第一篇：問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)

問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績逐漸下滑、產(chǎn)品質(zhì)量遲遲不能提高、浪費(fèi)和消耗嚴(yán)重、新的管理措施總是難以實(shí)施、管理效率下降、員工不滿情緒增加等等諸多問題的時(shí)候，企業(yè)家們首先想到的是什么？常見的思考方式會(huì)認(rèn)為，這些可能是人員素質(zhì)問題、激勵(lì)措施問題、績效考核問題或者是制度不完善，更進(jìn)一步的，或許還會(huì)認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、是企業(yè)執(zhí)行力不夠或者是企業(yè)文化需要重塑？于是，企業(yè)往往會(huì)采取執(zhí)行力培訓(xùn)、文化重塑、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績效管理改革、薪資改革等等手段，甚至?xí)馄负透鼡Q員工。

這些措施本身毫無問題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和更換員工都無法徹底解決問題。那么，究竟是什么困擾著企業(yè)的發(fā)展？我們需要找到問題背后的問題。

一、問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)不合適才是根源

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)病癥的時(shí)候，最容易被忽視但卻可能是最根本的問題是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的發(fā)展。

之所以容易被忽視，是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的管理理論中我們通常認(rèn)為，有很多合理的組織結(jié)構(gòu)模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，企業(yè)家們會(huì)自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J(rèn)的組織結(jié)構(gòu)形式。尤其是當(dāng)看到很多成功的企業(yè)也在采用類似的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)家們會(huì)更加安心。但是完美的組織結(jié)構(gòu)理論這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現(xiàn)實(shí)時(shí)刻在提醒我們，不存在一種普適的、絕對正確的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時(shí)期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)。

不同的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當(dāng)危險(xiǎn)來臨就縮進(jìn)硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當(dāng)危險(xiǎn)來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強(qiáng)健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實(shí)施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？

不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和能力的改變，組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)變革來適應(yīng)組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應(yīng)來保證生存，組織結(jié)構(gòu)需要簡單，圍繞主要職能來設(shè)置部門，如果組織結(jié)構(gòu)過于臃腫、部門過多，就會(huì)造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會(huì)出現(xiàn)問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，就會(huì)造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會(huì)缺乏相應(yīng)的能力，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到影響。就像人小的時(shí)候，如果穿過大的鞋，就會(huì)舉步維艱，怎么也跑不快；當(dāng)長大成人，如果再穿小時(shí)候的鞋，跑的過程中一定會(huì)受到束縛、疼痛難忍。

不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結(jié)構(gòu)的特征。就像沙漠的干旱和風(fēng)沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。如果把企業(yè)視作人體，組織結(jié)構(gòu)就像是骨架，當(dāng)骨架產(chǎn)生扭曲變形的時(shí)候，人體必然會(huì)產(chǎn)生病痛，甚至?xí)鼓承┎课粺o法正常運(yùn)作。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題的時(shí)候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)不適合企業(yè)。

二、問題的表現(xiàn)——當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的時(shí)候，會(huì)有很多表現(xiàn)，例如：經(jīng)營業(yè)績下降、資金周轉(zhuǎn)不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策遲緩、指揮不靈、職責(zé)重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的病癥有以下幾種，當(dāng)出現(xiàn)這些病癥的時(shí)候，就說明組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行變革了：

1．整天忙于開會(huì)和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老總們會(huì)發(fā)現(xiàn)以往的管理手段似乎失靈了，原來非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊(duì)等待請示問題，整天忙于開會(huì)和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多，四處冒火。依靠老總豐富的經(jīng)驗(yàn)和高超的解決問題的能力，或許企業(yè)暫時(shí)還不會(huì)出現(xiàn)大的問題，但當(dāng)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)都要依賴領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)時(shí)，企業(yè)其實(shí)是處于一種非常危險(xiǎn)的狀態(tài)。長此以往，不僅老總會(huì)越來越累，也總會(huì)有未能及時(shí)解決的問題積累下來，一個(gè)個(gè)未能得到有效解決的問題就會(huì)逐漸侵蝕企業(yè)成功的基石，逐步抵消企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。

