化溝通”，因為在他們看來，中國企業、中國傳統的中庸文化以及大多數中國人的特性，暫時還達不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企業主夠還談不上自覺，很多企業很多人一開始就把人性化和人情味混為一談，于是一談嚴格管理就變成了不人性，把制度變成了一紙空文，最后變成你好我好大家好就是使企業不好。當然他們并不是反對尊重人格，他們強調人性化溝通，即在制度化管理的過程中必須尊重員工，把員工看成是和管理者在人格上平等的個體來對待。在管理中不隨便罵人但也絕不放任自流。

2、人性化管理并不代表弱化制度，應從制度的設立和建立處就著手，策劃一個優秀的人性化的制度架構，進而進入制度的形成和實施，方向就不會錯了。

3、人性化管理可能在對加強員工的凝聚力、向心力方面會好一點。在制度的基礎上人性化，人性化不能過于自我，員工不服從調動，不服從管理，是不行的。人性化管理要通過制度化管理體現出來,制度化管理要體現人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應該是結合在一起的.因為管理需要一定的規章制度,而現代管理強調制定的管理制度要以人為本,調動人的積極性和創造性,挖掘人的潛力。人是知識經濟社會經濟發展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產資料、機器設備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情感，提高其思想。而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施，要通過制定相關的制度加以保證。西方國家的特點是一個“陌生人”的社會，因此強調依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規章制度約束，因此以管理的制度化見常，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學化；但是東方國家的特點是人情社會，在管理上注重人際關系，強調人性化管理。注重柔性管理。應該是各有所長，各有所短。現在東西方在管理方面互相影響，互相學習，如果真正的優勢互補，就能實現最有效的管理。

4、制度化和人性化本身并不矛盾。企業要不斷完善制度和流程，但這些制度和流程是人來執行的，必須和企業自身發展階段相適應，不考慮人的因素的制度是不可執行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以將其制度化的。歸根到底制度和流程是屬于企業的硬件層面，沒有良好的執行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞的。

參考文獻：【1】馮西橋.《中國企業管理模式》中國社會科學出版社，2009.【2】張德.《組織行為學》高等教育出版社，2010.【3】孫曉.《人性化管理模式》機械工業出版社，2008.

第二篇：組織行為學論文

從瑞士人的生活態度淺談中國人生活方式的缺點

首先先要談論一下我對愛國主義及其愛國行為的一些認識。我個人認為愛國主義不是庸俗的單純聽從政府的，官方的一些對人行為規則的刻板要求。那些要求只是為了讓執政黨方便管理國家，管理人民罷了。真正的愛國在于思想，在于是否關心國家人民生活的疾苦，關心國家的大好山河是否還那樣美麗，壯闊！所有的其他愛國主義行為莫過于圍繞這兩點來進一步闡釋的。所以判斷一個人是否叛國或者說愛不愛國也應該以這兩個角度作為根本依據。

現在談論本文的主題，首先談論瑞士人的生活態度。

一、瑞士人的性格特點

瑞士人自己說：“瑞士之所以成為瑞士，是因為有些德意志人不愿做德國人；有些法蘭西人不愿做法國人；有些意大利人不愿做意大利人。”于是這些人一起成了瑞士人。

瑞士人保守，自信，君子之交淡如水。

他們辦事井井有條，凡被允許的，一定給你辦好。但不被允許的事情，他們又十分較真，會禮貌地回絕，沒有通融的余地。

低調是瑞士人的一大特點，很多瑞士人崇尚的就是一種簡單、自然的生活。

瑞士人自己嚴格遵守規矩，同時也嚴格要求別人，這方面一點也不通融。

瑞士人有互相監督并告發不遵守公德人的習慣。

準時守時，是瑞士人又一個突出的優點。

瑞士人從不擺闊氣，決不浪費。

在朋友家作客，主人從不勸酒勸菜。在外請客也是一人一份，從不剩。

二、瑞士人的談判風格

瑞士人團結一致，具有強烈的排他性；

瑞士商人一般較謹慎、保守；

瑞士人對產品的要求是“質量第一，價格第二”；

瑞士商人崇尚節約；

瑞士商人時間觀念強，對時間安排很精確；

瑞士商人商譽較佳，遵守契約，誠實不欺

全體瑞士人民團結一致，進行“民族精神捍衛戰”，粉碎了少數法西斯分子的陰謀。在民族存亡的生死關頭，吉桑將軍挺身而出，號召人民抵抗一切外來入侵者和內部失敗主義者，保衛祖國，誓死戰斗到最后一人。

