第一篇：執行力就是競爭力 檢查力決定執行力[范文]

執行力就是競爭力 檢查力決定執行力

執行力就是競爭力檢查力決定執行力

對企業內部執行PDCA看板管理的反思

所謂“執行力”，簡單地講就是具體執行并完成某項任務或工作目標的能力，可以說，我們個人、企業組織都有其特定的執行力，在達成目標過程中都需要對影響最終目標實現的諸多因素進行規范、控制與整合等管理手段的實施，從而保證執行的效果。

執行力的重要性不言而喻，“三分戰略，七分執行”，這正好說明了“執行力”決定企業成敗，因為方向重要，執行更重要，戰略上的成功并不等于企業的成功，可能你會復制、借鑒或模訪別人的戰略，但你不能擁有和別人同樣成功的執行力。這也就是為什么相同的戰略卻產生了截然相反的執行結果。由此可見執行力真正體現出了企業的核心競爭力，而一個企業的核心競爭力是其它企業不可輕易模訪的。所以執行力成了戰勝競爭對手的關鍵。本報上一期《管理重在執行，要在到位》一文已對如何理解“執行”作了較全面的闡述，這里不再贅述。本文想就企業執行PDCA看板管理，特別是關于“C”與“D”試作進一步探討。很多企業為什么“PDCA”執行起來那么難？為什么總收不到明顯的效果？歸根到底就是還有很多管理者對“PDCA”管理還沒有吃透，在這里需要強調：事前計劃（“P”），事中控制（“D”），事后檢查（“C”），事完評價（“A”），“P、D、C、A”彼此要產生互動和循環，特別是“C”，是我們很多干部和員工在日常工作中經常會忽視的，一是個人自己的“PDCA”尚未檢查到位或根本沒檢查，問題百出，二是作為檢查者面臨同樣的問題，檢查不到位，也問題百出，可以毫不夸張地說，我們有些管理者是做得越多，錯得越多！因為實際工作表明：某一時間段檢查做得好一點，出錯機率就少一點，而另一時間段檢查做得差一點，出錯機率就多一點。可見這個“C”沒有很好地制約“D”，當然就談不上“A"（改進或提升）了，由此再一次“PDCA”循環也無濟于事，因為問題依舊沒有解決，依然要發生，久而久之形成惡性循環，無異于額外工作負擔，也無益于企業的發展。

望企業管理者要在今后檢查執行PDCA時，要做到“認真”、“深入”、“細致”、“落實”，領導干部要率先深入生產一線、深入市場終端、抓好細節管理，真正做到防患于未然。推動管理水平的提升，促進企業效益的提高。

第二篇：執行力決定競爭力

執行力決定競爭力

俗話說，“三分戰略，七分執行”。一支隊伍的競爭力，最終是由執行力決定的；一個干部的競爭優勢，往往在于是否具備做好事情的執行力。當前，省委、省政府對粵東地區改革發展的思路、政策、措施已經明確，汕頭如何加快打造區域中心城市實現五年大變化？至關重要的一條，在于各級領導班子和干部隊伍能否增強解決問題的執行力。

執行力，指的是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力。我們經常在現實工作中看到，有些政策法規的出臺十分及時，也具有較強的可操作性，但執行的結果卻與預定目標相去甚遠。為什么？原因就在于一些干部缺乏執行力，導致科學的決策目標與管理目標無法落到實處，不能讓公眾受益。而執行力的缺失，就在于有的干部陽奉陰違，“說一套做一套”，在部門和個人利益上兜圈子，于己有利就執行，于己無利則任意變通；有的干部作風浮躁，逃避困難和責任，布臵多落實少，一些任務久拖不決，只會“用會議落實會議，用文件落實文件”；有的干部對有關政策僵化理解，思維滯后，政策尺度把握不準，使執行不能與實際情況相適應。干部隊伍諸如此類的不良作風，嚴重影響了政府公信力和執行力。

增強執行力，必須統一思想，依靠制度。重結果應重執行，重執行更應重思想行動的統一。每一個目標執行前，從決策者到基層干部，都要明確重點，做到“萬斤重擔大家挑，人人身上有

指標”。執行的關鍵是決心和認真，只有下定決心、認真做事，執行力才能被激發。

增強執行力，必須強化進程，注重監督。執行絕不允許議而不決，光說不干，流于“口號管理”。策略、遠景要落實到具體計劃上，要對戰略列出目標進程安排表，做到有計劃、有步驟、有依據、有重點地逐步落實執行，并結合進展實際科學地訂立業績獎罰標準，嚴格推行綜合性的績效考核。只有注重細節跟進、思想傳遞、團隊建設、整體協調，方能形成一種目標明確、簡潔實效、監督有力的執行文化。

