第一篇：無邊界組織：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新模式2008124142736

無邊界組織：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新模式

王松濤

20世紀90年代初，隨著市場競爭的日益激烈、信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球化的到來，企業(yè)的競爭已經(jīng)不再是在單一的區(qū)域內(nèi)進行，而是以全球作為競爭的舞臺；企業(yè)將在全球范圍內(nèi)配置資源，尋找市場，提高產(chǎn)出和地區(qū)的稅收差異和金融風(fēng)險來配置資本，依據(jù)不同地區(qū)的技術(shù)發(fā)展特點來設(shè)置技術(shù)開發(fā)中心，依據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)營需要合理地利用和開發(fā)人力資源等。因此，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境由穩(wěn)定的變?yōu)闃O具變化性和不可預(yù)測性，實業(yè)界和理論界迫切需要新的組織形式來變革企業(yè)組織，它能快速地滿足顧客的需求，彈性化的工作，整合各種資源以及不斷的創(chuàng)新，以提高組織的綜合競爭力和適應(yīng)能力。

一、無邊界組織的形成及其內(nèi)涵

傳統(tǒng)組織設(shè)計理論正式產(chǎn)生并盛行一般認為是19世紀末20世紀初，其主要倡導(dǎo)者有泰勒（F.W.Taylor）,法約爾（H.Fayol）和韋伯（Max.Weber）等。泰勒的科學(xué)管理理論中關(guān)于組織的內(nèi)容有三個重要觀點；設(shè)計計劃部門；實行“職能制”和實行“例外管理”。法約爾則主張采取金字塔型的等級系列并且設(shè)置參謀機構(gòu)。而韋伯的貢獻主要在于倡導(dǎo)官僚行政組織。此后強調(diào)運用數(shù)學(xué)方法解決管理問題的管理科學(xué)理論進一步強化了以上三位學(xué)者的理論在組織設(shè)計的運用，這種情況一直延續(xù)到20世紀80年代末期形成了大批被理論分析和管理實踐證實為最有效的組織結(jié)構(gòu)----官僚體制。其共同的特點是：以專業(yè)化為基礎(chǔ)進行勞動 分工；采取嚴格的層級結(jié)構(gòu)；規(guī)模龐大；高度集權(quán)化、正規(guī)化、復(fù)雜化；職責(zé)固定而清晰；與外部環(huán)境競爭大于合作等。它們共同的前提條件是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的時空觀念發(fā)生了根本性的改變，人與人之間的距離在縮短，國與國之間的邊界變得越來越模糊。扁平化組織、多功能團隊、流程再造、學(xué)習(xí)型組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)組織等概念紛至沓來，從不同角度闡述新環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)的變革，新的組織結(jié)構(gòu)共同的特點，就是組織邊界的模糊化和可滲透性，理論界將其統(tǒng)稱為無邊界組織。

GE前任董事長兼CEO杰克.韋爾奇先生這樣描述無邊界的理念：“預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明”“一個無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分。”因此，企業(yè)組織就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻地穿過。得益于這一啟發(fā)，無邊界組織的理念認為信息、資源、構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿越企業(yè)的“隔膜”，這樣，雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高位重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊智能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能卻已能遠遠超過各個組成部分的功能。它以計算機網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，強調(diào)速度、彈性、整合、創(chuàng)新為關(guān)鍵成功因素的一種適應(yīng)環(huán)境快速變化的組織，完全不同于在傳統(tǒng)的組織思想中占統(tǒng)治地位的官僚組織。可以從以下幾個主要方面進行理解無邊界組織。

1.無邊界組織實際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對所有邊界的絕對否定

傳統(tǒng)企業(yè)組織機構(gòu)一般包括五種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界、心理邊界。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級；水平邊界是分割職能部門及規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、管制體制等外部環(huán)境之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國家和市場的界限。心理邊界是組織內(nèi)部成員和外部利益相關(guān)者對企業(yè)的價值觀、觀念、認知、感受和評價等認知的心理界限。無邊界組織是打破組織的各種邊界而形成的新的組織。它并不意味這企業(yè)原先各界限的完全消失，而是將傳統(tǒng)企業(yè)中的邊界模糊化，形成像“隔膜”一樣的新邊界，通過組織協(xié)調(diào)，提高整個組織信息的傳遞、擴散和滲透能力，實現(xiàn)信息、經(jīng)驗與技能的對稱分布和共享，達到激勵創(chuàng)新和提高工作效率，使各項工作順利的開展和完成。2.無邊界組織的優(yōu)點在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴散 就像在生物有機體中，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無阻地穿過。得益于這一生物現(xiàn)象的啟發(fā)，無邊界組織將傳統(tǒng)組織中邊界模糊化形成了“隔膜”，雖然“隔膜”能使組織具有外形和界定，但信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越組織“隔膜”，促進各項工作在組織中順利開展和完成，組織作為一個整體的功能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實際是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對所有邊界的否定，其目標在于讓各種邊界更易于滲透擴散，更利于各項工作在組織中順利展開和完成。