為什么會(huì)這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題嗎，還是員工的能力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)發(fā)展？ 其實(shí)，真正的問題在于組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)組織的發(fā)展。1）部門職能界定不清晰

部門職能界定不清晰有兩方面的原因，一方面是伴隨著企業(yè)的發(fā)展，新增的職責(zé)沒有清晰界定歸屬部門，因此會(huì)造成有些事多頭管理，有些事大家都不愿意管。多頭管理會(huì)使基層員工無所適從，遇到事情要逐個(gè)請示一遍，當(dāng)不同的管理者給出的要求和方法不一致的時(shí)候，下屬要么就是等待管理者統(tǒng)一意見，要么就是繼續(xù)向上反映等待更高級管理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會(huì)降低企業(yè)運(yùn)行的效率，而且往往會(huì)增加很多不必要的會(huì)議。大家都不管的職責(zé)往往是工作難度大、不容易做出成果的工作，為了推動(dòng)這些職責(zé)的落實(shí)，也往往會(huì)需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。

另一方面是因?yàn)椴块T職責(zé)過粗，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行細(xì)分或深化，造成部門職責(zé)與企業(yè)發(fā)展不匹配。由于職責(zé)不落實(shí)，很多日常的管理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領(lǐng)導(dǎo)需要處理的例外工作。

2）授權(quán)不足

授權(quán)不足是指部門和崗位的責(zé)權(quán)利不匹配，各部門擁有了職責(zé)卻沒有相應(yīng)的權(quán)力，因此需要請示的事情反而更多了。授權(quán)不足一種可能是因?yàn)闆]有賦予中層經(jīng)理相應(yīng)權(quán)力；另一種可能是由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作習(xí)慣、工作作風(fēng)還沒有完全轉(zhuǎn)變，所以雖然在書面上進(jìn)行了授權(quán)，但在實(shí)際運(yùn)行中仍然需要大量的請示和匯報(bào)。

3）缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)普遍重視的是垂直的職責(zé)分工設(shè)計(jì)，而往往忽略部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機(jī)制的設(shè)計(jì)。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制會(huì)使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會(huì)產(chǎn)生大量的需要決策的事項(xiàng)上報(bào)給總經(jīng)理。因此，根據(jù)部門之間的分工適當(dāng)設(shè)立分管領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)將會(huì)大幅度提高公司運(yùn)營的效率，減少部門之間的壁壘。

2．企業(yè)運(yùn)行出現(xiàn)漏洞，一管就死，一放就亂

很多老總在關(guān)于集權(quán)還是分權(quán)的命題上都很困擾，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：如果放權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)漏洞；如果完全集權(quán)，又會(huì)影響下屬主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，嚴(yán)重影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。

1）監(jiān)督職能弱化

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會(huì)把精力集中在如何獲得市場和維持生存上，同時(shí)由于人數(shù)較少，管理相對簡單，主要依靠的是老板的目視管理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的管理，因此監(jiān)督和制約的職能相對弱化。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)“法治”。否則就會(huì)出現(xiàn)一管就死、一放就亂的尷尬現(xiàn)象。

企業(yè)關(guān)鍵的職能需要加以制約和監(jiān)督，如果缺乏監(jiān)督，會(huì)造成企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的實(shí)質(zhì)就是控制，即監(jiān)督、檢查執(zhí)行部門的工作，使之按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)行事，及時(shí)校正偏差，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中常見的錯(cuò)誤例如把質(zhì)檢部門合并到生產(chǎn)部門管理，把審計(jì)部門合并到財(cái)務(wù)部門管理等等。2）過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡

很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設(shè)，過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和制衡，甚至除了設(shè)置專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以外，還將很多部門職能分離，重復(fù)設(shè)置到不同的機(jī)構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用。

任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理，當(dāng)一個(gè)企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)審計(jì)和監(jiān)督工作時(shí)，其實(shí)往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計(jì)和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多。監(jiān)督和制衡過多往往會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)龐雜，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。