增強執行力，必須創新方法，狠抓落實。的確，我們很多時候不僅需要思路和想法，更需要把思路和想法變成現實的執行力。過去的三年，汕頭已打下堅實基礎，在“五年大變化”的征途上，要將一些目標任務進行指標量化，層層分解，責任到人，確保有關指標的順利實現。

“利劍出鞘，號角吹響”。加快打造區域中心城市，汕頭的干部隊伍要以對事業高度負責的態度，形成齊心協力爭上游、眾志成城攀高峰的局面。我們堅信，隨著全市上下進一步強化執行力、提升核心競爭力，實現五年大變化指日可待。

第三篇：執行力就是競爭力

執行力就是競爭力

執行力的大小，決定于責任性的強弱。一個責任心強的人，往往在工作中能夠勇于負責，自動自發，不逃避，不推脫，進而成就超凡的業績。這樣的人，也更容易得到老板的認可和青睞，能在發展中順風而上。

自動自發，是一種集勤奮、敬業、忠誠于一體的自主能動精神，是真正有效的執行。一旦擁有了這種精神，即使沒人要求，沒人強迫，也會非常自覺，十分出色地完成工作。

要自動自發，就必須責任到位。一個沒有責任心的人，注定做不出成績。只有責任到位了，才能自動自發，超越自我，創造非凡。

自動自發，就是在責任面前不逃避，不管大事小情，都盡心盡責，時刻一公司目標為己任，一公司利益為中心；在責任面前無借口，只要遇到問題，就勇敢承擔，不以任何理由進行推脫；在責任面前忠誠，無論何種境遇，都能付諸全部的精力和智慧。

對工作負責就是對自己負責。責任感和執行力強的員工，往往能夠做好每個環節的工作。不論遇到什么樣的困難，都要想辦法去克服，不找任何借口。如果責任不到位，執行不到位，再完美的策略和計劃都將付諸東流。

成功和機遇不可求。如果你總是抱怨工作，又不能勤奮主動，那你只能止步不前。如果你能自動自發、腳踏實地、敢于承擔，幸運之神自會垂青與你。

第四篇：執行力就是服從力

執行力就是服從力

6S管理在山東公司已經推行了一年半，但不少加油站依然無法理解6S，依然無法做好6S管理。究其原因，筆者在跟一位朋友的溝通中才得到了釋然。雖然山東公司很早就對6S管理的標準和要求做了統一，制作了檢查評分表，還制作了圖文并茂的手冊。但他在檢查他們公司的幾座加油站時發現每個加油站竟然還有自己的一個標準，每個站經理都振振有詞的說山東公司下發的標準不合理，不符合他們站實際情況，所以在推行各自加油站6S管理時對山東公司的標準均自行進行了修改。

是啊，如果每個加油站經理都按照自己的理解再加上自己的一些花樣進行6S打造的話，那必然是一個站一個樣。誠然，山東公司下發的標準可能沒有考慮到一些特殊加油站的特殊情況，但細分起來，其實每個加油站都有每個加油站的特點，如果每個加油站都各自發揮的話，那就不可能有統一的形象，統一的管理要求，統一的企業文化。當然筆者認為6S管理絕不是不讓員工創新，反而6S管理推行好了后會激發員工的創新意識。但在6S打造的初期，在大家還未完全理解6S管理理念，還不能靈活運用6S管理方法時，按照山東公司下發的統一標準去堅決的執行在筆者看來是6S打造過程中特別重要的一個環節。在山東公司推行機關、庫站6S的過程中為什么棗莊公司能夠更好的理解6S管理理念，能夠打造出讓員工自豪，讓顧客滿意的加油站現場，筆者認為棗莊公司全體員工的執行力在其中發揮了舉足輕重的作用。什么是執行力？筆者認為執行力首先是服從力。為什么軍人都一種特別的氣質讓人敬畏，為什么軍人的執行力強，就在于軍人對命令的絕對服從的理念，就在于軍令如山的服從意識。

第五篇：領導力決定執行力

也談領導力決定執行力

世界組織行為學大師、領導力大師保羅?赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題，這里的領導力是指企業領導層做為“伯樂”對“千里馬”的選拔能力、企業的規劃能力、方案的策劃能力、決策能力、考核執行能力。

有力的執行有時比好方案還重要，營銷真正的競爭力就是方法正確后有高效的執行力。沒有一支優秀的團隊，沒有高效的執行力，將是企業最大的營銷成本，近年來，“執行力”的重要性被越來越多的企業所重視，執行力也成為眾多管理類書刊和管理界權威人士所熱門的研究課題，而“執行力不強”是許多企業面臨的共性難題，能否提高執行力成為決定企業經營成敗的重要因素之一。