3.無邊界組織強調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新 許多學(xué)者認為官僚體制成功的關(guān)鍵是規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制。組織的規(guī)模越大，平均生產(chǎn)成本越低，和供應(yīng)商和顧客談判時越有討價還價的能力；職責(zé)清晰有利于提高內(nèi)部的生產(chǎn)效率；強調(diào)勞動分工產(chǎn)生高度專業(yè)化的部門和員工；這些都需要有強有力的控制。為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，無邊界組織則強調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新。它根據(jù)外部環(huán)境的變化快速反應(yīng)；員工做彈性制工作，經(jīng)常變換工作崗位，持續(xù)地學(xué)習(xí)新技能；依據(jù)特定的需要，整合不同的員工和部門，更加強調(diào)流程，而不是單獨的專業(yè)化；無邊界組織還形成機制、培養(yǎng)氛圍鼓勵創(chuàng)新和變革。

4.無邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計算機網(wǎng)絡(luò)化

使得組織邊界模糊化并順利運行的技術(shù)推動力是計算機網(wǎng)絡(luò)化，這類工具使人們超越組織內(nèi)外的界限進行交流。如Intranet使企業(yè)內(nèi)部成千上萬的員工可以同時分享信息；電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)使企業(yè)和顧客之間信息同步；Extranet使企業(yè)和供應(yīng)商之間隨時交流信息；而Internet使企業(yè)能在全球范圍進行經(jīng)營活動。

5無邊界組織的形式多樣，具有不固定性 根據(jù)邊界模糊化過程中邊界的種類不同，無邊界組織有以下幾種典型的組織形式。扁平化組織是組織垂直邊界模糊化的結(jié)果；多功能團隊、流程再造跨越了組織的水平邊界；學(xué)習(xí)型組織加強了組織的水平邊界的可滲透性；組織外部邊界模糊化產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈、企業(yè)集群等多種跨組織的組織形式；地理邊界模糊化一般存在于跨國公司里，而組織心理邊界的可滲透性存在于學(xué)習(xí)型組織之中。

二、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建無邊界組織

無邊界組織是借助信息技術(shù)對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織形式，信息技術(shù)已成為組織獲取競爭優(yōu)勢提高競爭力的有力工具。從經(jīng)濟學(xué)觀點看，信息技術(shù)可以被看做生產(chǎn)要素，可以和資本、勞動等生產(chǎn)要素代替。隨著勞動力生產(chǎn)的日益提高和信息技術(shù)成本的急劇下降，企業(yè)大規(guī)模地應(yīng)用信息技術(shù)，減少勞動力的數(shù)量，從而降低交易成本。另一方面，通過網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的應(yīng)用，可以提高信息溝通的效率，從而更加方便、全面地監(jiān)控員工的行為，減少委托人(股東)和代理人(經(jīng)理人員)的信息不對稱有效降低員工的道德風(fēng)險，促進雙方目標保持一致，提高企業(yè)運作效率。基于企業(yè)之間信息交流的暢通，一種相互關(guān)聯(lián)的、柔性的、靈活的無邊界組織將會應(yīng)運而生。越來越多的現(xiàn)代企業(yè)采用將信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新目的結(jié)合在一起，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的新變革。