3）決策權(quán)沒有分層設(shè)計(jì)

企業(yè)關(guān)于各項(xiàng)事務(wù)的決策權(quán)需要分層設(shè)計(jì)，即建議權(quán)、草案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)督權(quán)等權(quán)力分別賦予不同的層級。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是因?yàn)闆Q策權(quán)沒有分層設(shè)計(jì)，造成要么領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)決策，一管到底；要么權(quán)力整體下放，領(lǐng)導(dǎo)無法監(jiān)控。

3．新的管理措施很難落實(shí)，變革會(huì)無聲無息的夭折

令老總們經(jīng)常苦惱的另外一種現(xiàn)象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無聲息。用某位老總的話說，“我已經(jīng)喊的要吐血了，他們還是無動(dòng)于衷 ”。在這種情況下，老總是整個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，要不停的想出新的措施來推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。但新的管理措施卻往往很難落實(shí)，即使落實(shí)了也很難堅(jiān)持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。

這主要是由于缺少相應(yīng)的企業(yè)管理部門，尤其是缺少對制度和流程進(jìn)行管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實(shí)過程中缺少監(jiān)督、檢查和反饋，就像汽車一樣，如果沒有傳動(dòng)機(jī)構(gòu)，發(fā)動(dòng)機(jī)的馬力再強(qiáng)勁也不能驅(qū)動(dòng)汽車前進(jìn)。

三、問題的解決——如何設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)

雖然有很多關(guān)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的理論，但在現(xiàn)實(shí)的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是合適的？理論上完美的組織結(jié)構(gòu)，為何卻難以實(shí)施？如何設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)？

1.時(shí)刻牢記一條法則和八大原則

一條法則就是德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的分工與協(xié)作的安排，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時(shí)期、不同的使命下有不同的組織結(jié)構(gòu)模式。因此，只要能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運(yùn)營效率，就是合適的組織結(jié)構(gòu)。且不可迷信所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

八大原則是指：服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對等原則。這八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則，已有許多相關(guān)的論述，在此不再贅述。2.注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大要素

組織設(shè)計(jì)不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡單，在一個(gè)個(gè)方框之中其實(shí)暗含著“職能結(jié)構(gòu)”、“職權(quán)結(jié)構(gòu)”、“層級結(jié)構(gòu)”、“部門結(jié)構(gòu)”和“管理流程”等五大要素，只有這五個(gè)方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。

1）職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。

設(shè)計(jì)職能結(jié)構(gòu)包括兩個(gè)層次，一是基于公司關(guān)鍵價(jià)值鏈的主流程所需的一級職能設(shè)計(jì)，包括主流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，再增加對于關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查和控制，即構(gòu)成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設(shè)計(jì)，這往往是設(shè)計(jì)崗位職能的依據(jù)。

2）層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。

管理層次是從最高管理機(jī)構(gòu)到最低管理機(jī)構(gòu)的縱向劃分，其實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，主要是各種決策權(quán)在組織各層級之間的劃分。右圖展示了在集權(quán)程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。一般的，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復(fù)雜性、公司集權(quán)程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致信息失真、決策緩慢、反應(yīng)遲鈍、官僚主義嚴(yán)重，附帶的還可能會(huì)使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。

3）部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有三個(gè)方面，首先是依據(jù)一級職能設(shè)立部門，在設(shè)立部門的時(shí)候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最少部門原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則、指標(biāo)均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。

其次是部門之間的橫向關(guān)系設(shè)計(jì)，部門關(guān)系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關(guān)系的重要手段，制約機(jī)制的設(shè)計(jì)就是從反面來預(yù)防部門行為偏離航向。

最后是部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，包括部門二級職能劃分和崗位設(shè)置。崗位設(shè)置需要依照以下原則進(jìn)行：因事設(shè)崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導(dǎo)向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。