由于瑞士人民頑強的抵抗精神以及種種客觀因素，法西斯德國始終沒敢侵入瑞士。瑞士人的保守，這種傳統被一直保留下來，但已并非全是宗教的原因。首先，這是一種傳統，也是瑞士文化的一部分。瑞士人酷愛寧靜，周日因為商業活動的停止，大多數人都會待在家中享受天倫之樂，而不是追逐于物質消費。

“購物有時也是一種壓力，”很多人對此深有同感，更何況商業的發達也并不是衡量國民生活是否幸福的唯一指標。

價格是不可以商量的，不喜歡在價格上討價還價，你同意這個價格就做，不同意就算了，這是他們的態度。所以你要買東西的話標的價格是多少就是多少，沒有什么商量的余地。價格上來將是比較容易達成的一個事情，但是如果要商量的話采取比較有效的形式來協商。質量代表技術水平、代表誠信，沒有技術水平、誠信，何談生存。

瑞士商人崇尚節約

瑞士人在家居上，為省錢，有的遷居到房租較低的郊區或小城鎮，有的則住在租金更便宜的老樓房。

我們知道，世界上瑞士這個國家很富，而瑞士人卻崇尚簡樸，節約成風。即使是承辦世界性的高層活動，也很“小氣”，一日三餐固定每人一份便餐，或是把這份餐費發給個人，讓你自己找地方去吃。瑞士人的這種“小氣”，不僅為自己一點一滴地累積了物質財富，而且也為人們創造了一份寶貴的精神財富——心靈美德。

瑞士人做生意很是精明，他們知道自己的產品面向怎樣的客戶，有著怎樣的定位，他們都非常明白自己想要什么。

他們都有時間的概念，他們有不希望浪費一點點的時間。

如果他們覺得對什么事情不感興趣的話他不會浪費時間在上面的，如果他們覺得他愿意跟你花時間打交道的話那說明就生意可做了。

大多數瑞士人出于“保障人權”的觀點，不同意在周日開發這條讓商業熱鬧起來的“產業鏈”。瑞士人有誠實守信的傳統民族精神。瑞士人很早就將誠信入法，1907年瑞士國會通過的《瑞士民法典》即是世界上最早制定的民法典之一。

一方面法律對假冒偽劣商品的處罰極其嚴厲，另一方面瑞士人在商業交易時都會自覺遵循誠信的原則。

瑞士人做生意你只需要和他們有比較好的協商，雙方有一個協議，你能夠至始至終履行你的承諾，那生意就可以做成。

所以互相信任是非常重要的。

從經驗上來講許多歐洲人覺得跟中國人做生意有的時候不是那么順利，就是因為誠信的問題。

第一次做生意會選擇比較較小訂單的合同，互相的信任要通過時間來證明的。

一位在瑞士住了10余年的中國人告訴我們，瑞士銀行能夠吸納全球的存款，靠的就是誠信。瑞士人誠信到什么程度呢？說起來就像中世紀做生意。

例如：在瑞士，大小城市的公交車上都沒有設售票員，司機也從不管驗票，全靠乘客自覺。有的乘客在站臺的自動售票機買公交車票，有的隨身攜帶“乘車月卡”。交通管理部門偶爾派出檢票專員到公交車上進行巡查，幾乎沒有發現過瑞士人逃票的現象。瑞士的城市里自動投幣售報機在大街小巷隨處可見。售報機上注明了所售報紙的價格，以便顧客購買。但機器設計得十分簡單，無任何特別的防盜裝置，只要隨意將塑料膠板揭開便能拿走報紙。然而，從來沒有出現過“順手牽羊”的事情。

三、中國人的性格特點

中國有56個民族組成，960多萬平方公里土地。俗話說林子大了什么鳥都有，因此也很難給所以中國人都明確一下性格特征，但是作為一個中國人，還是能從中找到一種大部分人都有的共同特征的，這里也主要指中東部國人的性格特點，這些地區也都是我們國家最文明的地區。現今在我國出現一個較令人心酸的問題是：出國熱。有錢人活者是有能力出國的人比較喜歡出國甚至加入外國國籍脫離使他們變富裕或者變的有能力的國家。一方面我們很痛心，一方面我們又無可奈何。只要他們不犯法（搞政治工作出國的有不犯法的么？），他們的行為也無可厚非，現在又是一個講民主的社會（隨然很多人不在到什么是民主，也從來不知道爭取民主或怎樣爭取民主屬于他的權利），但是很多富人帶著大量來源于我們社會的財富出國了，對我們的社會肯定會造出很多不利的影響。財富像這樣外流出去，可謂是每一個這樣國家的悲哀。