但我們大部分企業領導總把“執行力不強”的原因歸結為是管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高、缺乏自動自發意識、工作沒有激情、工作沒有責任心等原因。因此，大部分企業把造成執行力差的原因簡單地歸結為是員工單一方面責任。的確，執行力因人而易，不同的員工做同樣的工作，其結果往往是不同的，所以許多專業培訓機構對執行力的培訓更多的是針對員工，針對勵志方面，用的是唯心論，通過大幅度的宣揚“自動自發”、“無條件執行”、通過培訓課上大聲吶喊“我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到”，“太棒了，這么大的困難居然落到我頭上”，期望以此來達到提高執行力的目的，但事實并非如此，影響員工執行力的因素很多，排除其他客觀因素，員工主觀意識的確在很大程度上影響到執行力，但其實并非僅僅如此，本文我們拋除員工主觀方面因素，僅從其他客觀的因素之一的領導力來分析執行力問題。

我們從“游戲規則的制定能力和游戲規則的執行能力”等兩方面來闡述領導力決定執行力。

提高執行力首先要提高游戲規則的制訂能力，這里的“游戲規則”是指企業完善的規章制度和優秀的策劃方案，企業的良性經營要靠完善的規章制度來保障，但如何建立完善的規章制度，是企業領導力的體現，我們試想，如果一個企業連完善的規章制度都沒有，談何員工的執行力？我們一再強調是完善的規章制度，既然是完善的規章制度那么就要考慮到制度的可執行性。

優秀的策劃方案要依靠很強的執行力來實現，否則，再好的方案也都將是可望而不可及，但同時，再優秀的策劃方案，如果沒有可執行性，那么這樣的方案從策劃開始就注定其會失敗，因為方案本身可執行性不強，方案中的目標、過程、考核都是企業領導者個人純理想化意志的體現，是一個純理論性方案，沒有結合市場狀況、沒有結合企業自身現狀、沒有結合員工的實際情況來設計。再則，我們許多企業編制目標時，沒有做市場的前景分析、沒有做競品分析、沒有結合企業自身現狀，沒有做應急預案，甚至沒有開會討論，僅憑領導層拍腦袋拍出來的，這種目標如空中樓閣，可望而不可求，最終的結果只能是在總結時將目標的落空歸結為員工執行力不強。

其次，要想讓員工有很強的執行力，領導者首先要有很強的考核執行力，要做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”，然而，在許多企業，可能做到了有法可依，但無法做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”。

規章制度原本是對事不對人，但在許多企業卻正好相反，規章制度是對人不對事，在執行考核時總允許存在許多特例，考核時總是對人不對事，這種因對人不對事的處理方法所造成的特例，其實是在縱容那些執行力差的員工，在鼓勵他們去為業績差找理由，找借口，我們試想，如果能為失敗找借口總是有許多借口的，如果能為不成功找理由那也總是有一堆理由，這種對人不對事的處理方式只會打擊那些執行力強的員工。

從管理角度出發，企業所制定的規章制度是對全局負責，是面上的問題，而不是點上的問題，如果考慮到所有點上的問題，那么，這樣的規章制度等于沒有制訂，因為任何管理文件按理應該是在保證公司良性經營、在保護大多數人利益、同時在影響到一小部分人利益的前提下制訂的，所以，作為企業管理層的領導們，應該對全局負責，而不是對個體負責，不能因為個案而將企業的管理制度推翻，更不能因為個案而影響全局。

比如，某企業為了完成某月的銷售目標，策劃了一個對全國各分公司競賽的方案，對當月能完成任務且排名前5名的分公司給予分公司總經理獎勵5000元，對于不能完成銷售任務且排名在倒數前5名的分公司給予全國通報批評并給予分公司總經理處罰3000元。我們以這個方案為例來分析，首先，該企業要考慮任務制訂的合理性以及被處罰人員的承受能力，所以，在下達任務前，首先要對下達的任務進行可行性分析，要根據去年同期的銷售數量、今年自身品牌銷售累計增長率、行業平均增長率、企業自身產品供應情況、預期目標等多項數據進行分析歸納，最后制定出目標任務，同時要考慮處罰金額在分公司總經理當月平均工資中的比例，充分考慮其承受能力。其次，該企業在競賽活動結束后要嚴格按方案進行獎懲，不能因為某分公司說客戶生病住院沒時間辦貨款、也不能因為雨水多生意不好等等理由而允許有特例產生，因為只要有第一個特例就有第二個、第三個??.最后該方案的考核就無法執行。并且有了第一次特例，以后的制度方案剛出臺，員工還沒去努力，沒去想辦法，就有人會第一時間為不能完成任務找好了理由，因為，反正到時候有特例，所以這種員工執行力弱是企業領導者自身執行力弱造成的。

縱上所述，要提高員工的執行力首先從提高領導層的方案策劃能力以及考核的執行能力開始，從提高領導力開始。