4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。

職權(quán)設(shè)計(jì)就是全面正確的處理上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，把各類型的職權(quán)合理分配到各個(gè)層次和部門，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。職權(quán)設(shè)計(jì)主要包括： ? 按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)；

? 按照在各項(xiàng)工作中同級部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)

? 按照有關(guān)部門之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán) 職權(quán)設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一個(gè)能夠在組織運(yùn)作過程中發(fā)揮優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)模型，能夠及時(shí)根據(jù)環(huán)境變化，作出適當(dāng)?shù)淖晕倚迯?fù)與調(diào)整。其難點(diǎn)在于參謀職權(quán)和職能部門職權(quán)的設(shè)計(jì)。

5）管理流程：是指組織結(jié)構(gòu)不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門需要借助流程進(jìn)行有機(jī)鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源。

3.遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程

組織設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，要在總體上進(jìn)行把控，進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設(shè)計(jì)的總體流程框架如圖：

1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前期

這一階段主要是判斷和分析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題所在，并明確組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)的方向和目標(biāo)。

首先通過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標(biāo)，從而為組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計(jì)確定最基礎(chǔ)的原則； 然后通過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織結(jié)構(gòu)的外部因素；

最后結(jié)合公司關(guān)鍵價(jià)值鏈和主流程的梳理，形成對組織結(jié)構(gòu)的診斷結(jié)論：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，需要從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。

2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中期

這一階段主要是按照前期分析的結(jié)果，遵照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)“八大原則”，對職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和管理流程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)。

總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報(bào)關(guān)系、橫向協(xié)調(diào)關(guān)系和監(jiān)督制約關(guān)系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結(jié)構(gòu)既能夠?qū)ν庠诃h(huán)境的變化有著自動(dòng)的適應(yīng)性，又保持相對的穩(wěn)定性來保證組織業(yè)務(wù)的正常開展。

3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后期

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的后期主要是對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)分析，并依據(jù)企業(yè)資源能力狀況確定實(shí)施方案。

組織結(jié)構(gòu)變革的風(fēng)險(xiǎn)主要在于既得利益群體的反彈、舊習(xí)慣的慣性、業(yè)務(wù)開展受阻、人員能力與新的組織結(jié)構(gòu)不匹配等等。

通過對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行，可以考量新的流程是否順暢、組織內(nèi)部溝通關(guān)系是否過于復(fù)雜等，能夠發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案的不足之處。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會(huì)帶來資源重新調(diào)配。因此，在對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行模擬運(yùn)行的時(shí)候，還要看到對相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機(jī)構(gòu)拆分對設(shè)備集中使用的 效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分等。最關(guān)鍵的是要考量現(xiàn)有的人員能力是否足以支撐新的組織結(jié)構(gòu)，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設(shè)計(jì)再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實(shí)施。

第二篇：麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

1）文化是組織的無形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開展業(yè)務(wù)、如何對待員工、應(yīng)該獎(jiǎng)賞哪些行為及如何解決沖突等問題的規(guī)范和價(jià)值觀；

（2）What（什么）

產(chǎn)生沖突的主要問題是什么？該問題是否值得解決？如果問題沒有得到解決將會(huì)帶來什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問題對于解決其它問題而言有多重要？它對于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

（3）When（何時(shí)）

這一問題需要何時(shí)予以解決？是今天，明天，還是后天？該問題是否會(huì)因?yàn)槟承┤蝿?wù)得以完成而在若干天后自行消失？從長遠(yuǎn)看，該問題是否如此重要，如果不解決它，是否會(huì)對某些利益團(tuán)體或負(fù)責(zé)該問題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

（4）Why（為什么）

為什么沒有達(dá)到預(yù)想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

（5）How（怎么樣）

成功的可能性有多大？是否值得投入時(shí)間和金錢？

通過回答上述問題，銀行業(yè)的許多定時(shí)得都認(rèn)定，所涉及的問題需要他們投入盡可能多的時(shí)間。問題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來使高層管理人員和一般員工充分認(rèn)識干擾他們問題的緊迫性，只有這樣才會(huì)有成功的機(jī)會(huì)。這樣認(rèn)識自然會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計(jì)劃中來。