中國人有些很保守，但是現在正在漸漸的變的越來越不保守。瘋狂買股票最后賠的家破

人亡，投入某個行業總是像賭徒一般的人越來越多，前些年政府部門更是為此不知交了多少萬億的學費。中國的傳統女孩也變的越來越不傳統了，在她們心中物質生活變的越來越重要，為了滿足她們對物質的虛榮心，很多女孩什么事都干得出來，已經不能再用保守或大方來形容她們了。

誠信問題很長時間以來都是我們國家的悲哀。老百姓大多還講誠信，但是社會上層人物總是能干出臉字都不知道怎樣寫的事情。似乎在他們看來欺詐，誠信都不是問題只要能賺到錢，從毒奶粉到假慈善，可謂是無所不騙無所不詐。

在交朋友時，我們一貫的思想是朋友多了路好走，當說道路時，往往是為了方便走通向后門的那條路，尤其是國家單位或企業，后門無處不在，無處不有。為了保證后門這條路，送禮，送貴重的禮物，在我們國家司空見慣，這一傳統國情也照成了商家另外一個方面的誠信問題：生產的產品不求最好但求最貴！

我們國家在辦事問題上，往往是送的禮一切好說，有時候該走得程序都可以省掉，可謂相當“快捷方便”，但是如果你沒有送禮，問題就復雜了啊，這幾年問題雖有所改變，但是根本問題還是很嚴重的！就我國現在正在建設的南水北調工程首渠段工程在招標時就出現很多問題，句內部人士透露，首渠工程的招標中標標價格在很多招標人士看來價格都低得不可思議，據說在工程開始的兩周內，中標公司（某水利公司）就陪了2千多萬！其實類似的問題在我國以司空見慣了，各級政府部門蓋的房子（錢都是花的超多）都是豆腐渣工程。而一旦查出問題，政府負責人頂多只是受些處分罷了，之后便會無人問津。

面子問題在我國似乎特別受青睞，說好聽的可以說：中同人接待客人非常殷勤和慷慨，幾乎每一個來中國訪問的人都感受到溫暖的感覺。說實在的可以說是：我國老百姓的傳統待客之道是盡量闊氣，鋪展浪費在我國現象相當嚴重，隨然我們還是發展中國家！而這一點也是我國所有不良問題最難改變的，最為一種傳統文化，隨然看起來這個問題的危害沒有其他腐敗之類的嚴重，但是這個問題很有可能是萬惡之源。面子問題可使人上進，也可腐化人類的靈魂。

在遵守時間問題方面，我國很多人做的已經相當不錯了，但是大多數還是時間觀念不強。作為一個傳統的農業大國，我國的傳統農民多過的日子是早點去地里面完成農活，什么時候覺得干得差不多了就什么時候回家歇息，不會有什么準確的時間，由于數千年的發展，也就照成了我國普通老百姓對時間觀念的淡泊，想想看來，中國人也只是在最近50年來才漸漸的有了各種各樣表，有了時間。這自然是不能跟瑞士有著數百年的表鐘文化相比的，但是我相信我們在未來在時間遵守問題上一定能夠做好的。

四、中國人的談判風格

中國人在洽談生意時，常常要求在本屆進行。這樣做，就能控制議事日程，掌握談判的步調。

中國人很少提出自己對產品的要求和建議。他們總是要求對方介紹產品的性能，他們總是認真傾聽對方關于交易的想法、觀點和建議，而他們卻很少講述自己的立場和看法。在談判中，常有他們帶來的技術專家參與進來，用競爭者的產品特點來探求其產品、技術方面的資料。一旦對方提出了自己的觀點、立場，說出產品的有關特點后，談判就進入了實質性階段。

中國人在原則上寸步不讓，表現出非常固執的態度。

中國人是富有耐心的，與眼前利益相比，他們更愿意選擇具有長遠利益的方案。

中國人很看重“面子”，“面子”這個詞沒有確切的定義，它常常與威信和尊嚴聯系在一起。

五、總結

曾幾何時,我的前輩都在一直不停地探索著強國之道,時至今日,我們變成了世界大國,可

是還僅僅局限于是一個”大國”,國家面積大,人口多,資源豐富,有這三條便能奠定我們一定能成為一個大國!不要說什么我們是世界第二經濟體,如果我們的人口少了一半,面積少了一半我們還能成為世界第二大經濟體么?這個大國是大但是他們不能給我們自信.給我們的只是心虛。