1.打破組織的垂直邊界，實現(xiàn)組織的扁平化

垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機構(gòu)，各個機構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。無邊界組織實質(zhì)是組織扁平化的過程，它突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓對事實的結(jié)果負責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，績效突出都能獲得較高的報酬。在無邊界組織中各個層級之間是互相滲透的，能夠最大限度地發(fā)揮各自的能力。（1）權(quán)力分散化。在傳統(tǒng)的組織中，決策由上層做出，然后由中下層程序化地執(zhí)行。這種決策方式在相對穩(wěn)定的環(huán)境中運行似乎良好，但在迅速變化的環(huán)境中，信息的層層傳遞將會延遲決策的時間，使企業(yè)難以做出迅速地反應(yīng)，從而喪失競爭能力。無邊界組織將上層充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，決策由直接對事實的結(jié)果負責(zé)的那些員工做出，這既增加了員工的參與度，又縮短了從決策到執(zhí)行的時間，并提高了決策的準確性。（2）信息共享。高度集中的決策方式相對應(yīng)的是信息僅由上層幾個人所擁有，分散化的決策方式則要求各個員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)，所以無邊界組織要求從高層到普通員工之間充分地分享信息，這樣員工才會做出與組織的目標和戰(zhàn)略一致的決定。具體技術(shù)通過Intranet、信息管理系統(tǒng)、ERP或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計算機網(wǎng)絡(luò)工具來實現(xiàn)。（3）培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。高度集中的決策方式只要求上層具有較強的決策能力，下層員工只需有狹隘的技術(shù)能力即可，分散化的決策方式則要求各個層次的員工都具備與決策相符合的領(lǐng)導(dǎo)能力。無邊界組織鼓勵員工做他所能夠做的工作，而不被等級制度或工作工作職位描述所限定，它也非常重視各層次員工包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。（4）建立基于績效的薪酬體系。在傳統(tǒng)組織中，薪酬體系主要以職位為基礎(chǔ)，致使員工努力的目標就是能更快地晉升。在無邊界組織中，員工的薪酬主要是以效績?yōu)榛A(chǔ)，而不管員工所在組織的層次，較低層次的員工只要效績突出也能獲得較高的報酬。這樣員工就能專注于自己業(yè)績的提高，而不一定非要進入組織的管理層，減少了員工追求進入組織上層的動力，從根本上打破了組織的等級。

2.打破組織的水平邊界，組建多功能團隊 由于各職能部門都依據(jù)自身職能的特點行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突。無邊界組織則要突破各個職能部門之間的邊界，真正使計劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。正如杰克·韋爾奇提出“應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。”在這個過程中，應(yīng)遵循以下幾個原則：（1）一切以顧客為中心。要求各個部門總的目標就是從顧客的角度去理解他們的需要，盡量滿足他們各種需求，對于不符合這一目標的行為將受到排斥。它還要求員工都理解顧客的需求，并且加強與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動的準則。（2）用一個面孔面對顧客。無論什么時候、什么地點，生產(chǎn)、營銷、維修等各職能部門的員工都擁有相同的顧客的信息以及以相同的方式面對顧客，保證在顧客面前，企業(yè)是一個可信賴的整體。（3）組建多功能團隊。這種團隊劃分為若干具有相對獨立性的單位，以拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)為目的，最終達到優(yōu)化企業(yè)的各種資源的運用，增進企業(yè)應(yīng)變能力和提升企業(yè)整體競爭能力。在特定目標的基礎(chǔ)上，最大限度地集合了多種職能部門。例如施樂公司現(xiàn)在通過多專業(yè)交叉的團隊參與整個工作流程工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來開發(fā)新產(chǎn)品，他們要參與整個過程。（4）分享知識與經(jīng)驗。為顧客提供服務(wù)時，團隊中的每個成員都獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗和方法。同時無邊界組織建立了相應(yīng)的知識分享機制以分享其中的觀念、信息和最好的方法。

3.打破組織的外部邊界，實現(xiàn)企業(yè)集群化，虛擬化經(jīng)營

無邊界組織則把外部的圍墻推倒，讓企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府管制機構(gòu)、社團等外部環(huán)境融合，成為一個創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，真正做到為顧客服務(wù)。（1）供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理則是指利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵職能，對供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務(wù)流進行的合理調(diào)控，形成最佳組合，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。它把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來了，各企業(yè)之間關(guān)系變得更加緊密，信息流通更加頻繁，組織邊界變得更加模糊。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟管理。它是指與其他有著對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），通過簽訂協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素水平式雙向或多向流動的松散型組織，以達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略聯(lián)盟加強了各企業(yè)之間的聯(lián)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模糊了組織和個聯(lián)盟企業(yè)之間的界限。具體可采用技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、營銷協(xié)定以及合資企業(yè)等多種形式。（3）虛擬化經(jīng)營。企業(yè)虛擬化經(jīng)營時，關(guān)鍵是要掌握企業(yè)的核心功能，將企業(yè)有限的功能集中在附加值高的部門，在保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上注重品質(zhì)、成本及周期等其他功能的平衡。虛擬化經(jīng)營模糊了組織與合作伙伴之間的界限，具體可采用虛擬生產(chǎn)、虛擬設(shè)計、虛擬銷售以及業(yè)務(wù)外包等多種形式。（4）網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營是各種行為者之間基于信托、相互認同，互惠和互贈優(yōu)先權(quán)等結(jié)成長期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并隨時間推移而強化組織交易的一種經(jīng)營所形成的結(jié)果——網(wǎng)絡(luò)組織可看做是核心企業(yè)組織邊界的擴展，或者看作核心企業(yè)組織的邊界模糊。具體有小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、網(wǎng)上社區(qū)以及企業(yè)集群等多種組織形式。