有些銀行專門聘請了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來推動(dòng)變革的過程。

在許多銀行中，高級管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問人員在內(nèi)部委員會(huì)仔細(xì)商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何按照要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需的變革等問題。

文化是許多銀行中變革的一個(gè)最大阻礙力量。因?yàn)閱T工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退對他們來說是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習(xí)慣于以資歷和工作時(shí)間計(jì)付報(bào)酬，或者實(shí)行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營業(yè)和銀行盈利的貢獻(xiàn)來計(jì)付報(bào)酬。

總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設(shè)法讓他自己這個(gè)部門中的員工，了解他們應(yīng)該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個(gè)成員身份開展工作。

第三篇：中國電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國電信組織結(jié)構(gòu)分析

中國電信中國電信作為企業(yè)簡稱通常意義上是指中國電信集團(tuán)公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商。歷史發(fā)展

中國電信的前身應(yīng)當(dāng)是中華人民共和國成立后建立的郵電部，實(shí)行郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。

到了20世紀(jì)90年代，中國電信的經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應(yīng)電信業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的需要，同時(shí)中國電信獨(dú)家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯(lián)合通信有限公司（中國聯(lián)通）作為中國電信的競爭者的形式出現(xiàn)了，中國大陸的電信市場首次出現(xiàn)了兩家運(yùn)營商的局面。但是這并沒有改變中國電信的壟斷狀況，因?yàn)橹袊娦旁趨⑴c競爭的同時(shí)也是整個(gè)市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運(yùn)動(dòng)員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（中國網(wǎng)通）、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動(dòng)業(yè)務(wù)也于1999年被剝離，另行成立了中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司（中國移動(dòng)）。2000年，中國電信結(jié)束了郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。5月17日，中國電信集團(tuán)公司作為一家完全的電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產(chǎn)業(yè)部負(fù)責(zé)，郵政業(yè)務(wù)則由郵政總局經(jīng)營。

2001年，為進(jìn)一步打破電信業(yè)的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區(qū)的省電信公司成立了新的中國電信集團(tuán)公司，是南方地區(qū)的主導(dǎo)電信運(yùn)營商。而北方10省區(qū)的電信公司則與原中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司共同成立了中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。

2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會(huì)選舉了周德強(qiáng)為董事長兼總經(jīng)理及首席執(zhí)行官，常小兵為副總經(jīng)理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所掛牌交易。下屬機(jī)構(gòu)

中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所上市。

31個(gè)省級電信公司：其中20個(gè)省區(qū)市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司

中國電信（美國）有限公司：于2002年11月在美國華盛頓正式開業(yè)。中國電信（美國）公司是中國電信集團(tuán)的全資子公司，獲得美國聯(lián)邦通信委員會(huì)批準(zhǔn)為美國企業(yè)提供中美間國際電話、專線、數(shù)據(jù)、電視傳送和商用業(yè)務(wù)。

中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務(wù)股份有限公司 中國電信系統(tǒng)集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經(jīng)營范圍

中國電信在中華人民共和國大陸范圍內(nèi)經(jīng)營除移動(dòng)通信業(yè)務(wù)以外的各類基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)、增值電信業(yè)務(wù)。包括：

一、語音通信業(yè)務(wù) 包括固定電話本地通話、國內(nèi)長途通話、港澳臺通話、國際通話、IP通話。

二、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù) 包括各類專線、主機(jī)出租等。

三、網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù) 包括寬帶上網(wǎng)、窄帶上網(wǎng)、ICP服務(wù)等。

四、信息服務(wù) 中國電信原先的114查號服務(wù)在轉(zhuǎn)型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖可以得出這樣的信息：中國移動(dòng)是一家國資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運(yùn)營的通信運(yùn)營商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場、運(yùn)營支撐、計(jì)劃建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個(gè)子公司執(zhí)行之。各個(gè)子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開具體的運(yùn)營工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。產(chǎn)業(yè)層面的運(yùn)營結(jié)構(gòu)：