真正的強國之道是什么?我們一直在探索,西方比我們發達，我們便一直在模仿西方，從清朝末年我們就開始向西方取經，后來我們選擇了馬克思，選擇了共產主義，結果我們好像是推翻了所謂的三座大山，取得了解放取得了獨立，由此可見在那個時期，選擇共產主義是有主義喚醒人民的覺醒喚醒來自于人民的可怕戰斗力的，所以那個時候我們的黨是強大地！然而在經濟發展中我們又碰壁了，經濟沒法發展人心禍亂不斷。因為那個時候的社會主義太復雜，人民沒有那么高的素質，盲目的崇拜，沒有思想，經濟的發展是難以想象的，后來我們在學習西方的同時，模式出了中國特色社會主義，對人的素質要求低了，經濟取得了飛速的發展（姑且不談論他的代價是什么），我們現在的很多東西都在學習模仿西方，西方發達國家也總是說我們盜版他們的東西，只是盜版了之后的東西性能不太一樣。為什么呢？魯迅告訴我們向西方學習的時候要注意“取其精華去其糟粕”，我們是怎樣做的呢？在看我們自己的文化，我們的煙酒文化到底是怎樣一種文化啊，但凡有事會沒事都喜歡把人喝趴下，一種不喝死就誓不罷休的樣子。我多么想說這是我們的“精華所在啊”，因為這可以說是我們最具有特色的中國文化吧了，但是這種文化給我們帶來了什么？更多的車禍，經濟談判時更多的污點，政府工作人員更多的腐敗機會。除了這些還有什么啊？真正的朋友需要這樣的文化么？我不知道，我只是一般不喝我的兄弟拼酒，我們喜歡自然而然的歡暢的喝。假如我們真的可以做到對來至于西方東西“取其精華去其糟粕”，又能對我們自己的文化“取其精華去其糟粕”，我們還會不強大么？我們現在的國人還有多少會思考這個問題呢······

第三篇：組織行為學論文

組織行為學論文

————關于提高團隊凝聚力

眾所周知，無論是企業，還是政府；無論是部門，還是生產小組，無時無刻都存在著團對的形式。不管是規定的，還是潛移默化形成的，但終歸而言，那是一個團隊，不管人多還是人少。盈利是一個企業時常要去關注的一個點，降低成本往往也是一個企業時常關注的，也是關注度比較高的。可眾多的CEO們有沒有換個角度考慮下，僅僅關注成本的降低，能行嗎？每一個企業都是一個群體，每一位成員都是企業中的一份子，由幾個人組成的團隊，可以協作，當然也可以爭斗的。但是有沒有想過如果提高團隊的凝聚力也是可以提高盈利的呢？那么，今天我們就來談談關于提高團隊凝聚力的問題。

那什么是團隊？瓊·R·.卡扎巴赫、道格拉斯.K.史密斯在《團隊的智慧》這本書中要將團隊與一般性的集團區分開來：團隊不是泛指任何在一起工作的集團。團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成球的價值觀念。

而高凝聚力的團隊有如下特征：強烈的團隊歸屬感，成員愿意參加團隊活動并承擔團隊工作中的相關責任，維護團隊的利益和榮譽。成員之間溝通信息快，相互了解比較深刻，關系和諧，并具有極強的民主氣氛。可見，團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。

說了這么多關于團隊的東西，那么怎樣才可以在一個團隊中提高團隊凝聚力，使其成為高凝聚力的團隊呢？我認為有這么幾個因素：團隊共同目標、團隊精神、領導方式、溝通方式、激勵方式，如果能夠很好地對這些因素運籌帷幄，便能夠很好地提高團隊凝聚力。

下面我就對這幾個方面來就行分析： ? 團隊共同目標

目標是一個團隊有意識地選擇并能表達出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進組織的發展，使團隊成員有一種成就感。讓團員產生對組織榮譽的自豪感，從而加強團隊的凝聚力。

沒有目標就沒有方向。一個團隊沒有目標，團隊成員就沒有奮斗方向，沒有奮斗方向，團隊就猶如一盤散沙，因此團隊要選定一個崇高的目標，并采取有效的策略使團隊成員認同這一目標，這樣就可以凝聚團隊成員的思想，使共同目標有足夠的吸引力，吸引團隊成員為之努力奮斗，從而提高團隊的凝聚力。

美國著名的管理學家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出企業的“共同愿景”，意思是說一個企業必須有一個共同的遠大目標。這個目標能夠引導大家共同去追求、去努力。

明確的遠大目標是調動團隊成員積極性的有效手段，團隊成員越了解團隊目標，其歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。例如摩托羅拉公司就是因為有了崇高的目標才取得了巨大的成功。