4、打破組織的地理邊界，實現(xiàn)跨國公司組織 地理邊界的存在往往使得新方法、性思想局限于跨國公司的某一市場或區(qū)域內(nèi)而難以傳播。而在無邊界組織中，跨國公司的地理邊界慢慢被打破，不同國家的組織部門相互學(xué)習(xí)，跨國公司慢慢地與當?shù)氐奈幕嗳诤稀＃?）制定全球化的戰(zhàn)略和本土化的策略。無邊界組織站在全球的高度，將全球視為一個市場，把具有相似需求的潛在購買群體歸入一個全球的細分市場，制定全球化的戰(zhàn)略。但根據(jù)不同國家、不同地區(qū)在文化和風(fēng)俗習(xí)慣等方面的獨特性，對戰(zhàn)略在各國家、各地區(qū)的執(zhí)行做一些局部的調(diào)整，即實施本土化的策略。例如麥當勞在全球?qū)嵤┙y(tǒng)一標準化的漢堡和薯條，但在不同地區(qū)的麥當勞又提供適合當?shù)乜谖兜牟煌称贰＃?）建立全球化組織。全球化戰(zhàn)略的實施必須有全球化的組織作為支持，其形式具體有：像寶潔、GE一樣的國際公司，轉(zhuǎn)移母公司的信息和資源以面對國外的市場；像菲利普、聯(lián)合利華一樣的國別公司，根據(jù)每個國家的不同情況、幾乎制定獨立的計劃，屬于多中心向?qū)В幌窨煽诳蓸贰哿⑿乓粯拥娜蚬荆瑢⑷蚩醋鲎饕粋€市場，由一個強有力的中心整合全球的資源，以滿足全球市場的需求。（3）雇傭具有全球背景的高級管理人員。雇傭具有全球背景的管理人員是適應(yīng)全球化戰(zhàn)略這一要求的有效方法。全球管理人員比一般管理人員素質(zhì)更高，除了基本的管理技術(shù)，還擁有很強的語言能力和文化溝通能力。這樣，有利于突破國家和文化的界限，從全球的極愛哦度對組織的發(fā)展進行系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，從而打破組織的地理邊界。（4）克服文化的差異性。由于歷史的原因，各個國家和民族都有各自的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，忽略這種差異性，就會造成跨國經(jīng)營的失敗。而無邊界組織非常重視培養(yǎng)文化的敏感性，尊重其他國家與民族的文化，并利用其差異性，建立起促進當代優(yōu)秀經(jīng)驗和方法向跨國公司其他地區(qū)流動的傳播機制。