根據(jù)09年暑假在鹽城電信的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)得出，中國電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國電信2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個(gè)人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。

我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機(jī)制，這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門的統(tǒng)一。我們相信這樣的機(jī)制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價(jià)是效率降低。與中國移動(dòng)精簡的結(jié)構(gòu)，總部高效的管理及子公司層面執(zhí)行的靈活性相比顯然略遜一點(diǎn)，但這并不意味著中國電信沒有發(fā)展的動(dòng)力。

我認(rèn)為中國前后端型的組織結(jié)構(gòu)在全業(yè)務(wù)運(yùn)營環(huán)境中將具有突出優(yōu)勢，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)將能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動(dòng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營牌照后，3G時(shí)代的到來，給了中國電信一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，中國電信利用它在全業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰(zhàn)。

第四篇：問題背后的問題

《問題背后的問題》讀后感

讀完這本文字不多的《問題背后的問題》，還真的學(xué)到了不少做人的道理，尤其在現(xiàn)在大家壓力較大，工作負(fù)荷又較重的現(xiàn)在，收益非淺。

一種健全的心態(tài)比一百種智慧更有力量

有時(shí)自己因?yàn)楣ぷ髅β担臒┮鈦y，缺乏耐心，回到家中又將這種心態(tài)傳感給家人，事后自己也意識到不該這樣，為何不能改變自己的心態(tài)？下班了還有許多事情沒有做完，不就比別人晚下班幾個(gè)小時(shí)嗎？慢慢干，總能干好的。時(shí)間長了，自然也就不心煩了。良好的心態(tài)是一切工作的基礎(chǔ)。認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度是處理一切事務(wù)的基礎(chǔ)。與其被動(dòng)地接受事物還不如主動(dòng)地改變自己。

認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度是處理一切事務(wù)的基礎(chǔ)

當(dāng)我們服從，接受一個(gè)任務(wù)時(shí)；如果我們沒有責(zé)任心，不認(rèn)真做事，則不可能將事情做好；前不久醫(yī)院要求科室制定HSE臺帳，本想簡單整理一下即可，沒有想到初審沒有合格，這不又花了幾天的時(shí)間認(rèn)真整理、組織、匯編，終于符合要求了。沒有高度的責(zé)任感，問題就得不到滿意的解決。所以文中所說“提高個(gè)人責(zé)任意識，是解決所有問題的核心”是經(jīng)典名言。

缺乏責(zé)任感的人，將無法在市場中獲勝

在人生的旅途上，為什么有的人能不斷地進(jìn)步，有的人則不進(jìn)反退？原因是他不能接受。就像學(xué)生讀書一樣，有的人容易進(jìn)步，因?yàn)樗芙邮埽挥械娜瞬粫?huì)進(jìn)步，因?yàn)樗恢痹谂啪堋Ｎ覀冊趯W(xué)習(xí)的過程中要能受教，受教就是把東西吸收到我心中，然后消化成為自己的思想。工作中時(shí)不時(shí)的有“不是我的責(zé)任”“不管我的事”“這個(gè)事情不該歸我管”“這個(gè)責(zé)任不應(yīng)該有我一個(gè)人承擔(dān)”“科室沒有明確的規(guī)定，干嘛只考核我一個(gè)人”……….這樣的抱怨的事情實(shí)在是太多了，這也是暴露出我們今天所面對的問題是實(shí)實(shí)在在存在的，歸根到底是缺乏個(gè)人的責(zé)任感。責(zé)任心可以養(yǎng)德，責(zé)任心更可以樹德。責(zé)任心一旦成為一種群體行為，形成氣候，其含義就不僅僅是責(zé)任二字本身，它會(huì)形成一種社會(huì)精神。責(zé)任心代表的是理性，是積極的精神。為自己說的每一句話每一件事都要負(fù)起責(zé)任來，學(xué)會(huì)去承擔(dān)身邊的一切事情，遇到事情不要推卸，不要總是找借口為自己開脫，這一切行為是最主要的。所以為何不能說“對不起，我會(huì)及時(shí)整改的”“這種錯(cuò)誤下次不會(huì)在犯”“這都是我的責(zé)任，我應(yīng)該接收接受處罰”，幫助別人就等于幫助了自己，一個(gè)人之所以有雙手，就是左手要幫右手，學(xué)會(huì)做一個(gè)有責(zé)任感的人，生活將更充實(shí)、更加愉悅。