1986年摩托羅拉公司獲得了美國國家品質獎這一象征著美國企業界最高榮譽的獎項，與之競爭的有IBM、柯達、惠普等競爭強手。這是源于摩托羅拉公司早在1981年就開始競爭這一獎項，為了實現這一崇高目標，所有摩托羅拉公司的員工都面臨著挑戰，他們都會受到一張皮甲大小的卡片，上面標示著公司的目標。就移動電話而言，他的目標是：每生產的100萬個零件中，僅容許3個不合格。也就是說，要求所生產的移動電話的合格率達到99.9997%.? 團隊精神

團隊精神體現著團隊的凝聚力，一個有著團隊精神的團隊就能不吞地釋放團隊成員潛在的才能和技巧，能夠讓員工深感被尊重和被重視，鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭，俗話說的好“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子勞勞抱成團”。只有凝聚在一起才能抵擋住接踵而來的不斷的困難與艱辛。

一個人的能力和力量是有限的，每個人都有自己的強項、若想，在某些方面你可能有高過別人的地方，但在另外一些方面別人則會比你做的更好。那么，怎樣是每個人有限的能力在團隊中發揮更大的作用呢？答案是團隊精神，團隊精神存在的價值所在就是團隊精神能使個人之間的優勢互補，從而使個人和團隊做到超常水平的發揮，達到不可能達到的目的，最終實現個人與團體的共同成功。

在團隊中，個人可以通過相互學習來互相彌補各自的不足。團隊工作也可能加強個人的自省，令團隊成員充滿工作激情。不同背景的成員走在一起，便可以產生不同的效果。

日本有一部動漫海賊王，其中一共有著6位成員，他們各自擁有著不同的目標，但是他們有著一個共同的夢想，就是一定要沖向世界海洋，做自己那個領域的世界第一，船長路飛莽撞，劍士卓洛勇敢，廚師山治睿智，航海員娜美冷靜，船醫喬巴善良，在航海的路上他們優勢互補，披荊斬棘，克服重重困難，徑直地想著自己的理想沖去。這就是團隊精神的力量，一個讓團隊凝聚起來共同戰斗的力量。所以，要增強團隊的凝聚力，首先必須先建立團隊精神。

一個優秀的團隊，必然有著一個堅定不移的團隊精神，這樣才能使整個組織的戰斗力得以數倍的提高，才能創造出更多的價值、更大的利益。? 領導方式

一般來說，最佳的領導被視為團隊成長的關鍵因素之一，最高領導者決定了他們構成的群體的命運，領導力是一種能夠激發團隊城公園熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標。

團隊的領導者扮演雙重角色：一種是作為一個團隊成員，另一種角色就是一個領導者了。俗話說“天生我材必有用’，講的是人們在人類社會活動過程中，任何人都會有自己的價值和貢獻，而領導者的作用就是要準確定位團隊中所有人員的角色，盡量做到使團隊成員各盡其才。那么怎樣才算是一個好的領導者呢？

團隊的角色一共有8種類型，有實干者、協調者、推進者、創新者、信息者、監督者、凝聚者、完美者。實干者善于行動，協調者善于尋找合適的人，推進者善于讓想法立即變成行動，創新者善于出主意，信心者善于發掘最新“情報”，監督者善于發現問題，凝聚者善于化解矛盾，完美者強調細節。一個好的領導者能夠讓團隊成員明白，自己的位置在哪里？其他團隊的成員角色是怎樣的？自己的責任是什么？是團隊成員按照自己的定位高質量地完成工作，最終達到打造高績效團隊的目的。

西漢時期的劉邦，運籌帷幄比不上張良、蕭何，帶兵打仗比不上項羽、韓信，論陰謀詭計他比不上呂雉，可他卻獲得了天下，這就是領導能力，他將有著各方面才能的能人志士網羅在一起，大家互幫互助、優勢互補，從而獲得了成功。因此，一個成功的團隊必須有個最佳的領導者。? 溝通方式

持續的溝通是一種最重要的能力，它可以使團隊成員能夠更好地發揚團隊精神。團隊成員唯有從自身做起，堅持對話，有方法、有層次地發揚團隊精神，探討問題，匯集經驗和知識，方能凝聚團隊意志，激發自身和團隊其他成員的力量。著名戰略管理大事亨利·明茨伯格認為：“團隊中的管理人員幾乎每一分鐘都用來溝通，不是說，就是寫，或者聽，或者閱讀，領導者最重要的管理職能就是使組織的人力資源發揮最大的效能。這個人力資源增值的職責履行，就是通過溝通來完成的。因此，溝通能力和相應技巧成為領導者個人和團隊成功的關鍵。”