5.打破組織的心理邊界，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

在現(xiàn)代社會要求學(xué)習(xí)的速度必須大于其環(huán)境變化的速度的形勢下，學(xué)習(xí)型組織打破了傳統(tǒng)官僚組織的心理邊界，使每個員工都終身學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)到的知識與其他員工共享，每個員工都系統(tǒng)思考，進而增強個人知識與經(jīng)驗，改變整個組織行為以強化組織變革和創(chuàng)新能力的組織。（1）培養(yǎng)共同語言。共同語言是指組織與員工的共同愿景重要的表達方式。一般而言，共同語言的形成有兩種方式：一是在組織運作過程中將組織某些小團體的共同語言歸納引申為整個組織的共同語言應(yīng)該有其很好的內(nèi)涵，與組織的價值觀相符。二是將組織制定的官方語言強制性灌輸給全體員工，最終形成以此為基礎(chǔ)的共同語言。（2）開展團隊學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是指這些小團體的成員不斷地進行對話和討論，共同參與相互學(xué)習(xí)，以產(chǎn)生集體智慧，培養(yǎng)集體地共識和行動，使組織發(fā)揮最大的效能。一方面，它可以把共同愿景化為團隊的努力方向，從而克服小團體的局部利益，堅持組織的共同愿景；另一方面，對組織最終目標的實現(xiàn)來說，一項決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個個人能夠完成；最后，通過團隊學(xué)習(xí)更容易形成共同語言。（3）實現(xiàn)自我超越。只有組織的員工具有一種不斷自我超越的欲望，產(chǎn)生于個人愿景中的共同愿景才有了激勵動力，一般而言，自我超越的員工首先有自己的目標、愿望或愿景，然后有不滿足現(xiàn)狀永遠追求新目標的動力，通過不斷學(xué)習(xí)，不斷接受新事物，發(fā)現(xiàn)原來的想法、目標和愿望的不足以及自己各個方面的缺陷，提出自己新的目標和愿望，付諸行動，實現(xiàn)超越自我，最終實現(xiàn)共同愿景的構(gòu)建。（4）訓(xùn)練系統(tǒng)思考。因為在組織中，每個成員都他自己習(xí)用的直線式心智模式，每個人的心智模式都只專注于系統(tǒng)的不同部分，每個人都強調(diào)不同的因果鏈，如何形成各個員工都認同的愿景，要求員工本身用系統(tǒng)中的思維來思考，從總體的角度把系統(tǒng)中的人、物、能量、信息加以處理和協(xié)調(diào)，更易于接受共同愿景。

第二篇：無邊界組織

無邊界組織

一．無邊界組織是通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇首創(chuàng)的概念。他提出無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。

無邊界組織的內(nèi)涵主要有以下幾個方面：

1.無邊界組織實際是以有邊界為基礎(chǔ)的,并非對所有邊界的絕對否定。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般包括五種邊界:垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界、心理邊界。無邊界組織并不是沒有邊界的組織，而是邊界模糊性和滲透性強的組織。2.無邊界組織的優(yōu)點在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴散。無邊界組織將傳統(tǒng)組織中的剛性邊界模糊化，這種模糊化的邊界既能將各成員區(qū)分，又能夠使信息、資源、構(gòu)想及能量快捷便利地在各成員之間流動，促進各項工作在組織中順利展開和完成，從而使組織作為一個整體的功能己遠遠超過各個組成部分的功能。

3.無邊界組織強調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新。無邊界組織根據(jù)外部環(huán)境的變化快速做出反應(yīng)；員工做彈性的工作，經(jīng)常的變換工作和崗位，持續(xù)的學(xué)習(xí)新技能；依據(jù)特定的需要，整合不同的員工和部門，更加強調(diào)流程，而不是單獨的專業(yè)化；無邊界組織還形成機制、培養(yǎng)氛圍以鼓勵創(chuàng)新和變革。

4.無邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計算機網(wǎng)絡(luò)化。使得組織邊界模糊化并順利運行的技術(shù)推動力是計算機網(wǎng)絡(luò)化 ,這類工具使人們超越組織內(nèi)外的界限進行交流。5.無邊界組織的形式多樣,具有不固定性。根據(jù)邊界模糊化過程中邊界的種類不同 ,無邊界組織有以下幾種典型的組織形式。扁平化組織是組織垂直邊界模糊化的結(jié)果;多功能團隊、流程再造跨越了組織的水平邊界;學(xué)習(xí)型組織加強了組織垂直邊界和水平邊界的可滲透性;組織外部邊界模糊化產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈、企業(yè)集群等多種跨組織的組織形式;地理邊界模糊化一般存在于跨國公司里，而組織心理邊界的可滲透性存在于學(xué)習(xí)型組織之中。二．構(gòu)建無邊界組織面臨的困境

構(gòu)構(gòu)建無邊界組織就是要打破企業(yè)的四種邊界：垂直邊界、水建無邊界組織面臨的困境平邊界、外部邊界和地理邊界。

1.打破垂直邊界面臨的問題。垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機構(gòu)，各個機構(gòu)都界定了不同的職責(zé)、職位和職權(quán)。

2.打破水平邊界面臨的問題。水平邊界主要是指企業(yè)按各個組成部分的職能不同而劃分成的不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的特點行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。

3.打破外部邊界面臨的問題。外部邊界指企業(yè)的供應(yīng)商、顧客、政府機構(gòu)與社區(qū)等外部環(huán)境的分隔界限。外部邊界會造成效力分散，使企業(yè)與外界間產(chǎn)生不必要的隔閡與敵對。