中醫(yī)腫瘤科：王英

2010年12月18日

第五篇：問題背后的問題

《問題背后的問題》讀后感

在仔細(xì)看完P(guān)PT以后，有很多想法在腦袋里轉(zhuǎn)圈，也有一些東西沉淀在腦海里，忽然間記起前國足主教練米盧的那句話----“Attitude is everything”.“為什么會(huì)這樣？”與“我能做什么？”，這是我們工作中遇到問題之后常會(huì)出現(xiàn)的兩種心態(tài)。從表面上看，這兩種反應(yīng)都是自然而發(fā)的，符合常情，然而往深處去想想，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩種想法代表兩種截然不同的工作和生活態(tài)度。而《問題背后的問題》讓我明白了“提高個(gè)人責(zé)任意識，是解決所有問題的核心。”

俗話說“眾人拾柴火焰高”“眾人同心，其利段金”的說法，可見集體的力量之大。而我們在工作中經(jīng)常會(huì)有那些負(fù)責(zé)拾柴的總是想著拾柴的辛苦，就如我們的備料員/維修員，而看火的人又不斷抱怨看火的無聊，就如我們的support team，那請問這把火還能燒的那么旺嗎？是的，集體的力量是由我們一個(gè)個(gè)的人組成的，如果我們失去了主觀能動(dòng)性，那集體的力量還會(huì)大嗎？為什么一個(gè)和尚，二個(gè)和尚都有水喝，三個(gè)和尚沒水喝呢？如果我們個(gè)個(gè)“和尚”都是有責(zé)任心，懂得主動(dòng)做事的和尚，“水源”自然是用之不竭的。

對于像我們這樣一個(gè)大集體，是由很多“和尚”組成的：“PQC”“維修”“物料”“SUPPORT TEAM”“W/O”“主線”等等。如果我們每個(gè)“和尚”把全部的力氣用在對付別人身上，從不用“想辦法對付自己”這種方法，那么問題總是永無止境。如果我們每個(gè)“和尚”換個(gè)角度，把力氣用在對付自己的缺點(diǎn)上，用在自我提升，那么所有的問題都不是問題，那么我們你每個(gè)“和尚”都有水喝了。這就是PPT中的“不改變他人，先改變自己，進(jìn)而改變現(xiàn)狀”的體現(xiàn)所在。

在我們現(xiàn)實(shí)工作中，有關(guān)于后段報(bào)廢問題，報(bào)廢問題發(fā)生后，做為PQC的干部應(yīng)該從自身出發(fā)，從制程上去檢討，從作業(yè)員的作業(yè)手法去挖掘，看看哪些地方會(huì)造成報(bào)廢。而不是去主線爭吵，抱怨，對抗，這樣報(bào)廢會(huì)減少嗎？顯然是不會(huì)的；而做為主線的干部，應(yīng)該從前段的制程去找哪些會(huì)造成報(bào)廢。這樣問題才會(huì)得到解決。大家要意識到“我們?nèi)凇巴粋€(gè)”團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)整體。其中一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)了，是影響到集體。

讀了PPT后，我個(gè)人認(rèn)為凡是在于“態(tài)度“當(dāng)一個(gè)人的態(tài)度出現(xiàn)問題，哪怕他再杰出，那他都不會(huì)為集體創(chuàng)造效益的，態(tài)度擺正，可以說“成功者為成功找方法”而態(tài)度不端正，那就是“失敗者為失敗找理由”。

08050431 林樂析