最有效的溝通方法就是傾聽，有效的傾聽有兩個層次的功能，既幫助接受者理解字面意思，也能理解對方的情感和心靈。有效傾聽的領導還向對方發出了一個重要信號--他們關心團隊成員。只有組織內上下之間，群體與群體之間、人與人之間的溝通渠道暢通，才能很快地傳遞和交流信息，體現和諧氣氛。并且只有不斷地優化溝通方式，例如電話、會議、面對面交流，才能使團隊成員的認同感不斷地增加，使團隊的凝聚力不斷地增強。? 激勵方式

人的潛力是需要激發的，才能發揮出來的。美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發揮了20%，而在激勵之后，他的潛能能發揮到80%。

現代團隊的管理實踐表明，物質激勵必須同精神激勵相結合，IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM之路》一書中提到：“幾乎任何意見可以提高自尊心的事都會起積極作用。”

在現代的市場競爭中我們可以通過員工的培訓、有效的贊美以及授權成就來達到我們的激勵效應，讓員工感覺自己與企業是“命運共同體”，能給員工力量與權威，它能增強員工的責任感和主人翁意識，從而更好地提升整個企業的凝聚力。

激勵的本質就是根據員工的需求提供適當的刺激和目標，誘發員工的動機，調動他們的積極性。因此領導者要試著選擇適合自己團隊的激勵方法，才能有效地激發團隊成員的主動性和創造性從而達到提高團隊成員凝聚力，打造高績效團隊的目標。

團隊的力量是無窮的，只要每個人都扮演好自己的角色，善于運用自身的特長，團隊內部上下一心，明確團隊目標，牢記團隊精神，不斷溝通，那么，團隊凝聚力也將迅速穩步地提高，盈利也會增加的。

工商113 張榮維 學號：1152117

第四篇：組織行為學論文

組織行為學論文

摘要：本論文是對中外企業應用激勵理論來進行企業管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發展現狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感。

一、激勵機制概述： 1.2 激勵機制原理：

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當的運用激勵機制并據此進一步研究改進生產環境，組織結構，管理方法，協調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協力應付經濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發揮他們的勞動創造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業的可持續發展，有著極其重要的作用。

二、案例分析

本論文通過對GE公司和聯想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業對于激勵機制的不同運用。2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業

務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯想集團：業績為重

聯想是一個以業績為導向型的公司，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想現在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯想的干部沒有貴族化的傾向。

聯想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯想每一個事業部的規模，都相當于一個中型IT企業，這些管理者得到的收入高些也是理所應當的。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業績為導向型的企業里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業都是20%的人才創造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。為突出業績導向效果，聯想在業績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯想還培養了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環。確實，在IT企業必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業如此，個人亦如此。

三、中外企業在建立激勵制度上的聯系與差異 3.1中外企業在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；而聯想集團則是力爭體現公平發展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業在建立激勵機制上的不同點 3.2.1 概述

由于企業的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表： 不同因素對不同類型的企業的影響力排序

國外企業 國有企業 中外合資企業 成就 認可 工作吸引力 責任 發展 責任 公平與發展 認可 工作條件 報酬 人際關系 領導作風 成就與認可 企業發展 工作激勵 人際關系 基本需求 福利報酬

3.2.2 外國企業激勵機制的特點

作為外資企業，GE公司就十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業，聯想根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯想集團在國內IT行業中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發現對于企業來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。

四、參考文獻： ① 孫彤 《組織行為學》高等教育出版社 2000年 ②作者不詳《 GE公司的員工激勵體制》 中企人力資源網

③作者不詳 《聯想靠文化解決：不同背景、不同收入員工》 中企人力資源網

第五篇：組織行為學論文

群體行為與團隊合作的重要性

摘要：群體合作往往能激發出團體不可思議的潛力，群體協作干出的成果往往能超過成員個人業績的總和。一個團體，如果組織渙散，人心浮動，人人自行其是，甚至搞“窩里斗”，何來生機與活力？又何談為公司創造業績？在一個缺乏凝聚力的環境里，個人再有雄心壯志，再有聰明才智，也不可能得到充分發揮。只有懂得團結協作克服重重困難，甚至創造奇跡。小溪只能泛起破碎的浪花，百川納海才能激發驚濤駭浪，個人與群體關系就如小溪與大海。每個人都要將自已融入集體，才能充分發揮個人的作用。團隊精神的核心就是協同合作。總之，團隊精神對任何一個組織來講都是不可缺少精髓。否則就如同一盤散沙。一根筷子容易彎，十根筷子折不斷??這就是團隊精神重要性力量直觀表現，也是團隊精神重要之所在。