4.打破國際邊界面臨的問題。地理邊界或稱國際邊界，它是區(qū)分文化、國家、市場的界限。邊界的存在往往使得新方法新思想局限于某國之一角而難以傳播，整個公司不能充分學(xué)習(xí)他人之經(jīng)驗，不利于企業(yè)的成功。三．無邊界組織的實踐模式分析:以通用為例

韋爾奇看來通用存在諸多的問題 ,其中最為嚴重的是人員機構(gòu)臃腫 ,管理層級復(fù)雜 ,層次過多 ,靈活性低 ,僵化的官僚氣息。從上任起 ,就一直致力于打破這種官僚機制 ,將GE改造成一個真正的無邊界組織。他們將各個職能部門之間的障礙全部消除 ,工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通 ,完全透明;融合國內(nèi)業(yè)務(wù)和國外業(yè)務(wù);把外部的圍墻推倒 ,讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分;推倒那些不易看見的種族和性別藩籬;把團隊的位置放到個人前面 ,實行“工作外露”計劃 ,倡導(dǎo)“群策群力”、團隊精神等。通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂 ,發(fā)泄他們的不滿,提出各種建議,清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作,員工不必擔(dān)心因為發(fā)表意見而受批評。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化,使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。

1.打破 GE的垂直有形邊界 —

傾力解決例會

打破 GE的垂直有形邊界的最普遍的例子是傾力解決例會。傾力解決例會是一種給基層員工提供發(fā)表意見和建議,以改善 GE日常經(jīng)營活動的會議。例會開始之前 ,組織者發(fā)出邀請信,說明會議主題和目標,然后對其表示興趣的人員發(fā)出第二封信,說明會議地點和時間。傾力解決例會的參與者代表了不同的群體,從高級管理者到初級管理者,從正式工到鐘點工。在傾力解決會議的最后,經(jīng)理只能采取以下三種方式答復(fù):(1)當場同意實施建議;(2)拒絕建議說明理由;(3)要求更多的信息 ,實際是推遲了決定。在這種情況下 ,經(jīng)理必須給出一個截至日期 ,確保如期答復(fù)。傾力解決例會在實施中最重要的兩個技巧是:第一,雇員必須能夠面對面地向經(jīng)理提出建議。第二 ,經(jīng)理應(yīng)該盡可能當場答復(fù)雇員。傾力解決例會地實質(zhì)就是打破經(jīng)理與雇員之間的隔閡 ,實現(xiàn)無邊界。

2.打破 GE的水平有形邊界

— 推進各事業(yè)部合作

GE處理致力于層級間的無邊界,在推進事業(yè)部之間合作的努力也大大克服了一般事業(yè)部的缺陷。GE事業(yè)部之間的無邊界不僅在于資金、人員的流動,還包含了其他很多東西 ,如技術(shù)、設(shè)計、人員補給、評價系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等。這種打破水平有形邊界的努力給 GE 帶來了卓越的成效 ,成本大大節(jié)約。

3.打破 GE的外部有形邊界 — 推進與利益相關(guān)者的合作

打破 GE外部有形邊界 ,改善了公司、供應(yīng)商和其他組織的合作關(guān)系 ,增強了組織對外界變化的適應(yīng)能力和決策效率。下面就是 GE打破外部有形邊界的一些例子:(1)GE認識到 ,在競爭日益激烈的市場中,滿足顧客需要是企業(yè)生存之本。為此,GE讓客戶進入GE ,共同設(shè)計新的噴氣式發(fā)動機 ,新的汽輪機 ,或讓一群醫(yī)生幫助發(fā)展新的超聲系統(tǒng)。(2)在經(jīng)營交通事業(yè)部時 ,當時的事業(yè)部總裁卡爾霍恩提到 ,他需要購買70 %的機車部件 ,因此他極其依賴供應(yīng)商。但GE不是單純地需要零件 ,它還需要參與供應(yīng)商的設(shè)計和生產(chǎn) ,同時允許供應(yīng)商參與 GE的機車設(shè)計和生產(chǎn)。(3)傳統(tǒng)上 ,組織與競爭對手是相互隔離的 ,相互的交流被視為 “叛徒”行為,但是現(xiàn)在的 GE 卻鼓勵這種行為。他們向其他公司甚至競爭對手學(xué)習(xí)一切對 GE有用的東西。GE采納了克來斯勒和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù);從摩托羅拉那里學(xué)習(xí)了 6Sigma 質(zhì)量運動;GE通過采納 IBM ,施樂等公司的建議 ,迅速打入了中國市場。