關鍵詞：群體規范、團隊領導、沖突管理、人際溝通

1.組織中的工作團隊與群體

1.1.群體的概念和分類

群體是人們通過某種社會關系聯結起來，進行共同活動和感情交流的集體。兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。群體大致有以下特征：

1)有一定數量的社會成員。群體成員至少有兩個人，這是構成群體的主體基礎。在較大的群體中，還有一定的組織結構和一定的分工協作，并且有權威人物的存在

2)一定的為群體成員所接受的目標。群體目標是群體功能的具體體現，也是組織的靈魂。沒有目標的群體是不可能存在的

3)有明確的成員關系，并形成歸屬感。群體成員之間互相依賴，在心理和行為上互相影響，圍繞群體目標開展活動，具有相對獨特的互動方式

4)有一定的行為準則。群體規范有些是明文規定的，有些則是約定俗成的，它保證群體有秩序地、協調地開展活動

5)時間上具有一定的持續性。任何群體都是現實的社會實體，它不僅占有一定的空間位置，而且在時間上也具有一定的持續性

1.2.群體的分類 1)大群體和小群體

大群體和小群體是以群體的規模為標準，而進行的一種群體分類。

大群體一般指規模較大、人數較多、人員之間較少直接互動的群體。典型的大群體是如階級群體這樣的利益群體。這類群體人數眾多，活動方式和組合形式有的超出了作為實體的群體范圍，在其中甚至還可以劃分出許多具有實體形式的群體。

小群體則是指那些規模較小、成員之間能夠直接互動的群體。小群體的主要特征是：成員間有面對面的聯系，行為上相互作用、相互影響；成員在心理上彼此意識到對方，保持著直接的思想溝通；具有共同認可的群體規范。小群體研究在群體研究中占有重要地位。2)正式群體和非正式群體

正式群體和非正式群體是以群體的關系結構和組織功能為標準，而進行的一種群體分類 非正式群體與正式群體不同，它不是由上級社會結構組織起來的，而是在成員個人倡議的基礎上建立的。因此，一般說來，非正式群體是一種自發形成的、無正式組織結構、無正式章程的群體，如朋友群、游伴群等。非正式群體既存在于正式群體之外，也可以在正式群體內部形成。非正式群體的主要功能是滿足個人工作之外的一些心理需要，個性特征、情境和共同興趣，在構成非正式群體中起著重要作用。正是在這個意義上，有人又把非正式群體稱作心理群體或興趣群體。3)群體還可細分為命令型、任務型、利益型、友誼型群體，其中命令型和任務型群體多見于正式組織中。而利益型和友誼型群體是非正式的聯盟

2.團隊的概念與類型

2.1.團隊的定義

所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧 并為負有共同責任的統一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和 標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰意義的目標，才能激發團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。

2.2.團隊特點

團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔集體責任。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。作出這一承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的集體。很多人經常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質上的區別。優秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標準的特點。但工作團體主要是把工作目標分解到個人，其本質上是注重個人目標和責任，工作團體目標只是個人目標的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務范圍的結果負責，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應。

此外，工作團體常常是與組織結構相聯系的，而團隊則可突破企業層級結構的限制。高效出色的團隊具有如下的特點：目標一致、具體目標、承擔責任、關系融洽、齊心協力、和諧的領導藝術、短小精悍、技能互補、行動統一、反應迅速

3.群體規范

所謂規范，就是群體成員共同接受的一些行為標準。群體規范讓群體成員知道自己在一定的環境條件下，應該做什么，不應該做什么。從個體的角度看，群體規范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式的期望。群體規范被群體成員認可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。不同的群體、社區，群體規范也不同，但不管怎樣，所有的群體都有自己的規范。群體的正式規范是寫入組織手冊的，規定著員工應遵循的規則和程序。但組織中大部分規范是非正式的。

3.1.規范的形成

第一：群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物 第二：群體歷史上的關鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規范的起因

第三：私人交誼。群體內部出現的第一個行為模式，常常就為群體成員的期望定下了基調 第四：過去經歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進入一個新群體時，會帶來在原群體中的某些行為期望

3.2.規范制定的影響因素

第一：如果它能促進群體的生存。群體當然不愿意失敗，因此群體著力于強化那些能夠增加成功機會的規范。這就意味著，它們要盡力保護自己不受其他群體或個人的干擾

第二：如果它能增加群體成員行為的可預測性。能夠增加預測性的規范，可以使群體成員相互預測彼此的行為，從而能夠作出適當的反應

第三：如果它能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關系問題。一種規范如果能夠保證群體成員的滿意感并盡可能防止人際摩擦，這種規范就是重要的 第四：如果它允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志，那么規范就能夠鼓勵群體價值觀和群體身份的表現，將有助于強化和維持群體的存在

3.3.規范的功能

一般來說，群體規范具有以下四方面的功能：

第一：群體支柱的功能。群體規范是一切社會群體得以維持、鞏固和發展的支柱。群體規范越能被群體成員所一致接受，則群體成員之間的關系越密切，群體也越團結

第二：評價準則的功能。群體規范是群體成員的行動準則，因此，群體成員要以群體規范來評價自己和其他成員的行為

第三：對群體成員的約束功能。群體規范的約束作用主要表現在群體輿論中。群體輿論是大多數成員對某種行為的共同評論意見。這種帶有情緒色彩的共同意見，對個人行為具有約束作用，使其不至于違反群體規范

第四：行為矯正功能。群體成員如果違反了規范，就會受到群體輿論的壓力，迫使他改變行為，與群體成員保持一致，因而群體規范具有行為矯正的功能

4.沖突管理Conflict Management 4.1.沖突的概念

沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理

對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：

第一種為傳統的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應該盡可能避免和清除沖突

第二種為沖突的人際關系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性

第三種是新近產生的沖突的互動作用觀點。與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

4.2.緩解沖突的方法 1)審慎地選擇要處理的沖突問題 2)評估沖突當事人

3)分析沖突原因和根源分為三類：溝通差異、角色要求、人格差異

4)采取切實有效的策略解決沖突的策略：

回避、冷處理、強制、支配遷就、忍讓、折中、妥協、合作、協同

4.3.提升沖突的方法

沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以采用的策略主要有：(1)改變組織文化(2)運用溝通(3)引進外人或重用吹毛求疵者(4)重新構建組織

5.人際溝通(interpersonal communication)5.1.人際溝通的概念

人際溝通是一種歷程(process)，在一段時間之內，是采有目的式地進行一系列的行為，其重點在於它是一種有意義(meaning)的溝通歷程，雙方在溝通歷程中表現的是一種互動，在溝通的過程當時以及溝通之後所產生的意義都要負有責任存在

5.2.人際溝通功能

功能人際溝通具有心理、社會和決策等功能，和我們生活的層面息息相關

5.3.人際溝通技巧

1)2)3)4)5)6)溝通技巧非語言技巧：是一種面部表情、音調和姿態的運用技巧 語言技巧：使用文字以增加訊息的清晰性 自我表達技巧：幫助你使別人更了解你

傾聽和反應技巧：幫助你解釋他人的涵義并且分享所接受的涵義 影響技巧：幫助你說服別人改變他們的態度或行為

營造氣氛的技巧：創造一種正向的氣氛使用效的溝通較易達成

6.結論

想要個人在群體中發揮作用，建立優秀團隊，需要層次理論告訴我們：這要求領導者一定知道他的隊員需要什么，學會如何讓他們心甘情愿地發揮作用。一個好的團隊也離不開讓每個隊員都實現自己的價值。作為領導者進行有效的激勵，一定會提高凝聚力的。

麥克利蘭的激勵需要理論告訴我們一定要分清團隊中，個人的需要方面：面對對權利有需要的人，要傾向于對他們的權威保護和他們影響力的滿足。面對對歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競爭方式打消他們的積極性。而面對對成就有需要的人，要學會利用他們喜歡表現的態度讓他們展現他們的最佳表現，幫助他們克服困難，取得成功。有效領導和成功的團隊管理都是一個漫長的過程，需要領導者不斷地學習和反思。

經過調查，我們發現團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。

事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。這就需要領導會用人用好人。組織行為學中的知識都可以聯系在一起，人力資源管理專業課考試涵蓋組織行為學。真正參悟透組織行為學，會讓我們的領導能力更上一層樓。每個人都有當領導的潛質。優秀的團隊離不開每個隊員的努力，優秀的團隊合作是每個組織成功的一個重要影響因素。

參考文獻：

1．（美）斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P．Robbins）著 《組織行為學》 電子工業出版社 2．（美）珍妮弗·M．喬治（Jennifer M．George）

（美）加雷斯·R．瓊斯（Gareth R．Jones）著 《組織行為學》 北京大學出版社 3．（加）史蒂文·麥克沙恩（Steven L．McShane）

（美）瑪麗·安·馮·格里諾（Mary Ann Von Glinow）著

《麥克沙恩組織行為學》 中國人民大學出版社 4．（英）戴維?布坎南、安德杰?赫欽斯蓋 著

《組織行為學》 經濟管理出版社 5．（美）理查德 L．達夫特

（美）雷蒙德 A．諾伊 著

《組織行為學》

機械工業出版社