4.打破 GE的地理邊界 — 實行全球化與本土化戰(zhàn)略

在打破地理邊界方面剛開始時,公司僅從市場的角度考慮全球化的問題,后來轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件,最后又發(fā)展挖掘各國知識資本的階段。以印度為例,其在軟件開發(fā)、設(shè)計工作和基礎(chǔ)研究方面的科技人才是非常豐富的,GE在印度聘請各種從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才,并逐漸聘用更多的當?shù)厝顺袚?dān)領(lǐng)導(dǎo)工作。5.打破 GE的心理邊界 — 再造與重塑

打破GE的心理邊界的努力滲透在公司的各個方面 ,其中比較有典型性的是:“再造 GE” 的活動,杰克·韋爾奇集中領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā) ,而不是職業(yè)培訓(xùn);它成為一個可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方— 在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。在這里 ,卓越、質(zhì)量、企業(yè)家精神、所有權(quán)、直面現(xiàn)實 ,以及數(shù)一數(shù)二這些核心理念排山倒海地壓向?qū)W員。

第三篇：麥當勞的組織結(jié)構(gòu)變革

麥當勞的組織結(jié)構(gòu)變革

1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開展業(yè)務(wù)、如何對待員工、應(yīng)該獎賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價值觀；

（2）What（什么）

產(chǎn)生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

（3）When（何時）

這一問題需要何時予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會因為某些任務(wù)得以完成而在若干天后自行消失？從長遠看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會對某些利益團體或負責(zé)該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

（4）Why（為什么）

為什么沒有達到預(yù)想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

（5）How（怎么樣）

成功的可能性有多大？是否值得投入時間和金錢？

通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時得都認定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會有成功的機會。這樣認識自然會引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計劃中來。

有些銀行專門聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動人。顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來推動變革的過程。

在許多銀行中，高級管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員在內(nèi)部委員會仔細商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何按照要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進所需的變革等問題。

文化是許多銀行中變革的一個最大阻礙力量。因為員工們已習(xí)慣地認為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習(xí)慣于以資歷和工作時間計付報酬，或者實行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和銀行盈利的貢獻來計付報酬。

總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設(shè)法讓他自己這個部門中的員工，了解他們應(yīng)該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個成員身份開展工作。

第四篇：中國電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國電信組織結(jié)構(gòu)分析

中國電信中國電信作為企業(yè)簡稱通常意義上是指中國電信集團公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運營商。歷史發(fā)展

中國電信的前身應(yīng)當是中華人民共和國成立后建立的郵電部，實行郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。

到了20世紀90年代，中國電信的經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應(yīng)電信業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的需要，同時中國電信獨家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯(lián)合通信有限公司（中國聯(lián)通）作為中國電信的競爭者的形式出現(xiàn)了，中國大陸的電信市場首次出現(xiàn)了兩家運營商的局面。但是這并沒有改變中國電信的壟斷狀況，因為中國電信在參與競爭的同時也是整個市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運動員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（中國網(wǎng)通）、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動業(yè)務(wù)也于1999年被剝離，另行成立了中國移動通信集團公司（中國移動）。2000年，中國電信結(jié)束了郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。5月17日，中國電信集團公司作為一家完全的電信業(yè)務(wù)運營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產(chǎn)業(yè)部負責(zé)，郵政業(yè)務(wù)則由郵政總局經(jīng)營。

2001年，為進一步打破電信業(yè)的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區(qū)的省電信公司成立了新的中國電信集團公司，是南方地區(qū)的主導(dǎo)電信運營商。而北方10省區(qū)的電信公司則與原中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司共同成立了中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司。

2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會選舉了周德強為董事長兼總經(jīng)理及首席執(zhí)行官，常小兵為副總經(jīng)理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所掛牌交易。下屬機構(gòu)

中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團公司部分資產(chǎn)重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所上市。

31個省級電信公司：其中20個省區(qū)市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司

中國電信（美國）有限公司：于2002年11月在美國華盛頓正式開業(yè)。中國電信（美國）公司是中國電信集團的全資子公司，獲得美國聯(lián)邦通信委員會批準為美國企業(yè)提供中美間國際電話、專線、數(shù)據(jù)、電視傳送和商用業(yè)務(wù)。

中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務(wù)股份有限公司 中國電信系統(tǒng)集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經(jīng)營范圍

中國電信在中華人民共和國大陸范圍內(nèi)經(jīng)營除移動通信業(yè)務(wù)以外的各類基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)、增值電信業(yè)務(wù)。包括：

一、語音通信業(yè)務(wù) 包括固定電話本地通話、國內(nèi)長途通話、港澳臺通話、國際通話、IP通話。

二、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù) 包括各類專線、主機出租等。

三、網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù) 包括寬帶上網(wǎng)、窄帶上網(wǎng)、ICP服務(wù)等。

四、信息服務(wù) 中國電信原先的114查號服務(wù)在轉(zhuǎn)型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個組織結(jié)構(gòu)圖可以得出這樣的信息：中國移動是一家國資控股、海外上市、集團總部統(tǒng)管、子公司運營的通信運營商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場、運營支撐、計劃建設(shè)、人力資源、財務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個子公司執(zhí)行之。各個子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開具體的運營工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。產(chǎn)業(yè)層面的運營結(jié)構(gòu)：

根據(jù)09年暑假在鹽城電信的實習(xí)經(jīng)驗得出，中國電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國電信2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。

我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機制，這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門的統(tǒng)一。我們相信這樣的機制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。與中國移動精簡的結(jié)構(gòu)，總部高效的管理及子公司層面執(zhí)行的靈活性相比顯然略遜一點，但這并不意味著中國電信沒有發(fā)展的動力。

我認為中國前后端型的組織結(jié)構(gòu)在全業(yè)務(wù)運營環(huán)境中將具有突出優(yōu)勢，因為這種結(jié)構(gòu)將能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動業(yè)務(wù)的經(jīng)營牌照后，3G時代的到來，給了中國電信一個巨大的機會，中國電信利用它在全業(yè)務(wù)運營的優(yōu)勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰(zhàn)。

第五篇：[心得] 建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革

隨著建筑工程項目化管理更加深入，建筑施工企業(yè)應(yīng)由傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，重塑企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理體制束縛著國有企業(yè)的活力，使國有企業(yè)的人才流失嚴重，面對著市場環(huán)境的劇烈變化，變革成為國企生存的基本要求。傳統(tǒng)組織的一個基本特征就是官僚層級制度，具體表現(xiàn)為一種等級明顯的組織結(jié)構(gòu)形式，每個職位都有具體的工作，超過自己份內(nèi)的工作就是越權(quán)，上級不適當?shù)馗缮嫦录壏止苁虑闉榇堋蛹壴蕉啵M織內(nèi)部信息傳遞就越慢，信息的失真就越嚴重，企業(yè)對環(huán)境變化的反應(yīng)速度就越慢，組織運作效率就越低。據(jù)資料統(tǒng)計調(diào)查，國有企業(yè)組織機構(gòu)的主要問題是：1.公司未能考慮員工利益，缺乏凝聚力，分配不公，是大多數(shù)員工認為公司內(nèi)部面臨的主要問題；2.只有1/3的員工認為管理制度能嚴格執(zhí)行；3.只有7%的員工認為公司內(nèi)部處理事物非常高效；

4.超過四成員工經(jīng)常或有時感到屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己卻沒有權(quán)利負責(zé)；5.公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到問題時沒有反應(yīng)，而是發(fā)牢騷；6.只有一半的員工感到目前的工作很合適，并且有信心、有能力做好；7.超過一半的員工認為自己的才能在目前崗位上發(fā)揮不充分，而且同時希望且有信心接受難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作；8.超過四成員工認為工作努力或工作松懈對工資影響不大；9.部門間責(zé)任界定的明確程度要低于部門內(nèi)責(zé)任的明確程度；10.相對于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責(zé)權(quán)不明確。事實上上述這些問題有較大的代表性，在多數(shù)國有企業(yè)不同程度存在，作為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該也必須將一切舊有的、習(xí)慣的、熟悉的和舒適的東西進行系統(tǒng)化的摒棄，現(xiàn)代企業(yè)必須適應(yīng)持續(xù)不斷的變化，組織結(jié)構(gòu)的簡單化扁平化就是一個重要的手段，盡量減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次是指令下達信息傳遞速度加快，從而保證決策與管理的有效執(zhí)行，使組織變的靈活敏捷，從而提高組織效率和效能，能有效地協(xié)調(diào)部門和層次之間的關(guān)系，使資源得到有效利用。

要有好的組織機構(gòu)，良好的溝通方式！